• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
Preduzetnistvo, Tatjana  Dimitrijevic
 

Preduzetnistvo, Tatjana Dimitrijevic

on

  • 5,975 views

Teema: Preduzetnistvo, Stident: Tatjana Dimitrijevic

Teema: Preduzetnistvo, Stident: Tatjana Dimitrijevic

Statistics

Views

Total Views
5,975
Views on SlideShare
5,859
Embed Views
116

Actions

Likes
5
Downloads
120
Comments
0

3 Embeds 116

http://tri-tacke.blogspot.com 114
http://tri-tacke.blogspot.gr 1
https://www.google.rs 1

Accessibility

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    Preduzetnistvo, Tatjana  Dimitrijevic Preduzetnistvo, Tatjana Dimitrijevic Document Transcript

    • INTERNACIONALI UNIVERZITET U NOVOM PAZARU FAKULTET ZA INFORMATIKU I INFORMACIONE TEHNOLOGIJE SEMINARSKI RAD Predmet: Priozvodni i usluţni sistemi Tema: Preduzetništvo Mentor: Student: prof. dr.Mirsad Nuković Tatjana Dimitrijević br.ind 2296 / 06 Panĉevo, Novembar 2009.god 1
    • 1. POJAM PREDUZETNIK I PREDUZETNIŠTVO Preduzetnik je lice spremno da preuzme rizik upravljanja preduzećem koji se temelji na inovacijama i permanentnom razvoji. Preduzetništvo je delatnost preduzetnika usmerena na inoviranje poslovanja preduzeća i osvajanje novih trţišta. Funkcija preduzetništva objedinjuje sposobnosti:  predviĊanja  prihvatanja rizika  inoviranja  uĉenja Razvoj preduzetniĉke aktivnosti je sinergija izmeĊu:  talenta  tehnologije  kapitala, mora da bude stalno prisutan kako bi se realizovale ideje  know-how, kao spona koja povezuje talenat, tehnologiju i kapital 2. FAKTORI KOJI UTIĈU NA PREDUZETNIŠTVO Faktori koju utiĉu na preduzetništvo su:  liĉne karakteristike  okolnosti ţivotnog puta  faktori okruţenja Liĉne karakteristike MeĊu liĉnim karakteristikama preduzetnika izvajaju se:  potreba za postignućem, preuzimanje liĉne odgovornosti da bi se ostvarili zadati ciljevi  unutrašnji skup kontrole, je teţnja da se sopstvenim radom kontroliše sudbina preduzetnika  visoka tolerancija nejasnoće, znaĉi da je pojedinac sposoban da radi i u neizvesnim situacijama  red roĊenja, deca kojima je više posvećeno paţnje u detinjstvu, jedinci i prvoroĊena deca imaju više šanse da postanu preduzetnici  zanimanje roditelja, najĉešće deca ĉiji su roditelji, jedno ili oba, preduzetnici imaju veće šanse da to i sami postanu  nivo obrazovanja, preduzetnici teţe što boljem obrazovanju  starost, raspon od kada pojedinci postaju preduzetnici je od 22-40, danas je to i do 55 godine  radno iskustvo, prethodno radno iskustvo znaĉajno je za odluku o postanku preduzetnika Okolnosti ţivotnog puta Verovatnoću da će neko postati preduzetnik imaju:  nezadovoljavajuće redno okruţenje, napuštanje posla i zapoĉinjanje sopstvenog  negativno iskustvo, dobijeni otkaz, razvod braka,...  razvoj karijere, završetak studija, vojnog roka,...  ljudi od pozitivnog uticaja, pojedinci koji podstiĉu osobe da zapoĉnu sopstveni posao 2
    • Faktori okruţenja Faktori iz okruţenja mogu da stimulišu i destimulišu preduzetništvo, adekvatno finansiranje, tehniĉki sposobna radna snaga, uticaj vlade, uslovi ţivota ... 3. OSOBINE I TIPOVI PREDUZETNIKA Teorija preduzetništva bazira se na 4 C:  (charakteristics) karakteristike, osnose se na psihološke osobine  (competencies) sposobnosti, ukazuje na postojeanje odreĊenih veština  (condisions) uslovi, odnosi se na povoljnosti u okruţenju  (contex) konteks, sile iz makro okruţenja Po komparativnoj teoriji liĉnost, koja polazi od dva osnovna stava pasivno i aktivno reagovanje i pasivno i aktivno menjanje, izdvajaju se ĉetiri teoriska modela:  teorija posedovanja „onog pravog“  teorija o velikoj liĉnosti  teorija nuţnosti  teorija o zadruţnom delovanju U sluĉaju da je osoba pasivna radi se o liĉnosti koja je sposobna da stvara i u nepovoljnim uslovima. Kada je osoba pasivna, a aokruţenje aktivno osoba više stvara nego što joj je datu liĉnim karakteristikama. Ako su i osoba i okrućenje aktivni radi se o preduzetniku koji svoje okruţenje doţivljava kao sredinu u kooj se odlićno snalazi. Osobine preduzetnika:  preuzimanje rizika,  nezavisnost,  unutrašnji centar kontrole, veruju da imaju veliki uticaj na ono što im se dogaĊa, a da je rezultat sreće nazivamo spoljnim centrom kontrole,  ţiveti od uzbuĊenja,  samoinicijativnost,  samopouzdanje,  prilagodljivost,  upornost,  dvosmislenost, odnosi se na dilemu izbora,  obrasci prepoznavanja, širok pogled na problem i hvatanje u koštac sa problemima  mala potreba za pomoć,  „ono pravo“, odnosi se na osobine preduzetnika. Tipovi preduzetnika:  preduzetnik koji samostalno radi,  stvaralac tima, stvara veće preduzeće,  nezavisni inovator, tradicionalni inovator,  multiplikator pristupa, neko ko kreira dobar poslovni pristup i stvara profit,  eksploatator veĉiĉine, smanjuje troškove sa povećanjem obima aktivnosti,  agregator kapitala, ulaţe veliki kapital,  struĉnjak za kupovinu i prodaju preduzeća uz ostvarenje profita, 3
    •  konglomerator, kupovinom akcija u jednom preduzeću koristi za kupovinu akcija u drugom,  sposoban manipulator vrednosti, kada od par uzajamno povezanih poslova stvori kombinaciju veće vrednosti. Ko je preduzetnik moţe se definisati i po sledećoj matrici: Da bi bio inovator potrebno je dsota kreativnosti, a malo struĉnosti. Da bi bio promoter potrebno je malo kreativnosti i inovativnosti, ali i malo struĉnosti i poznavanja posla. Da bi bio menadţer administrator potrebno je malo kreativnosti i inovatrivnosti, a puno struĉnosti. Da bi bio preduzetnik potrebo je mnogo kreativnosti i inovativnosti i mnogo struĉnosti i poznavanja posla. Sa novim tehnologijama i razvojem tehnike javlja se još 4 tipa „tehniĉkih preduzetnika“: - istraţivaĉ, ukljuĉen je u procese razvoja na akademskom nivou - proizvoĊaĉ, ima radno u neposrednoj proizvodnji i razvoju proizvoda - korisnik, već je imao perifernu ulogu u razvoju, radio je u marketingu ili prodaji - oportunista, onaj koji u novim tehnologijama prepoznaje šansu U praksi se pojavljuje još jedan tip preduzetnika „serijski preduzetnik“: - odbrambeni serijski preduzetnik, njihovi su poduhvati već otkupljeni i ovaj tip preduzenika neće teţiti otvaranju novog preduzeća kada naiĊu finansijski problemi već povraćaju svog starog - oportunistiĉki serijski preduzetnik, ovaj tip preduzetnika će teţiti razvoju novog preduzeća, ĉak potpuno drugaĉijeg biznisa od prethodnog, njihova vodilja je iskorišćavanje šansi koji se javlaju na trţištu. 4. OBLAST PRIMENE PREDUZETNIŠTVA Pojam preduzetnik se moţe posmatrati u uţem i u širem smislu. U uţem on je nezavisna liĉnost koja inicira i realizuje nove poslovne poduhvate. U širem pored reĉi nezavisni ukljuĉuje se i pojam zavisni preduzetnici kao što su to menadţeri u preduzećima. Preduzetnik u preduzeću podrazumeva izvornog i izvedenog preduzetnika. Izvorni preduzetnik je i vlasnik preduzeća, a izvedeni je menadţer koji ima slobodu da strategiski i operativno deluje kao preduzetnik. Preduzetniĉki menadţment moguće je primeniti u tri vrste preduzeća: - nova preduzeća - postojeće privredno preduzeće - institucija javnih sluţbi Nova preduzeća rezultiraju u tri tipa poĉetka: - preduzeće stil ţivota, ostvaruju skroman rast i skromna ulaganja u istraţivanje i razvoj - preduzeća fundamenti, ona sus tvorena na osnovu istraţivanja i znaĉe stvaranje nove privredne grane, imaju ubrzan rast - preduzeća sa velikim potencijalom, ona njaĉešće privlaĉe interes investitora i javnosti uopšte - 4
    • Postojeće privredno preduzeće: Proces koji doprinosi opstanku preduzeća je korporativno preduzetništvo, a ono je zbir napora uloţenih u nove poduhvate. U okviru ovakvog preduzeća imamo internog preduzetnika koji radi i stvara u tuĊoj organizaciji. Ako se uporede interni i eksterni preduzetnici razlika je samo u odnosu na nagradu kao rezultat postignutih rezultata, jer je ona kojd intenih niţe nego kod eksternih preduzetnika. Interni preduzetnici stoga mogu da teţe da postanu eksterni. Institucija javnih sluţbi: Preduzetnici u institucijama javnih sluţbi posluju na ĉelu svojih organizacija. Razlika izmeĊu poslovnog i preduzetnika javnih sluţbi je nemogućnost ostvarenja preduzetniĉkog profita. Piter Draker navodi sledeće prepreke inovacijam u ponašanju orajanizacija u javnom sektoru:  baziraju se na budţetu i nisu plaćenje u zavisnosti od postignutih rezultata poslovanja,  zavise od mnoštva sastavnih delova,  izraţena im je visoka društvena opravdanost postojanja. 5. NIVO PREDUZETNIĈKE AKTIVNOSTI Nivo preduzetniĉke aktivnosti nije isti u svim zemljama. Na nivo preduzetniĉke aktivnosti utiĉu 3 faktora:  demografski faktori, rast ili pad stanovništva, starosna struktura,...  ekonomski poredak, zaposlenost, obrazovanje, podrška istraţivanjima,...  preduzetniĉki uslovi poslovanja, III faktora utiĉu: politika Vlade, obrazovanje i obuka i finansije. 6. PRONALAŢENJE PREDUZETNIĈKIH IDEJA Moguće je izdvojiti tri tipa pronalaţenja ideja:  eksterno stimulisano pronalaţenje ideja, ideja da se zapoĉinje novi poduhvat dolazi pre samog pronalaţenja ideje,  interno stimulisano pronalaţenje ideja, gde se najpre otkriva problem, a onda kasnije i zapoĉinje preduzetniĉki poduhvat. Kada preduzetnik razmišlja da u poslovanje uĊe sa novom, pozajmljenom ili kupljenom idejom mora se razmotriti:  rizik, verovatnoća neuspeha poduhvata,  procena, proraĉun izvodljivosti ideje,  profit, kao kompenzacija, povraćaj za uloţena sredstva. 7. IZVORI INOVATIVNOSTI Izvori inovativnosti mogu biti potrošaĉi, dobavljaĉi, zaposleni, poslovni partneri, preduzeća, drţava, liĉno iskustvo, hobi, franšizing,... U pronalaţenju novih ideja mora se pratiti izvori mogućnosti, a oni su:  tehnološka i nauĉna evolucija, za lansiranje novog prouvoda neophodno je tehniĉko znanje,  demografska evolucija, mora se pratiti kretanje populacije, starost, natalitet,... 5
    •  društveni trendovi, moraju se pratiti broj zaposlenih, povećanje npr. broja zaposlenih ţena i sl.  nedostajući elementi, mali nerešivi problemi u svakodnevnom ţivotu. 8. SISTEMSKA INOVACIJA Po Piteru Drakeru sistemska inovacija se sastoji od organizovanog traganja za promenama, a znaĉi i kontrolu sedam izvora inovativne mogućnosti. Prva ĉetiri izvora se nalaze u okviru preduzeća:  neoĉekivano  nepodudarnost  inovacija zasnovana na potrebi nekog procesa  promene u strukturi privrede ili trţišta Drugo set izvora ĉine one van preduzeća, van privrede:  demografska kretanja  promene u opaţanjima, raspoloţenjima i znaĉenjima  nov saznanja Neoĉekivano U okviru ovog izvora identifikovane su tri mogućnosti:  neoĉekivan uspeh  neoĉekivani promašaj, promašaji zahtevaju analizu uzroka nastanka promašaja  neoĉekivani spoljni dogaĊaj, dogaĊaj koji nastaje van organizacije Nepodudarnost Nepodudarnost je neslaganje izmeĊu onoga što jeste i onoga što bi trebalo da bude. Postoji nekoliko vrsta nepodudarnosti:  nepodudarnost izmeĊu ekonomskih realnosti jedne privredne delatnosti, ukoliko traţnja raste, tada bi trebalo da se poboljšaju i njihove ekonomske performanse, ali izostajanje profitabilnosti nagoveštava nepodudarnost izmeĊu ekonomskih realnosti i pretpostavki o njoj  nepodudarnost izmeĊu realnosti jedne privredne delatnosti i predpostavke o njoj, znaĉi da se ljudi usresreĊuju na delatnosti u kojim rezultati nisu mogući, i tada postoji nepodudarnost izmeĊu realnosti i ponašanja  nepodudarnost izmeĊu napora jedne privredne delatnosti i vrednosti oĉekivanja njihovih mušterija, nepodudarnost koja je pogrešna predpostavka onoga šta zapravo kupci ţele, ili kada proizvoĊaĉi insistiraju na kvalitetu koji potrošaĉ ne moţe da plati  interna nepodudarnost u okviru ritma ili logike samog procesa Inovacija zasnovana na potrebi nekog procesa Inovacije zasnovane na potrebi procesa moraju da zadovolje pet kriterijuma:  da to bude samovoljni proces,  da postoji jedna slaba ili nedostajuća karika,  da postoji jasno definisan cilj,  da postoji jasno utvrĊena mogućnost i specifikacija traţenog rešenja, 6
    •  da postoji rašireno i opte prihvaćeno shvatanje da postoji bolji naĉin. MeĊutim postoje i neka ograniĉenja:  potreba se mora razumeti,  proces moţe u potpunosti da se shvati ali da ipak nepostoje potrebna znanja,  i rešenje mora da odgovara naĉinu na koji ljudi rade svoj posao. Promene u strukturi privrede ili trţišta Ove promene predstavlaju vaţnu priliku za inovaciju. Moguće je odrediti ĉetiri idikatora:  ako privredna grana raste brţe od privrede onda će se ona drastiĉno menjati i to najviše u fazi kada ostvari dvostruo veći obim  kada jedna grana brzo raste onda je moguće pronaći šansu i u nekom novom i nezadovoljenom trţišnom segmentu  konvergencija tehnologija izaziva promene u privrednoj strukturi  privredna grana je zrela za promene ako se brzo menja i naĉin na koji ona obavlja posao 9. ZAPOĈINJANJE PREDUZETNIĈKOG PODUHVATA Zapoĉinjanje preduzetniĉkog poduhvata moţe se realizovati kroz tri pristupa: 1. osnivanje novog preduzeća 2. kupovina postojećeg preduzeća 3. kupovina franšize Većina preduzetniĉkih poduhvata vezana je za mala preduzeća. Mala preduzeća treba da ispune dva ili više kriterijauma:  da je menadţment nezavisan, obiĉno je menadţer istovremeno i vlasnik,  kapital je dobijan i vlasništvo je u rukama pojedinca ili manje grupe ljudi,  podruĉje poslovanje je uglavnom lokalno,  relativna veliĉina u grani. Mala preduzeća su pogodna za delatnosti:  gde je oprema deljiva i prilagodljiva,  gde se proizvodi po porudţbini,  u uslovima ĉeste promene traţnje,  gde je snabdevanje sirovinama i samo trţište ograniĉeno. 10. OSNIVANJE NOVOG PREDUZEĆA Istraţivaĉi su klasifikovali sedam tipova novih poslovnih poduhvata koji su preduzetnici teţili da izvedu:  Beg prema nećem novom, beţanje od prethodnog tipa posla,  Sklapanje ugovora, kontakti su vitalni ĉinilac u kojem svaki uĉesnik moţe dobiti ,  Prenošenje veština i kontakata, misli se na prethone poslove koje prenosi i kontakte koje koristi u novom preduzeću,  Posluţno dejstvo ekspertize, ukljuĉuje struĉnjake u posao,  Stvaranje agresivne usluge, stvara vrlo agresivno usluţno preduzeće,  Stremljenje ka jedinstvenoj ideji, stremi ka proizvodu koji ranije nije nuĊen,  Metodiĉko organizovanje, njegoi proizvodi i usluge su sliĉni konkurenciji i zato koristi ekstezivno planiranje da bi izvršio planirane zadatke. 7
    • 11. POSLOVNI PLAN Poslovni plan opisuje šta preduzetnik planira i kako planira da ostvarli svoju poslovnu viziju. Njega koriste preduzetnici koji traţe investitore ili nove poslovne partnere. On detaljno opisuje preduzetniĉki projekat procenjuje ekonomsku i finansijsku dimenziju kako bi se razumela izvodljivost i profitabilnost planova. Prilikom izrade neophodno je prdrţavati se nekoliko pravila:  biti kratak, ne više od 50 str.  Biti eksplicitan u zahtevu kredita  Uravnoteţiti ekonomsku i ginansijsku projekciju  Izbegavati tvrdoglavost u izradi projekcije 12. SADRŢAJ POSLOVNOG PLANA 1. Rezime 2. Podaci o preduzeću 3. Proizvodi ili usluge 4. Marketing plan 5. Strategija ulaska na trţište 6. Plan proizvodnje 7. Menadţment i organizacija 8. Plan istraţivanja, rasta i razvoja 9. Finansijski plan 13. REZIME Ĉine ga: - osnovni podaci o preduzeću - kratak opis proizvoda ili usluga - potencijalna traţnja na osnovu analize kupaca i konkurencije - osnovni ciljevi preduzeća i strategija za njihovo ostvarenje - osnovni finansijski pokazatelji 14. PODACI O PREDUZEĆU Daju odnovne ingormacije kao što su poslovno sedište, vrsta vlasnika, oblik organizacije organizacije, raspoloţiva sredstva i sl. Odabir lokacije je izuzetno bitan za novo preduzeće, da li će biti:  lokalna zajednica, najĉešće iz liĉnih raloga ili što lokalna zajednica nudi povoljnosti novim prduzetnicima  trgovaĉlka oblast, koje ukljuĉuje ko će biti kupci i njihove potrošaĉke navike Pri odabiru lokacije poţeljno je prdrţavati se:  cene zakupa ili prodaje u razliĉitim delovima grada  uporediti da li je povoljnije iznajmiti ili kupiti  i voditi raĉuna da se kupovinom preduzeće obavezuje za plaćanje osiguranja i troškova odrţavanja 8
    • 15. OPIS PROIZVODA I USLUGA Pod proizvodom raĉunamo njegove materijalne, kvalitet, tehniĉki sardţaj i sl, odlike i nematerijalne karakteristike, a to su marka, dizajn, garancija i sl. Vaţno je navesti i upotrebnu vrednost proizvoda i šta je to što ga ĉini jedinstvenim u odnosu na konkurenciju. TakoĊe navesti da li je reĉ o patentu, atestima sl. 1. MARKETING PLAN Delovi marketing plana su: istraţivanje trţišta, analiza konkurencije i grane i marketing program 1. Istraživanje marketinga: istraţivanje trţišta, istraţivanje promocije - Istraţivanje promocije treba da pruţi informacije o:  najpogodnijem metodu promocije,  najpodesnijem materijalu za promocionu kampanju,  najpogodnijim medijima,  efikasnošću promocione kampanje. istraţivanje okruţenja - Istraţivanje okruţenja pruţa informacije o:  politiĉkim uticajima,  ekonomskim uticajima,  društvenim uticajima,  tehnološkim uticajima. istraţivanje proizvoda - Istraţivanje proizvoda pruţa informacije o:  šansama za razvoj novog proizvoda,  neophodnim sredstvima za dizajniranje proizvoda,  konkurentskim karakteristikama u odnosu na konkurentske proizvode,  pakovanju. istraţivanje prodaje - Istraţivanje prodaje je korisno sprovesti da bi se:  saznalo o efikasnosti prodajnih metoda i tehnika,  formirale prodajne teritorije,  ustanovila adekvatnost metoda za ustanovljavanje naknada,  ustanovile potrebe za definisanje obuke za prodavce. istraţivanje distribucije - Istraţivanje distribucije omogućava informacije o:  najpodesnijem metodu distribucije,  adekvatnosti ĉlanova kanala distribucije,  najboljim lokacijama skladišta i maloprodajnih objekata. 2. Analiza konkurencije I grane Vaţnije prepreke koje zahtevaju analizu su:  ekonomija obima,  diferencijacija proizvoda,  pristup kanalima distribucije,  pristup izvorima kapitala,  stav konkurencije prema novim preduzećima u grani. Pre ulaska na odreĊeno trţište veoma je vaţno analizirati proteklu dinamiku grane i nivo konkurentnosti.  stopa rasta traţnje (visoke stope rasta ĉine ulazak lakšim), 9
    •  nivo fiksnih troškova (viši fiksni troškovi su jaka ulazna prepreka),  nivo diferencijacije proizvoda,  broj i veliĉina konkurenata,  nivo ekonomije obima. Na nivo profitabilnosti privredne grane utiĉu i drugi elementi kao što su:  potencijalna nova preduzeća,  proizvodi supstituti,  kupovna moć kupaca,  kupovna moć dobavljaĉa. Iz navedenih razloga, analiza privredne grane mora da ukljuĉi sva ĉetiri elementa. Rizik od novih preduzeća umanjuje profitabilnost. Novi i snaţniji supstituti mogu da promene traţnju za postojećim proizvodima. Kupovna moć kupaca i dobavljaĉa ima bitan uticaj na profitabilnost, naroĉito u sluĉaju monopola. Kupovina od monopoliste i prodaja monopolisti ima velika ograniĉenja izraţena prema profitabilnosti. Da bi se preduzeće pozicioniralo u odnosu na konkurenciju potrebno je izvršiti SWOT analizu. SWOT, strength, weaknesses, opportunities i threats, što znaĉi snage, slabosti, šanse i pretnje, respektivno. Ovako izvršena analiza okruţenja i privredne grane, zajedno sa istraţivanjima marketinga predstavljaju dobru osnovu za formulisanje ulaznih i izlaznih strategija, što je sledeći deo poslovnog plana. 3. Marketing program Marketing program sastoji se iz niza akcija a odnose se na  proizvod  cenu  promociju  distribuciju 16. PROIZVOD Diferenciranje proizvoda najvaţniji je cilj marketing plana. Posledica doferenciranja je formiranje cene veće od reţišne što poslovanje ĉini profitabilnijim. Najpre se vrši segmentacija klijenata na osnovu plateţne moći, zatim se mora videti da li je preduzeće sposobno da obezbedi pravi miks proizvoda I cene koje ti klijenti ţele I na kraju analizirati pravi metod promocije. Rezultati ovih analiza sluţe za definisanje:  miksa proizvoda ili usluga  dizajna proizvoda  pakovanja 17. CENA Cena mora biti odreĊena razmatranjem velikog broja faktora:  troškovi proizvodnje,  ţeljena profitabilnost,  ţivotni ciklus proizvoda, 10
    •  cenovna elastiĉnost traţnje,  konkurentske strategije,  rizik od pojave nove konkurencije,  kanali distribucije. Razlikujemo tri glavne metodologije za formiranje cene:  trţišno orjentisana cena,  troškovno orjentisana cena,  konkurentski orjentisana cena. Trţišno orjentisana cena Pristup se zasniva na pretpostavci da prodajna cena mora biti bazirana na percepciji vrednosti koju klijent ima o odreĊenom proizvodu, nezavisno od nivoa troškova neophodnih za njihovu proizvodnju (nakit spotrski automobili ili consulting usluge). Troškovno orjentisana cena Ova metodologija ima ograniĉenja usled poteškoća oko odreĊivanja proseĉnih troškova ako oni variraju sa promenom obima proizvodnje. Razlog su usglavnom visoki fiksni trškovi. U ovom sluĉaju odreĊivanje cene koja je previsoka smanjuje traţnju što utiĉe na obim prodaje, troškove I profitabilnost. Konkurentski orjentisana cena Cene se formiraju prema cenama vodećeg konkurenta. Ovo je tipiĉno za preduzeće koja imaju mali trţišni udeo te tako ne mogu ni da utiĉu na formiranje cena. Taktike odreĎivanja cena:  niska cena – moţe se privući veliki broj klijenata, taktiku niske cene proizvoda koji se reklamira koriste supermarketi,  multiplikovana cena – pravi se popust za kupovinu više jedinica jednog proizvoda,  komplementarni proizvodi – glavni proizvod se prodaje po niţoj ceni, a komplementarni po višoj,  nezaokruţena cena – 19.99 nije isto što I 20,00 te tako ovaj mali trik pomaţe u odluci . 18. PROMOCIJA Promocija je vaţan segment marketinga I neophodno ju je planirati. Glavni ciljevi promocije usmereni su na krajnjeg potrošaĉa:  neka potrošaĉ zna da proizvod postoji  ubediti ih da traţe dodatne informacije  ubediti ih da kupe proizvod  uĉiniti ih stalnim klijentima Nakon utvrĊivanja ciljeva pristupa se strategijama: Pull strategija je pristup koji podrazumeva prenošenje poruke ĉlanovima ciljnog trţišta. Cilj je da se stimuliše traţnja ohrabrivanjem kupca da “povuku” proizvod kroz kanale prodaje, da odu do prodavnice I raspitaju se za proizvod. Push strategija se koristi za “guranje” poruke kroz pojedine kanale. Svrha je da ohrabri posrednike da nabave robu od proizvoĊaĉa. 11
    • Profile strategija se koristi za obraćanje svim stejkholderima, na taj naĉin najĉešće se stvara korporativni imidţ. 19. DISTRIBUCIJA Glavne komponenete distribucije su:  kanali distribucije  prodajno osoblje  fiziĉka distribucija Kanali distribucije mogu biti:  direktni,  kratki  dugi Direktni kanali zahtevaju velika ulaganja ako preduzeće ţeli da pokrije veće geografsko podruĉje. Oni nisu uobiĉajeni za robu široke potrošnje. Metode formiranja direktnih kanala su: - lanac sopstvenih prodavnica - pismene porudţbine - prodaja od vrata do vrata - automati za prodaju Nedirektni kanali podrrazumevaju priosustvo jednog (kratki) ili više (dugi) posrednika pre nego što roba stigne do potrošaĉa. Idealni su za nova preduzeća pošto minimiziraju ulaganja. Prodajno osoblje mora da bude tako struktuirano da dobro pokrije trţište I stigne do pšotrošaĉa. Mora se uzeti u obzir geografsko podruĉje, trţišni segment I posebni klijenti. Porodajno osoblje ĉine zaposleni ili nezavisni agenti. Fizička distribucija se sastoji od distribucije proizvoda maloprodavcima ili krajnjim korisnicima, ĉine ga skladišta, transportna sredstva, isporuka robe. 20. STRATEGIJA USLASKA NA TRŢIŠTE Razlikujemo tri osnovna preduzetniĉka principa za ulazak na trţište: 1. strategija inovativnosti, teţi da ponudi bolji proizvod ili uslugu po niţoj ceni 2. strategija imitacije, zasnovana je na ponudi koja je identiĉna ili sliĉna onoj od postojećih konkurenata 3. strategija neuhvatiljivosti, zasnovana je na istoj ili sliĉnoj ponudi kao I kod konkurencije, ali ovde nova preduzeća pokrivaju potrebe samo sekundarnih klijenata I na taj naĉin izbegavaju reakciju postojećih preduzeća Kada jednom uĊe na trţište novo preduzeće mora da odabere konkurentsku strategiju. Na izbor strategije mogu da uĉestvuju dve kluĉne karakteristike: stručnost, tehnologija I veština proizvodnje I sposobnost, naĉin poslovanja, poslovni procesi I organizaciona struktura. 12
    • 21. PLAN PROIZVODNJE Ako je u pitanju proizvodno preduzeće, u poslovnom planu je potrebno navesti sve parametre koji su bitni za obavljanje proizvodne delatnosti:  generalna tehnološka šema,  tokovi materijala,  proraĉun iskorišćenosti kapaciteta,  elementi zaštite ţivotne sredine i zaštite na radu. Sledeći element plana proizvodnje je specifikacija, tehniĉke karakteristike i vrednost proizvodne opreme. Pored potrebne proizvodne opreme na ovom mestu je pogodno prikazati kaluklaciju troškova izvoĊenja poterbnih graĊevisnkih radova (adaptacija ili izgradnja). Tehnološki kapacitet i obim proizvodnje treba da sadrţe planirani asortiman proizvodnje, strukturi planiranog proizvodnog programa, projektovanom obimu proizvodnje u fazama uvoĊenja proizvoda na trţište i u godini normalnog korišćenja kapaciteta. Materijalni inputi proizvodnje se odnose na:  inpute neophodne za proizvodnju jedinice proizvoda,  uĉešće svih elemenata u strukturi proizvoda,  cenu koštanja,  dinamiku nabavke elemenata proizvodnje. U planu proizvodnje je potrebno prikazati i potreban broj zaposlenih. Pored broja zaposlenih potrebno je prikazati njihovu kvalifikacionu strukturu. 22. MENADŢENT I ORGANIZACIJA Za mala preduzeća je karakteristiĉno da nemaju izrazito razraĊenu organizacionu strukturu, ali ipak je potrebno u poslovnom planu navesti osnovne karakteristike organizacione i strukture menadţmenta. Osnovni parametri procesa projektovanja organizacione strukture su: 1) podela rada - Bitno je sagledati koje će se funkcije obavljati u preduzeću, a zatim ih dalje rasĉlaniti do nivoa zadatka. 2) departmentalizacija (organizaciono grupisanje) - Svrha organizacionog grupisanja je da se postigne racionalizacija izvršenja poslova, odnosno grupisanje sliĉnih aktivnosti u jednu organizacionu celinu. Kriterijumi koji se koriste u departmentalizaciji su:  raspon kontrole,  neprekidnost procesa,  objekat,  izvršavanje,  svrha. 3) koordinacija - je usmeravanje svih napora u organizacijama ka ostvarivanju zajedniĉkog cilja. Postoji nekoliko oblika koordinacije, a to su:  vertikalna koordinacija; usaglašavanje aktivnosti organizacionih jedinica duţ cele piramide hijerarhije,  horizontalna koordinacija; sinhronizacija rada odeljenja istog nivoa. 4) decentralizacija - je proces prenošenja zadataka, autoriteta i odgovornosti na niţe nivoe organizacione strukture. Uvodi se iz nekoliko razloga: 13
    •  ograniĉena sposobnost vlasnika ili top menadţmenta da koordinira i kontroliše rad na svim nivoima hijerarhije,  profesionalna superiornost zaposlenih u odnosu na vlasnike i menadţment,  povećani kapacitet obrade informacija,  brzina reakcije,  potreba ĉoveka da smanji svoju odgovornost uz neznatan gubitak autoriteta,  podsticanje preduzetniĉke inventivnosti na niţim nivoima hijerarhije,  skraćivanje komunikacionih kanala. Procesom projektovanja organizacione strukture moguće je definisati odgovarajući model organizacione strukture. Organizacione strukture se mogu grupisati u tri tipa modela:  birokratski,  fleksibilni,  organski. U birokratske modele organizacione strukture ubrajamo sledeće strukture:  linijska,  linijsko-štabna,  linijsko-funkcionalna. Fleksibilni modeli organizacione strukture su:  divizioni,  struktura po strateškim poslovnim jedinicama,  projektni,  matriĉni. Mlade organizacije odlikuje jednostavna struktura, sa niskim nivoom specijalizacije i formalizacije što ovu strukturu svrstava u organske modele, a to su:  inovativni,  adhocratia. Adhocratiu karakteriše donošenje odluka u hodu, kroz uĉestale konsultacije, što ukazuje na visok stepen decentralizacije. U planu menadţmenta i organizacije je potrebno navesti i karakteristike menadţment tima. Potrebno je definisati menadţment tim, sa svim podacima relevantnim za njega. To podrazumeva prilaganje detaljnog Curriculum Vitae-a iz kojeg se moţe videti nivo i vrsta obrazovanja, prethodno radno iskustvo, specijalizacija za odreĊene vrste poslova, itd. Pored navoĊenja radnih biografija menadţmenta, isto je potrebno uraditi i za sve zaposlene u svim delovima organizacione strukture. 23. PLAN ISTRAŢIVANJA, RASTA I RAZVOJA Ako se preduzeće nalazi u ranoj fazi razvoja treba posvetiti veliku paţnju istraţivaĉko razvojnom planu i istraţivaĉko razvojnoj strukturi. U planu je potrebno navesti koja testiranja proizvoda su do sada uraĊena i opisati koje korake treba sprovesti do njegove komercijalizacije, navodeći vreme i ljudske i materijalne resurse potrebne za sprovoĊenje svake faze. 14
    • 24. FINANSIJSKI PLAN Poslovni plan pomaţe i u tome da se uvidi za koje njegove delove je potrebno vršiti dodatna istraţivanja i da li postoje alternativni metodi za povećanje profitabilnosti ili smanjenje finansijskih potreba. Analiza troškova i prihoda je osnovni alat za procenu profitabilnosti, dok proraĉun ulaganja odreĊuje finansijske potrebe koje mogu biti pokrivene zajmovima. Ekonomski aspekt analize je blisko povezan sa finansijskim i zato će se ove dve analize u praksi raditi zajedno. 25. BUDŢET Budţet je specfikacija troškova, odnosno finansijskih sredstava. Budţeti se za proizvodna preduzeća mogu grupisati na seledeći naĉin:  budţet prodaje,  budţet proizvodnje,  budţet usluga,  budţet odreĊen politikom preduzeća,  sumarni budţeti. Budžet prodaje je primarni budţet iz kojeg se izvode ostali budţeti. Budžet proizvodnje treba da pokaţe koliĉine i troškove za svaki proizvod i mora da bude terminiran sa budţetom prodaje i visinom zaliha. Budžet usluga se odnosi na podrţavajuće aktivnosti proizvodnog preduzeća. Budžeti određeni politikom preduzeća se odnose na kapitalne izdatke, istraţivanje i razvoj, reklamu, itd. Sumarni budžet se deli na glavni budţet i budţet gotovine. Glavni budžet se obiĉno prikazuje u obliku budţetiranih operativnih iskaza (trgovinski bilans, bilans uspeha i bilans stanja). Za izradu budžeta gotovine potrebno je predvideti priliv i odliv novca. Budţet novca mora biti jednak koliĉini novca koja je navedena u aktivi bilansa stanja. 26. FINANSIJSKI RESURSI Finansijska podrška se odnosi na dostupnost finansijskih resursa. Najvaţniji oblici finansiranja su:  zajmovi i drugi oblici duţniĉkog finansiranja od strane banaka,  Vladine donacije,  javni i privatni venture kapital,  business angels,  petite angels 15
    • Kada je u pitanju osnivanje novog preduzeća najviše finansijskih resursa se obezbeĊuje iz liĉnih izvora preduzetnika. Na drugom mestu su pozajmice od institucija kao što su banke. Kod kupovine postojećeg preduzeća najveći izvori finansiranja su, takoĊe, liĉni izvori i pozajmice od institucija, ali je njihovo uĉešće manje izraţeno nego kod osnivanja novog preduzeća. U obezbeĊivanju finansijskih sredstava za kupovinu postojećeg preduzeća veliku ulogu igraju i pozajmice od rodbine i prijatelja. Klasiĉan venture kapital je novac namenjen riziku koji profesionalci investiraju u male, mlade kompanije koje imaju potencijal da brzo rastu u velika preduzeća (Microsoft, Intel i Cisco). Oni ĉesto postaju i ĉlanovi upravnih odbora te tako menadţeri malih preduzeća ne mogu bez njihove overe da donesu vaţnije odluke. Privatni investitori mogu da budu business angels i petite angels. Business angels su bogati pojedinci, ĉesto uspešni preduzetnici, koji kupuju odreĊeni udeo u vlasništvu novih i rastućih preduzeća i ulaţu sopstvena sredstva. Petite angels su pojedinci koji finansiraju nove kompanije koje osnivaju drugi ljudi. Glavna razlika izmeĊu petite anĊela i poslovnih anĊela je u tome što prvi ne posluju na profesionalnoj osnovi. To su uglavnom roĊaci ili bliski prijatelji. Neki put je moguće obezbediti finansijske resurse i od direktnih inostranih ulaganja. Ta vrsta ulaganja je karakteristiĉna za multinacionalne i transnacionalne kompanije, ali mala preduzeća mogu i dalje da odrţe nezavisnost ulazeći u poslovne aranţmane sa velikim kompanijama kroz uĉestvovanje u stvaranju i poslovanju privrednih klastera. Koncept privrednih klasetra je veoma jednostavan. Preduzeća specijalizovana po privrednim granama se takmiĉe i saraĊuju na odreĊenim lokacijama i na taj naĉin stvaraju okruţenje koje je rukovoĊeno visokim nivoom rasta i inovativnosti. Pored velikog truda javlja se veliki broj problema, naroĉito u zemljama u tranziciji. Razlozi za neadekvatan pristup finansijama u navedenim zemljama su:  visoke realne kamatne stope,  banke ne ţele da produţe svoje zajmove na 2 do 3 godine,  nedostatak ţiranata i hipoteka,  nedostatak kvalifikovanog osoblja  mali nivo kvalifikacija menadţmenta malih preduzeća,  nizak kvalitet poslovnih planova, 27. PREDUZETNIČKE STRATEGIJE Za preduzetnike je veoma vaţno da neguju strateški pristup upravljanja preduzećem. Preduzetnici su razvili nekoliko razliĉitih tipova preduzetniĉkih strategija:  strategija potpunog planiranja,  strategija kritiĉne taĉke,  oportunistiĉka strategija,  reaktivistiĉka strategija,  rutina (navika). 16
    • Preduzetnik koji koristi strategiju potpunog planiranja planira unapred i aktivno struktuira situaciju. Karakteristika strategije kritične tačke je da zapoĉinje sa najteţom, najnejasnijom i najvaţnijom taĉkom u planu. Akcije se sprovode na osnovu te taĉke, tog polazišta i ništa se drugo ne preduzima. Tek nakon rešavanja prve kritiĉne taĉke moguće je preduzeti sledeće korake. Oportunistička strategija poĉinje sa nekim oblikom planiranja. MeĊutim, kada se šansa pojavi u okruţenju, preduzetnik odstupa od plana i pokušava da iskoristi šansu. Karakteristika reaktivističke strategije je da preduzetnik reaguje u skladu sa situacijom. Akcije nisu planirane i ne koristi se proaktivan pristup informacijama. Rutina je unapreĊenja poslovanja, zato što se stvari obavljaju na naĉin na koji su se oduvek obavljale. Ono što je karakteristiĉno za nova preduzeća u oblasti visoke tehnologije su promenljivo okruţenje Hi-tech preduzeća opredeljuju za jedan od pet strateških pristupa:  fokus na voĊstvo proizvoda i inovativnost proizvoda/procesa,  fokus na obezbeĊivanje velikog broja proizvoda, velikom broju klijenata, kroz veliki broj distribucionih kanala,  visoko vertikalno integrisana fleksibilna proizvodnja, koja je korisniĉki orijentisana,  razvijanje bliske veze sa klijentom kroz direktnu prodaju i postprodajne usluge,  fokus na finansijske strategije sa velikom zavisnošću od eksternih izvora finansija i velikog broja stejkholdera. Po Peter Drucker postoje četiri specifične preduzetničke strategije:  Biti prvi, ali istovremeno i najbolji,  Pogoditi ih tamo gde ne oĉekuju,  Pronalaţenje i osvajanje specijalizovanih "ekoloških niša",  Promena ekonomskih karakteristika proizvoda, trţišta ili privredne grane. 28. PREDUZETNIČKA KARIJERA kriterijume na osnovu kojih moţemo da zakljuĉimo da li će preduzetnik biti uspešan ili neuspešan. moţemo svrstati u dve grupe: pozitivni i negativni. POZITIVNI KRITERIJUMI NEGATIVNI KRITERIJUMI Saradnja Autoritativnost Kosmopolitanizam Provincijalizam Poverenje Nepoverenje Proaktivnost Reaktivnost Da bi preduzetnici zamenili svoje negativne osobine pozitivnim potrebno je preduzeti sledeće aktivnosti:  razviti osećanje potrebe za promenom,  potraţiti društvenu podršku za promenu,  navesti koja pomoć kvalifikovanih savetnika i konsultanata je potrebna, 17
    •  postaviti specifiĉne, dostiţne ciljeve promene,  proceniti napredak na regularnoj osnovi. Tokom preduzetniĉkog rada javljaju se odreĊene dileme koje mogu veoma frustrirajuće da deluju na preduzetnika:  liĉne dileme  poslovne dileme  porodiĉne dileme Ove dileme zavise od stadijuma karijere:  karijera ranog doba  karijera srednjeg doba  karijera starog doba Pored bavljenja sopstvenom karijerom, preduzetnici moraju da se bave i karijerama svojih zaposlenih. U zavisnosti od veliĉine preduzeća i od faze ţivotnog ciklusa u kojoj se nalazi preduzeće, preduzetnik će razliĉito da reaguje na proces upravljanja karijerom svojih zaposlenih. Za manja preduzeća se predlaţe sledeći postupak:  Konsultant intervjuiše menadţere kako bi bolje razumeo njihove ciljeve i aspiracije u karijeri.  Vrši se procena menadţment sposobnosti.  Trening.  Proces planiranja uspeha kako bi se obezbedilo da svaki menadţer priprema nekoga da ga zameni.  Posećivanje seminara i konferencija 29. ŢIVOTNI CIKLUS MALOG PREDUZEĆA Faze rasta malih preduzeća su sledeće: Nastanak, u ovoj fazi poslovanje tek poĉinje, vlasnik preduzeća ovablja I većinu zadataka I moţda nekolicina zaposlenih; glacni problemi su privlaĉenje kupaca I isporuka proizvoda I usluga. Opstanak, u ovoj fazi organizacija je još relativno prosta, sa ograniĉenim brojem zaposlenih I vlasnik I dalje donosi većinu odluka. Uspeh, u ovoj fazi već se javlja mogućnost da se oveća profitabilnost I da se pospeši rast preduzeća. Dezangaţovanje, preduzeće je ekonomski stabilno I zaraĊuje proseĉan ili nadproseĉan profit, otvara se mogućnost zaposlenje funkcionalnih rukovodioca koji preuzimaju odreĊene aktivnosti koje je ranije obavlajo vlasnik; ako se peduzeće ne prilagodi promenama moţe da propadne ili da se ponovo vrati u fazu opstanka. 18
    • Rast, u ovoj fazi vlasnik ulaţe gotovinu I pozajmljena sredstva da investira u dalji rast preduzeća. Strategijski menadţment postaje kritiĉan I vlasnik je ukljuĉen u svim fazama. Svaki neuspeh u ovoj fazi moţe vratiti organizaciju u fazu dezangaţovanja ili opstanka pa I dotle da bude prodata. Preuzimanje, kao kljuĉni problem se javlja kako finansirati rast I da li je vlasnik spreman da delegira odgovornosti drugima. Ako su napori u ovoj fazi neuspešni preduzeće ili propada ili se vraća u neku od prethodnih faza. Zrelost, u ovoj fazi preduzeće mora da kontroliše dobitak nastao iz rapidnog rasta, ova faza moţe dovesti I do nedostatka inovativnosti I izbegavanje rizika poslovanja te preduzeće upravo iz tih razloga mora da bude agresivno u inovacijama. 30. UZROCI NEUSPEHA I USPEHA – UMESTO ZAKLJUČKA Najĉešći uzroci propadanja preduzeća su:  Menažerska nekompetentnost ili neiskustvo. Mnoga preduzeća su zapoĉeli ljudi sa malom ili nikakvom menadţerskom obukom ili iskustvom. Ovo je najĉešći uzrok propadanja preduzeća.  Nezainteresovanost. Posle glamuroznog otvaranja novog poslovnog poduhvata neki preduzetnici se obeshrabre i ne koncentrišu se na poslovanje onoliko koliko bi trebalo. Osnivanje malog preduzeća zahteva veliko angaţovanje vlasnika. Vlasnici malih preduzeća koji nisu voljni da rade puno sati i da izvršavaju veoma teške zadatke verovatno neće uspeti.  Slabi sistemi kontrole. Sistemi kontrole pomaţu menadţerima da prate troškove, nivo proizvodnje, produktivnost, itd. Ako sistemi kontrole ne ukazuju na probleme, menadţeri zapadaju u teškoće pre nego što se pojave vidljiviji indikatori lošeg poslovanja.  Nedovoljno kapitala. Novo preduzeće mora da ima dovoljno kapitala da funkcioniše najmanje šest meseci bez ostvarivanja profita. Na ţalost, postoji mnogo manji broj razloga za uspeh preduzetniĉkih poduhvata, nego za njihov neuspeh. Neki od vaţnijih razloga za uspeh novih poduhvata su:  Naporan rad i posvećenost. Vlasnici malog biznisa moraju biti posvećeni stalnom uspehu i angaţovanjem svog truda i vremena omogućiti da se taj uspeh i ostvari. Puno rada i malo odmora su karakteristiĉni za prvih nekoliko godina postojanja malog preduzeća.  Obezbeđenje tržišne tražnje za proizvodima i uslugama. Paţljiva analiza trţišnih uslova moţe da pomogne vlasniku malog preduzeća da postigne verovatni prijem svoje robe i usluga na trţištu.  Menadžerska kompetentnost. Uspešni vlasnici malog poslovanja imaju solidno razumevanje oko onoga šta treba da urade. Oni mogu da steknu menadţersku kompetentnost kroz obuku, iskustvo ili korišćenje tuĊe ekspertize.  Sreća. Sreća igra veliku ulogu u uspehu nekih preduzeća. 19
    • SADŢAJ 0. INTERNACIONALI UNIVERZITET U NOVOM PAZARU FAKULTET ZA INFORMATIKU I INFORMACIONE TEHNOLOGIJE SEMINARSKI RAD Predmet: Priozvodni i usluţni sistemi Tema: Preduzetništvo Mentor: Student: prof. dr.Mirsad Nuković Tatjana Dimitrijević br.ind 2296 / 06 20
    • Panĉevo, Novembar 2009.god POJAM PREDUZETNIK I PREDUZETNIŠTVO 1 2. FAKTORI KOJI UTIĈU NA PREDUZETNIŠTVO 2 3. OSOBINE I TIPOVI PREDUZETNIKA 3 4. OBLAST PRIMENE PREDUZETNIŠTVA 4 5. NIVO PREDUZETNIĈKE AKTIVNOSTI 5 6. PRONALAŢENJE PREDUZETNIĈKIH IDEJA 5 7. IZVORI INOVATIVNOSTI 5 8. SISTEMSKA INOVACIJA 6 9. ZAPOĈINJANJE PREDUZETNIĈKOG PODUHVATA 7 7. OSNIVANJE NOVOG PREDUZEĆA 7 11. POSLOVNI PLAN 8 12. SADRŢAJ POSLOVNOG PLANA 8 13. REZIME 8 14. PODACI O PREDUZEĆU 8 15. OPIS PROIZVODA I USLUGA 9 16. MARKETING PLAN 9 16. PROIZVOD 10 17. CENA 11 18. PROMOCIJA 11 19. DISTRIBUCIJA 12 20. STRATEGIJA USLASKA NA TRŢIŠTE 12 21. PLAN PROIZVODNJE 13 22. MENADŢENT I ORGANIZACIJA 13 23. PLAN ISTRAŢIVANJA, RASTA I RAZVOJA 14 24. FINANSIJSKI PLAN 15 25. BUDŢET 15 26. FINANSIJSKI RESURSI 15 27. PREDUZETNIĈKE STRATEGIJE 16 28. PREDUZETNIĈKA KARIJERA 17 29. ŢIVOTNI CIKLUS MALOG PREDUZEĆA 18 30. UZROCI NEUSPEHA I USPEHA – UMESTO ZAKLJUĈKA 19 21
    • LITERATURA: 1) Koltre Ph.; Marketing Managenet, IX izdanje Pretnice Hall, Ne Zerdez 1997g. 2) Drucker P., Postkapitalisiĉko društvo, izdanje Grmeĉ, Beograd 1995.g 3) Kandić V., Franšizing, izdanje Ekonomska Politika, Beogra 1995.g 4) McMachon R, Bank Management Handbook – How top Compete Funancial Industry, izdanje Benkers Publishing Company, Boston 1986.g 5) Milisavljevic M, MARKETING, izdanje Poslovna Škola Megatrend, Beograd 1998.g 6) www.wikipedia.org 22