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Gestión por competencias
 

Gestión por competencias

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    Gestión por competencias Gestión por competencias Presentation Transcript

    • GESTIÓN POR
      COMPETENCIAS
      Para ser un profesional de la GH…
      sensibilidad, realismo, técnica y sentido macro
      La GH es importante por que no es bueno …
      • Vincular a la persona equivocada
      • Tener alta rotación de personal
      • Que la gente no esté comprometida
      • Que los empleados piensen que su salario es injusto
      • Que el personal no esté capacitado o que pierda su nivel
    • LAS NUEVAS TENDENCIAS AFECTAN AL PERSONAL
      • Trabajo digno
      • Seguridad e higiene
      • clima social positivo
      • Supervisión competente
      • Oportunidades de crecimiento
      • CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO
      • NUEVOS OFERENTES DE TRABAJO
      • LA TECNOLOGÍA
      • LA COMPETENCIA SE TRASLADA A LA MANO DE OBRA
      • Mujeres
      • Jóvenes
    • La GH es estratégica porque…
      • Los recursos humanos marcan la diferencia
      • Para enfrentar los problemas, la única solución con la que cuentan es su personal
      • Los gerentes operativos deben dedicar tiempo y esfuerzo a la capacitación
      La estrategia de GH consiste en …
      • Convertir las estrategias corporativas en prioridades de RH
      • Fijar centros de atención (competitividad, formación continua, clima laboral)
      y ocuparse de ellos. Las promesas no cumplidas son muy negativas
      La función de GH cambió sus prioridades
      Los empleados deben ser competitivos
      GH debe ser absolutamente profesional
      Los RH se miden en resultados financieros
      GH debe crear valor, no reducir costos
      GH debe crear compromiso, no cumplir una función
      de vigilancia sobre el personal
    • Un poco de historia …
      • 2200 a.c. Los emperadores chinos
      y sus oficiales
      • Jueces 7: 4-6 test situacionales
      para la selección de guerreros de
      éxito
      • 1575 Primer tratado sistemático
      de selección de personal: “Examen
      de los ingenios para las ciencias”
      Juan Huarte
      • 1960-1970 Movimiento hacia las
      competencias
      • Organizaciones más planas
      • Grupos de trabajo con mayor
      responsabilidad y poder
      • Información al alcance de todos
      • Mayor libertad para trabajar
      • Resultados medibles según misión
      CAMBIOS
      FUTUROS
      Éxito depende de cuatro condiciones
      MISIÓN – COMPETENCIAS –
      INFORMACIÓN – CULTURA
    • Las organizaciones necesitan mejorar la forma en que toman decisiones con respecto a las personas
    • ACTIVIDAD 1
      Grupos y lideres por separado
      • Que piensa usted que debe hacer la empresa por sus empleados?
      • Que piensa usted que debe hacer los empleados por su empresa?
      • Capacitar
      • Brindar respaldo,condiciones
      • Trato equitativo
      • Cuidar la gente
      • Brindar oportunidades
      • Motivar, comunicar
      • Fidelidad, identidad
      • Alinear objetivos
      • Colaborar con objetivos/areas
      • Cumplir pautas
      • Comunicar problemas
      • Proponer soluciones
      2. Análisis de situaciones
      Que es una competencia?
      Cual es la importancia de la GPC como herramienta de GH?
    • Que es una
      competencia?
      APTO - ADECUADO
      del Latín
      COMPETÊRE
      SUFICIENCIA - CAPACIDAD
      del Griego
    • EJERCICIO DE COMPETENCIAS
      C
      1. PARA QUE ES BUENO USTED ?
      COMPETENCIA
      2. EN QUE SE BASA PARA AFIRMAR LO ANTERIOR ?
      A
      ATRIBUTOS
      COMO HACE OTRA PERSONA PARA SABER QUE TODO ESO ES CIERTO ?
      E
      EVIDENCIAS
      SABE DE ALGUIEN QUE SEA MEJOR QUE USTED EN ESO MISMO ?
      I
      INDICADOR
      5. CUAL ES LA DIFERENCIA ?
      VC
      VENTAJA COMPETITIVA
      6. COMO SUPERAR ESA DIFERENCIA ?
      DC
      DESARROLLO
      DE COMPETENCIAS
    • Un ejemplo …
      El maitre de un restaurante le pide
      a uno de sus meseros que
      destape la botella y le sirva el vino al
      cliente que está en la mesa Nº 6
      ¿Que creen ustedes
      que hizo el mesero?
    • David Mc Clelland (Harvard 1973)
      “Testingforcompetenceratherthanforintelligence”
      American PsychologyReview
      “Los Test de aptitud y conocimientos, los títulos y méritos
      académicos, no sirven para predecir la actuación en
      el trabajo o el éxito en la vida” o “estaban sesgados
      en contra de las minorías, las mujeres y
      Las personas de estratos socioeconómicos
      Inferiores” (Fallows, 1985)
    • CUESTIONES CLAVE EN LA GESTIÓN DEL PERSONAL
      • ¿Cómo averiguar qué capacidades son verdaderamente
      críticas para tener éxito en un puesto?
      • ¿cómo saber si una persona tiene las características o el potencial
      necesario para desempeñar óptimamente puestos directivos?
      • ¿Cómo seleccionar a los mejores candidatos de un puesto?
      • ¿Cómo gestionar el desempeño de manera que se propicie la mejora de
      las capacidades de la persona y los resultados del puesto?
      • ¿Cómo desarrollar en los ocupantes de un puesto las capacidades clave?
      • ¿Cómo establecer planes de carrera y de sucesión aprovechando
      el talento existente en la organización?
      • ¿Cómo conseguir crear entre los colaboradores el clima y la
      motivación que maximicen los resultados del equipo?
    • Comportamiento que lleva a un desempeño de excelencia
      Implica un saber, un hacer
      y un ser !!
      Característica subyacente en una persona, que esta causalmente relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo
    • LO QUE UNA PERSONA ES
      CARACTERISTICAS
      PERSONALES
      LO QUE UNA PERSONA HACE
      PROCESOS, TAREAS,
      USO DE INFORMACION
      LO QUE UNA PERSONA SABE HACER
      CAPACIDADES
    • COMPONENTES DE UNA COMPETENCIA
    • NIVELACION DE COMPETENCIAS DE CONOCIMIENTO
      6
      RELACIONA Y JUZGA
      5
      SINTETIZA E INNOVA
      4
      DEFINE Y ANALIZA
      3
      APLICA, ADAPTA, ELIGE
      2
      IMITA Y COMPRENDE
      1
      ESTA FAMILIARIZADO
      Según nivel de exigencia
      Determina dominio
      Integra subniveles
      0
      NO NECESITA
    • NIVELACION DE COMPETENCIAS CUALIDADES
      PROFESIONALES
    • PRINCIPIOS DE INVESTIGACIÓN PARA DESCUBRIR
      VARIABLES QUE PREDICEN ACTUACIÓN EN EL TRABAJO
      (Mac Clelland)
      • Utilización de muestras representativas a
      través de definición
      • Identificar ideas y conductas operativas
      causalmente relacionadas con estos resultados
      favorables
      (Para medir competencias se debe partir de
      Situaciones de respuesta libre)
    • ¿Qué método serviría ?
      Establecer muestras representativas
      Mc Clelland y Daylay
      BEI(Behavioural Event Interview)
      Pensar en situaciones importantes de trabajo en las que las cosas salieron
      Bien o mal, detallar y responder
      ¿Qué hizo que se llegase a esa situación? ¿Quiénes intervienen? ¿Qué pensó?
      ¿Qué sintió? ¿Qué hizo? ¿Cuál era su papel? ¿Cuál fue el resultado?
      Se analizaron ambas conductas
      Detectaron diferencias
      Diferencias se traducen a definiciones codificables objetivas
      Para ser interpretadas por diferentes observadores
      Las transcripciones se puntúan de acuerdo a las definiciones
      Utilizando el CAVE (Content Analysis of Verbal Expresssion)
    • COMPETENCIAS
      UMBRAL
      DIFERENCIADORAS
      Provocan patrón o norma para
      • Selección de personal
      • Evaluación de desempeño
      • Planificación de sucesión
      • Desarrollo de personal
      • Motivos
      • Rasgos de carácter
      • Concepto de uno mismo
      • Actitudes o valores
      • Conocimientos
      • Capacidades cognoscitivas y de conducta
    • <<INTENCIÓN>>
      <<ACCIÓN>>
      <<RESULTADO>>
      Actuación en el
      Puesto de trabajo
      Características
      personales
      Conducta
      Mejora
      continuada
      Motivación por
      El logro
      Fijación de objetivos
      Se responsabiliza
      Personalmente
      Utilización de información
      (Calidad, productividad,
      Ventas, beneficios,…)
      HACERLO MEJOR
      • En comparación
      con normas de
      perfección
      • Logros originales
      Innovación
      Asunción de riesgos
      calculados
      MODELO DE FLUJO CAUSAL DE COMPETENCIAS
    • PROCESO DE DEFINICIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS
      RETOS
      ESTRATEGICOS
      PANEL DE EXPERTOS
      IDENTIFICACIÓN DE
      COMPETENCIAS Y
      CONDUCTAS
      MISIÓN
      PUESTOS DE TRABAJO
      MUESTRA
      RPTIVA.
      VALIDACIÓN
      BEI
      ANÁLISIS DE DATOS
      PLANIFICACIÓN DE APLICACIONES
      GIRH
    • MODELO DE IMPLEMENTACION
    • COMPETENCIAS PARA EL FUTURO
      EN LOS EJECUTIVOS
      • Razonamiento estratégico
      • Liderazgo del cambio
      • Gestión de las relaciones
      En directores
      • Flexibilidad
      • Introducción al cambio
      • Sensibilidad interpersonal
      • Delegación
      • Trabajo en equipo
      • Transferibilidad
      En los colaboradores
      • Flexibilidad
      • Motivación para buscar información y capacidad de aprender
      • Orientación hacia el logro
      • Motivación para el trabajo bajo presión del tiempo
      • Colaboración
      • Orientación hacia el cliente
    • GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
      Proceso o conjunto de procesos para establecer un conocimiento
      compartido acerca de lo que se debe conseguir junto con una
      dirección del personal que incremente las probabilidades de lograrlo
      * Conocen y son conscientes de lo que se espera de ellos
      * Intervienen en la determinación de los objetivos que
      se les exige alcanzar
      DEBE GARANTIZAR
      QUE LOS
      EMPLEADOS
      Se les plantean tareas
      que consideran
      retadoras pero
      alcanzables
      Reciben
      adecuado apoyo
      y asesoramiento
      * Comprenden la forma en que se va a medir su desempeño
      y pueden seguir la marcha de la misma
      * Se les ofrece el adecuado reconocimiento y las
      recompensas apropiadas a sus logros
    • PROCESO INTEGRADO DE GESTION DEL DESEMPEÑO
      Planificación del desempeño
      • Definición responsabilidades puesto
      • Establecimiento de metas
      Adiestramiento para el desempeño
      • Control de progreso
      • Adiestramiento
      • Información sobre el desempeño
      Supervisión del desempeño
      • Resultados de desempeño y comparación
      con lo previsto
      Aplicaciones de la función de personal
      Procedimientos
      disciplinarios
      Planificación de
      la sucesión
      Formación
      Recompensas
    • CÓMO CONSEGUIR UN EFICAZ PROCESO DE GD?
      • Determinar con claridad la razón por la que se
      desea implementar el proceso (Eficacia, motivación, cultura, presupuesto)
      • Diseñar un proceso adaptado a esas finalidades
      • Proporcionar una adecuada formación al personal involucrado
      • Ofrecer asesoramiento y respaldo durante 12 meses mínimo
      • Examinar continuamente el impacto del proceso
      • Si el proceso ya existe hacer un examen de evaluadores y evaluados
      y planificar una estrategia de mejora
      AVANCES…
      Vinculación más estrecha con la estrategia corporativa
      Un proceso continuo e integrado (atención lo 364 días restantes)
      Desarrollo de capacidades y competencias (empleo de escalas con base
      conductista para saber en que grado se posee o “imaginar” como debe ser)
      Modelos “mixtos” de GD (no solo centran la atención en qué tienen que
      alcanzar sino en cómo pueden lograrlo)
    • GESTIÓN INTEGRAL DEL DESEMPEÑO
      MISIÓN
      CULTURA
      VALORES
      ESTRATEGIA DE
      LA EMPRESA
      CONDUCTAS/
      COMPETENCIAS
      OBJETIVOS
      PLAN INDIVIDUAL
      DEL DESEMPEÑO
      • Objetivos de la empresa
      • Descripciones de conducta
      ENSEÑANZA
      PRÁCTICA
      REVISIÓN
    • CASO DE EJEMPLO: empresa química
      META: buscar el mejor desempeño a todos los niveles
      PARA: Estimular comunicación abierta y estimulada
      Elementos más importantes del proceso:
      • Objetivos de un desempeño concreto
      • Objetivos de desarrollo personal/profesional
      • Competencias profesionales y directivas
      • Participación del empleado, retroalimentación y dialogo
      Continuo sobre el desempeño
      Competencias profesionales Competencias directivas
      • Planificación y gestión de proyectos
      • Orientación al cliente
      • Comunicación
      • Trabajo en equipo
      • Resolución de problemas
      • Superación profesional y técina
      • -temas de seguridad, salud y MA
      • Liderazgo
      • Delegación
      • Gestión del cambio
      • Gestión del desempeño
      • Gestión de RH
    • HPT
      HIGH PERFORMANCE TECHNOLOGY
      Es una manera sistemática de mejorar el desempeño de los
      individuos, grupos pequeños y grandes organizaciones.
      Utiliza métodos, procedimientos y una estrategia para resolver
      problemas y aprovechar oportunidades. Específicamente es el
      proceso de selección, análisis, diseño, desarrollo, implementación
      y evaluación de programas que influencian el comportamiento y
      logro humano a un costo efectivo. ISPI
      POR QUÉ?...
      • Mejora competitividad y productividad del talento humano
      • Gerencia un sistema de mejoramiento en el corazón de GH
      • Alinea integralmente los objetivos organizacionales y los
      procesos de GH para que incidan directamente en los resultados
      de la empresa
    • El entrenamiento, la formación y la capacitación son críticos para
      la mejora del desempeño individual y la competitividad empresarial,
      pero son solo parte de la respuesta …
      MODELO ISD (ADDIE)
      Análisis
      Diseño
      Desarrollo
      Implemen-
      tación
      Evaluación
      Revisión
      ANALISIS DEL DESEMPEÑO
      ANÁLISIS DE CAUSAS
      DISEÑO YSELECCIÓN DE INTERVENCIONES
      IMPLEMENTACIÓN Y MANEJO DEL CAMBIO
      EVALUACIÓN
      HPT
    • CAUSAS COMUNES DE UN MAL DESEMPEÑO
      • Expectativas poco claras o en conflicto
      • Falta de una retroalimentación clara, oportuna
      • Expectativas no alineadas con los resultados
      • Documentos difíciles de usar
      • Mucha capacitación, malas herramientas y recursos
      • Componentes faltantes de destreza o conocimiento
      • No hay suficiente práctica para lograr fluidez
      • Mala asignación de trabajos después de la reorganización
      “La capacitación está OUT; la tecnología de desempeño está IN”
      Pero la capacitación sigue siendo útil cuando …
      • La causa raíz del problema de desempeño es una falta de destreza o conocimiento
      • Se debe capacitar a la gente en la forma de implementar una
      Intervención. Es una intervención de soporte
      • El proceso de diseño de capacitación puede ser utilizado para
      Diseñar otras intervenciones de tecnología de desempeño