• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
Conceptpresentatie Slowmanagement Studenten Hanze Op 18012012
 

Conceptpresentatie Slowmanagement Studenten Hanze Op 18012012

on

  • 543 views

 

Statistics

Views

Total Views
543
Views on SlideShare
539
Embed Views
4

Actions

Likes
0
Downloads
1
Comments
0

2 Embeds 4

http://www.linkedin.com 3
https://www.linkedin.com 1

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft PowerPoint

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment
  • Als het kan bij deze dia de Tekst “doe wat je zegt ….” groot leesbaar op de achtergrond en daarvoor in contrasterende letters Hoe Doe Je Dat
  • Tekst goed indelen
  • Tekst goed indelen
  • Tekst goed indelen
  • Tekst goed indelen
  • Tekst goed indelen
  • Tekst goed indelen
  • Graag 2006 en 2007 afwisselend helder en vervagen
  • Graag 2006 en 2007 afwisselend helder en vervagen
  • Tekst goed indelen
  • Tekst goed indelen
  • Graag 2006 en 2007 afwisselend helder en vervagen
  • Tekst goed indelen

Conceptpresentatie Slowmanagement Studenten Hanze Op 18012012 Conceptpresentatie Slowmanagement Studenten Hanze Op 18012012 Presentation Transcript

  • ‘ Slow’ in plaats van ‘Fast’ Citta Slow (management) IN BORGER-ODOORN (periode 2006-2011) Presentatie voor: Hanzehogeschool Op: 18 januari 2012 Door: Sietze Kamstra P&O adviseur
  • Even ter inleiding
    • Wie ben ik?
    • Via Citta Slow, naar Slow Food beweging naar Slow management (Rijnlandsmodel)
    • Slow management bij B-O verandering
    • Opdracht
  • Wie zijn bestemming kent vindt de weg Lao Tze (604 v.Chr. - 507 v.Chr.) www.linkedin.com/in/sietze76 of twitter: @SietzeKamstra Borger-Odoorn als lerende organisatie Wie ben ik? Persoon
  • Borger-Odoorn, een paar feiten en getallen
    • 26.000 Inwoners
    • 25 dorpen
    • 28.000 ha
    • 50.000 bomen (gemeentelijk onderhoud)
    • 450 km wegen
    • 230 km riolering
    • Citta Slow gemeente
    • Top drie groenste gemeente (Entente Florale)
    • Geroemd om zijn waterbeheermanagement
    • (afkoppelen hemelwater van riolering en ‘vernatting’ hunze-beekdal)
    • Kern en kader (VVP voor alle voorzieningen)
    • En nog veel meer (maar dat hebben we te weinig geprofileerd)
    Wie ben ik? Werkgever
  • Borger-Odoorn, een paar feiten en getallen
    • Economie: Landbouw (veenkoloniën)
    • Toerisme (Hondsrug)
    • 1.250.000 overnachtingen p.j.
    • . Belangrijkste uitdagingen: Krimp /
    • vergrijzing en ontgroening
    Wie ben ik? Werkgever
  • Wie ben ik? Werkgever
  • Wat is Slow (management)?
    • Cittaslow , letterlijk Langzame stad is een internationaal keurmerk voor gebieden, regio’s die voldoen aan kenmerken en wens tot rustiek en authenticiteit in landschap en bij de bevolking
    • De Slow Food beweging is ontstaan als reactie op fast food. Tegenhanger van de fastfood maaltijden. Focus op (h)eerlijke en oorspronkelijke ingredienten uit de lokale omgeving (milieu en duurzaam verantwoord); meer dan 80.000 leden in 50 landen!!!
    • Slow Management (bedenker Jaap Peters (auteur van onder andere Intensieve Menshouderij ) en Uitgeverij MainPress Het is ontstaan als reactie op fast management.
    • Het begrip Slow Management staat voor het managen van een organisatie met aandacht voor
    • kwaliteit, continuïteit en de mensen die er werken, met al hun professionaliteit en vakmanschap.
    • Slow Management wil tegengas geven aan het louter op economische principes inrichten van
    • bedrijven, waarbij de mens steeds meer naar de achtergrond verdwijnt.
    • Het is een managementvakblad in Nederland dat zich richt op het ontwikkelen en doorgeven van
    • een visie op organisaties en organiseren waarbij de belangen en middelen van alle stakeholders
    • aan bod komen.
    • Slow management is eigenlijk het Rijnlandsmodel en fast management slaat op het Anglo-
    • saksisch model
  • Slow management
    • Vertrekpunt: Henry Mintzberg: ’ I´m not a human resource, I´m a human being!´
    • Het Rijnlands model is vernoemd naar het kapitalisme met een menselijk gezicht
    • Het Rijnlands ondernemingsmodel legt de nadruk op het middellange- en
    • lange termijn denken, waarbij continuïteit van de onderneming belangrijker is dan het nemen van een snelle kortetermijnwinst.
    • Irritaties over het Angelsaksische model :
    • Uit het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten. Liberale waarden als zelfredzaamheid, particulier initiatief en vrijheid staan geen uitgebreide sociale zekerheid toe. De overheid geeft prioriteit aan een goed ondernemingsklimaat: loonvorming wordt aan de markt overgelaten en een flexibele arbeidsmarkt geeft impulsen aan de werkgelegenheid, met veel problemen voor de eventuele afvallers. Grote kloof tussen have’s en have-not’s (rijk en arm).
    • Ontmoeten, kennis maken: Slow management is kennisdeling in plaats van kennis als bron van macht
      • Werkconferenties (elkaar ontmoeten, netwerken)
      • Bedrijfsbezoeken (van elkaar leren)
      • Learning communities
      • Kennis & Kunst-bijeenkomsten
      • Filmhuis
  • “ ZEG WAT JE DOET” EN “ DOE WAT JE ZEGT” HOE DOE JE DAT in Borger - Odoorn? Quo Vadis? (Latijn voor: Waarheen leidt de weg?)
  • Strategisch personeelsbeleid bij Borger – Odoorn = Onderscheid in sturingsmechanisme van de strategische personeelsplanning Kwantitatieve personeelsplanning =P&O beleid Arbeidsvoorwaarden, -inhoud, -verhoudingen en -omstandigheden Kwalitatieve personeelsplanning =Human Resource Management (HRM) 5 pijlers van kwaliteit
    • Toegroeien naar een ‘lerende’ organisatie
    • De centrale uitgangspunten voor personeel:
      • Systeemdenken
      • Persoonlijk vakmanschap
      • Mentale modellering
      • Teamgeestbuilding
      • Vitale organisatie
    Doel van Quo Vadis: Pijlers (=koers) sociaal beleid benoemen
  • Doel (mentale modellering) Rol lokale overheid Herkenbaarheid rol Rol burger Politieke organisatie Herkenbaar Aanspreekbaar Kiezer Dienstverlener Burgergericht Pro-actief “ Klant” Regeltoepasser en handhaver Consequent Voorspelbaar Onderdaan Ontwikkelaar Visionair Partnerschapsgericht Partner Beheerder Rationeel Flexibel Gebruiker
  • Doel (Teamgeestbuilding) Een great place to work ® is een organisatie waar je "vertrouwen hebt in de mensen voor wie je werkt, trots bent op wat je doet, en plezier hebt met de collega's waarmee je samenwerkt.”
  • Doel (Teamgeestbuilding) Kern ‘waarden en normen’
  • Hoge capaciteit Hoge motivatie Lage motivatie   Lage capaciteit     Bewustwordingsmodel voor je functioneren   “ Iets kunnen” (vaardig zijn)     “ Iets willen” (gemotiveerd zijn)   1. Kan & Wil! Dit is de kopgroep. Prima functionerend personeel. Leidinggevende koestert deze medewerkers en biedt steeds nieuwe uitdagingen om hen te blijven boeien (belonen met opleiden, extra beloning en interessante uitdagende klussen).     3. Kan wel & Wil niet. Motiveringsvraagstuk. Leidinggevende gaat in gesprek met de medewerker over de oorzaak van zijn gebrek aan motivatie. Coaching en extra begeleiding gewenst om weer gemotiveerd te worden. (loopbaanonderzoek)   2. Kan niet & Wil wel. Competentievraagstuk. Leidinggevende gaat met de medewerker in gesprek over de ontwikkelingsvraagstukken om zijn competenties te vergroten. Opleiden, vormen en trainen       4. Kan niet & Wil niet. Zingevingvraagstuk. Afscheid gaan nemen. Leidinggevende gaat in gesprek over de vraag wat de medewerker nog bindt en wat hem nog boeit als medewerker van de organisatie. (stages, loopbaanoutplacement en - coaching, exit interview)
  • Welke waarden hebben we reeds benoemd?
    • Vijf kerncompetenties vanuit organisatievisie over de competente medewerker benoemd in het organisatieplan 2009:
    • Integriteit
    • Klantgerichtheid
    • Resultaatgerichtheid
    • Samenwerken
    • Flexibiliteit
  • Directieteam november 2007 Niet reorganiseren, maar verder ontwikkelen in een steeds veranderende organisatie. samen Uitgangspunt
  • Directieteam november 2007 Introductie van het begrip Regiegemeente Regie is een vorm van sturen gericht op afstemming van actoren doelen handelingen samenhangend geheel van activiteiten beoogd resultaat
  • Waarom?
    • Herindeling 1998 tot nu
    • Veranderende omgevingsfactoren
    • Verder gaande individualisering extern, maar ook intern!
    • Uit oogpunt van corporate identity (het wij gevoel)
    • Efficiency voordelen (op termijn)
    • Overleven nu en in de toekomst
  • Centrale vraagstelling: “ Hoe houden we iedereen op de organisatie-kruiwagen als we er ook nog mee gaan rijden?”
  • Gemeentelijke verandering: Cultuur; vaag containerbegrip maar via beïnvloeding veel mogelijk! Onderzoek 2008 bedrijfscultuur: Reactief gedrag Behoefte aan sterke leiders Moeizaam passend om gestelde ambities = veel instrumenten goed kwalitatief inzetten!! 2007: Dynamische pijlers van personeelsbeleid in Quo Vadis 2009 e.v: Reorganiseren: Bordjes van afdeling- en functiegebouw via structuurverandering kantelen 2010: Cultuurwerkgroep in kaart laten brengen SWOT beleefde bedrijfscultuur 2011: moment van samensmelten structuur en doorontwikkeling HR cyclus beïnvloeding bedrijfscultuur
  • Organisatiekanteling van Borger-Odoorn
    • Van 3 sectoren (met DT3) en 9 afdelingen naar een structuur met DT2 en 4 afdelingen.
  • © eht Directieteam september 2008 ORGANISATIEONTWIKKELING Org. structuur oud szw ocsw bz fin bcf poi vrom bowg borg samenleving middelen grondgebied alg. directeur
  • © eht ORGANISATIEONTWIKKELING NA 30-11-2009 Org. Structuur nieuw KCC MO GZ BCO
  • Marsroute naar nieuwe structuur door middel van Slow management principes
    • 0-meting oude organisatiestructuur
    • Toedeling van alle producten in de nieuwe structuur
    • Organisatieplan/ Sociaal Statuut: mens volgt werk
    • Dienstverleningsconcept => Kwaliteitshandvest (DVO met de “klant/gebruiker”)
  • Marsroute naar nieuwe structuur
    • “ De Proeftuin”:
    • - Medewerkers bewegen in de nieuwe posities
    • - 12-16 maanden oefenen en aanpassen
    • Generiek functieboek (van 100 + naar 18 functies en twee oplegprofielen)
    • Uitwerking sociaal statuut (= herplaatsing-procedure) aan het einde van de proeftuin
  • Ambities gemeentelijke organisatie
    • Meer klantgericht in plaats van aanbodsgericht
    • Meer “lean” (minder onnodige bureaucratie)
    • Meer samenwerken intern (kennisdeling) en ook extern (met buurgemeenten Emmen en Coevorden)
  • Directieteam april 2010 © eht Boce
  • Wat betekent dit nu allemaal voor:
    • 1. Organisatiecultuur?
    • 2. Medewerkers?
    • 3. Klant(en)?
    • 4. HRM adviseur?!
    Vervolg
  • Hoe verander je nu een cultuur vanuit Slowmanagement ? De vraag:
  • De opdracht:
    • Groepjes van 4 tot 6 personen
    • Flip-over vel brainstormen 10 minuten
    • 1 persoon blijft zitten terwijl de anderen een nieuw groepje opzoeken 2 minuten
    • Dan weer 10 muinuten brainstormen over opgeschreven zaken
    • Persoon die is blijven zitten probeert de oplossing samen te vatten plenair (5 minuten spreektijd)
    • Plenair de 2 tot 3 beste oplossingen vinden met elkaar = het advies dat jullie aan mij mee geven
  • Rol- positiebepaling HRM adviseur (rollen van Belbin) Rol(len) bepalen ten opzichte van je “”klantbepaling” …… Hoe doe je dat?
  • Sturen , stromen & ontwikkelen “ Doe” activiteiten / instrumenten Missie, visie en doelen HRM Strategie Personeelsmanagement Personeelsbeleid Personeelsadministratie O O O O P P P P Bron: prof. R. Vinke Bron: prof. R. Vinke
  • Strategisch Tactisch Operationeel Tijdsbesteding Toegevoegde waarde 10% 30% 60% 10% 30% 60% Bron: prof. R. Vinke
  • Hoge capaciteit Hoge motivatie Lage motivatie   Lage capaciteit     Bewustwordingsmodel voor je functioneren   “ Iets kunnen” (vaardig zijn)     “ Iets willen” (gemotiveerd zijn)   1. Kan & Wil! Dit is de kopgroep. Prima functionerend personeel. Leidinggevende koestert deze medewerkers en biedt steeds nieuwe uitdagingen om hen te blijven boeien (belonen met opleiden, extra beloning en interessante uitdagende klussen).     3. Kan wel & Wil niet. Motiveringsvraagstuk. Leidinggevende gaat in gesprek met de medewerker over de oorzaak van zijn gebrek aan motivatie. Coaching en extra begeleiding gewenst om weer gemotiveerd te worden. (loopbaanonderzoek)   2. Kan niet & Wil wel. Competentievraagstuk. Leidinggevende gaat met de medewerker in gesprek over de ontwikkelingsvraagstukken om zijn competenties te vergroten. Opleiden, vormen en trainen       4. Kan niet & Wil niet. Zingevingvraagstuk. Afscheid gaan nemen. Leidinggevende gaat in gesprek over de vraag wat de medewerker nog bindt en wat hem nog boeit als medewerker van de organisatie. (stages, loopbaanoutplacement en - coaching, exit interview)
  • Bedankt voor de aandacht! Nog vragen? www.linkedin.com/in/sietze76 s.kamstra@borger-odoorn.nl