• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content

Loading…

Flash Player 9 (or above) is needed to view presentations.
We have detected that you do not have it on your computer. To install it, go here.

Like this presentation? Why not share!

Presentatie Hrm Boce 10 Februari 2011

on

  • 781 views

Presentatie voor bijeenkomst HRM Borger-odoorn, Coevorden en Emmen (BOCE) over organisatieontwikkling Borger-Odoorn 2006 tot 2011 en rol toegevoegde waarde voor intergemeentelijke HRM

Presentatie voor bijeenkomst HRM Borger-odoorn, Coevorden en Emmen (BOCE) over organisatieontwikkling Borger-Odoorn 2006 tot 2011 en rol toegevoegde waarde voor intergemeentelijke HRM

Statistics

Views

Total Views
781
Views on SlideShare
777
Embed Views
4

Actions

Likes
0
Downloads
3
Comments
0

2 Embeds 4

http://www.linkedin.com 3
https://www.linkedin.com 1

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft PowerPoint

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    Presentatie Hrm Boce 10 Februari 2011 Presentatie Hrm Boce 10 Februari 2011 Presentation Transcript

    • KEUZEMOMENTEN IN DE ORGANISATIEONTWIKKELING VAN BORGER-ODOORN Presentatie voor: (periode 2006-2011) BOCE P&O Op: 10 februari 2011 Door: Sietze Kamstra P&O adviseur
    • Wie zijn bestemming kent vindt de weg Borger-Odoorn als lerende organisatie
    • Borger-Odoorn, een paar feiten en getallen • Citta Slow gemeente• 26.000 Inwoners • Top drie groenste• 25 dorpen gemeente (Entente Florale)• 28.000 ha • Geroemd om zijn waterbeheermanagement• 50.000 bomen (gemeentelijk (afkoppelen hemelwater van riolering en „vernatting‟ onderhoud) hunze-beekdal)• 450 km wegen • Kern en kader (VVP voor• 230 km riolering alle voorzieningen) •En nog veel meer (maar dat hebben we te weinig geprofileerd)
    • Borger-Odoorn, een paar feiten engetallen• Economie: Landbouw (veenkoloniën) Toerisme (Hondsrug) 1.250.000 overnachtingen p.j.. Belangrijkste uitdagingen: Krimp / vergrijzing en ontgroening
    • Keuzemoment 1: positiebepaling in deregioOpties:-Aa en Hunze-Stadskanaal-Emmen en/of Coevorden
    • april 2010Directieteam © eht
    • Borger-Odoorn positiebepaling in deregioSamenwerking in BOCE-verband volgens het gastheermodel:Gastheer incl. werkgeverschap: EmmenSamenwerkingsgebieden:-Sociale zaken/arbeidsintegratie-Inkoop-Informatisering en Automatisering
    • Keuzemoment 2: Organisatieontwikkelingen ICT• Vertrekpunt: Overheid geeft Antwoord fasering = ICT Ontwikkeling• ICT ontwikkeling = organisatieontwikkeling (structuur)• ICT ontwikkeling = cultuurontwikkeling
    • Cultuur; vaag containerbegrip maar2007: Dynamische pijlers via beïnvloeding veel mogelijk!van personeelsbeleid in Gemeentelijke verandering:Quo Vadis Onderzoek 2008 bedrijfscultuur: Reactief gedrag Behoefte aan sterke leiders Moeizaam passend om gestelde ambities = veel instrumenten goed kwalitatief inzetten!! 2009 e.v: Reorganiseren: Bordjes van afdeling- en 2010: functiegebouw via structuurverandering kantelen Cultuurwerkgroep in kaart laten brengen 2011: moment van SWOT beleefde samensmelten structuur en bedrijfscultuur doorontwikkeling HR cyclus beïnvloeding bedrijfscultuur
    • Samenvattende vraag/doel: Wat bindt ons?• Gemeenschappelijke doel als leidinggevenden (“neuzen dezelfde kant op”) => MDI teamprofiel• Wat vraag => rol als leiding• Hoe vraag => Gemeenschappelijke waarden en normenDraagvlak (maw: met wie ga je het doen?)• Enig voorwerk al verricht door MT/DT, nu delen met coördinatoren en teamleiders
    • “Voorwerk” aan de hand van het 7S model van Mc Kinsey1. Vanzichtbaarnaar minderzichtbaar2. Vanmanagen vande organisatienaar deindividuelemedewerker
    • Welke waarden (S van Shared Values)hebben we reeds benoemd? Vijf kerncompetenties vanuit organisatievisie over de competente medewerker benoemd in het organisatieplan 2009:1. Integriteit2. Klantgerichtheid3. Resultaatgerichtheid4. Samenwerken5. Flexibiliteit
    • HOE DOE JE DAT? Quo Vadis? (vrij vertaald: Waarheen leidt de weg?)
    • Strategisch personeelsbeleid=Onderscheid in sturingsmechanisme van destrategische personeelsplanning Kwantitatieve personeelsplanning =P&O beleid Arbeidsvoorwaarden, -inhoud, -verhoudingen en -omstandigheden Kwalitatieve personeelsplanning =Human Resource Management (HRM) 5 pijlers van kwaliteit
    • Doel van Quo Vadis:Pijlers (=koers) sociaal beleid benoemen Toegroeien naar een „lerende‟ organisatie De centrale uitgangspunten voor personeel: 1. Systeemdenken 2. Persoonlijk vakmanschap 3. Mentale modellering 4. Teamgeestbuilding 5. Vitale organisatie
    • Doel (mentale modellering)Rol lokale overheid Herkenbaarheid rol Rol burgerPolitieke Herkenbaar Kiezerorganisatie AanspreekbaarDienstverlener Burgergericht “Klant” Pro-actiefRegeltoepasser en Consequent Onderdaanhandhaver VoorspelbaarOntwikkelaar Visionair Partner PartnerschapsgerichtBeheerder Rationeel Gebruiker Flexibel
    • Doel (Teamgeestbuilding)Kern „waarden en normen‟
    • Bewustwordingsmodel voor je functioneren “ Iets willen” (gemotiveerd zijn) Hoge capaciteit Hoge motivatie Lage motivatie 1. Kan & Wil! 3. Kan wel & Wil niet. Dit is de kopgroep. Prima Motiveringsvraagstuk. functionerend personeel. Leidinggevende gaat in Leidinggevende koestert deze gesprek met de medewerker medewerkers en biedt steeds over de oorzaak van zijn“ Iets kunnen” nieuwe uitdagingen om hen te gebrek aan motivatie.(vaardig zijn) blijven boeien (belonen met Coaching en extra opleiden, extra beloning en begeleiding gewenst om interessante uitdagende klussen). weer gemotiveerd te worden. (loopbaanonderzoek) 2. Kan niet & Wil wel. 4. Kan niet & Wil niet. Competentievraagstuk. Zingevingvraagstuk. Leidinggevende gaat met de Afscheid gaan nemen. medewerker in gesprek over de Leidinggevende gaat in ontwikkelingsvraagstukken om gesprek over de vraag wat zijn competenties te vergroten. de medewerker nog bindt en Lage capaciteit Opleiden, vormen en trainen wat hem nog boeit als medewerker van de organisatie. (stages, loopbaanoutplacement en - coaching, exit interview)
    • Keuzemoment 3: Organisatiekantelingvan Borger-OdoornVan 3 sectoren (met DT3) en 9 afdelingen naar een structuur met DT2 en 4 afdelingen.
    • ORGANISATIEONTWIKKELING Org. structuur oud alg. directeur samenleving middelen grondgebiedseptember 2008 szw ocsw bz fin bcf poi vrom bowg borgDirectieteam © eht
    • ORGANISATIEONTWIKKELING Org. Structuur nieuwNA 30-11-2009 © eht
    • Keuzemoment 4: Marsroute naar nieuwestructuur- 0-meting oude organisatiestructuur- Toedeling van alle producten in de nieuwe structuur- Organisatieplan/ Sociaal Statuut: mens volgt werk- Dienstverleningsconcept => Kwaliteitshandvest (DVO met de “klant/gebruiker”)
    • Marsroute naar nieuwe structuur “De Proeftuin”:- Medewerkers bewegen in de nieuwe posities- 12-16 maanden oefenen en aanpassen- Generiek functieboek (van 100 + naar 18 functies en twee oplegprofielen)- Uitwerking sociaal statuut (= herplaatsing- procedure) aan het einde van de proeftuin
    • Ambities managementteam- Medewerkerportaal operationeel voor 1-1-2012 gereed.- Fase 4 “Antwoordgemeente” voor 1-1-2013 “beantwoord”
    • Discussievorming voor 1 juli 2011 e.v.:Wat betekent dit nu allemaal voor P&O?1. Interne rol P&O verandert!? Subvraag: Wat is je (blijvende) toegevoegde waarde als adviseur VSO met specialisme HRM?2. Herijking dienstverlening versus ambities P&O: Uitgangspunt structuur: Stafdienst POI naar “Two-bosses” lijn - situatie en DVO (sturen op output en minder op proces?)
    • Wie heb je nodig en wie heb je in (BOCE?) huis??Rol(len) bepalen ten opzichte van je “”klantbepaling” …… Hoe doe je dat?
    • Bron: prof. R. Vinke Bron: prof. R. Vinke OHRM Strategie P Missie, visie en doelen O P Personeelsmanagement Sturen , stromen & O ontwikkelen P PersoneelsbeleidO “Doe” activiteiten / P Personeelsadministratie instrumenten
    • Bron: prof. R. VinkeTijdsbesteding Toegevoegde waarde10% 60% Strategisch30% 30% Tactisch60% Operationeel 10%
    • Een voorzichtig mogelijk voorschot op DVO P&O: Kansen en uitdagingen op vlak P&O Borger – Odoorn:Beheer op orde (=going concern stroomlijnen)Pims@all verfijnen en goed beheren en maraps draaien. Alleuitvoering standaard Personeelsregeling bij personeels- ensalarisadministratie (FIA) neerleggen. Niet standaard? Dan bij P&Oadvies (VSO).Pro-actief Adviseren (aan de voorkant ipv paraaf vanP&O) Bijvoorbeeld Accountmanagement tweewekelijks met deafdelingsmanagers en de TL. Aanschuiven voor P&O consulentschap bijterugkoppelingen manager met coord/TL.Gestructureerde beleidscyclus (werken volgensplanning) Uitgangspunt per adviseur 2 majeure beleidsprojecten perjaar; 2 minor beleidsprojecten per halfjaar
    • De vraag:Waar sta jij/ikversus jeorganisatie(s)?
    • Bewustwordingsmodel voor je functioneren “ Iets willen” (gemotiveerd zijn) Hoge capaciteit Hoge motivatie Lage motivatie 1. Kan & Wil! 3. Kan wel & Wil niet. Dit is de kopgroep. Prima Motiveringsvraagstuk. functionerend personeel. Leidinggevende gaat in Leidinggevende koestert deze gesprek met de medewerker medewerkers en biedt steeds over de oorzaak van zijn“ Iets kunnen” nieuwe uitdagingen om hen te gebrek aan motivatie. blijven boeien (belonen met Coaching en extra(vaardig zijn) opleiden, extra beloning en begeleiding gewenst om interessante uitdagende klussen). weer gemotiveerd te worden. (loopbaanonderzoek) 2. Kan niet & Wil wel. 4. Kan niet & Wil niet. Competentievraagstuk. Zingevingvraagstuk. Leidinggevende gaat met de Afscheid gaan nemen. medewerker in gesprek over de Leidinggevende gaat in ontwikkelingsvraagstukken om gesprek over de vraag wat zijn competenties te vergroten. de medewerker nog bindt en Opleiden, vormen en trainen wat hem nog boeit als Lage capaciteit medewerker van de organisatie. (stages, loopbaanoutplacement en - coaching, exit interview)
    • Bedankt voor de aandacht! Nog vragen?www.linkedin.com/in/sietze76s.kamstra@borger-odoorn.nl