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SIMCO: La Business Intelligence per lo sviluppo di politiche competitive
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SIMCO: La Business Intelligence per lo sviluppo di politiche competitive

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Lo scorso 9 febbraio, SIMCO ha organizzato un evento dedicato ad un nuovo approccio ai cruscotti aziendali. …

Lo scorso 9 febbraio, SIMCO ha organizzato un evento dedicato ad un nuovo approccio ai cruscotti aziendali.
L'intervento di Marco Cernuschi, responsabile dei progetti di Business Intelligence di SIMCO, pone l'attenzione sui tradizionali sistemi di reportistica che denunciano importanti carenze. Il nuovo modello di reporting deve essere in grado di fornire una base solida e condivisa per la valutazione delle prestazioni (quelle aziendali, quelle dei manager e quelle dei fornitori o outsourcer), una serie ampia di KPI (non solo monetari ma anche quelli legati agli intangibile asset), di assicurare la giusta tempestività e frequenza delle informazioni e di avere una forma comunicativa chiara e comprensibile.
La Business Intelligence é una risposta a queste nuove esigenze. La potenzialità di questi strumenti é molto elevata, purtroppo in molti casi vengono decisamente sotto utilizzati soprattutto a seguito di un approccio meramente informatico. E' necessario che l'implementazione di un sistema Business Intelligence sia supportata da una serie di competenze che da un lato conoscano le caratteristiche e le potenzialità di un prodotto di Business Intelligence ma che dall'altro sappiano individuare e impostare le giuste necessità di controllo che interessano le varie aree/funzioni aziendali.
Su questa base si delinea la soluzione di SIMCO KPM Enterprise che vuol essere una sintesi tra le competenze tipiche della consulenza di direzione e di analisi dei processi supportate da moderni strumenti software di Business Intelligence.
Nella sezione download potrete scaricare gli atti del workshop "La Business Intelligence per lo sviluppo delle politiche competitive" e, comunque, per qualsiasi approfondimento su questi argomenti potete mandare una mail a Marco Cernuschi o contattarci allo 02 39325605.

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  • 1. Workshop LA BUSINESS INTELLIGENCE PER LO SVILUPPO DELLE POLITICHE COMPETITIVE KPM Enterprise: un approccio nuovo alla business intelligencePer informazioni:SIMCO SrlMarco Cernuschi Relatore: Marco CernuschiVia Durando 38 MilanoTel. 0239325605 – Fax 0239325600E-mail m.cernuschi@simcoconsulting.itwww.simcoconsulting.it KPM La Business Intelligence per lo sviluppo delle politiche competitive ENTERPRISE
  • 2. Il percorso del WorkshopNUOVO SCENARIO IDEE, OPPORTUNITA’ NUOVO SCENARIO IDEE, OPPORTUNITA’ GLI OBIETTIVI DELLA … E PERPLESSITA’ GLI OBIETTIVI DELLA … E PERPLESSITA’ MISURAZIONENUOVO REPORTING INTORNO ALLA BI MISURAZIONE NUOVO REPORTING INTORNO ALLA BIL’INTERPRETAZIONE IL DATA L’APPROCCIO L’INTERPRETAZIONE IL DATA L’APPROCCIO DEL CRUSCOTTO E WAREHOUSE CONSULENZIALE: DEL CRUSCOTTO E WAREHOUSE CONSULENZIALE: IL MIGLIORAMENTO E L’INDIVIDUAZIONE DEI IL MIGLIORAMENTO E L’INDIVIDUAZIONE DEI CONTINUO L’ETL KPI CONTINUO L’ETL KPIUN CASO AZIENDALE DIBATTITO UN CASO AZIENDALE DIBATTITO KPM La Business Intelligence per lo sviluppo delle politiche competitive ENTERPRISE
  • 3. Come si prendono le decisioni in azienda? “75% dei manager prendono decisioni basandosi su informazioni incomplete e non aggiornate” (CFO Magazine) “Mediamente un’azienda spende 120 gg/uomo all’anno in pianificazione e budgetting per ogni 50 milioni di euro di fatturato” (Hackett Group) “Le aziende utilizzano mediamente il 7% delle informazioni che possiedono al fine di informare solo il 5% del personale.” (Gartner Group ) LE CONSEGUENZE ... INEFFICIENZE AUMENTO DEI COSTI MANAGEMENT NON ABBASTANZA INFORMATO OPPORTUNITÀ PERSE … PERDITA DI COMPETITIVITÀ!! KPM La Business Intelligence per lo sviluppo delle politiche competitive ENTERPRISE
  • 4. L’evoluzione del contesto competitivo Dimensioni del Prevalenza sul Concorrenza Fattore Fattore scarso Risorse Umane mercato mercato della basata su abbondante Prima Rivoluzione Scarsa Know-How Locale Nazionale Offerta Tecnologia Manodopera industriale concorrenza artigianaleSeconda Rivoluzione Nazionale Energia Materie Elevata Offerta Costi Capitali industriale Multinazionale prime specializzazione Risorse UmaneCompetizione globale Mondiale Domanda Qualità Tecnologia Empowerment qualificate Ruolo della Stile manodopera non Pianificazione Controllo Flessibilità Innovazione manageriale qualificata Diretto ed Notevole (prodotti Modesta Prima Rivoluzione Semplice efficace Importante Autoritario semi-artigianali piccoli garantita dalla industriale (ambiente statico) (poche lotti creatività variabili) Modesta OrganizzazioSeconda Rivoluzione Scarsa (prodotti di guidata dalla Importante ne gerarchica Finanziaria Costi e ricavi industriale serie, grossi lotti) riduzione dei per funzioni costi Processi e Complessa Costi, tempo, Elevata relazioni Elevata (prodotti conCompetizione globale Quasi inesistente (ambiente qualità, guidata dal cliente/fornito rapido ciclo di vita) dinamico) innovazione… mercato re KPM La Business Intelligence per lo sviluppo delle politiche competitive ENTERPRISE
  • 5. La metafora del buon marinaioUn buon marinaio ha in se tutte le doti per esserun buon manager:•sa dove andare e quando deve arrivare•sa prevedere le situazioni del vento e del mare•conosce il comportamento della sua barca e del suoequipaggio•sa calcolare opportunamente la rotta, i tempi e le modalità di percorrenza•sa come e dove informarsi su quanto troverà lungo il tragitto (correnti, secche, rocceaffioranti, caratteristiche e distanze dei porti)•la sua barca possiede molti strumenti che lo aiutano nella navigazione (strumenti per laposizione, la direzione, la velocità), sa predisporli e utilizzarli correttamente KPM La Business Intelligence per lo sviluppo delle politiche competitive ENTERPRISE
  • 6. E… se fossimo in regata?Il governo dell’imbarcazione diventa poi ancorapiù complesso se si tratta di una regata.IN QUESTO CASO UNA NAVIGAZIONEPERFETTA FINO AL TRAGUARDO NON SARÀCOMUNQUE UN SUCCESSO SE QUALCUNOSARÀ ARRIVATO PRIMA.Il buon marinaio come si comporterà?•Dovrà migliorare continuamente le caratteristiche dell’equipaggio e dell’imbarcazionein modo che le loro prestazioni siano tra le migliori in assoluto•Dovrà conoscere i punti di forza e di debolezza della sua barca e degli avversari•Dovrà stabilire una condotta di regata flessibile e vincente QUINDI DOVRA’ UTILIZZARE AL MEGLIO TUTTI GLI STRUMENTI CHE HA A DISPOSIZIONE PER IL GOVERNO DELL’IMBARCAZIONE KPM La Business Intelligence per lo sviluppo delle politiche competitive ENTERPRISE
  • 7. Il sistema di reporting tradizionaleQuasi in ogni settore, salvo poche “Isole felici”, di stabile non è rimasto più nulla, eppurenella maggioranza dei casi si continuano a progettare e realizzare sistemi di controllo digestione e di reporting improntati alla stabilità:•Processi di reporting replicati periodicamente (cioè stabilmente);•Strutture di report predefinite (cioè stabili) che ogni mese ripetitivamente (cioè stabilmente)evidenziano gli stessi fenomeni indipendentemente dalla rilevanza che essi assumono neltempo;•Modelli e processi di forecasting e di budget finalizzati a proiettare (come se fossero stabili)costi e ricavi attualiQuesta incoerenza è da superare perché spesso attiva, nei responsabili delle aziende,l’idea che reportistica e controllo di gestione siano divenuti inutili. KPM La Business Intelligence per lo sviluppo delle politiche competitive ENTERPRISE
  • 8. Il sistema di reporting tradizionaleIl modello tradizionale del controllo di gestione si basa sulla fissazione di obiettivigenerali di reddito o di redditività (es: ROI, ROE) e la loro scomposizione in sub-obiettivieconomici assegnati ai vari centri di responsabilità (centri di costo, di ricavo e di profitto),riflettendo quella che è la struttura organizzativa dell’azienda.Il modello tradizionale ha goduto e gode di una notevole diffusione, visti anche i pregi chelo caratterizzano:•utilizzo di un unico parametro•legame diretto ed immediato con il profitto•informazioni di base facilmente reperibili nei sistemi contabili di base KPM La Business Intelligence per lo sviluppo delle politiche competitive ENTERPRISE
  • 9. Inefficienze del sistema di reporting tradizionaleIl sistema di reporting tradizionale presenta alcuni limiti che nell’attuale scenariocompetitivo diventeranno sempre più rilevanti:•LA STABILITA’ ormai ogni settore economico è attraversato da forti turbolenze:innovazioni tecnologiche (IPod), nuovi player (nella telefonia Skype), cambiamenti degliscenari politici (Legge Bersani sui Farmaci)•L’INCAPACITÀ DI SINTETIZZARE I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO come la qualità, illivello di servizio, il grado di innovazione, il time to market, l’immagine, apporto delle RisorseUmane alla competitività aziendale, un carattere eccessivamente contabile delleinformazioni che pone un focus quasi esclusivo sui risultati economico-finanziari•L’ENFASI ECCESSIVA SUL BREVE PERIODO che non permette di accrescere lacapacità dell’azienda di analisi interpretativa e quindi di apprendimento sui fenomeni attualiche possono influenzare le performance future•LA GESTIONE SETTORIALE trascurando così le numerose interazioni che legano tre lorole varie unità organizzative non riuscendo a gestire così l’azienda per processi•UN SISTEMA “A CONSUNTIVO” E SOLO PER POCHE PERSONE che comportavalutazioni incomplete, tardive e ormai inutili KPM La Business Intelligence per lo sviluppo delle politiche competitive ENTERPRISE
  • 10. Il nuove evoluzioni del concetto di reporting COME SI FUNZIONALITA DEI COSA SI UTILIZZO DEI ESERCITA IL SISTEMI DI CHI ESEGUE I REPORTING CONTROLLA DATI ESTRATTI CONTROLLO SUPPORTO SISTEMA DI Reporting impostato Esprti informatici raccolgono le Risultati economico Redigere un CONTROLLO Modello contabile direttamente sui esigenze e le trasformano in finanziari BilancioTRADIZIONALE sistemi transazionali linguaggio di programmazione Risultati economico I responsabili aziendali hanno la Modello di controllo Quantificare i Accentramento dei SISTEMA DI finanziari + possibilità di multidimensionale fenomeni e dati e costruzione delCONTROLLO PER Performance costruire/modificare i report ed esecuzione di stabilire le Enterprise Data PROCESSI operative non senza la necessità di essere processi strutturati cause/effetto Warehouse monetarie degli informatici Sviluppo del EDW Utenti esperti che Modelli di analisi SISTEMA DI Specifici fenomeni, Anticipare il verso la cstruzione di principalmente sono esperti di specifici e attività diCONTROLLO PER eventi, iniziative e fenomeno, Data Mart specifici processi di business ma che problem solving FENOMENI azioni valutare le azioni (Azioni di Data hanno alcune competenze destrutturate Mining) informatiche“...Il vero problema in questo nostro mondo non sta nel fatto che esso sia irragionevole né che esso sia,al contrario, ragionevole. Il più comune tipo di problema nasce per il fatto che il mondo è quasiragionevole, ma non abbastanza. La vita non è illogica; eppure è una trappola per i logici. Essa apparepiù matematica e regolare di quanto non sia in realtà; la sua esattezza è ovvia, ma la sua inesattezza ènascosta...” (Chesterton) KPM La Business Intelligence per lo sviluppo delle politiche competitive ENTERPRISE
  • 11. Frequenza e tempestività del reportingRiguardo alla frequenza occorre dire che si vanno affermando strumenti, come KPMEnterprise, che permettono una sorta di aperiodicità del reporting (pull reporting o adhoc reporting).Per quanto riguarda la periodicità dei tradizionali report questa deve essere funzionaleal “ritmo” con cui si prendono le decisioni: in generale maggiore è il livello diresponsabilità tanto minore deve essere la frequenza.Nel caso dell’alta direzione può essere sufficiente una elaborazione mensile, mentre per unresponsabile operativo si può aver bisogno di report con frequenza settimanale o addiritturagiornaliera. La frequenza dei report dipende anche dalla criticità dell’area monitorata e dal“costo di produzione” del report stesso.Strettamente legata al concetto di frequenza è la tempestività: i report non devonoessere forniti “fuori tempo massimo” quando cioè le decisioni sono già state prese oavrebbero dovuto essere già prese. KPM La Business Intelligence per lo sviluppo delle politiche competitive ENTERPRISE
  • 12. Forma e articolazione del reportingUn altro aspetto di notevole importanza è la forma del reporting; essa rappresenta infattiuno strumento di comunicazione in grado di enfatizzare ed indirizzare correttamente imessaggi contenuti nel sistema.Occorre che le informazioni siano non solo rilevanti, attendibili e tempestive ma devonoessere anche CHIARE e COMPRENSIBILI.Si possono identificare quattro fondamentali modalità di rappresentazione: forma tabellare,forma narrativa o di documento, forma grafica o un mix delle precedenti,L’articolazione del reporting identifica la numerosità e la distribuzione dei reportsall’interno dell’azienda, determinando di conseguenza anche il livello didettaglio/aggregazione delle informazioni che vi sono contenute.Il livello di articolazione è strettamente dipendente dalla struttura organizzativadell’azienda e dalle unità organizzative e processi di cui essa è composta.Il livello di articolazione del sistema di reporting oggi è soddisfatto sfruttando le nuovepotenzialità dei sw avanzati. Con KPM Enterprise ad esempio è possibile accedere alleinformazioni via internet distribuendo (push report) o selezionando (pull report) i dati e leinformazioni necessarie. KPM La Business Intelligence per lo sviluppo delle politiche competitive ENTERPRISE
  • 13. Processo decisionale e Information TechnologyIl reporting direzionale è quell’insieme di rendiconti, tabelle e grafici opportunamentestrutturati per area di responsabilità, che mettono a confronto i dati consuntivati con quelliprogrammati, al fine di evidenziare il rispetto degli obiettivi programmati alla direzione edal management, identificare le eventuali cause di scostamento, favorire l’adozione diazioni correttive e di conseguenza valutare le prestazioni dei responsabili.Ma il Sistema di Reporting che abbiamo descritto è una utopia o si può realizzare? E cosaserve per realizzarlo? RISULTA NECESSARIA UNA TECNOLOGIA CHE SIA IN GRADO DI COLMARE LALACUNA ESISTENTE FRA L’ACCUMOLO DEI DATI E LA LORO COMPRENSIONE AL FINE DI STIMOLARE PRODUTTIVITA’, CONTROLLO E EFFICIENZA Datawarehousing e Business Intelligence KPM La Business Intelligence per lo sviluppo delle politiche competitive ENTERPRISE
  • 14. Processo decisionale e Information TechnologyDa tutto ciò deriva la chiara necessità di accrescere la quantità/varietà di informazioni, oltreché il loro grado di tempestività e le connesse caratteristiche qualitative di accuratezza,equità ed utilizzabilità.Ciò si può ottenere seguendo tre linee di azione complementari:•MIGLIORANDO I DATI e le informazioni a disposizione dell’azienda•MIGLIORANDO GLI STRUMENTI DI RACCOLTA delle medesime informazioni, in mododa ottenere un “magazzino” organizzato dei dati aziendali•MIGLIORANDO IL SISTEMA DI ANALISI dei dati, (multidimensionali e multiperiodali) perfacilitare il Performance Management, DI DISTRIBUZIONE (pull e push), per coinvolgeresempre più manager, e DI PRESENTAZIONE dei report KPM La Business Intelligence per lo sviluppo delle politiche competitive ENTERPRISE
  • 15. Mercato e tendenze della BI Utilizzo di soluzioni di BI Ns/Nr 6% Presente 41% Assente 50% Previsto 3% Fonte, indagine di Assintel Totale della spesa per soluzioni di BII tassi di crescita 300mediamente maggiori del 250 85,220% denotano un grande 200 72,3 56,8interesse da parte delle 150 43,9aziende. Per IDC le aziende 100 33,6 162,7 183,3penseranno la BI come un 50 123,9 142 82,6elemento sempre più 0strategico per ottimizzare i Anno 1999 Anno 2004 Anno 2005 Anno 2006 Anno 2007processi. Servizi di consulenza Sw di Business Intellgence KPM La Business Intelligence per lo sviluppo delle politiche competitive ENTERPRISE
  • 16. Funzione e vantaggi di utilizzo della BI Maggiore velocità nelle decisioni 40,3% Migliore servizio al cliente 29,5% Migliore interpretazioni delle problematiche aziendali 19,5% Aumento efficienza operativa 34,9% Aumento la redditività clienti 3,4% Possibilità di segmentare la clientela 2,0% 0,0% 5,0% 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0 35,0 40,0 45,0 % % % % % Fonte, indagine di Assintel % % %I vantaggi maggiormente indicati sono il miglioramento dell’efficienza operativa el’aumento della velocità del decision making al fine di migliorare il livello qualitativodel servizio offerto al cliente. KPM La Business Intelligence per lo sviluppo delle politiche competitive ENTERPRISE
  • 17. Criticità e perplessità sulla BI 42,4% Costi elevati 28,0% 25,9% 10,5% Tempi implementazione 27,6% 60,0% 5,0% Ritorno dellinvestimento 14,7% 20,0% 17,0%Mancanza di informazioni 5,2% 27,5%Complessità del progetto 28,4% 36,0% 7,9% Scarsità di esperti 4,0% 12,1% 8,0% Resistenze culturali 7,0% 6,9% DSS presente DSS previsto DSS assente Fonte, indagine di Assintel KPM La Business Intelligence per lo sviluppo delle politiche competitive ENTERPRISE
  • 18. Criticità e perplessità sulla BIDa tutto ciò deriva che la Business Intelligence non è l’ennesima “Moda” bensì un aiutoconcreto, anzi una pratica di management che nei prossimi anni diventerà molto diffusa.Ma attenzione! Un progetto di Business Intelligence per avere il massimo del ritornodell’investimento deve essere gestito nel modo giusto! Ecco due “sani” principi:•La Business Intelligence funziona bene a patto di aver prima individuato il“problema gestionale”; ciò equivale ad investire il tempo necessario nella fase di analisidei principali processi di business, nell’individuazione dei giusti KPI, nelle definizione deirange all’interno dei quali si devono muovere senza illudersi che una qualsivoglia“Soluzione applicativa” possa già essere a priori la soluzione giusta per Voi;•Nella realizzazione di un sistema di BI è molto facile rimanere abbagliati da un prodottotecnologico molto “bello e colorato”; una sana regola è ricordarsi sempre che la qualitàdella decisione che si prende è sempre e solo il risultato della qualità e dell’efficaciadella base dati costruita KPM La Business Intelligence per lo sviluppo delle politiche competitive ENTERPRISE
  • 19. Il percorso del WorkshopNUOVO SCENARIO IDEE, OPPORTUNITA’ NUOVO SCENARIO IDEE, OPPORTUNITA’ GLI OBIETTIVI DELLA E PERPLESSITA’ GLI OBIETTIVI DELLA E PERPLESSITA’ MISURAZIONENUOVOREPORTING INTORNO ALLA BI MISURAZIONE NUOVOREPORTING INTORNO ALLA BIL’INTERPRETAZIONE IL DATA L’APPROCCIO L’INTERPRETAZIONE IL DATA L’APPROCCIO DEL CRUSCOTTO E WAREHOUSE CONSULENZIALE: DEL CRUSCOTTO E WAREHOUSE CONSULENZIALE: IL MIGLIORAMENTO E L’INDIVIDUAZIONE DEI IL MIGLIORAMENTO E L’INDIVIDUAZIONE DEI CONTINUO L’ETL KPI CONTINUO L’ETL KPIUN CASO AZIENDALE DIBATTITO UN CASO AZIENDALE DIBATTITO KPM La Business Intelligence per lo sviluppo delle politiche competitive ENTERPRISE
  • 20. L’evoluzione del concetto di misurazione • Confronto dei dati rispetto allo storico EVOLUZIONE • Calcolo dell’incidenza dei costi sulle vendite DELL’APPROCCIO • Servizio: quantificazione e controllo delle ALLA anomalie MISURAZIONE • Confronto dei dati rispetto al budget • Confronto della produttività con lo storico • Servizio: confronto con le prestazioni della concorrenza • Confronto dei dati rispetto agli standard • Confronto della produttività con gli obiettivi • Servizio: confronto con le aspettative del Cliente KPM La Business Intelligence per lo sviluppo delle politiche competitive ENTERPRISE
  • 21. La misurazione è la chiave del miglioramento LA MISURAZIONE PERMETTE DI: • Pianificare le risorse e le attività • Controllare e migliorare l’efficienza delle risorse impiegate • Migliorare la qualità del servizio • Controllare i costi • Articolare i costi (per attività, Cliente, etc.) • Definire gli obiettivi per sistemi premianti • Controllare l’andamento del portafoglio Clienti • Controllare l’andamento delle vendite (area, canale distributivo, etc.) ACQUISIRE LE INFORMAZIONI NECESSARIE PER PRENDERE DECISIONI CIRCOSTANZIATE E SUPPORTATE DA DATI DI FATTO KPM La Business Intelligence per lo sviluppo delle politiche competitive ENTERPRISE
  • 22. Fattori Critici di Successo e KPIAlla base di qualsiasi analisi della correttezza delle strategie e dell’andamentoAziendale c’è una attività di misurazioneLa misurazione è l’elemento chiave di ogni processo di miglioramento poiché permette diverificare l’andamento dell’efficienza operativa mediante il confronto con valori direttivi e conindici specifici di riferimento.Il numero dei fattori che incidono profondamente sulla prestazione di un’impresa èlimitato; si tratta dei così detti Fattori Critici di Successo e delle correlate misure(Indicatori Chiave o Key Indicators). In generale le caratteristiche di un Fattore Critico diSuccesso sono le seguenti:•Ha un impatto importante sul business•È volatile cioè può mutare rapidamente e spesso per ragioni non controllabili•Richiede, qualora cambi, un intervento tempestivo•Il cambiamento può essere rilevato attraverso un correlato indicatore chiave (KPI) KPM La Business Intelligence per lo sviluppo delle politiche competitive ENTERPRISE
  • 23. Le fasi dell’individuazione dei KPI Selezione e descrizione dei Processi e delle loro fasi/attività Identificazione dei KPI di processi/fasi/attività selezionati (sono quelli veramente significativi?) Definizione e costruzione degli indicatori (metrica, frequenza, aggregazione, fonte)Analisi scostamenti e giudizio su performance, valutazione interventi AZIONI CORRETTIVE AZIONI CORRETTIVE KPM La Business Intelligence per lo sviluppo delle politiche competitive ENTERPRISE
  • 24. Classificazione dei KPIIn generale il set di indici rilevabile con un sistema KPI è riassumibile nel seguente schema Cioè la produttività ed i costi con cui sono ottenuti gli output del processo. EFFICIENZA La misurazione dell’efficienza è l’obiettivo primario dei sistemi tradizionali di controllo di E’ il livello di sfruttamento di gestione, che calcolano margine alcune risorse, tipicamente e costi totali delle attività e dei quelle che sono difficilmente prodotti delle aziende incrementabili SATURAZIONE VOLUME EFFICACIA E’ la qualità intesa quale Inteso come trend delle conformità alle attese del Cliente attività operative dal punto di (es: livello di servizio e lead time) vista quantitativo KPM La Business Intelligence per lo sviluppo delle politiche competitive ENTERPRISE
  • 25. I principali requisiti dei KPILa gamma degli indicatori è specifica di ogni processo e talvolta cambia anche nell’ambitodel medesimo processo da Azienda ad Azienda.In ogni caso in termini generali i KPI devono avere i seguenti requisiti:• SINTESI: pochi indicatori, dove il “pochi” dipende dal tipo di processo ma tali da misurare in modo completo ciò che si vuole monitorare• AFFIDABILITA’: in quanto rilevati in modo oggettivo e con metodologie costanti nel tempo (garanzia di omogeneità nel tempo, indipendentemente dalle persone)• SIGNIFICATIVITA’: devono essere rappresentativi del processo e delle caratteristiche fisiche dello stesso• TEMPESTIVITA’: la velocità dei cambiamenti e la dinamicità delle esigenze necessitano analisi tempestive e frequenti• DESCRITTIVITA’: espressi sia in termini economici, sia in termini fisici KPM La Business Intelligence per lo sviluppo delle politiche competitive ENTERPRISE
  • 26. L’importanza dell’individuazione dei giusti KPI Un progetto errato dell’indicatore ne invalida l’utilizzo Problema EsempioL’indicatore non consente di capire l’origine del Si evidenzia un ritardo nello spedire, ma qualeproblema perché troppo generico attività è in ritardo: il prelievo, l’imballo la spedizioneL’indicatore evidenzia il problema, ma con I dati sono raccolti solo a fine giornata, quandotempistiche che impediscono azioni correttive l’attività si è conclusa, non esistono indicatori inimmediate tempo realeL’indicatore non evidenzia il problema perché è Sono misurati i volumi trattati e non la puntualitàtarato su di un’altra dimensione delle operazioniL’indicatore evidenzierebbe il problema, ma l’uso La registrazione del completamento delle attività, addistorto del sistema informativo impedisce la esempio, la dichiarazione della spedizione, è fatta arilevazione puntuale posteriori e quindi non è significativaL’indicatore non tiene conto dei risultati dei processi Il ritardo nelle spedizioni è stato generato da una monte ritardo nella trasmissione degli ordini che è oggetto di rilevazioneL’indicatore non è considerato attendibile Riassumibile nella classica dichiarazione “secondo le mie rilevazioni manuali è stato spedito tutto in orario, non so perché il sistema dica qualcosa di diverso KPM La Business Intelligence per lo sviluppo delle politiche competitive ENTERPRISE
  • 27. Le fonti dei datiTutti i sistemi informativi Aziendali sono importanti fonti di dati per la costruzione di cruscotti di controllo aziendaliIn generale, possiamo classificare logicamente le applicazioni in tre gruppi omogenei in relazione all’impiego: Gestionale Aziendale Sistemi complementari (rilievo presenze, paghe, contabilità, etc.) Sistemi di controllo del processo (C.Q., produzione, magazzino, trasporti, etc.) KPM La Business Intelligence per lo sviluppo delle politiche competitive ENTERPRISE
  • 28. Le fonti dei datiIn Azienda normalmente si “soffre” per un eccesso di dati che talvolta possono disorientare in quanto: • Non sono strutturati • Non hanno la frequenza e la tempestività adeguata • Non sono integrati (ogni sistema informativo aziendale ha un proprio sistema di reporting fine a se stesso) • Sono riprodotti su supporti inadeguati (tabulati, stampe e videate statiche, etc.)Il rischio e’ di ignorarli perché non significativi e/o onerosi da interpretare KPM La Business Intelligence per lo sviluppo delle politiche competitive ENTERPRISE
  • 29. L’importanza dello strumento d’analisiLo sforzo di riorganizzazione dei dati può fallire se non viene scelto unostrumento di analisi che garantisca adeguate performances.Gli strumenti più adatti si basano sulla tecnologia OLAP (On Line AnalyticalProcessing)In altre parole dobbiamo utilizzare strumenti che ci permettano di estrarre leinformazioni utili su cui basare le decisioni navigando all’interno dei dati aziendali I soli DATI non sono in grado di supportare le decisioni è necessario trasformarli in INFORMAZIONI fruibili ogni qual volta il manager ne abbia la necessità. KPM La Business Intelligence per lo sviluppo delle politiche competitive ENTERPRISE
  • 30. I vantaggi dell’utilizzo di SW specificiUna applicazione OLAP ben integrata con i dati Aziendali permette fin dasubito di: Ridurre i costi: - DIRETTI: reperimento e distribuzione dell’informazione – costi tra i più gravosi e spesso sommersi - INDIRETTI: tutte le voci di spesa condizionate dalla tempestività, analiticità e qualità delle informazioni decisionali Aumentare la produttività delle aree interessate dall’innovazione attraverso un incremento dell’efficienza in termini di lavoro e razionalizzazione dei processi operativi Ridurre i tempi di disponibilità delle informazioni in conseguenza dell’eliminazione dell’intermediazione dei sistemi informativi KPM La Business Intelligence per lo sviluppo delle politiche competitive ENTERPRISE
  • 31. I vantaggi di una buona gestione del progetto COSTI RISCHI TEMPO TEMPO SENZA ANALISI APPROFONDITA CON STUDIO ACCURATO KPM La Business Intelligence per lo sviluppo delle politiche competitive ENTERPRISE
  • 32. KPM ENTERPRISESoluzione integrata per il supporto alle decisioni aziendali analizzare, prevedere e migliorare i processi per garantire all’azienda la competitività KPM La Business Intelligence per lo sviluppo delle politiche competitive ENTERPRISE
  • 33. KPM ENTERPRISE COS’E’KPM ENTERPRISE È UNA SOLUZIONE PER IL SUPPORTO ALLE DECISIONIAZIENDALI: SI TRATTA DI UN APPROCCIO INTEGRATO TRA LACONSULENZA E UN SOFTWARE DI BUSINESS INTELLIGENCE.Le nuove tecnologie informatiche permettono di aggregare e rendere “parlanti” i dati diperformance e di costo già presenti in azienda.La costruzione di un cruscotto di controllo però è molto più che una semplicesincronizzazione dei database aziendali, fondamentali in un progetto di BusinessIntelligence risulta essere l’approccio con cui si affrontano l’individuazione dei KeyPerformance Indicator, la definizione dei loro range, l’interpretazione dei risultati el’attuazione delle azioni di miglioramento sui processi e sull’organizzazione aziendale. KPM La Business Intelligence per lo sviluppo delle politiche competitive ENTERPRISE
  • 34. KPM ENTERPRISE Soluzione integrata per il supporto alle decisioni aziendaliVANTAGGI NELLA GESTIONE AZIENDALE• Fornire risultati attendibili con un minimo impegno di tempo da parte dell’utente• Avere un’interfaccia semplice e intuitiva anche per i “non informatici”• Condividere le informazioni con altri enti aziendali• Avere una visione sempre aggiornata dell’andamento delle performance aziendali/dipartimentali di dettaglio e/o aggregate e quindi consentire il processo di miglioramento continuo• Suggerire in tempo reale le ottimizzazioni ed i miglioramenti per avere una strategia flessibile• Dare un supporto valido ed oggettivo ai sistemi incentivanti aziendaliVANTAGGI NELLA GESTIONE DELLE RISORSE INFORMATICHE• Passaggio dalla gestione di numerosi Vendor ad uno solo• Una migliore consistenza dei dati dovuta alla creazione di un Datawarehouse “unica versione della verità”• Gestione integrata della sicurezza dei dati• Formazione mirata ad un solo prodotto KPM La Business Intelligence per lo sviluppo delle politiche competitive ENTERPRISE
  • 35. Dove si può applicare KPM Enterprise: esempi Attività di supporto Attività infrastutturali Tableau de board Gestione delle Risorse Umane Sviluppo della tecnologia Analisi Approvvigionamenti Fornitori Marketing e vendite Logistica in entrata Logistica in operative Servizi Attività Analisi Servizi uscita SistemiIncentivanti Postvendita e Customer Satisfaction Attività primarie Analisi Vendite Analisi Arrivi e Clienti Stock Assortimenti Analisi Ordini e Analisi Spedizioni Produttività KPM La Business Intelligence per lo sviluppo delle politiche competitive ENTERPRISE
  • 36. KPM ENTERPRISE LA STRUTTURA DEL PROGETTO FASI DEL PROGETTO CHI E’ COINVOLTOANALISI (per eventuali personalizzazioni) DIREZIONE E MANAGEMENT INSTALLAZIONI MODULI KPM MANAGEMENT E IT ETL E DATA WAREHOUSE INFORMATION TECNOLOGY ATTIVAZIONE DEL SISTEMA DIREZIONE E MANAGEMENT ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI DIREZIONE E MANAGEMENT KPM La Business Intelligence per lo sviluppo delle politiche competitive ENTERPRISE
  • 37. KPM ENTERPRISE LA STRUTTURA DEI MODULI Clienti Acquisiti Clienti Acquisiti STATO DEI CLIENTI Clienti in crescita Clienti in crescita STATO DEI CLIENTI Clienti in calo Clienti in calo Clienti Persi Clienti PersiClienti Per Fatturato Per Fatturato SEGMENTAZIONE SEGMENTAZIONE Per Marginalità Per Marginalità Per Fedeltà Per Fedeltà Profitto per Cliente Profitto per Cliente ANALISI DI PROFITTO ANALISI DI PROFITTO Customer Migration Customer Migration SCORECARD SCORECARD KPM La Business Intelligence per lo sviluppo delle politiche competitive ENTERPRISE
  • 38. Una misura della fedeltà dei clienti Numero di clienti a fine periodo che esistevano anche all’inizio del periodo C.R.R. % = X 100 Numero di clienti all’inizio del periodo Fine anno:Inizio anno: 130 clienti di cui 85 fedeli 100 clienti C.R.R. = 85/100 = 85% KPM La Business Intelligence per lo sviluppo delle politiche competitive ENTERPRISE
  • 39. L’importanza del C.R.R. Ipotesi semplificativa: 100 clienti iniziali e 30 acquisiti ogni anno (fatturato costante ed uguale per tutti)CRR Anno1 Anno2 Anno3 Anno4 Anno5 Anno6 Crescita annua 75% 100 105 109 112 114 115 3% 80% 100 110 118 124 130 134 6% 85% 100 115 128 139 148 156 9% 90% 100 120 138 154 169 182 13% A PARITÀ DI CONDIZIONI UN CRR DEL 90% SIGNIFICA UN AUMENTO DELLACRESCITA DELL’AZIENDA DI 4 VOLTE SUPERIORE A QUELLA CORRISPONDENTE AL CRR DEL 75% KPM La Business Intelligence per lo sviluppo delle politiche competitive ENTERPRISE
  • 40. KPM ENTERPRISE LA STRUTTURA DEI MODULI Canale/Negozio Canale/Negozio Area Manager - -Agenti Area Manager Agenti ANALISI VENDITE (Andamenti) ANALISI VENDITE (Andamenti) Campagna Promozionale Campagna Promozionale Analisi dei Mancanti Analisi dei Mancanti Analisi Fatturato Analisi FatturatoVendite ANALISI VENDITE PER CLIENTE ANALISI VENDITE PER CLIENTE Marginalità eeCE cliente Marginalità CE cliente Analisi Scontistica Analisi Scontistica Analisi Fatturato Analisi Fatturato ANALISI VENDITE PER PRODOTTO ANALISI VENDITE PER PRODOTTO Marginalità eeCE Marginalità CE Analisi Scontistica Analisi Scontistica SCORECARD SCORECARD KPM La Business Intelligence per lo sviluppo delle politiche competitive ENTERPRISE
  • 41. Il Conto Economico per ClienteFatturato Merce Le Note di credito per i resi per intenderciNote Credito MerceFatturato Netto Merce I premi riferiti al raggiungimento deiNote di Credito per raggiungimento Budget budget concordatiCosto del Venduto Netto E’ un costo associabileCosto del Trasporto direttamente al cliente? Se no come lo calcolo?Costo ProvvigioniCosti Commerciali Fissi Che Driver di ribaltamento dei costi usare? Il Fatturato,Margine Cliente il numero delle Visite, il costo Chilometrico? KPM La Business Intelligence per lo sviluppo delle politiche competitive ENTERPRISE
  • 42. Il Conto Economico per ClienteFatturato MerceNote Credito MerceFatturato Netto MerceNote di Credito per raggiungimento Budget Capitale investito inCosto del Venduto Netto “Dilazione di pagamento”Costo del Trasporto Capitale investito in ScorteCosto Provvigioni (quale driver utilizzare? Il fatturato? Il mix medio d’acquisto del cliente?)Costi Commerciali FissiMargine ClienteCapitale investito Primo Margine Cliente ROI =ROI del Cliente Capitale Investito KPM La Business Intelligence per lo sviluppo delle politiche competitive ENTERPRISE
  • 43. KPM ENTERPRISE LA STRUTTURA DEI MODULI Contabilità Clienti Contabilità Clienti Contabilità Fornitori Contabilità Fornitori CASH FLOW CASH FLOW Scadenziario per banca Scadenziario per banca Cash Flow Cash Flow Conto Economico Conto EconomicoFinanza BILANCIO Stato Patrimoniale BILANCIO Stato Patrimoniale Analisi di bilancio Analisi di bilancio Analisi Piano dei Conti Analisi Piano dei Conti COSTI/SPESE COSTI/SPESE Analisi Centri di Costo Analisi Centri di Costo BUDGET BUDGET KPM La Business Intelligence per lo sviluppo delle politiche competitive ENTERPRISE
  • 44. Lo scadenziario per sincronizzare i flussi finanziari L’azienda di distribuzione farmaceutica spesso si trova in tensione sui flussi finanziari: da un lato i produttori richiedono condizioni di pagamento molto spesso a breve (se non brevissimo) termine, dall’altro si concede, per motivi commerciali, una importante dilazione di pagamento ai clienti. In questa situazione diventa fondamentale sincronizzare al meglio i flussi finanziari regolando la disponibilità a seconda dei fabbisogni. KPM Entreprise in questa logica sviluppa alcuni report (con diversi focus sul tempo) che aiutano a gestire la sincronizzazione dei flussi (scadenziario per banca, scadenziario per modalità di pagamento etc.). Altro aspetto importante è il rispetto della dilazione di pagamento concessa ai clienti. Anche su questo argomento esistono alcuni report che possono facilitare sia la gestione del recupero crediti (es: scadenziario scaduti per cliente o per agente/corriere), sia la valutazione della puntualità di pagamento del cliente (es: report che confrontano la dilazione concessa come condizione commerciale e quella realmente ottenuta dal cliente). KPM La Business Intelligence per lo sviluppo delle politiche competitive ENTERPRISE
  • 45. KPM ENTERPRISE LA STRUTTURA DEI MODULI Analisi dei Costi Analisi dei Costi Analisi Economica Analisi Economica Andamento dei Prezzi Andamento dei Prezzi Lead Time Lead Time Analisi delle Prestazioni Analisi delle Prestazioni Livello di servizio Livello di servizioAPPROVVIGIONAMENTI Flussi Flussi Per Buyer Per Buyer Marginalità eeRotazione Marginalità Rotazione Per Fornitore Per Fornitore SCORECARD SCORECARD KPM La Business Intelligence per lo sviluppo delle politiche competitive ENTERPRISE
  • 46. La marginalità e la rotazione per Buyer/FornitoreLa gestione della rotazione per Buyer/Fornitore da in primo luogo una misura delleperformance dell’ufficio acquisti in termine di controllo dell’immobilizzo finanziario in scorte: q.tà movimentate nell’U.T. - Rotazione scorte (in q.tà) q.tà medie in stock nell’U.T.L’indicatore sulla marginalità del Buyer/Fornitore apre il campo della gestione delle scortead una nuova visione: fino ad ora l’approccio più seguito era quello di minimizzare icosti di possesso, con questo indicatore invece si sposta il focus sulla massimizzazionedel margine e quindi sulla capacità dell’azienda di vendere il suo stock. Questa nuovavisione permette quindi di gestire al meglio anche quei mercati soggetti ad azione push daparte dei fornitori (es: azioni di promozioni su prodotti o logiche di premi per raggiungimentovolume). Costi di emissione Costo dell’ Costi inerenti la gestione documentale ordine Costi delle attività in ingresso (es: spunta) Costo di possesso Oneri finanziari Costo dello Costi inerenti lo spazio stock Costi di obsolescenza e di stock out KPM La Business Intelligence per lo sviluppo delle politiche competitive ENTERPRISE
  • 47. KPM ENTERPRISE LA STRUTTURA DEI MODULI Stoccaggio Stoccaggio Produttività Produttività Prelievo Prelievo Rimpiazzi Rimpiazzi Analisi giacenze Analisi giacenze Giacenze Giacenze Articoli non comprati Articoli non comprati Articoli non venduti Articoli non vendutiFLUSSI E GIACENZE Flusso IN Flusso IN Flussi fisici Flussi fisici Flussi OUT Flussi OUT Analisi Resi Analisi Resi Lead Time Ingressi Lead Time Ingressi Lead Time Lead Time Lead Time Uscite Lead Time Uscite KPM La Business Intelligence per lo sviluppo delle politiche competitive ENTERPRISE
  • 48. La logisticaUno degli aspetti più interessanti di questo modulo, oltre alle indagini su giacenze e suiflussi, è quello relativo alle prestazioni del sistema logistico.PRODUTTIVITA’: misurare le produttività e le performance di tutte le attività e deglioperatori. Viene individuata l’unità di misura più idonea a quantificare “l’evento” in relazionealla specificità dell’Azienda e della attività misurata (tipicamente righe/ora). La statisticafornisce sia l’indicatore di prestazione che la quantificazione del tempo lavorato su ciascunaattività rendendo possibile un collegamento con aspetti di costo (ad esempio il costo delcontrollo merce in ingresso).LEAD TIME: quello relativo ai fornitori è fondamentale per calcolo della scorta di sicurezzae quello relativo ai clienti fornisce indicazioni sulla velocità con cui vengono serviti (unacomponente del Livello di Servizio che offriamo). Oltre al dato oggettivo, l’indicatore fornisceinformazioni su possibili miglioramenti del servizio come ad esempio lo spostamentodell’orario di accettazione degli ordini cliente rispetto alla schedulazione della spedizione. KPM La Business Intelligence per lo sviluppo delle politiche competitive ENTERPRISE
  • 49. Produttività addetti righe pezzi pezzi Operatore/Attività ora ora riga001 OPERATORE 1spunta in ingresso merce con terminale RFStoccaggio normale da ingresso merceStoccaggio - urgenti da ingresso merceprelievo per ordineprelievo per batchprelievo per riepilogo………………………………..002 OPERATORE 2………………………..MEDIA OPERATORIspunta in ingresso merce con terminale RFStoccaggio normale da ingresso merceStoccaggio - urgenti da ingresso merceprelievo per ordineprelievo per batchprelievo per riepilogo……………………………….. KPM La Business Intelligence per lo sviluppo delle politiche competitive ENTERPRISE
  • 50. Lead TimeSTRUTTURA DEI LEAD TIME CALCOLATI SUL FLUSSO DA FORNITORE Data/OraData Ordine Data/Ora Data/Ora Data/Ora Inizio controllo Arrivo Inserimento Ddt Fine controllo LT2A LT2B LT1 LT2 LT3 LT4 KPM La Business Intelligence per lo sviluppo delle politiche competitive ENTERPRISE
  • 51. KPM ENTERPRISE LA STRUTTURA INFORMATICA Sviluppo e Analisti ManutenzioneDatawarehouse Power Users centralizzato Intelligence Server Web Server Casual Users KPM La Business Intelligence per lo sviluppo delle politiche competitive ENTERPRISE
  • 52. KPM ENTERPRISE IL FLUSSO DEI DATI: IL PROCESSO DI ETL ETLIl patrimonio di dati immagazzinati nei diversi software aziendali (o di partner) impedisconospesso la possibilità di ottenere indicazioni complete sulle performance in grado disupportare la guida della società e la capacità di prendere decisioni corrette.Il processo di ETL (Extraction, Transformation and Loading) rintraccia i dati aggiornati dallediverse fonti al fine di accentrarli in un’unica piattaforma di analisi (Datawarehouse)aggregandoli in maniera funzionale alla successiva elaborazione. KPM Enterprise può interagire con qualsiasi fonte dati ODBC compatibile KPM La Business Intelligence per lo sviluppo delle politiche competitive ENTERPRISE
  • 53. KPM ENTERPRISE QUALI CARATTERISTICHE DEVE AVERE UN DW?Lapproccio Top-down prevede una implementazione coordinata dei dati, si parla in questocaso di Enterprise Data Warehouse, che può essere successivamente suddiviso in un insiemedi Datamart.Il punto debole di questo approccio sta nella complessità del progetto, che rischia dirallentare lattività e di fornire risultati troppo in avanti nel tempo.Il Top-down è il migliore dal punto di vista dell’architettura, dell’accuratezza e dettaglio deidati e soprattutto permette di far sviluppare il sistema di BI in modo coerente e organico .Lapproccio bottom-up prevede una implementazione non coordinata nella quale vengonorealizzati alcuni Datamart per rispondere allo specifico fabbisogno informativo di dipartimentale.In questo caso il Data Warehouse è il risultato dellinsieme dei singoli Datamart indipendenti,che si alimentano direttamente dai sistemi operazionali.Il vantaggio di tale approccio è unicamente conseguire risultati utili per lutente in un arcotemporale limitato con costi relativamente contenuti.Viceversa lo svantaggio è che il bottom-up può essere utilizzato solo per progetti confabbisogni informativi limitati. Lutilizzatore della soluzione deve anche essere ben consciodella maggiore complessità della manutenzione, dell’aggiornamento e dello sviluppo di unData Warehouse così strutturato. KPM La Business Intelligence per lo sviluppo delle politiche competitive ENTERPRISE
  • 54. KPM ENTERPRISE QUALI CARATTERISTICHE DEVE AVERE IL PROCESSO DI ETLUn processo di ETL ben impostato deve essere veloce affidabile e flessibile :•GESTIONE AVANZATA DEI JOB: la possibilità di gestire la principali caratteristiche diogni JOB (modalità di importzazione, chiave di aggiornamento)• TRASFORMAZIONI: la possibilità di modificare la riga importata durante ogni singolaimportazione (formato data)•POST PROCESSAZIONI: la possibilità di arrivare durante varie fasi del processo di ETL(ad es: conclusione dell’importazione di ogni singola fonte dati, a conclusionedell’importazione di ogni singolo JOB, a conclusione dell’intera attività di ETL) alcuneoperazioni di “riorganizzazione” dei dati.•DIPENDENZE: il SW di ETL deve essere in grado di gestire una gerarchia di attivazionedei processi. Questo significa che i lavori su due tabelle diverse possono essere dipendentiuno dall’altro, ad esempio le righe di bolla prima e le relative testate perché vi sono deilavori di riepilogo sulla testata.• STATISTICHE: la possibilità di tracciare i tempi e il “Buon fine” del processo di ETL al finedi migliorarne i tempi di esecuzione (a favore ad esempio di post processazioni finalizzatealla velocizzazione del calcolo dei report) e di avere un livello di servizio sempre più alto. KPM La Business Intelligence per lo sviluppo delle politiche competitive ENTERPRISE
  • 55. KPM ENTERPRISE LE CARATTERISTICHE DELLA REPORTISTICAPOTENZIALITA’ D’ANALISIÈ possibile gestire un unico dizionario aziendale dei dati. Al contrario dei concorrenti, chedevono costruire più depositi di metadata e creare molteplici mappature per moltepliciuniversi, KPM alimenta un unico deposito, consentendo uno sviluppo molto più efficiente deireport.ANALISI DRILL-DOWNKPM Enterprise permette di aggregare e disaggregare i dati passando da analisi di sintesiad informazioni di maggior dettaglio interagendo direttamente con il report.SICUREZZA E PROFILAZIONE UTENTIÈ possibile creare e manutenere complessi profili di sicurezza: gli accessi alle funzionalitàapplicative, a ciascun oggetto e alle righe e colonne del database sono controllati attraversoruoli e privilegi, liste di controllo degli accessi e filtri di sicurezza sui dati.NARROWCAST SERVERDa la possibilità di distribuire le informazioni e i report attraverso molteplici i canali (voice, e-mail, fax, sms) KPM La Business Intelligence per lo sviluppo delle politiche competitive ENTERPRISE
  • 56. KPM ENTERPRISE LE PRESTAZIONI DELLA REPORTISTICAPERFORMANCE, MAPPATURA E DATAWAREHOUSEIl Partizionamento consente di migliorare le prestazioni delle query sul Data Warehouse,suddividendo una tabella dei fatti in più tabelle di dimensioni ridotte, raggruppate secondocerti attributi (es: data). La mappatura degli oggetti d’analisi e la struttura del DataWarehouse devono essere realizzati in modo da velocizzare l’esecuzione dei report.SCHEDULAZIONE REPORTLa schedulazione consiste nel precalcolare i report mediante una pianificazione che puòessere impostata sul tempo (es: durante la notte) o su un evento (es: Lead Time del lotto xxè superiore al 30% della media). Alcuni Sistemi di Business Intelligence permettono diaccedere alla visualizzazione dei report senza che questi vengano eseguiti al momentoaumentando così le performance del sistema.CACHEAlcuni avanzati SW di Business Intelligence (come ad esempio KPM Enterprise) utilizzanotecniche avanzate di caching, per ottimizzare le prestazioni eliminando la ridondanza dielaborazioni sia sul server che sul database. Le cache sono validi strumenti perl’ottimizzazione delle performance del sistema; il risultato di queste elaborazioni differite nonè solo limitato al set di dati del report ma a tutti i percorsi di drill possibili. KPM La Business Intelligence per lo sviluppo delle politiche competitive ENTERPRISE
  • 57. KPM ENTERPRISE LA VALUTAZIONE DEGLI SCOSTAMENTIUno degli errori più frequentemente riscontrabile nelle imprese che, per la prima volta,attivano un sistema di rilevazione delle performance è la carente attenzioneall’interpretazione degli scostamenti da quanto pianificato (budget) o dallo storico.Programmiamo nel dettaglio dove vogliamo andare (Obiettivi di gestione, aree dieccellenza, indicatori di prestazione, Budget dei costi). Investiamo risorse economichee di tempo nell’individuazione dei giusti KPI e nella loro raccolta e rielaborazione.Dedichiamo ore in incontri e riunioni allo scopo di comunicare e responsabilizzare inostri collaboratori al raggiungimento degli obiettivi.POI PERO’ VANIFICHIAMO IL TUTTO SOTTOVALUTANDO LA FASE DICONFRONTO FRA IL PIANIFICATO E IL CONSUNTIVO, riducendola ad un affrettatoaffiancamento tra i dati pianificati e risultati effettivi. Una rapida e superficiale analisi degliscostamenti il più delle volte genera una errata interpretazione delle cause effettive chehanno generato il gap. KPM La Business Intelligence per lo sviluppo delle politiche competitive ENTERPRISE
  • 58. KPM ENTERPRISE LA VALUTAZIONE DEGLI SCOSTAMENTI La gestione di un sistema di indicatori deve essere vista come un processo continuo che si svolge secondo la logica del ciclo di Deming PLAN PIANIFICAZIONE Si identificano gli indicatori, dove reperire i dati, il metodo di raccolta, la frequenza di aggiornamento, la forma di rappresentazione, la struttura della distribuzioneA P DO ESECUZIONE Elaborazione degli indicatoriC D CHECK CONTROLLO Analisi degli scostamenti, giudizio sulle performances, valutazione degli interventi ACTION AZIONE Azioni correttive KPM La Business Intelligence per lo sviluppo delle politiche competitive ENTERPRISE
  • 59. Il contributo di SIMCO in questa area• Comprendere quali sono i reali bisogni informativi dell’azienda, tramutarli in indici monitorabili e confrontabili anche con altre realtà• Mettere a disposizione una metodologia e degli strumenti di analisi sui dati che permetta una loro semplice interpretazione• Affiancare l’azienda nell’interpretazione del “cruscotto” e suggerire le ottimizzazioni ed i miglioramenti nei processi allo scopo di accrescere la competitività KPM La Business Intelligence per lo sviluppo delle politiche competitive ENTERPRISE

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