Your SlideShare is downloading. ×
Concessiemanagement e book totaal
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×

Saving this for later?

Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime - even offline.

Text the download link to your phone

Standard text messaging rates apply

Concessiemanagement e book totaal

315
views

Published on

In dit visiedocument formuleren we drie agendapunten voor de toekomst ten aanzien van concessiemanagement. We baseren ons hierbij op een algemene beschouwing over het belang van het openbaar vervoer, …

In dit visiedocument formuleren we drie agendapunten voor de toekomst ten aanzien van concessiemanagement. We baseren ons hierbij op een algemene beschouwing over het belang van het openbaar vervoer, (wetenschappelijke) theoretische modellen over contractmanagement en ervaringen in andere sectoren.

Published in: Business

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
315
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. It takes two to tangoVisie concessiemanagementApril 2013
  • 2. 1 It takes two to tangoAVisie concessiemanagementApril 2013It takes two to tango
  • 3. 2 It takes two to tangoColofonUitgaveKennisplatform Verkeer en Vervoer (KpVV)Postbus 376710 BA EdeGalvanistraat 1, 6716 AE EdeJaarbeursplein 22, 3521 AP UtrechtT 030 2918200E info@kpvv.nlI www.kpvv.nlKpVVHet Kennisplatform Verkeer en Vervoer (KpVV) ondersteunt als onafhankelijk insti-tuut de decentrale overheden bij het ontwikkelen en realiseren van hun verkeers- envervoersbeleid. Daarbij staat de huidige en toekomstige klantvraag centraal.ProductieTekst en onderzoek: SignificantEindredactie: KpVVVormgeving: KpVV, Ruud OverwegDruk: All-In Printing, HaarlemContactpersoonMarcel SlootE marcel.sloot@kpvv.nlNabestellenU kunt deze publicatie gratis downloaden op www.kpvv.nl of nabestellen via ‘MijnKpVV’ op www.kpvv.nl.© KpVV, 2013Gebruik van informatie uit dit rapport is toegestaan met bronvermelding.Gebruik van fotomateriaal is alleen toegestaan met toestemming van het KpVV enmet bronvermelding.
  • 4. 3 It takes two to tangoInhoudsopgave1 Inleiding - It takes two to tango 52 Het belang van concessiemanagement 72.1 De echte uitvoering van de concessie begint pas na de aanbesteding 72.2 Financieel en maatschappelijk belang OV rechtvaardigt voldoende aandacht 72.3 Concessiemanagement: meer of anders? 83 De theorie: Openbaar Vervoer in de dienstentriade 113.1 Rollen en belangen in de OV-triade 113.2 Kanttekeningen van monitoren 123.3 Sociaalcontract als aanvulling op juridische concessievoorschriften 133.4 Een sociaalcontract in het openbaar vervoer 134 Contractmanagement: andere sectoren en de theorie 154.1 Praktijkvoorbeeld: Een considerans als sociaalcontract 154.2 Praktijkvoorbeeld: een samenwerkingscontract 164.3 De theorie achter contract- en leveranciermanagement (CLM) 165 Agenda van de toekomst 195.1 Hanteer naast juridische concessievoorschriften ook een sociaalcontract. 195.2 Monitor de feiten, maar ook elkaars verwachting en beleving 195.3 Maak expliciete keuzes in de inrichting van het concessiemanagement 20Bijlage A - Theorie dienstentriade, contracten en monitoring 21Bijlage B - CLM toegepast op concessiemanagement 25
  • 5. 4 It takes two to tango
  • 6. 5 It takes two to tango1 InleidingIt takes two to tangoDe wereld van het openbaar vervoer is flink in beweging. Ten tijde van de eersteaanbestedingsronde was er nog sprake van sterke uitbreiding van het vervoersaanbodof aanbestedingswinsten. De afgelopen jaren zijn de resultaten van de aanbeste-dingen minder positief, enkele uitzonderingen daargelaten. De grootste rek is eruit,met handhaving of zelfs afname van het voorzieningenniveau als resultaat. In 2011kwamen daar de bezuinigingen op de BDU-gelden nog eens overheen. Hiermeekomen OV-autoriteiten voor de nieuwe uitdaging te staan om hun OV-voorzieningenopnieuw tegen het licht te houden en deze nieuwe uitdaging samen met de vervoer-ders aan te gaan.Daarnaast wordt de OV-wereld geconfronteerd met doelstellingen rondom uitstoot-reductie en volgen de technologische ontwikkelingen elkaar in rap tempo op: deinvoering van de OV-chipkaart, de ontsluiting van actuele en dynamische reisinfor-matie voor reizigers, maar ook de ontwikkelingen rondom mobiele communicatie. Enalsof dat allemaal niet genoeg is zorgt de frequente politieke koerswijziging, bijvoor-beeld rond de aanbestedingsplicht in de grote steden en de ontwikkelingen rondomdoelgroepenvervoer (AWBZ, WMO), ook voor veel onzekerheid.Het is deze dynamische omgeving waarin van vervoerders en OV-autoriteiten wordtverwacht de concessies, met looptijden van acht tot tien jaar of soms zelfs langer,netjes binnen de gemaakte afspraken uit te voeren. Een hele uitdaging als je bedenkthoeveel er kan gebeuren in acht tot tien jaar tijd. Acht jaar geleden was Euro III nogde norm, Facebook was net opgericht, Twitter bestond nog niet eens en de Iphonekwam pas eind 2007 naar Nederland. Maar de concessievoorschriften die toen zijnvastgelegd, zijn nu nog steeds van kracht!Geen wonder dat er binnen de OV-sector steeds meer de behoefte ontstaataan flexibele inrichting van het vaak als star ervaren juridisch keurslijf vanconcessievoorschriften. ‘Flexibele’ of ‘ademende’ concessies zouden de OV-autoriteit en de vervoerder meer ruimte moeten bieden om met de dynamischeomgeving om te kunnen gaan. Een ademende concessie vraagt echter ook ombijpassend concessiebeheer zodat de ademruimte op de juiste manier samen met devervoerder kan worden ingevuld: proactief concessiemanagement dus!Dit vraagt om meer en vooral ook andere betrokkenheid van de OV-autoriteit bij deconcessie en de vervoerder zonder op de stoel van de vervoerder te gaan zitten. Hetdoel is niet om strikter toe te zien op geleverde output en de naleving van afspraken,maar vooral om als volwaardig gesprekspartner te beschikken over de benodigdeinformatie om met de vervoerder samen te kunnen werken. Samenwerken om hethoofd te bieden aan de uitdagingen die een steeds dynamischere omgeving metzich meebrengt en om de reiziger van zo goed mogelijk openbaar vervoer te kunnenvoorzien.
  • 7. 6 It takes two to tangoIn dit visiedocument formuleren we drie agendapunten voor de toekomst ten aanzienvan concessiemanagement. We baseren ons hierbij op een algemene beschouwingover het belang van het openbaar vervoer, (wetenschappelijke) theoretische modellenover contractmanagement en ervaringen in andere sectoren.De agenda voor de toekomst bestaat uit de volgende drie onderwerpen:1. Hanteer naast juridische concessievoorschriften ook een sociaalcontract;2. Monitor de feiten, maar ook elkaars verwachting en beleving;3. Maak expliciete keuzes in de inrichting van concessiemanagement
  • 8. 7 It takes two to tango2.1 De echte uitvoering van de concessie begint pas na de aanbestedingOV-autoriteiten besteden veel tijd en energie aan de aanbesteding van OV-conces-sies. Terecht, want tijdens de aanbesteding worden de voorwaarden gecreëerd voorsuccesvol openbaar vervoer voor een lange periode. Maar na succesvolle afrondingvan een aanbesteding ben je er nog niet. Er is nog geen bus gaan rijden, er wordennog geen reizigers vervoerd en de beloften moeten nog waar worden gemaakt. Hierkomt het belang van goed concessiemanagement om de hoek kijken.Opvallend genoeg is dat juist gedurende de uitvoering van de concessie de intensiteitvan de bemoeienis van de OV-autoriteit vaak afneemt ten opzichte van de bemoeie-nis tijdens de aanbesteding. De concessie wordt overgedragen aan de concessiebe-heerder die vaak meer concessies en nog andere taken onder zijn hoede heeft. Hier-door is het bijna onvermijdelijk dat de concessiebeheerder moet sturen op afstanden wordt het lastig om voldoende kennis te hebben van wat er precies speelt om devervoerder optimaal aan te kunnen sturen. Is dit logisch, of zou dit anders moeten?2.2 Financieel en maatschappelijk belang OV rechtvaardigt voldoendeaandachtDagelijks maken ongeveer een miljoen mensen gebruik van het openbaar vervoer.Ongeveer een half miljoen mensen gebruikt de trein en een half miljoen de bus, tramof metro. In totaal is dat goed voor zo’n vijf procent van alle verplaatsingen en onge-veer elf procent van de verplaatsingskilometers1).Behalve dat veel mensen gebruik maken van het openbaar vervoer en het overhedenhelpt bij het realiseren van beleidsdoelstellingen, meer dan alleen op het gebiedvan bereikbaarheid en de sociale functie, besteedt de overheid ook veel geld aan hetopenbaar vervoer. Het Rijk, provincies en gemeenten subsidiëren het openbaar ver-voer, kopen vervoer in voor doelgroepen en realiseren de benodigde infrastructuur.Jaarlijks geven de achttien OV-autoriteiten die verantwoordelijk zijn voor het stads-en streekvervoer ongeveer twee miljard euro uit aan het openbaar vervoer (inclusiefinfrastructuur)2). Dit komt neer op maar liefst ruim vijf miljoen euro per dag. Eenstevige vinger aan de pols vanuit de betalende overheid tijdens de uitvoering lijktdaarmee gerechtvaardigd. Voor de trein betaalt de overheid ongeveer tweederde van2 Het belang van concessiemanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .�1)Bron: onderzoek ‘Het belang van openbaar vervoer, de maatschappelijke effecten op een rij’ uitgevoerddoor het Centraal Planbureau en het Kennisinstituut voor Mobiliteitsbeleid (januari 2009)2)Bron CBS: http://www.cbs.nl/nl-NL/menu/themas/overheid-politiek/publicaties/artikelen/achief/2011/2011-3323-wm.htm
  • 9. 8 It takes two to tangode totale kosten en wordt een derde door de reiziger betaald. Voor bus, tram en metrobetaalt de overheid zo’n driekwart van de kosten (exclusief infrastructuur)3). De totaleuitgaven aan openbaar vervoer (subsidie van de achttien OV-autoriteiten en de doorreizigers betaalde kosten) liggen dus nog hoger dan de genoemde twee miljard euro.Naast de financiële omvang en het aantal gebruikers van OV zijn er ook diverse ont-wikkelingen gaande die vragen om adequate aansturing tijdens de contractuitvoering.In hoofdstuk 1 noemden we al de bezuinigingen op openbaar vervoer en de technolo-gische ontwikkeling. Maar ook de demografische ontwikkelingen (krimpgebieden) enontwikkelingen als de verschuiving van de zorgplicht naar gemeenten in het doel-groepenvervoer, zijn ontwikkelingen die aandacht vragen. Het is onvermijdelijk dathierbij meer en meer de aansluiting gezocht gaat worden met het reguliere openbaarvervoer. besteden. Is er meer capaciteit nodig? Of moet de beschikbare capaciteitanders worden ingezet?2.3 Concessiemanagement: meer of anders?Bij de achttien OV-autoriteiten van het regionaal openbaar vervoer, zijn er verschillenwaarneembaar in de wijze waarop het concessiemanagement is ingericht. Dit gaatzowel om verschillen in het aantal medewerkers dat zich bezighoudt met concessie-management, als ook in de taakverdeling.Vaak is er sprake van een concessiebeheerder die optreedt als de ‘relatiemanager’. Bijveel OV-autoriteiten is deze persoon concessiebeheerder voor verschillende conces-sies en heeft hij daarnaast ook nog andere taken in zijn takenpakket. Bij sommigeOV-autoriteiten is de functie van concessiebeheerder veel meer gerelateerd aanslechts een concessie. Dit is overigens lang niet altijd te relateren aan de omvang ofcomplexiteit van de concessie.De concessiebeheerder als relatiemanager wordt vaak in meer of mindere mate bijge-staan door collega’s met eigen specialismen zoals toegankelijkheid, sociale veiligheid,telematica, tarieven, de OV-chipkaart et cetera. Daarnaast zijn er ook collega’s diezich meer bezighouden met data-analyse van bijvoorbeeld de MIPOV-gegevens endata die voortkomen uit de OV-chipkaart.Moet dit nu allemaal meer of anders?In veel gevallen is het antwoord ‘anders’ en is sommige gevallen is het antwoord‘meer’. ‘Anders’ in die zin dat concessiemanagement volgens ons meer gericht zoumoeten zijn op die dingen die er echt toe doen en die daadwerkelijk waarde toevoe-gen aan de kwaliteit van het openbaar vervoer in een concessie. Dat is nu lang nietaltijd het geval. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de grote hoeveelheid managementinfor-3)Bron: onderzoek ‘Het belang van openbaar vervoer, de maatschappelijke effecten op een rij’ uitgevoerddoor het Centraal Planbureau en het KiM (januari 2009). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .�
  • 10. 9 It takes two to tangomatie die een vervoerder geacht wordt op te leveren, terwijl de concessieverlener hierlang niet in alle gevallen actief mee aan de slag gaat.‘Meer’ in de zin dat, gezien de financiële en maatschappelijke omvang en de ontwik-kelingen (of misschien zelfs hervormingen) in de sector, OV-autoriteiten als verant-woordelijke overheidsorganen volgens ons niet meer kunnen volstaan met ‘sturenop afstand’ en is meer bemoeienis en aansturing - of liever: meesturing - absoluutnoodzakelijk.Het belang van goed en betaalbaar openbaar vervoer is evident, maar welke capaciteitvoor de aansturing vanuit de opdrachtgevende overheid, het concessiemanagement,is te rechtvaardigen? Ter vergelijking: bij verschillende gemeenten wordt als vuistregelgehanteerd dat een contractmanager ongeveer tien miljoen euro aan inkoopuitga-ven per jaar onder zijn hoede kan hebben, veelal facilitair van aard. Dit staat in veelgevallen toch wel in schril contrast met de vaak aanzienlijk grotere contracten vooropenbaar vervoer (zowel financieel als maatschappelijk gezien) die een concessie-beheerder moet aansturen. Volgens deze rekenregel zou bijvoorbeeld een concessievan dertig miljoen euro omzet per jaar (subsidie plus reizigersopbrengsten) drie FTEconcessiemanagement rechtvaardigen.
  • 11. 10 It takes two to tango
  • 12. 11 It takes two to tangoHet type (inkoop)relatie dat een OV-autoriteit heeft met de vervoerder, is er een diein de literatuur ook wel wordt getypeerd als de ‘dienstentriade’. Kenmerkend aan dedienstentriade is dat de vervoerder namens de OV-autoriteit als opdrachtgever, eenproduct (het openbaar vervoer) rechtstreeks aan de klant (de reiziger) levert zondertussenkomst van die opdrachtgever.De OV-sector is hier niet uniek in. Ook in de zorgsector is er sprake van een dien-stentriade: de zorgverzekeraar betaalt de zorgverlener en het product (de zorg) wordtdirect door de zorgverlener aan de cliënt geleverd. De zorgverzekeraar heeft beperktzicht en invloed op de kwaliteit van de uitvoering.Een ander voorbeeld is te vinden in de zakelijke dienstverlening zoals bij callcenter-diensten. Bijvoorbeeld bij Carglass: niet iemand van Carglass zelf neemt de telefoonaan, maar iemand van een ingehuurd callcenter. Geen direct contact dus tussen deklant en Carglass en Carglass moet erop vertrouwen dat het callcenter de klant correcthelpt.3.1 Rollen en belangen in de OV-triadeDe drie hoofdrolspelers in het openbaar vervoer zijn de reiziger, de OV-autoriteit ende vervoerder. Je kan ze schematisch weergeven in een model zoals weergegeven infiguur 1. Natuurlijk spelen meer partijen een rol, zoals de wegbeheerders, Trans LinkSystems (TLS) in het kader van de OV-chipkaart et cetera. Zij worden in dit modelbuiten beschouwing gelaten. Ook de rol van de politiek, als extra bron van invloed opde OV-autoriteit, moet hierbij niet onderschat worden en vraagt expliciet aandacht.ReizigerDe reiziger staat niet voor niets als eerste genoemd. Het is immers de reiziger diebestaansrecht geeft aan het openbaar vervoer. Zijn belang is om gebruik te kunnenmaken van goed betaalbaar openbaar vervoer.OV-autoriteitDe OV-autoriteit heeft de verantwoordelijkheid voor het verzorgen van het open-baar vervoer ten behoeve van het realiseren van zijn beleidsdoelstellingen. Doordathij geen mogelijkheden heeft om dit zelf aan te bieden, besteedt hij dit uit aan devervoerder. Het belang van de OV-autoriteit is daarbij dat de reiziger goed vervoeraangeboden krijgt en dat de kosten daarvoor binnen het gestelde budget blijven.VervoerderDe vervoerder is de uitvoerende partij en levert wat de OV-autoriteit vraagt en heeftin de uitvoering direct contact met de reiziger. De vervoerder heeft in principe, nietzoals de overheid, een formele publieke plicht om goed vervoer te verzorgen. Natuur-3 De theorie: openbaar vervoer in de dienstentriade
  • 13. 12 It takes two to tangoov-autoriteitreiziger vervoerderoverheid, wet- enregelgevinglijk speelt de beroepseer van de vervoerder wel een belangrijke rol om goed openbaarvervoer te verzorgen, maar het belang van de vervoerder is toch ook een bedrijfs-economisch belang: het realiseren van een goed bedrijfsresultaat en (meestal) hetontwikkelen van een goede aandeelhouderswaarde door middel van het leveren vanopenbaar vervoer.Figuur 1Tegengestelde belangen engedeelde normenBelangrijk om vast te stellen is dat de spelers in een dienstentriade verschillende envaak tegengestelde belangen hebben. Om te borgen dat de belangen van de OV-auto-riteit ook zoveel mogelijk worden nagestreefd door de vervoerder, worden afsprakengemaakt in het contract (de concessieovereenkomst) waarmee de vervoerder zichcommitteert aan de eisen die de OV-autoriteit heeft gesteld om goed openbaar ver-voer te realiseren. Om het juiste gedrag van de vervoerder te stimuleren en te zorgendat de belangen van de vervoerder meer in lijn komen met de belangen van de OV-autoriteit en de reiziger, worden hierin bijvoorbeeld boeteclausules en bonus-malusre-gelingen opgenomen. Door middel van monitoring wordt vervolgens gecontroleerd ofdaadwerkelijk aan de gestelde eisen wordt voldaan.3.2 Kanttekeningen van monitorenMonitoring is dus belangrijk. Uit onderzoek blijkt echter dat bij het ontbreken vaneen gedeelde basis van omgangsnormen, monitoring kan worden ervaren als eenagressieve vorm van controle en zelfs vergeldende acties bij de opdrachtnemer kanstimuleren4). Monitoring is belangrijk, maar kan dus averechtse effecten hebben.Een ander nadeel van het afhankelijk zijn van monitoring is dat je het risico looptdat partijen enkel sturen op dat wat je kan meten. Dit terwijl minder goed meetbare4)In bijlage A is een beknopt overzicht opgenomen van literatuur over dienstentriades, (sociale) contractenen monitoring.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .�
  • 14. 13 It takes two to tangozaken, zoals bijvoorbeeld de kwaliteit van samenwerking, minstens zo belangrijk zijnvoor het realiseren van goed openbaar vervoer. Daarom is het erg relevant dat ookover deze minder meetbare zaken een gedeelde visie bestaat tussen opdrachtgever(de OV-autoriteit) en opdrachtnemer (de vervoerder). Hiervoor kan een zogenaamd‘sociaalcontract’ behulpzaam zijn.3.3 Sociaalcontract als aanvulling op juridische concessievoorschriftenEen sociaalcontract helpt partijen om het eens te worden over de normen, de mindermeetbare zaken, op basis waarvan ze met elkaar samenwerken. Als hierover over-eenstemming kan worden bereikt, dan geeft dit een belangrijke gedeelde basis vooreen goede samenwerking. Uit onderzoek blijkt namelijk dat door toepassing van eensociaalcontract monitoring als minder vervelend wordt ervaren, partijen zich overhet algemeen aan het sociale contract houden en dat de samenwerking beter is danzonder sociaalcontract. Een sociaalcontract is dus een waardevolle aanvulling op dejuridische overeenkomst en helpt bij een goede uitvoering daarvan.3.4 Een sociaalcontract in het openbaar vervoerConcessieverlening wordt vaak sterk vanuit de juridische invalshoek benaderd. Dit isniet verwonderlijk. Door de aard van de aanbestedingspraktijk is een goede juridischeonderbouwing van de samenwerking tussen vervoerder en OV- autoriteit onontbeer-lijk en wenselijk.Deze juridische kant van concessieverlening en –beheer is echter slechts een kant vande medaille. De andere kant is de vraag hoe de OV-autoriteit en de vervoerder eenvruchtbare en prettige samenwerking aan kunnen gaan voor een termijn van acht jaarof langer. Daarvoor is meer nodig dan alleen juridische concessievoorschriften en kaneen sociaalcontract ondersteunend zijn bij een goede samenwerking.Het blijkt vaak een valkuil te zijn om alle mogelijke veranderingen en onzekerhedenbinnen de concessieduur zo veel mogelijk vast te leggen in een juridisch-contract,met wederzijdse inhoudelijke eisen en regelingen. De uitdaging is echter om meer opbasis van proceskaders, aangevuld met een sociaalcontract, met elkaar af te sprekenhoe er met de dynamiek gedurende de concessie wordt omgegaan. Op basis vandeze afspraken en wederzijdse openheid is er ruimte voor wederzijds vertrouwen datpartijen elkaar niet saboteren, maar juist samenwerken om vanuit eigen rollen enbelangen in de dienstentriade goed openbaar vervoer te realiseren voor de reiziger.
  • 15. 14 It takes two to tango
  • 16. 15 It takes two to tangoConsiderans bij een overeenkomst tussen een publieke partij (A) een private partij (B)Organisatie A en bedrijf B zijn van mening dat hetwerken als partners (naast elkaar) meerwaardeheeft boven het werken als opdrachtgever diesteeds via concurrentiestelling zijn dienstverlenercontracteert (tegenover elkaar). Het gelijk richtenvan de belangen staat centraal.Voor A moet dit partnerschap leiden tot eengoede, consistente kwaliteit van de geleverdediensten, waarborging van de continuïteit, lagereuitvoeringskosten van werkzaamheden en lagereinterne organisatiekosten. Organisatie A kanoptimaal gebruik maken en profiteren van debinnen bedrijf B aanwezige kennis, inzichten enervaringen.Voor bedrijf B moet dit partnerschap leiden tothet kunnen etaleren en inbrengen van de bij zijnaanwezige kennis, inzichten en ervaringen omzodoende de kwaliteit van zijn dienstverlening,en het gezamenlijk gecreëerde eindproduct naareen nog hoger niveau te brengen. Bedrijf B kaneen acceptabele marge maken op zijn dienstverle-ning, daarnaast kan hij door de continuïteit in deopdrachtenportefeuille blijven investeren in hetcontinu verbeteren van de samenwerking.Deze samenwerkingsovereenkomst is nadruk-kelijk niet als juridisch beperkend kader bedoeld.Het is nadrukkelijk wel als business gedrevenrichtinggever bedoeld voor de vormgeving eninrichting van het partnerschap. Het vormt degeest van het partnerschap.De beide partners zullen te allen tijde naar rede-lijkheid en billijkheid handelen in de geest van ditpartnerschap, ook als die geest niet is vertaald inletters.Concessiemanagement kan worden gezien als een vorm van contract- en leveranciers-management (CLM): een instrument om de prestaties van leveranciers te managenen de organisatiedoelstellingen te realiseren. Het kanaliseert aandacht van en aanleveranciers door differentiatie. Daarnaast draagt goede uitvoering van contract- enleveranciersmanagement bij aan het reduceren van contractrisico’s, verbetering vande prijs-prestatie-verhouding en het beter benutten van een contract.In dit hoofdstuk gaan we in op twee praktijkvoorbeelden uit andere sectoren. Daarnabelichten we enkele belangrijke onderdelen uit de theorie van CLM, toegepast opconcessiemanagement.4.1 Praktijkvoorbeeld: Een considerans als sociaalcontractEen voorbeeld van de toepassing van een sociaalcontract is het gebruik van eenconsiderans. Hieronder is een voorbeeld opgenomen van een considerans tussen eenorganisatie in de publieke sector en een private leverancier, die in de praktijk letterlijkzo is gebruikt, aanvullend aan het (aanbesteed) juridisch-contract.4 Contractmanagement: andere sectoren en de theorie
  • 17. 16 It takes two to tangoSamenwerkingscontracten bij een energiebedrijfHet bedrijf heeft voor enkele van zijn belangrijkeleveranciers ruimte in zijn contracten ingebouwdvoor verandering, verbetering en innovatie. Bij degunning zijn (slechts) vier belangrijke kwalitatievecriteria gekozen op basis waarvan leverancierszich konden onderscheiden. Daarnaast werd ereen (niet gecommuniceerde) ondergrens vast-gesteld voor de prijs, om te voorkomen dat eencontract gekocht zou worden.Daarnaast had de opdrachtgever een budget voorinnovatie en verbetering. De leverancier kon opbasis van korte voorstellen financiering krijgenvoor het uitwerken van verbeteringen en innova-ties. Op deze manier investeerde de leverancierniet alleen in de opdrachtgever, maar hielp deopdrachtgever ook de leverancier om zich teontwikkelen en te innoveren.Tot slot spraken beide partijen met elkaar af datze regelmatig samen een dag op de hei zoudengaan zitten om de samenwerking te evalueren.Hierbij kwamen alle kaarten op tafel en werdenobstakels in de samenwerking besproken enopgelost.4.2 Praktijkvoorbeeld: een samenwerkingscontractEr zijn al bedrijven die hun nieuwe contracten met belangrijke leveranciers zo inrich-ten dat er meer ruimte is voor flexibiliteit en innovatie. Naast de harde eisen wordtjuist ook geselecteerd op meer zachte, kwalitatieve indicatoren. Hieronder is eenvoorbeeld opgenomen van een energiebedrijf dat werkt met een samenwerkingscon-tract.4.3 De theorie achter contract- en leveranciermanagement (CLM)De theorie achter contract- en leveranciersmanagement geeft een aantal inzichten dienuttig zijn voor concessiemanagement. In deze paragraaf gaan we hier nader op in.In bijlage B is een uitgebreider overzicht opgenomen over de theorie achter contract-en leveranciersmanagement. Binnen CLM worden vier stappen onderscheiden die alsvolgt kunnen worden toegepast op concessiemanagement:1. Classificeren helpt te focussen op de belangrijkste concessies;2. Kwalificeren helpt het management intensiteit per concessie te bepalen;3. Inrichten van de relatie legt de gezamenlijke werkwijze vast;4. Monitoring van feiten, maar ook van verwachtingen en beleving.In de eerste drie stappen worden beleidsmatige keuzes gemaakt ten aanzien van hetrichten van de managementintensiteit (en de beschikbare capaciteit) en het inrichtenvan de relatie: welk type concessies zijn er (stap 1)? Welke managementintensiteit(managementregime) vraagt een bepaald type concessie (stap 2)? Hoe richten we ditvervolgens in per concessie (stap 3)?. De stappen 1, 2 en 3 worden in bijlage B gede-tailleerder uitgewerkt.
  • 18. 17 It takes two to tangoStap 4 is in het kader van concessiemanagement een erg belangrijke stap. Tijdensde uitvoering van een contract worden de geleverde prestaties immers gemonitord.Vaak gebeurt dit op basis van feiten en hard meetbare indicatoren. Maar juist ook deminder hard meetbare aspecten zijn van belang.Monitoring van feiten, maar ook van verwachtingen en belevingNadat de relatie is ingericht, kan de daadwerkelijke uitvoering van het contract begin-nen, kunnen de prestaties worden gemeten en kan gestuurd worden op de geleverdekwaliteit. In OV-concessies worden over het algemeen de harde prestaties van devervoerder gedetailleerd gemonitord. Dit is mede dankzij systemen als GOVI en deOV-chipkaart ook goed mogelijk. Deze systemen leveren heel veel informatie op overde uitvoering. Er is zelfs zoveel informatie beschikbaar dat de uitdaging voor OV-autoriteiten eerder is om het aantal prestatie-indicatoren waarop wordt gestuurd tebeperken, dan het uitbreiden ervan. Naast de hoeveelheid werk, heeft monitoring im-mers ook een relationele keerzijde, zoals in hoofdstuk 3 ook aan de orde kwam.Samen met monitoring van de harde, feitelijke prestaties, bestaat een samenwer-kingsrelatie ook uit zachtere aspecten zoals wederzijdse verwachtingen en belevin-gen. Verwachtingen en belevingen die lang niet altijd aansluiten bij de feiten en ooklang niet altijd expliciet worden gemaakt. Daarom is het belangrijk om naast de hardeprestaties ook oog te hebben voor deze zachtere aspecten in elkaars houding en at-titude. Dit kan door bijvoorbeeld prestatie-indicatoren te definiëren over de ervarensamenwerking, de mate waarin de ene partij vindt dat de andere partij de afspra-ken nakomt et cetera. Hierbij gaat het er niet om dat de indicatoren altijd objectiefmeetbaar moeten zijn. Juist de subjectiviteit, hoe de ene partij de houding van deander partij ervaart, is van belang om de samenwerking te kunnen verbeteren. Hetbespreekbaar maken van deze zachtere kant van de samenwerking vraagt om onder-ling vertrouwen.
  • 19. 18 It takes two to tango
  • 20. 19 It takes two to tangoIn de vorige hoofdstukken is ingegaan op het belang en de omvang van openbaarvervoer en de sector als geheel, zowel in maatschappelijke als ook in financiële zin.Vervolgens is meer vanuit een wetenschappelijk theoretische benadering de drie-hoek tussen reiziger, OV-autoriteit en vervoerder belicht. Ook is ingegaan op hoe dealgemene theorie achter contract- en leveranciersmanagement (CLM) toegepast kanworden op de relatie tussen de vervoerder en de OV-autoriteit.Wat betekenen deze inzichten voor het concessiemanagement in een steeds dynami-scher wordende omgeving? Wat moet de agenda voor de toekomst zijn voor OV-auto-riteiten en vervoerders op het terrein van concessiemanagement?Wat ons betreft zouden er drie agendapunten moeten zijn:1. Hanteer naast juridische concessievoorschriften ook een sociaalcontract;2. Monitor de feiten, maar ook elkaars verwachting en beleving;3. Maak expliciete keuzes in de inrichting van het concessiemanagement.5.1 Hanteer naast juridische concessievoorschriften ook eensociaalcontractBij een sociaalcontract gaat het om het vastleggen van beelden en intenties. Het gaathier dus niet om het maken van hard meetbare afspraken. Het vormt ‘de geest achterhet contract’, het kader waaraan je elke handeling met elkaar kan toetsen.Het gebruik van een sociaalcontract aanvullend aan een juridisch-contract hoeft nietstrijdig te zijn met de regels rond Europees aanbesteden. Er worden immers inten-ties over de manier van samenwerken weergegeven zonder dat er echte aanvullendedienstverlening wordt vastgelegd. In het kader van de transparantie kan een OV-au-toriteit er wel voor kiezen om een voorstel van een sociaalcontract, bijvoorbeeld in devorm van een considerans, bij de aanbestedingsdocumenten toe te voegen. Omdateen sociaalcontract bij voorkeur wordt opgesteld samen met de contractpartner, kandit voorstel na gunning als basis dienen voor het uiteindelijke sociaalcontract. Wijadviseren daarbij om het sociaalcontract zeker geen onderdeel uit te laten maken vande gunningcriteria.5.2 Monitor de feiten, maar ook elkaars verwachting en belevingHet sociaalcontract kan een goed vertrekpunt zijn voor de monitoring van verwachtin-gen en belevingen. Dit is tweezijdig: dus zowel van de OV-autoriteit naar de vervoer-der, maar ook andersom!5 Agenda van de toekomst
  • 21. 20 It takes two to tangoHet is belangrijk om te realiseren dat het monitoren van verwachting en beleving an-dere competenties vraagt van de medewerkers. Het belang van kunnen reflecteren opeigen handelen, jezelf kwetsbaar op kunnen en durven stellen en wederzijds vertrou-wen is groot. Open en eerlijke communicatie is hierbij essentieel, het is mensenwerk.Gelijk hebben en gelijk krijgen zijn hierbij verschillende zaken. Het is dus niet zo datals volgens de ene partij iets niet juist is, dat het ook feitelijk onjuist is. Het is eenbeleving vanuit het perspectief van die partij.5.3 Maak expliciete keuzes in de inrichting van het concessiemanagementRicht je aandacht op de juiste dingen, op die dingen die daadwerkelijk waarde toevoe-gen aan het openbaar vervoer op straat. Maak hierbij duidelijke afspraken met elkaarover de samenwerking en kom die afspraken ook na: dus als je ergens op zegt temonitoren of toegezegd hebt om iets op te leveren, doe dat dan ook.Kijk niet alleen naar de andere partij, maar reflecteer ook op eigen handelen.
  • 22. 21 It takes two to tangoDe dienstentriadeDe dienstentriade is een triade met daarin drie actoren. De koper, de dienstverleneren de klant. Typisch aan de triade is dat de koper een product verzorgt voor de klant,maar daarvoor de dienstverlener inschakelt. De dienstverlener levert het product dusrechtstreeks aan de klant. Alle drie partijen hebben verschillende belangen en doormiddel van het sluiten van contracten wordt getracht deze belangen aan weerszijdente borgen.Agency theoryDe ‘agency theory’ ligt aan de basis van de dienstentriade. Deze theorie wordt duide-lijk beschreven door Eisenhardt (1989). De theorie beschrijft een relatie tussen tweespelers die tegenstrijdige belangen hebben en niet voldoende informatie hebben omde doelen en belangen van de ander te achterhalen. Deze actoren zijn de principaalen de agent. De principaal is de opdrachtgever en de agent voert die opdracht uit. In-dien de principaal niet continu op de vingers van de agent kijkt, wat in de praktijk nietmogelijk of wenselijk is, heeft de agent de mogelijkheid om opportunistisch gedrag tevertonen. Hiermee wordt bedoeld dat de agent in plaats van de doelen van de princi-paal, zijn eigen doelstellingen na zal streven als hij hiervoor de mogelijkheid krijgt.De kern van het probleem ontstaat dus wanneer principaal en agent tegenstrijdigebelangen of drijfveren hebben en de principaal niet continu de agent kan controleren.Agency theory beschrijft deze problematiek en reikt opties aan om dit probleem op telossen. Een mogelijke optie om te borgen dat de belangen van de principaal wordennagestreefd is het sluiten van een contract waarin staat beschreven wat de wederzijd-se verwachtingen zijn en wat de consequenties zijn van opportunistisch gedrag vande agent. De theorie onderzoekt vervolgens welke contracten in welke situaties hetmeest gewenste gedrag opleveren.Social contract theoryHet begrip ‘socialcontract’ komt uit de vroege verlichting (Locke 1690) en is ontwik-keld als een visie op de maatschappij waarin de burgers een ongeschreven sociaal-contract sluiten met de overheid teneinde complete anarchie en chaos te voorkomenen de autoriteit van de staat te legitimeren. Ook Hobbes (1651) is voorstander van ditconcept in zijn werk ‘Leviathan’. Donaldson (1982) past het concept van een sociaal-contract toe in het veld van de bedrijfsethiek. Hij gebruikt het om de morele funderingte leggen voor een bedrijf (Dunfee et al. 1999).Een sociaalcontract is niet altijd een geschreven contract maar kan ook een onge-schreven overeenstemming over gedeelde normen zijn. Je zou deze normen kunnendefiniëren zoals Heide en John (1992, p.34): normen zijn verwachtingen over gedragdie ten minste voor een deel worden gedeeld door een groep beslissers. Wat Dun-fee verder zegt is dat je micro en macro normen hebt en dat de micro normen, denormen die worden gedeeld tussen personen op microniveau, worden beïnvloed doorBijlage A - Theorie dienstentriade, contracten en monitoring
  • 23. 22 It takes two to tangode macro normen die met elkaar worden afgesproken en gedeeld op overkoepelendniveau. Deze macro normen vormen de basis voor het gedrag in een gemeenschap.In dit geval spreek je van een set ‘hypernorms’ (overkoepelend en funderend) diekenmerkend zijn voor de hele gemeenschap en waardoor ook de microniveau socialecontracten worden beïnvloed.Contract en monitoringMonitoring kan je definiëren als de moeite die de ene partij neemt om het resultaatvan een andere partij te meten (Heide 2007). Over de effecten van monitoring isgeen overeenstemming in de literatuur. Aan de ene kant zijn er aanwijzingen dat hoemeer je investeert in monitoring hoe kleiner de kans is dat de ander opportunistischgedrag vertoont en afwijkt van het contract. (Alchian en Demsetz 1972; Jensen enMeckling 1976). Er is echter ook bewijs voor een tegengestelde werking, namelijk datmonitoring juist kan leiden tot tegenwerking van de gemonitorde partij. (Aiken enHage 1966; Barkema 1995). Van der Valk & van Iwaarden (2011) stellen dat een soci-aalcontract kan helpen om de ongewenste gevolgen van monitoring zoals hierbovenbeschreven te minimaliseren. Heide (2007) schrijft hierover dat monitoring bij hetontbreken van een sociaalcontract kan worden ervaren als een agressieve vorm vancontrole en vergeldende opportunistische acties bij de andere partij kan stimuleren.Ook stelt hij, algemener, dat het effect van monitoring wordt beïnvloed door de vormen inhoud van de relatie tussen beide partijen.In de literatuur worden in eerste instantie twee soorten van monitoring onderschei-den: outcome monitoring en behaviour monitoring. Outcome monitoring meet hetresultaat, de performance. Bij behaviour monitoring wordt meer gekeken naar hetproces en gedrag. (Anderson en Oliver 1987). Vaak is het zo dat behaviour monitoringmoeilijker meetbaar is en daarom (let op: zonder sociaalcontract) gevoeliger vooropportunistisch gedrag dan outcome monitoring (Heide 2007). Output monitoringis daarentegen van nature vaak concreter en gemakkelijk meetbaar in data of statistie-ken. Bij deze manier van monitoring kan er dan ook goed worden gemeten en daaropworden gestuurd.Axelsson & Wynstra (2002) maken nog een verdere verdeling in de verschillendecategorieën. Zij onderscheiden binnen outcome monitoring nog outcome en outputmonitoring. Output is vaak goed meetbaar en bestaat bijvoorbeeld uit datarappor-tages op basis van een aantal KPI’s. Outcome is minder goed meetbaar en doelt opde economische uitkomst als geheel over een langere termijn. Er kan hier verwarringontstaan over de gebruikte termen. In het Nederlands is het onderscheid tussenoutcome en output moeilijker aan te geven en gebruiken we voor beide het woord uit-komst. Binnen behaviour monitoring kan onderscheid worden gemaakt tussen inputof structuur en proces of throughput. Hier wordt niet zozeer gekeken naar de uitkom-sten, maar meer naar de voorwaarden die aanwezig moeten zijn voor de gewensteuitkomsten. Voor een uitgebreide behandeling van dit onderwerp wordt verwezennaar het boek van Axelsson en Wynstra (2002).Zoals vastgesteld gaat output monitoring vaak over concrete zaken en is daaromgoed meetbaar. Outcome of behaviour monitoring is lastiger te meten, maar vaak
  • 24. 23 It takes two to tangoeven belangrijk voor een goede uitvoering van het contract. De eisen die mindermeetbaar zijn kunnen makkelijker ontdoken worden omdat de monitoring lastigeris. Als je enkel steunt op een juridisch-contract loop je het gevaar dat je om te sturengaat monitoren op meetbare zaken en niet op minder meetbare zaken. Daarmee kanje goed de plank mis slaan en heb je geen goed beeld van de minder meetbare, maarniet minder belangrijke eisen. Om te zorgen dat die toch worden nagekomen is hetbelangrijk dat je weet dat de vervoerder ook achter die minder meetbare belangrijkeeisen staat. Op deze manier komt er ruimte voor vertrouwen dat ook de mindermeetbare eisen worden nagekomen en is het probleem van meetbaarheid ondervan-gen door een sociaalcontract.Waar de concepten en theorieën op elkaar ingrijpenZowel de agency theory als de social contract theory gaan over de relatie tussenactoren en hoe ze met elkaar omgaan. De social contract theory komt voort voor uitde sociologie en bedrijfsethiek en heeft daarmee zijn wortels in de meer normatieve‘zachte’ wetenschap. Agency theory gaat uit van een egoïstische mens die zijn eigenbelangen najaagt. Het positivistische harde antwoord hierop van een juridisch-con-tract heeft tot nu toe dat probleem nog niet echt kunnen oplossen en vraagt daar-naast altijd om een flinke monitor-inspanning waarvan de eventuele positieve con-sequenties niet onomstreden zijn. Social contract theory daarentegen helpt mensenom het eens te worden over de normen op basis waarvan ze met elkaar samenwerkenen welk doel ze samen nastreven. Als hier overeenstemming over kan worden bereiktdan geeft dit vertrouwen voor een goede samenwerking. Het hebben van een sociaal-contract, dat wil zeggen expliciete gedeelde normen en doelen, is minstens even be-langrijk voor een goede uitwerking van de doelen van de principaal of opdrachtgeverdan het hebben van een juridisch-contract. De grote lijn van dit overzicht is dat eenjuridisch-contract maar een deel van het plaatje is. Volgens de literatuur is het maarde vraag of je enkel op basis van een juridisch-contract, en zonder een sociaalcon-tract waarin je het eens wordt over gedeelde normen, een vruchtbare samenwerkingkunt verwachten in een dienstentriade.Van der Valk en van Iwaarden (2011, p.204) verwoorden het als volgt: “In general, thepresence of a social contract seems to lead subcontractors to behave according tothat social norm. …relational governance outweighs contractual governance.”Vervolg - het inrichten van een sociaalcontract.Het begrip ‘sociaalcontract’ is tot nu toe gedefinieerd als een set gedeelde normenvan waaruit de twee partijen met eventueel tegengestelde belangen toch vruchtbaarkunnen samenwerken. Het zou goed zijn te kijken naar wat voor concrete vormenzo’n contract kan hebben, of dit soort contracten er in de praktijk al zijn en of in datgeval de samenwerking beter is. Ook zou gekeken kunnen worden naar hoe gedeeldenormen verwerkt kunnen worden in het juridisch-contract en hoe ook daarin ruimtekan worden gemaakt voor wederzijds vertrouwen door middel van de inrichting vanhet contract.
  • 25. 24 It takes two to tangoReferentiesAiken, Michael and Jerald Hage (1966), “Organizational Alienation: A ComparativeAnalysis,” American Sociological Review,31 (4), 497–507.Alchian, Armen and Harold Demsetz (1972), “Production, Information Costs, and Eco-nomic Organization,” American Economic Review, 62 (5), 777–95.Anderson, Erin and Richard L. Oliver (1987), “Perspectives on Behavior-Based VersusOutcome-Based salesforce Control Systems,” Journal of Marketing, 51 (October), 76–88.Axelsson, B., Wynstra, F., 2002. Buying business services. Wiley, Chichester.Barkema, Harry G. (1995), “Do Top Managers Work Harder When They Are Monitored?”Kyklos, 48 (1), 19–42.Donaldson, Thomas (1982), Corporations and Morality. Englewood Cliffs, NJ: PrenticeHall.Dunfee, T.W., Smith, C.B., Ross Jr, W.T., 1999. Social contracts and marketing ethics.Journal of Marketing 63 (July), 14-33 Eisenhardt (1989).Heide, J.B., Wathne, K.H., Rokkan, A.I., 2007. Interfirm monitoring, social contracts, andrelationship outcomes. Journal of Marketing Research 44 (3), 425–433.Hobbes, Thomas, and C. B. Macpherson. (1651) Leviathan. London: Penguin, 1988.Print.Jensen, W.H., Meckling, M.C., 1976. Theory of the firm: managerial behavior, agencycosts, and ownership structure. Journal of Financial Economics 3 (4), 305–360.Locke, John (1690), Two Treatises of Government. London: Printed for Awnsham Chur-chill.Van der Valk, W. and Van Iwaarden, J. (2011), “Monitoring in service triads consisting ofbuyers, subcontractors and end customers”, Journal of Purchasing & Supply Manage-ment, Vol. 17 No. 3, pp. 198-206.
  • 26. 25 It takes two to tangoFiguur AClassificatie van conces-siesFinanciële omvangPolitieke belangAantal reizigersHoogLaagMate van functioneel specificerenKennisverhouding tussen de concessiehouder - concessieverlenerLaag HoogA Dirigeren B PartnershipC Instrueren D LoslatenDe theorie over CLM geeft een aantal inzichten die nuttig kunnen zijn voor concessie-management. In hoofdstuk 4 zijn enkele onderdelen hiervan al beknopt toegelicht. Indeze bijlage komen de belangrijkste onderdelen uitgebreider aan de orde.1 - Classificeren helpt te focussen op de belangrijkste concessiesEen eerste stap in CLM is het classificeren van leveranciers en de producten die zeleveren om zo vast te stellen waar je als organisatie tijd aan moet besteden. Zijn hetincidentele leveranciers? Zijn ze vervangbaar? Hoe belangrijk is het product dat zeleveren? Is de leverancier een strategische partner et cetera?Ook concessies en hun vervoerders zijn te classificeren. Dit helpt een OV-autoriteitom te bepalen hoe de veelal beperkte capaciteit van concessiebeheerder(s) moetworden verdeeld over de concessies.In figuur A is een voorbeeld gegeven van een manier waarop concessies te clas-sificeren zijn. De indeling op de assen kan voor OV-autoriteiten verschillen. In ditvoorbeeld is op de verticale as de impact op de doelstellingen van de OV-autoriteitopgenomen. Dit kan bijvoorbeeld worden bepaald door de financiële omvang, het po-litieke belang maar ook het aantal reizigers. Op de horizontale as is de flexibiliteit inhet contract weergegeven, de mate waarin een vervoerder de vrijheid heeft om zakenaan te passen, wijzigingsvoorstellen te doen et cetera. Dit hangt bijvoorbeeld af vanof er sprake is van een functionele specificatie, of een technische specificatie en dekennisverhouding tussen de concessiehouder en de OV-autoriteit.Bijlage B - CLM toegepast op concessiemanagement
  • 27. 26 It takes two to tango2 - Kwalificeren helpt het management intensiteit te bepalenNadat er een classificatie is gemaakt van de leveranciers en producten, is de volgendestap in CLM om het type management regime vast te stellen voor de verschillendegroepen leveranciers: een incidentele leverancier vraagt om een ander type manage-ment regime dan een strategische leverancier.Ook voor concessies kan de management intensiteit per type concessie worden be-paald. Voor een multimodale concessie met grote financiële omvang en veel reizigerszal over het algemeen een intensiever management regime nodig zijn dan bijvoor-beeld voor een HOV-concessie die uit twee buslijnen bestaat.Door als OV-autoriteit expliciet de voor hun relevante concessiemanagement regimesvast te leggen in beleid, helpt dit niet alleen de eigen organisatie in de uitvoering vanhet concessiemanagement. Het helpt ook in de communicatie met de vervoerder omduidelijk te maken hoe de OV-autoriteit de relatie met de vervoerder graag inricht. Ditbeleid zou ook als basis kunnen dienen voor het sociaalcontract tussen OV-autoriteiten vervoerder, zoals dat in hoofdstuk 3 aan de orde kwam.Hieronder is een typering van vier verschillende vormen van concessiemanagementregimes gegeven, aansluitend bij de vier typen concessies die in figuur A zijn gedefi-nieerd. In figuur B hebben we de vier regimes op verschillende dimensies gekarakteri-seerd.Figuur BManagement regimesDimensieA DirigerenB PartnershipC InstruerenD Los latenSturing Sterk Hoofdlijnen Aanwezig HoofdlijnenAfbreukrisico Hoog Hoog Laag LaagContractvorm Inspanningsgericht Resultaatgericht Inspaningsge-richtResultaatgerichtIntensiteit relatie Hoog Hoog Laag LaagTypecontract Kosten Opbrengsten Kosten OpbrengstenKennisbron Sterk inhoudelijk Marktexpertise Beperkt inhou-delijkMarktexpertiseType relatie Zakelijk Geven en nemen Zakelijk Zelfmanagement doorvervoerderCommunicatie naarpolitiekActief betrekken Actief betrekken Informeren InformerenType monitoring Continue Continue Piepsysteem PiepsysteemHouding Proactief Proactief Proactief Reactief3 - Inrichten van de relatie legt de gezamenlijke werkwijze vastWanneer er is gekozen voor een regime voor een bepaalde groep leveranciers, dan isde volgende stap in het CLM proces om de relatie daadwerkelijk conform dat regimein te richten, aan de kant van de opdrachtgever, maar ook aan de kant van de leveran-cier.
  • 28. 27 It takes two to tangoIn het openbaar vervoer geldt hetzelfde, zowel aan de kant van de OV-autoriteit, alsook aan de kant van de vervoerder moet de relatie ingericht worden. Dit is belangrijkzodat voor beide partijen duidelijk is wie waarvoor verantwoordelijk is binnen deeigen organisatie, maar ook aan de andere kant van de tafel.Bij het inrichten van de relatie zou in ieder geval aandacht moeten worden besteedaan de besturing van de relatie (wie heeft welke rol, wie heeft welke verantwoordelijk-heid), de inrichting van de processen (overlegstructuur, wijze van informatievoorzie-ning, wijze van samenwerking, houding en attitude) en de manier waarop de presta-ties worden gemonitord.4 - Uitvoeren, met monitoring op feiten, verwachtingen en belevingNadat de relatie is ingericht, kan de daadwerkelijke uitvoering van het contract begin-nen, kunnen de prestaties worden gemonitord en kan gestuurd worden op de gele-verde kwaliteit. In OV-concessies worden over het algemeen de harde prestaties vande vervoerder gedetailleerd gemonitord door middel van prestatie-indictoren. Dit ismede mogelijk dankzij systemen als GOVI en de OV-chipkaart die heel veel informa-tie opleveren over de uitvoering. Er is zelfs zoveel informatie beschikbaar dat de uitda-ging voor OV-autoriteiten er eerder in is gelegen om het aantal prestatie-indicatorenwaarop wordt gestuurd te beperken, dan het uitbreiden ervan. Naast de hoeveelheidwerk, heeft monitoring immers ook een relationele keerzijde, zoals in hoofdstuk 3 ookaan de orde kwam.Naast de monitoring van de harde, feitelijke prestaties, bestaat een relatie ook uitzachtere aspecten zoals wederzijdse verwachtingen en belevingen. Verwachtingen enbelevingen die lang niet altijd aansluiten bij de feiten en ook lang niet altijd explicietworden gemaakt. Daarom is het belangrijk om naast de harde prestaties ook oogte hebben voor deze zachtere aspecten in elkaars houding en attitude. Dit kan doorprestatie-indicatoren te definiëren, bijvoorbeeld over de ervaren samenwerking, demate waarin de ene partij vindt dat de andere partij de afspraken nakomt et cetera.Hierbij gaat het er niet om dat de indicatoren altijd objectief meetbaar moeten zijn.Juist de subjectiviteit, hoe de ene partij de houding van de ander partij ervaart, is vanbelang om de samenwerking te kunnen verbeteren. Het bespreekbaar maken vandeze zachtere kant van de samenwerking vraagt om onderling vertrouwen.Classificatie en management regimes binnen CLMNaast de bovenstaande classificaties en regimes voor concessiemanagement, is inonderstaande tabel, figuur C, voor de beeldvorming een indeling opgenomen die inalgemene zin wordt gebruikt in contract- en leveranciersmanagement. Hiermee wordteen beeld geschetst van de verschillen in managementintensiteit.
  • 29. 28 It takes two to tangoFiguur CAlgemene indelingcontract- en leveranciers-managementType leverancier Omschrijving Managementintensiteit/regimeIncidentele leveranciers Leveranciers die af en toe goede-ren of diensten leverenKenmerkend aan dit regime is dat gestructureerd leveranciersoverleg nietgewenst en noodzakelijk is. Hierdoor is er sprake van een lage contactin-tensiteit. Met incidentele leveranciers wordt niet gesproken over proces enbesturing: uitsluitend over de (onder de maat) geleverde prestatie waar deleverancier dan op aangesproken wordt door de contractmanager. Er kan danook gesproken worden van een ‘piep-systeem’: aandacht geven en handelenwanneer een incident optreedt.Contractleveranciers Leveranciers die geen of be-perkte invloed hebben op hetprimaire proces, maar wel bijkunnen dragen aan een efficiëntebedrijfsvoering of het verbeterenvan de dienstverlening.Een beperkt regime past bij het type contractleverancier en kenmerkt zichdoor een periodiek leveranciersoverleg. Dit overleg heeft als onderwerphet bespreken van de geleverde prestaties in relatie tot het contract; zowelpositieve als negatieve prestaties. Een ander belangrijk onderwerp dat aanbod komt is het bepalen van de verbetermogelijkheden voor het reducerenvan kosten.Kernleveranciers Leveranciers die grote invloedhebben op het primaire procesen toegevoegde waarde kunnenleveren aan het realiseren van dedoelstellingen van de opdracht-geverEen volledig regime is intensief en is alleen voorbehouden aan kernleveran-ciers. In tegenstelling tot de andere regimes is het kenmerk van dit regimedat de taken die benoemd zijn onder leveranciersmanagement, hier wordenuitgevoerd. Het implementeren van het contract vraagt dan ook vaak ommeer aandacht, regie is noodzakelijk om alle geledingen binnen de organisa-tie van de opdrachtgever te informeren.Belangrijke onderwerpen zijn het ontdekken van innovatiemogelijkheden opproces, product en dienst en het verbeteren van de sturing en informatievoor-ziening. De gesprekken op tactisch/strategisch niveau gaan dan ook niet overde uitvoering van het contract; veel meer ligt de nadruk op de toekomst enhet uitwisselen van beelden over de ontwikkelingen die gaande zijn.Strategische leveranciers Leveranciers die veel toege-voegde waarde hebben en groteinvloed hebben op de organisa-tie. Ze zijn onmisbaar voor deopdrachtgever om zijn doelstel-lingen te realiseren.Een samenwerkingregime is voorbehouden aan strategische leveranciers.Naast de operationele focus, is het regime voornamelijk gericht op het antici-peren op de toekomst: welke ontwikkelingen komen op ons af en hoe kunnenwie hier gezamenlijk mee omgaan? Uitgangspunt is het verkennen van demogelijkheden die beide partijen elkaar te bieden hebben zonder daarbij di-rect naar de uitvoering van het contract te kijken. Het gezamenlijk realiserenvan doelen staat centraal.
  • 30. Kennisplatform Verkeer en Vervoer - Samen weten we meer