Tesi di laurea Silvia Parra

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Venti anni fa la mia avventura nel mondo del Turismo iniziava con la Tesi di laurea DINAMICA ORGANIZZATIVA E "GESTIONE" DELLE RISORSE UMANE NELL'AZIENDA ALBERGHIERA ITALIANA

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Tesi di laurea Silvia Parra

  1. 1. UNIVERSITA' DEGLI STUDI DI PISA FACOLTA' DI ECONOMIA E COMMERCIO Dipartimento di Economia Aziendale << E. Giannessi >> TESI DI LAUREA DINAMICA ORGANIZZATIVA E "GESTIONE" DELLE RISORSE UMANE NELL'AZIENDA ALBERGHIERA ITALIANA Relatore: Chiar.mo Prof. Giovanni PADRONI Candidato: Silvia PARRA ANNO ACCADEMICO 1992 - 1993
  2. 2. ii Introduzione E' noto che le attività alberghiere rappresentano le componenti produttive e trainanti più significative del processo turistico. Ma a nulla serve l'espansione quantitativa, tipologica, dimensionale, tecnologica delle imprese alberghiere se viene a mancare il presupposto essenziale, se mancano, cioè, gli operatori preparati ad affrontare, ai diversi livelli, le complesse problematiche che pone l'industria alberghiera moderna. L'obiettivo del presente lavoro, in un'ottica di sviluppo delle problematiche relative alla qualità nel settore, è proprio quello di sottolineare l'importanza strategica della "gestione" delle risorse umane nelle imprese alberghiere. E' l'uomo infatti che "crea i servizi", è l'uomo che "crea l'ospitalità personalizzata" e solo attraverso la sua professionalità è possibile ottenere la certezza di assolvere ai desideri ed alle aspettative dell'ospite. Il livello della professionalità del personale costituisce dunque un fattore critico, determinante della qualità del servizio e della qualità globale dell'azienda. La formazione professionale del personale rappresenta pertanto il mezzo primario per poter realizzare una politica di valorizzazione del fattore umano, dalla cui capacità relazionale, di decisione, di perfezionamento tecnico, di "tatto", dipende la qualità del servizio erogato.
  3. 3. iii Se ciò è vero, le imprese del settore alberghiero sono quindi impegnate a partecipare responsabilmente alla formazione del loro personale; che non può essere un compito esclusivo dell'amministrazione pubblica della scuola, o di qualsiasi altro ente pubblico o privato, ma deve essere svolta ad ogni livello con il concorso delle imprese turistico- alberghiere. La formazione professionale, al contrario di ciò che si è rilevato, non deve essere intesa come un complesso di corsi e di strutture formative che si frantumano in una miriade di singole iniziative, ma è da considerare un "sistema organico" da commisurare ad una visione unitaria delle esigenze effettive, operando scelte ragionate e soprattutto motivate, ed evitando così forme di polverizzazione e dispersione nel complesso tessuto formativo, non certo produttive di benefici effetti. Da un punto di vista metodologico, la nostra ricerca si è sviluppata lungo le seguenti direttrici: in primo luogo, abbiamo creato una vasta bibliografia iniziale che servisse da supporto teorico per la successiva fase di elaborazione del materiale. Nella biblioteca della nostra facoltà sono stati individuati numerosi testi relativi al Service Management, alla gestione delle risorse umane, alla qualità nelle imprese di servizi, ecc. Abbiamo anche potuto consultare una rivista specifica del settore in esame, Hotel Domani, che fra l'altro contiene anche due rubriche, particolarmente
  4. 4. iv importanti ai fini della nostra indagine: "Risorse Umane" e "Addestramento e Formazione". Ritenendo però opportuno ampliare ulteriormente le nostre conoscenze sul settore alberghiero, abbiamo completato la nostra ricerca bibliografica presso l'Università Luigi Bocconi di Milano, dove ha svolgimento un Corso di Perfezionamento in Economia del Turismo, e la Scuola diretta ai fini speciali per operatori in economia del turismo di Firenze. Abbiamo inoltre partecipato ad un convegno su: "Qualità totale: competizione ed eccellenza", organizzato dal Comitato nazionale albergatrici, svoltosi alla Tecnhotel '92 di Genova. In tale occasione, è stato possibile allacciare preziosi contatti con le varie Associazioni di categoria (FAIAT, ADA...) ed ottenere utili informazioni dai numerosi operatori del settore lì presenti. Alla Tecnhotel vi era anche una piccola rappresentanza dell'Istituto Professionale di Stato per i servizi alberghieri e della ristorazione di Genova, che aveva allestito uno stand "Bar-Ristorante". E' proprio vedendo gli alunni "all'opera", che ci è venuta l'idea di effettuare un'indagine sull'offerta formativa, ai vari livelli, al fine di verificare se vi è una effettiva corrispondenza con le esigenze formative delle imprese. Abbiamo quindi visitato due Istituti Professionali Alberghieri di Stato: l'IPAS "G. Minuto" di Marina di Massa e l'IPAS "F. Martini" di Montecatini. Durante i colloqui con i Capi di Istituto e docenti, il nostro
  5. 5. v obiettivo principale era quello di ottenere informazioni su struttura dei corsi, metodologie didattiche, profili professionali, corpo docente, ma anche quello di far luce su alcune problematiche, particolarmente sentite, quali i collegamenti con il mondo del lavoro, il rapporto conflittuale (o di collaborazione?) con la Regione, la questione degli insegnanti "esperti". La nostra indagine sui corsi di formazione professionali regionali ha potuto utilizzare un contributo delle Amministrazioni Provinciali di Pisa e Livorno. Tramite quest'ultima, è stato possibile realizzare una visita alla Scuola Alberghiera dell'Isola d'Elba che, nonostante alcuni suoi aspetti negativi, rappresenta un progetto pilota di fondamentale importanza. Per quanto riguarda l'offerta formativa post-diploma e post-laurea, l'elaborazione dei materiali forniti dalle scuole selezionate ha consentito di costruire delle schede di analisi, che sintetizzano le informazioni su: caratteristiche dell'Ente, Corsi e programmi offerti, metodologie didattiche, destinatari, corpo docente. Per completare questa analisi del sistema formativo, è stata particolarmente utile la consultazione del "Terzo Rapporto sul Turismo a Milano" che completa un ciclo di ricerche promosse dalla Camera di Commercio di Milano volte a creare un quadro di riferimento per quanti, imprenditori privati, enti pubblici, operatori sociali ed esperti, operano nel settore turistico.
  6. 6. vi L'augurio è che il presente lavoro rappresenti un punto di riferimento ed uno stimolo per gli operatori privati e gli enti pubblici affinché sviluppino, in modo integrato e sinergico, concrete politiche volte al miglioramento qualitativo del settore. Esso si articola in due parti: la prima, di carattere generale, mette in luce le dinamiche organizzative dell'impresa alberghiera; la seconda, invece, affronta le problematiche relative alla "gestione" delle risorse umane, in un'ottica di continuo miglioramento del servizio alberghiero. Nel primo Capitolo il modello utilizzato per analizzare da un punto di vista teorico l'impresa alberghiera, deriva dall'amalgama di due schemi concettuali: il primo, è il "Sistema di gestione dei servizi" di R. Normann, in cui si sommano i concetti di Immagine (definita come una rappresentazione mentale della realtà) e quello di Cultura (insieme di valori e norme); il secondo schema è il "Sistema di erogazione dei servizi" elaborato dai francesi E. Langeard e P. Eiglier, che si basa sulla interrelazione tra cliente, supporto fisico, risorse umane. Questi due moderni approcci di Service Management individuano soprattutto nelle dinamiche relazionali e comportamentali, che si sviluppano tra cliente e personale di contatto, la variabile critica del successo aziendale. Nel sistema di erogazione del servizio di ospitalità, la presenza del cliente è assolutamente indispensabile. Senza di lui il servizio non può
  7. 7. vii esistere: se per una notte la camera d'albergo non viene occupata, non c'è servizio, c'è semplicemente capacità disponibile, potenzialità di servizio. Il supporto fisico, invece, ha un duplice ruolo: deve essere al tempo stesso buon veicolo di comunicazione, la vetrina del servizio, e valido strumento di lavoro, l'officina per la "fabbricazione" dei servizi. Ma l'elemento centrale della "Servuction" è il personale di contatto, in quanto personifica l'impresa agli occhi del cliente, "è" l'impresa. Un servizio infatti è essenzialmente un fatto di percezioni: la capacità di entrare in sintonia ("empatia") o di interpretare, comprendere e rispondere correttamente alle esigenze dei clienti, sono così i presupposti per l'erogazione di un servizio di qualità. Nelle aziende alberghiere il personale di contatto costituisce, in questa ottica, una risorsa strategica fondamentale perché di fatto rappresenta l'immagine che il cliente percepisce dell'azienda. La qualità del servizio alberghiero, dunque, si realizza nel "momento della verità", quando cioè l'erogatore del servizio ed il cliente si incontrano in una interazione faccia a faccia. Nel secondo capitolo si affrontano appunto le problematiche relative all'introduzione dei moderni sistemi di qualità nell'impresa alberghiera. Anche se appare difficile parlare di "Qualità Totale" nella miriade di piccoli e medi albergatori italiani, questa resta l'unica strada
  8. 8. viii obbligata per un settore che vive intrinsecamente di qualità e proprio su di essa fonda le sue chances di successo nel medio e lungo periodo. Negli anni "felici" della crescita del turismo italiano era opinione diffusa, tra gli operatori del settore, che si potesse vivere di rendita grazie ai nostri paesaggi, alla nostra cultura, al nostro patrimonio artistico che, comunque, avrebbero continuato ad attrarre i turisti da ogni parte de mondo. Oggi la realtà è completamente diversa: liberalizzazione dei prezzi, aumento della concorrenza internazionale, nuove regole del gioco dettate dal Mercato unico europeo, impongono nuove strategie. Il turismo italiano si trova oggi a competere con l'offerta di altri paesi, in condizioni tali da rischiare la perdita di rilevanti quote di mercato. Per ritrovare adeguata competitività occorre che l'offerta italiana si adatti alla crescente pluralità delle forme di consumo e di fruizione del tempo libero, indotte da mutamenti intervenuti nella formazione e distribuzione del reddito, nei modelli culturali e negli assetti sociali. Questo si può ottenere se il turismo italiano adotterà come criterio guida del suo sviluppo quello della Qualità Totale nell'intero processo di formazione del prodotto turistico. Eppure i segnali del cambiamento in atto nel settore turistico-alberghiero non sono stati recepiti e analizzati in modo corretto. Ci sono due problemi di fondo: la complessità e la frammentarietà del settore. Il primo problema è causato dal fatto che il servizio turistico-alberghiero è il risultato non del lavoro di alcuni operatori
  9. 9. ix (alberghi, ristoranti...), ma di un insieme di infrastrutture sul territorio nel quale il servizio viene erogato (trasporti, banche, vigilanza...) che rendono necessario affrontare il problema della qualità non in un'ottica di settore, ma di "sistema". Ma questa è un'esigenza che si scontra con la frammentarietà dell'offerta turistico-alberghiera, o meglio con l'individualismo esasperato che tende a ricercare i vantaggi personali (o di settore) e non la soddisfazione piena del cliente. Con riferimento al primo problema, abbiamo analizzato il ruolo esercitato dall'intervento pubblico nei processi di sviluppo di un nuovo orientamento alla qualità; abbiamo evidenziato le aree di intervento in cui si ritiene sia necessaria la collaborazione l'integrazione di tutti i soggetti che intervengono nel ciclo produttivo (imprese, associazioni, mondo del lavoro, istituzioni pubbliche) per garantire lo sviluppo del settore turistico alberghiero italiano nel contesto internazionale. La risoluzione del secondo problema, quello relativo alla frammentarietà del settore, richiede un cambiamento di mentalità da parte di tutti gli operatori. In particolare, la cultura manageriale deve confrontarsi con l'esigenza di sviluppare un quadro di riferimento, teorico e metodologico, proprio delle imprese di servizi che consenta di analizzare unitariamente fattori interni ed esterni di vantaggio competitivo. Abbiamo pertanto studiato un modello di riferimento, concettuale ed operativo, finalizzato a costruire un utile supporto alle aziende
  10. 10. x alberghiere che intendono impostare un sistema di qualità. Il modello proposto è il Modello delle cinque "P". Abbiamo definito la Qualità come "l'insieme delle caratteristiche di un prodotto o servizio che soddisfano determinate esigenze dell'utenza". In base a questa definizione, la qualità del servizio alberghiero dipende dal soddisfacimento delle esigenze dei clienti, per cui l'azienda che vuole raggiungere l'eccellenza deve necessariamente identificare le risorse e le attività che influenzano positivamente la qualità prevista e la qualità percepita. Il cliente, infatti, confronta i suoi bisogni e le sue aspettative, direttamente con "cosa ritiene di ricevere" nel "momento della verità". L'obiettivo dell'azienda, allora, deve essere quello di ridurre al minimo il divario tra qualità prevista e qualità percepita. Dopo aver identificato con precisione cosa si aspetta il cliente, il management alberghiero deve fissare gli standard di qualità e pianificare l'organizzazione aziendale (qualità progettata). La Customer satisfaction, però, è influenzata non solo dagli elementi tangibili del prodotto alberghiero; la qualità prestata, cioè la qualità effettivamente offerta dall'azienda, dipende soprattutto dalla professionalità, atteggiamento, identificazione con gli obiettivi strategici da parte dei dipendenti. Per questo il management deve prestare particolare attenzione alle risorse umane ed al loro sviluppo professionale, guadagnare il loro coinvolgimento, introducendo nell'ambito dell'azienda un sistema di
  11. 11. xi qualità. L'espressione "Qualità Umana", da non interpretare alla lettera, vuole appunto enfatizzare l'importanza dell'apporto dei singoli al raggiungimento dell'obiettivo "Qualità". E' su tale convinzione, inoltre, che si basa l'applicazione dei cosiddetti "circoli di qualità". Prendendo come schema di riferimento l'esperienza della Jolly Hotel, abbiamo definito le caratteristiche dei circoli di qualità, gli aspetti strutturali, operativi, procedurali e metodologici, al fine di fornire utili indicazioni, per la loro applicabilità anche negli alberghi non appartenenti a catena o di piccole dimensioni. L'ultimo sottosistema del modello delle cinque "P" è la qualità paragonata: il riferimento si estende dunque alla concorrenza e persegue l'obiettivo di rilevare "come e dove" la qualità dei servizi si differenzia dai principali competitors. Il terzo capitolo, a conclusione di questa prima parte, affronta le tematiche relative agli aspetti strutturali ed organizzativi dell'impresa alberghiera. Per interagire positivamente con un ambiente in continua evoluzione, diventa opportuna una continua revisione delle strategie aziendali. Le modifiche strategiche incidono sulla struttura organizzativa, dando origine ad una interazione strategia-struttura. Vi è quindi la necessità
  12. 12. xii e, forse, l'urgenza, di un adeguamento delle strutture ricettive alle nuove e mutevoli esigenze del turismo moderno. Nel settore alberghiero italiano, contrariamente a quanto si è verificato in altri paesi dove lo stile di riferimento è stato quello delle catene e dove le dimensioni delle strutture hanno indotto la nascita di un management di tipo "industriale", si sono formate delle tipologie gestionali difficili da schematizzare o da aggregare in termini rigorosamente organizzativi. Queste tipologie, talvolta originali ed estemporanee, talvolta "manageriali", possono essere percepite e quindi classificate solo in base ad una collaudata "pratica di campo". L'analisi dei profili aziendali del settore alberghiero, pertanto, è stata affrontata utilizzando elementi informativi derivanti da numerosi check-up aziendali e da colloqui con albergatori e dirigenti d'azienda. Questi studi hanno consentito di individuare un possibile riferimento tipologico, classificando le aziende alberghiere italiane in: imprese di piccole dimensioni, imprese di medie dimensioni, alberghi di grandi dimensioni non appartenenti a catena, catene alberghiere. A ciascuna di queste classi "tipiche" di esercizi corrisponde una determinata soluzione organizzativa. Le strutture organizzative così delineate, però, non rappresentano dei modelli ottimali validi in assoluto, ma solo dei quadri di riferimento che devono essere adattati alle caratteristiche peculiari di ogni fattispecie concreta. Il capitolo si conclude con una rapida descrizione dei
  13. 13. xiii servizi alberghieri (ricevimento, ristorazione,...) con l'obiettivo di evidenziare, per ognuno di essi, le variabili utili ad una interpretazione in chiave organizzativa. Come abbiamo già anticipato, la seconda parte del presente lavoro affronta le problematiche relative alla "gestione" delle risorse umane. Nel quarto capitolo si è voluto pertanto approfondire tali aspetti, al fine di produrre alcune modalità utili e praticabili che, partendo dalle carenze culturali e formative, favoriscano una maggiore attenzione ai processi di valorizzazione delle risorse umane. Le indagini condotte hanno permesso di evidenziare che il fattore che più di ogni altro determina l'insoddisfazione della clientela negli hotels italiani, è il personale. Ciò dipende essenzialmente dall'affermarsi di un "turismo senza accoglienza", totalmente privo di relazioni umane tra operatore e ospite che, a livello di impresa, si traduce nell'assenza di politiche centrate sulla valorizzazione delle risorse umane, supportate da strumenti gestionali più puntuali. Il personale è "gestito" alla stessa stregua di un qualsiasi fattore di produzione e sembrano ancora trascurati i meccanismi di coinvolgimento, motivazione ed incentivazione. Così il settore appare poco permeabile alle proposte formative, si privilegia l'apprendimento "sul campo" e non vengono create adeguate opportunità di crescita e di carriera.
  14. 14. xiv La centralità delle risorse umane nei processi di erogazione dei servizi alberghieri impone una revisione dei modelli organizzativi e delle "filosofie" oggi alla base delle politiche di sviluppo del personale. Il nuovo modello di gestione delle risorse umane, si basa in primo luogo su una ridefinizione del sottosistema "reclutamento", dal momento che la capacità che ha un'azienda di servizi di sviluppare meccanismi innovativi in grado di mobilitare e concentrare "energia umana" (Personnel idea), comincia proprio dalla selezione delle persone "giuste". Nell'ambito di un albergo si avverte più che in altri tipi di imprese una stretta collaborazione fra tutti i membri dell'organizzazione, ad ogni livello: il servizio di ospitalità è, infatti, la risultante di un lavoro di équipe, cioè di un gruppo di persone in possesso di requisiti professionali omogenei, destinati a svolgere mansioni diverse, tuttavia con un medesimo obiettivo comune: prendersi cura dell'ospite in modo da renderlo soddisfatto. Questo spirito di collaborazione deve essere ricercato anche tra i candidati prima ancora del loro inserimento in azienda. Il metodo di selezione "di" gruppo o "in" gruppo si rivela allora ideale per il settore alberghiero, dove le abilità professionali risultano sempre più integrate con le capacità di comunicazione interpersonale e di relazione sociale. Un altro aspetto caratteristico della "gestione" delle risorse umane nelle imprese alberghiere è costituito dalle "Relazioni Interne". Il
  15. 15. xv coinvolgimento del personale presuppone l'adozione di uno stile partecipativo che ponga giusta attenzione ai fattori di conoscenze, capacità ed esigenze dei subordinati. Saper motivare i propri collaboratori è pertanto indispensabile per raggiungere un servizio di qualità. In questo caso le leve possono essere una cultura aziendale concretamente orientata alla stima ed al rispetto delle persone; un'azione di formazione mirata allo sviluppo delle capacità "umane" prima che tecniche; un clima organizzativo basato sulla sicurezza, sulla franchezza, sulla trasparenza organizzativa; un piano di incentivazione stimolante e così via. L'area di intervento più significativa è comunque la "Comunicazione Interna". Solo dipendenti ben stimolati appaiono sicuri nelle relazioni con i clienti, sono consapevoli dell'importanza del proprio ruolo, generano un'ospitalità calda ed accogliente. Per poter disporre di un personale motivato e qualificato, molto può essere realizzato attraverso lo strumento formativo. Ma l'albergatoria italiana non ha ancora compreso l'importanza di investire nelle risorse umane, in quanto chiave di successo per la propria struttura: solo le imprese più grandi programmano piani annuali di formazione. In ogni caso, la produzione interna di professionalità non si pone come obiettivo quello di consolidare attraverso questa via i vantaggi competitivi sui concorrenti (come nel caso dell'hospitality management
  16. 16. xvi americano), ma risponde all'esigenza primaria di sopperire alle carenze dell'offerta formativa istituzionale. Le difficoltà che incontra l'industria alberghiera italiana nell'approvvigionamento sul mercato di personale qualificato, sono proprio imputabili alla relativa inadeguatezza della formazione scolastica tradizionale. Nel quinto capitolo abbiamo tracciato un quadro di riferimento dell'offerta formativa in Italia (relativa al comparto turistico), al fine di evidenziare da un lato le problematiche ad essa connesse e dall'altro delle ipotesi di intervento migliorativo. Al fine di meglio illustrare le caratteristiche dei corsi di formazione e aggiornamento professionale, abbiamo idealizzato l'offerta formativa come una piramide. La base di questa piramide comprende i corsi di formazione professionali promossi in prevalenza dalla Regione e finalizzati alla formazione di base e/o di avviamento. Abbiamo condotto una ricerca sulla Scuola alberghiera dell'Isola d'Elba, organizzata dalla Provincia di Livorno. La Scuola Alberghiera è, nel suo genere, un caso atipico; i corsi, infatti, sono svolti all'interno di un albergo; gli utenti hanno pertanto la possibilità di usufruire di strutture produttive reali, non simulate, per dare alle esercitazioni pratiche adeguata concretezza. Questo è senza dubbio l'aspetto più innovativo, che fa della Scuola un progetto pilota di basilare importanza; ed è anche la caratteristica più invidiata dagli Istituti Professionali Alberghieri di Stato (IPAS), dato che la carenza di strutture adeguate e la mancanza di
  17. 17. xvii un albergo annesso costituiscono il punto meno solido del sistema formativo. Nella parte centrale della piramide sono stati collocati i corsi di studio per il conseguimento del diploma professionale o della maturità. La nostra indagine è stata estesa dunque agli IPAS. Dopo aver soffermato brevemente lo sguardo su alcuni aspetti storici dell'istruzione professionale alberghiera statale italiana, abbiamo analizzato alcuni dei suoi aspetti strutturali e qualitativi: la dinamica dei corsi di studio, i profili professionali relativi alle varie qualifiche, ecc. Dai colloqui con i vari docenti e Capi d'Istituto, abbiamo potuto rilevare le problematiche relative ad una mancanza quasi totale di collegamenti con il mondo del lavoro, alla carenza di strutture adeguate, alla mancanza di momenti specifici di formazione per l'aggiornamento ed il potenziamento dei docenti. Essi mostrano inoltre molte perplessità sulla riuscita del Progetto '92 (in breve, maggior spazio alla cultura per una migliore spendibilità del proprio titolo di studio, e minore addestramento ripetitivo) poiché, determinando un vero e proprio rinvio dell'elemento "professionalità", inevitabilmente rimanda nel tempo i contatti con il mondo del lavoro, con il rischio di un aumento dell'abbandono scolastico. Al vertice della piramide formativa, infine, sono stati collocati gli interventi formativi di specializzazione e/o aggiornamento di coloro che,
  18. 18. xviii disponendo di un livello di istruzione medio-superiore, desiderano approfondire le conoscenze in materia turistica. Abbiamo quindi analizzato i vari corsi di specializzazione e aggiornamento post-diploma e post-laurea presenti oggi in Italia. Mentre il sistema formativo europeo è riuscito a dare un'efficace risposta alle richieste del mercato mettendo a punto numerosi progetti finalizzati alla formazione dei quadri medio-alti e dei dirigenti delle imprese turistiche, in Italia, nonostante la naturale vocazione turistica del paese, non si è affermata una corrispondente sensibilità ed attenzione su questi temi. Non esiste, ad esempio, un corso di laurea in discipline turistiche, anche se si stanno moltiplicando le scuole dirette ai fini speciali per operatori economici dei servizi turistici. Conseguentemente, è cresciuto nel tempo il gap tra domanda ed offerta di professionalità, con evidenti riflessi sulla qualità del servizio, sull'innovazione, sul miglioramento e lo sviluppo organizzativo del settore. Al fine di meglio valutare le tendenze in atto nell'area della formazione turistico-alberghiera, i modelli di intervento e le "scuole di pensiero", sono state selezionate alcune esperienze internazionali, la Cornell University, l'Ecole Hoteliere di Losanna, ecc., considerate tra le più prestigiose istituzioni nel campo della formazione manageriale per il settore dell'ospitalità.
  19. 19. xix La complessità delle tematiche affrontate nella seconda parte, ha determinato la necessità di orientare lo studio su più filoni (dall'analisi dell'attuale offerta formativa, alla conoscenza delle politiche di gestione del personale) che hanno richiesto il coinvolgimento di molti operatori inseriti nel settore alberghiero, enti ed istituzioni che operano nel campo della formazione turistica. Desideriamo a questo proposito estendere un sentito ringraziamento a coloro che hanno collaborato e consentito la stesura di questa parte, in particolare i Presidi degli IPAS di Montecatini e di Marina di Massa, i docenti della Scuola Alberghiera dell'Isola d'Elba, e gli operatori della formazione turistica nelle varie sedi universitarie o di studi superiori contattate, che hanno gentilmente fornito il materiale relativo ai corsi offerti ed alle metodologie didattiche seguite. Infine ringraziamo il Dott. Fabiano Corsini, Responsabile dell'Ufficio Formazione della Provincia di Pisa ed il Sig. Antonio Veronese, Presidente della Confesercenti di Pisa, per l'interesse con cui hanno seguito il lavoro.
  20. 20. xx Introduzione................................................................. i - xviii Capitolo Primo - Le imprese alberghiere 1.1 1.2 1.3 1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.5 1.6 Uno schema di analisi per le imprese alberghiere: il "Sistema di gestione dei servizi".................................................................. Il concetto di servizio "alberghiero".................. La segmentazione del mercato turistico............ Il Sistema di erogazione dei servizi turistico- alberghieri............................................................. Il cliente.................................................................. Il supporto fisico..................................................... Il personale di contatto........................................... L'Immagine........................................................... La Cultura............................................................. 1 4 17 28 30 38 47 50 67
  21. 21. xxi Capitolo Secondo - La Qualità Totale nell'impresa alberghiera 2.1 2.2 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 La strategia della "Qualità" per restare competitivi............................................................. Il ruolo dell'intervento pubblico nello sviluppo della qualità nelle imprese alberghiere.............. La Qualità come fattore critico di successo nelle imprese alberghiere: il Modello delle cinque "P"................................. Confronto tra qualità prevista e qualità percepita................................................................. Lo scostamento tra qualità progettata e qualità prestata................................................................... La qualità paragonata............................................ 74 84 96 104 108 128
  22. 22. xxii Capitolo terzo - Dinamiche organizzative nell'impresa alberghiera 3.1 3.2 3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4 3.4 3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.3.4 3.4.5 3.4.6 L'importanza del fattore umano nelle imprese alberghiere: il ruolo del personale di contatto.. Il Management alberghiero................................. La struttura organizzativa dell'albergo............. Imprese alberghiere di piccole dimensioni............. Imprese alberghiere di medie dimensioni.............. Alberghi di grandi dimensioni non appartenenti a catene...................................................................... Le catene alberghiere: la struttura organizzativa della Jolly Hotels............ Caratteristiche organizzative dei servizi alberghieri............................................................. Il servizio Ricevimento........................................... Il servizio delle Camere.......................................... La Portineria........................................................... Il servizio Ristorazione........................................... Il servizio di Manutenzione.................................... L'Amministrazione.................................................. 130 145 151 162 165 167 173 180 181 185 188 190 196 197
  23. 23. xxiii Capitolo Quarto - Le problematiche relative alla "gestione" delle Risorse Umane nell'azienda alberghiera italiana 4.1 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.3 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.4 Turismo "senza accoglienza".............................. Le problematiche relative alla "gestione" del personale nelle imprese alberghiere: uno schema di analisi Il sottosistema "Reclutamento e Selezione"............ Il sottosistema "Carriera"........................................ Il sottosistema "Formazione".................................. Il sottosistema retributivo........................................ Un nuovo modello di "gestione" delle risorse umane Un'attività strategica per la gestione delle risorse umane...................................................................... Le Relazioni Interne................................................ - La motivazione del personale............................... - La "Comunicazione Interna"................................ La Qualità delle Risorse Umane quale fattore strategico per le imprese alberghiere...................... - I Circoli di Qualità: il caso Jolly Hotels................ La gestione strategica della leva formativa............ 200 207 213 215 218 221 239 241 250 258 261 276
  24. 24. xxiv Capitolo Quinto - L'offerta formativa per il settore "alberghiero" in Italia e all'estero 5.1 5.2 5.3 5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.3.4 5.3.5 La gestione professionale dell'ospitalità............. La richiesta potenziale di riqualificazione aggiornamento e formazione professionale e manageriale nel sistema ricettivo italiano: una stima quantitativa................................................. L'offerta formativa in Italia La piramide dell'offerta formativa.......................... 1° livello: "La formazione di avviamento" Corsi di Formazione Professionale......................... La Scuola Alberghiera dell'Isola d'Elba.................. 2° livello: "La Formazione Professionale" L'Istruzione Professionale Alberghiera di Stato..... 3° livello: "La Formazione Manageriale" La fascia di offerta "post-diploma" e "post-laurea" Confronto sinottico delle principali Scuole e dei principali Corsi per la dirigenza turistica presenti in Italia.................................................................... Università Commerciale L. Bocconi (Milano)....... Scuola Superiore del Turismo (Milano)................. Accademia del Commercio e del Turismo (Trento)................................................................... Centro Studi Superiori sul Turismo (Assisi).......... Scuola di Economia del Turismo (Venezia)........... 297 318 328 332 336 349 370 374 384 388 392 397 402
  25. 25. xxv 5.4 5.4.1 5.4.2 5.4.3 5.4.4 5.4.5 5.5 5.6 5.6.1 5.6.2 L'analisi di alcune esperienze internazionali nell'ambito della formazione turistica................ Cornell University (Itacha - Usa)............................ University of Surrey (Guilford - Inghilterra).......... Ecole Hoteliere de Lausanne (Losanna - Svizzera) Academie ACCOR (Evry - Francia)....................... Institute de Management Hotelier International (Cergy Pontoise - Francia)...................................... La formazione professionale in Europa e negli Stati Uniti............................................................... Alcune valutazioni di sintesi................................ La crescita del Management Alberghiero............... La qualificazione delle risorse umane.................... 408 410 418 425 433 436 440 446 447 451 Bibliografia.......................................................... . I - XII

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