Gestión por competencias
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Gestión por competencias Gestión por competencias Presentation Transcript

  • GESTIÓN POR
    COMPETENCIAS
    Para ser un profesional de la GH…
    sensibilidad, realismo, técnica y sentido macro
    La GH es importante por que no es bueno …
    • Vincular a la persona equivocada
    • Tener alta rotación de personal
    • Que la gente no esté comprometida
    • Que los empleados piensen que su salario es injusto
    • Que el personal no esté capacitado o que pierda su nivel
  • LAS NUEVAS TENDENCIAS AFECTAN AL PERSONAL
    • Trabajo digno
    • Seguridad e higiene
    • clima social positivo
    • Supervisión competente
    • Oportunidades de crecimiento
    • CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO
    • NUEVOS OFERENTES DE TRABAJO
    • LA TECNOLOGÍA
    • LA COMPETENCIA SE TRASLADA A LA MANO DE OBRA
    • Mujeres
    • Jóvenes
  • La GH es estratégica porque…
    • Los recursos humanos marcan la diferencia
    • Para enfrentar los problemas, la única solución con la que cuentan es su personal
    • Los gerentes operativos deben dedicar tiempo y esfuerzo a la capacitación
    La estrategia de GH consiste en …
    • Convertir las estrategias corporativas en prioridades de RH
    • Fijar centros de atención (competitividad, formación continua, clima laboral)
    y ocuparse de ellos. Las promesas no cumplidas son muy negativas
    La función de GH cambió sus prioridades
    Los empleados deben ser competitivos
    GH debe ser absolutamente profesional
    Los RH se miden en resultados financieros
    GH debe crear valor, no reducir costos
    GH debe crear compromiso, no cumplir una función
    de vigilancia sobre el personal
  • Un poco de historia …
    • 2200 a.c. Los emperadores chinos
    y sus oficiales
    • Jueces 7: 4-6 test situacionales
    para la selección de guerreros de
    éxito
    • 1575 Primer tratado sistemático
    de selección de personal: “Examen
    de los ingenios para las ciencias”
    Juan Huarte
    • 1960-1970 Movimiento hacia las
    competencias
    • Organizaciones más planas
    • Grupos de trabajo con mayor
    responsabilidad y poder
    • Información al alcance de todos
    • Mayor libertad para trabajar
    • Resultados medibles según misión
    CAMBIOS
    FUTUROS
    Éxito depende de cuatro condiciones
    MISIÓN – COMPETENCIAS –
    INFORMACIÓN – CULTURA
  • Las organizaciones necesitan mejorar la forma en que toman decisiones con respecto a las personas
  • ACTIVIDAD 1
    Grupos y lideres por separado
    • Que piensa usted que debe hacer la empresa por sus empleados?
    • Que piensa usted que debe hacer los empleados por su empresa?
    • Capacitar
    • Brindar respaldo,condiciones
    • Trato equitativo
    • Cuidar la gente
    • Brindar oportunidades
    • Motivar, comunicar
    • Fidelidad, identidad
    • Alinear objetivos
    • Colaborar con objetivos/areas
    • Cumplir pautas
    • Comunicar problemas
    • Proponer soluciones
    2. Análisis de situaciones
    Que es una competencia?
    Cual es la importancia de la GPC como herramienta de GH?
  • Que es una
    competencia?
    APTO - ADECUADO
    del Latín
    COMPETÊRE
    SUFICIENCIA - CAPACIDAD
    del Griego
  • EJERCICIO DE COMPETENCIAS
    C
    1. PARA QUE ES BUENO USTED ?
    COMPETENCIA
    2. EN QUE SE BASA PARA AFIRMAR LO ANTERIOR ?
    A
    ATRIBUTOS
    COMO HACE OTRA PERSONA PARA SABER QUE TODO ESO ES CIERTO ?
    E
    EVIDENCIAS
    SABE DE ALGUIEN QUE SEA MEJOR QUE USTED EN ESO MISMO ?
    I
    INDICADOR
    5. CUAL ES LA DIFERENCIA ?
    VC
    VENTAJA COMPETITIVA
    6. COMO SUPERAR ESA DIFERENCIA ?
    DC
    DESARROLLO
    DE COMPETENCIAS
  • Un ejemplo …
    El maitre de un restaurante le pide
    a uno de sus meseros que
    destape la botella y le sirva el vino al
    cliente que está en la mesa Nº 6
    ¿Que creen ustedes
    que hizo el mesero?
  • David Mc Clelland (Harvard 1973)
    “Testingforcompetenceratherthanforintelligence”
    American PsychologyReview
    “Los Test de aptitud y conocimientos, los títulos y méritos
    académicos, no sirven para predecir la actuación en
    el trabajo o el éxito en la vida” o “estaban sesgados
    en contra de las minorías, las mujeres y
    Las personas de estratos socioeconómicos
    Inferiores” (Fallows, 1985)
  • CUESTIONES CLAVE EN LA GESTIÓN DEL PERSONAL
    • ¿Cómo averiguar qué capacidades son verdaderamente
    críticas para tener éxito en un puesto?
    • ¿cómo saber si una persona tiene las características o el potencial
    necesario para desempeñar óptimamente puestos directivos?
    • ¿Cómo seleccionar a los mejores candidatos de un puesto?
    • ¿Cómo gestionar el desempeño de manera que se propicie la mejora de
    las capacidades de la persona y los resultados del puesto?
    • ¿Cómo desarrollar en los ocupantes de un puesto las capacidades clave?
    • ¿Cómo establecer planes de carrera y de sucesión aprovechando
    el talento existente en la organización?
    • ¿Cómo conseguir crear entre los colaboradores el clima y la
    motivación que maximicen los resultados del equipo?
  • Comportamiento que lleva a un desempeño de excelencia
    Implica un saber, un hacer
    y un ser !!
    Característica subyacente en una persona, que esta causalmente relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo
  • LO QUE UNA PERSONA ES
    CARACTERISTICAS
    PERSONALES
    LO QUE UNA PERSONA HACE
    PROCESOS, TAREAS,
    USO DE INFORMACION
    LO QUE UNA PERSONA SABE HACER
    CAPACIDADES
  • COMPONENTES DE UNA COMPETENCIA
  • NIVELACION DE COMPETENCIAS DE CONOCIMIENTO
    6
    RELACIONA Y JUZGA
    5
    SINTETIZA E INNOVA
    4
    DEFINE Y ANALIZA
    3
    APLICA, ADAPTA, ELIGE
    2
    IMITA Y COMPRENDE
    1
    ESTA FAMILIARIZADO
    Según nivel de exigencia
    Determina dominio
    Integra subniveles
    0
    NO NECESITA
  • NIVELACION DE COMPETENCIAS CUALIDADES
    PROFESIONALES
  • PRINCIPIOS DE INVESTIGACIÓN PARA DESCUBRIR
    VARIABLES QUE PREDICEN ACTUACIÓN EN EL TRABAJO
    (Mac Clelland)
    • Utilización de muestras representativas a
    través de definición
    • Identificar ideas y conductas operativas
    causalmente relacionadas con estos resultados
    favorables
    (Para medir competencias se debe partir de
    Situaciones de respuesta libre)
  • ¿Qué método serviría ?
    Establecer muestras representativas
    Mc Clelland y Daylay
    BEI(Behavioural Event Interview)
    Pensar en situaciones importantes de trabajo en las que las cosas salieron
    Bien o mal, detallar y responder
    ¿Qué hizo que se llegase a esa situación? ¿Quiénes intervienen? ¿Qué pensó?
    ¿Qué sintió? ¿Qué hizo? ¿Cuál era su papel? ¿Cuál fue el resultado?
    Se analizaron ambas conductas
    Detectaron diferencias
    Diferencias se traducen a definiciones codificables objetivas
    Para ser interpretadas por diferentes observadores
    Las transcripciones se puntúan de acuerdo a las definiciones
    Utilizando el CAVE (Content Analysis of Verbal Expresssion)
  • COMPETENCIAS
    UMBRAL
    DIFERENCIADORAS
    Provocan patrón o norma para
    • Selección de personal
    • Evaluación de desempeño
    • Planificación de sucesión
    • Desarrollo de personal
    • Motivos
    • Rasgos de carácter
    • Concepto de uno mismo
    • Actitudes o valores
    • Conocimientos
    • Capacidades cognoscitivas y de conducta
  • <<INTENCIÓN>>
    <<ACCIÓN>>
    <<RESULTADO>>
    Actuación en el
    Puesto de trabajo
    Características
    personales
    Conducta
    Mejora
    continuada
    Motivación por
    El logro
    Fijación de objetivos
    Se responsabiliza
    Personalmente
    Utilización de información
    (Calidad, productividad,
    Ventas, beneficios,…)
    HACERLO MEJOR
    • En comparación
    con normas de
    perfección
    • Logros originales
    Innovación
    Asunción de riesgos
    calculados
    MODELO DE FLUJO CAUSAL DE COMPETENCIAS
  • PROCESO DE DEFINICIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS
    RETOS
    ESTRATEGICOS
    PANEL DE EXPERTOS
    IDENTIFICACIÓN DE
    COMPETENCIAS Y
    CONDUCTAS
    MISIÓN
    PUESTOS DE TRABAJO
    MUESTRA
    RPTIVA.
    VALIDACIÓN
    BEI
    ANÁLISIS DE DATOS
    PLANIFICACIÓN DE APLICACIONES
    GIRH
  • MODELO DE IMPLEMENTACION
  • COMPETENCIAS PARA EL FUTURO
    EN LOS EJECUTIVOS
    • Razonamiento estratégico
    • Liderazgo del cambio
    • Gestión de las relaciones
    En directores
    • Flexibilidad
    • Introducción al cambio
    • Sensibilidad interpersonal
    • Delegación
    • Trabajo en equipo
    • Transferibilidad
    En los colaboradores
    • Flexibilidad
    • Motivación para buscar información y capacidad de aprender
    • Orientación hacia el logro
    • Motivación para el trabajo bajo presión del tiempo
    • Colaboración
    • Orientación hacia el cliente
  • GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
    Proceso o conjunto de procesos para establecer un conocimiento
    compartido acerca de lo que se debe conseguir junto con una
    dirección del personal que incremente las probabilidades de lograrlo
    * Conocen y son conscientes de lo que se espera de ellos
    * Intervienen en la determinación de los objetivos que
    se les exige alcanzar
    DEBE GARANTIZAR
    QUE LOS
    EMPLEADOS
    Se les plantean tareas
    que consideran
    retadoras pero
    alcanzables
    Reciben
    adecuado apoyo
    y asesoramiento
    * Comprenden la forma en que se va a medir su desempeño
    y pueden seguir la marcha de la misma
    * Se les ofrece el adecuado reconocimiento y las
    recompensas apropiadas a sus logros
  • PROCESO INTEGRADO DE GESTION DEL DESEMPEÑO
    Planificación del desempeño
    • Definición responsabilidades puesto
    • Establecimiento de metas
    Adiestramiento para el desempeño
    • Control de progreso
    • Adiestramiento
    • Información sobre el desempeño
    Supervisión del desempeño
    • Resultados de desempeño y comparación
    con lo previsto
    Aplicaciones de la función de personal
    Procedimientos
    disciplinarios
    Planificación de
    la sucesión
    Formación
    Recompensas
  • CÓMO CONSEGUIR UN EFICAZ PROCESO DE GD?
    • Determinar con claridad la razón por la que se
    desea implementar el proceso (Eficacia, motivación, cultura, presupuesto)
    • Diseñar un proceso adaptado a esas finalidades
    • Proporcionar una adecuada formación al personal involucrado
    • Ofrecer asesoramiento y respaldo durante 12 meses mínimo
    • Examinar continuamente el impacto del proceso
    • Si el proceso ya existe hacer un examen de evaluadores y evaluados
    y planificar una estrategia de mejora
    AVANCES…
    Vinculación más estrecha con la estrategia corporativa
    Un proceso continuo e integrado (atención lo 364 días restantes)
    Desarrollo de capacidades y competencias (empleo de escalas con base
    conductista para saber en que grado se posee o “imaginar” como debe ser)
    Modelos “mixtos” de GD (no solo centran la atención en qué tienen que
    alcanzar sino en cómo pueden lograrlo)
  • GESTIÓN INTEGRAL DEL DESEMPEÑO
    MISIÓN
    CULTURA
    VALORES
    ESTRATEGIA DE
    LA EMPRESA
    CONDUCTAS/
    COMPETENCIAS
    OBJETIVOS
    PLAN INDIVIDUAL
    DEL DESEMPEÑO
    • Objetivos de la empresa
    • Descripciones de conducta
    ENSEÑANZA
    PRÁCTICA
    REVISIÓN
  • CASO DE EJEMPLO: empresa química
    META: buscar el mejor desempeño a todos los niveles
    PARA: Estimular comunicación abierta y estimulada
    Elementos más importantes del proceso:
    • Objetivos de un desempeño concreto
    • Objetivos de desarrollo personal/profesional
    • Competencias profesionales y directivas
    • Participación del empleado, retroalimentación y dialogo
    Continuo sobre el desempeño
    Competencias profesionales Competencias directivas
    • Planificación y gestión de proyectos
    • Orientación al cliente
    • Comunicación
    • Trabajo en equipo
    • Resolución de problemas
    • Superación profesional y técina
    • -temas de seguridad, salud y MA
    • Liderazgo
    • Delegación
    • Gestión del cambio
    • Gestión del desempeño
    • Gestión de RH
  • HPT
    HIGH PERFORMANCE TECHNOLOGY
    Es una manera sistemática de mejorar el desempeño de los
    individuos, grupos pequeños y grandes organizaciones.
    Utiliza métodos, procedimientos y una estrategia para resolver
    problemas y aprovechar oportunidades. Específicamente es el
    proceso de selección, análisis, diseño, desarrollo, implementación
    y evaluación de programas que influencian el comportamiento y
    logro humano a un costo efectivo. ISPI
    POR QUÉ?...
    • Mejora competitividad y productividad del talento humano
    • Gerencia un sistema de mejoramiento en el corazón de GH
    • Alinea integralmente los objetivos organizacionales y los
    procesos de GH para que incidan directamente en los resultados
    de la empresa
  • El entrenamiento, la formación y la capacitación son críticos para
    la mejora del desempeño individual y la competitividad empresarial,
    pero son solo parte de la respuesta …
    MODELO ISD (ADDIE)
    Análisis
    Diseño
    Desarrollo
    Implemen-
    tación
    Evaluación
    Revisión
    ANALISIS DEL DESEMPEÑO
    ANÁLISIS DE CAUSAS
    DISEÑO YSELECCIÓN DE INTERVENCIONES
    IMPLEMENTACIÓN Y MANEJO DEL CAMBIO
    EVALUACIÓN
    HPT
  • CAUSAS COMUNES DE UN MAL DESEMPEÑO
    • Expectativas poco claras o en conflicto
    • Falta de una retroalimentación clara, oportuna
    • Expectativas no alineadas con los resultados
    • Documentos difíciles de usar
    • Mucha capacitación, malas herramientas y recursos
    • Componentes faltantes de destreza o conocimiento
    • No hay suficiente práctica para lograr fluidez
    • Mala asignación de trabajos después de la reorganización
    “La capacitación está OUT; la tecnología de desempeño está IN”
    Pero la capacitación sigue siendo útil cuando …
    • La causa raíz del problema de desempeño es una falta de destreza o conocimiento
    • Se debe capacitar a la gente en la forma de implementar una
    Intervención. Es una intervención de soporte
    • El proceso de diseño de capacitación puede ser utilizado para
    Diseñar otras intervenciones de tecnología de desempeño