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Empresas familiares

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Administracion de Empresas Familiares

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  • 1. Desarrollo Organizacional.C.P. Y M.A. Servando Salcido G.
  • 2. Introducción. Existen diversos factores que intervienen en el éxito de una empresa familiar, primero empezamos con la idea del fundador donde visualiza lo que quiere, y hasta donde quiere llegar con su negocio, dicho de otra forma, plantea su misión, visión, y objetivos, seguido de la perspicacia que este tiene en la manera de liderar al fundar y manejar su empresa, lo que le llevara a implantar una cultura organizacional, desarrollando así, una buena estrategia de negocios.
  • 3. Introducción. Otro de los factores que influyen es la disponibilidad de recursos que éste tenga, ya sean financieros, humanos, o tecnológicos; la calidad del servicio o producto que se ofrece y el entorno en que se instala; por ultimo, y considerando los siguientes como los mas importantes para que la empresa pueda sobrevivir, son los relacionados directamente con los posibles problemas que se den entre la empresa y la familia, como son las relaciones interfamiliares y la sucesión.
  • 4. Introducción. Existen diversos factores que distinguen a las empresas familiares de las que no lo son, las empresas familiares por serlo, tienden a involucrar aspectos familiares dentro de la empresa y aspectos de la empresa en la familia, es por eso que muchas de las veces, estas instituciones cargan con los problemas de índole familiar y empresarial. Esta, es alguna de las razones que conllevan a una empresa a no lograr sobrevivir, ni tener un crecimiento y éxito deseable en su organización, Beckhard y Dyer señalan que la esperanza de vida de una empresa familiar es de 24 años, es decir, prácticamente la vida activa del fundador o fundadores.
  • 5. Introducción.  Para entender porque una empresa familiar es problemática por naturaleza, es necesario entender como funciona el sistema empresa- familia-propiedad. Cada uno de estos círculos representa un sub- sistema y cada uno interactúa con los otros, influyéndolo, cambiándolo y ese cambio hace que él mismo tenga que cambiar.
  • 6. Introducción. Así hay miembros que pertenecen y viven en los tres sistemas: En el gráfico el sujeto identificado con el número 7 es propietario, trabaja en la empresa y es parte de la familia. Hay otros que sólo lo hacen en dos 4 propietario (accionista) que es parte de la familia y no trabaja en la empresa o 6 familiar que no tiene participación en la propiedad y trabaja en la empresa y 5 propietario (accionista) que trabaja en la empresa y no es parte de la familia.
  • 7. Introducción. Y algunos que sólo participan de uno de los subsistemas como el número 3 que representaría a los empleados, o el 1 generalmente es la madre de la familia o el 2 un accionista que no es parte de la familia y no trabaja en la empresa.
  • 8. Introducción.  El primer problema es que cada sub-sistema tiene una razón de ser propia, por lo tanto tiene distintas necesidades.  Entonces cada sub-sistema tiene objetivos distintos  El otro inconveniente es que cada uno evoluciona a través del tiempo en forma muy diferente, entonces las interacciones entre ellos deben cambiar.
  • 9. Concepto. Una empresa familiar es aquélla empresa en la que el capital y, en su caso, la administración o el gobierno están en manos de una o más familias, que tienen la capacidad de ejercer sobre ella una influencia suficiente para controlarla, y cuya visión estratégica incluye el propósito de darle continuidad en manos de la siguiente generación familiar.
  • 10. Concepto. Carece de trascendencia, por consiguiente, el tamaño de la empresa, que puede ser tanto una PYME como una gran corporación, así como la forma de la misma, que abarca tanto a las empresas individuales como a las organizadas como sociedad. Lo realmente decisivo a la hora de calificar una empresa como familiar son dos cosas: una, la capacidad de control –político- que sobre la misma puedan ejercer una o varias familias (empresa unifamiliar o multifamiliar, según el caso); dos, el deseo de los propietarios de que la empresa continúe en manos de la propia familia mediante la incorporación de la siguiente generación familiar a la propiedad y, en su caso, a la gestión o al gobierno de la misma. Incorporación, que cuando se planifica adecuadamente, se lleva a cabo mediante la implantación de un protocolo familiar.
  • 11. Los Problemas. Los problemas que enfrenta la Empresa Familiar, son exactamente los mismos que los de las empresas societarias, sólo que a las primeras se les agregan los problemas de la familia. Es muy normal que en una empresa se le llame la atención a alguien por no alcanzar los objetivos, promocionar a un empleado a un cargo superior y que los antiguos compañeros deban subordinarse, despedir a otro por no cumplir con los requisitos del puesto, o no estar alineado con los objetivos de la empresa. Pero cuando esto sucede en una Empresa Familiar y ese alguien es un padre, un hijo, un hermano o un primo, el problema toma dimensiones enormes, porque repercute también en el seno de la familia.
  • 12. Los Problemas.  Muchas familias, por estructura, cultura, etc., enfrentan estos procesos sin grandes crisis, porque pueden hablarlo e ir decidiendo evitando los conflictos, es decir consensuando entre todos los intereses. Otras viven en constante discusión y hasta se separan. Y las demás no discuten, evitan el conflicto y, en estos casos, la empresa se resiente.  Hay una sola forma de disminuir el impacto de estos problemas: establecer una forma de gobierno.
  • 13. La Familia. No hay mucho que aclarar en cuanto a la razón de ser de este sub-sistema. Debe contener “afectivamente” a todos sus integrantes, priorizar la convivencia, prestar atención a la formación y desarrollo de cada uno de sus miembros. La base debe ser amor y armonía. La familia, naturalmente, evoluciona a través del tiempo, aparecen nuevos integrantes, otros mueren, envejecen, se casan y, sobre todo, cambian la expectativas.
  • 14. La Familia.Leyes Naturales de las Empresas Familiares. Las familias crecen más rápido que las empresas. Las expectativas económicas de la familia crecen con el tiempo. Enseñamos a nuestros hijos a vivir como nosotros o mejor. Por las dos primeras, las familias se hacen cada vez más dependientes de la empresa. Las empresas Familiares, normalmente, “ponen todos los huevos en la misma canasta”.
  • 15. La Propiedad. La razón de ser de los accionistas o inversores es “la rentabilidad”. Como consecuencia de los cambios ya explicados en la familia y de necesidades de la empresa, la propiedad también evoluciona. Por muerte de propietarios, venta de acciones, necesidades de venta a terceros para financiar crecimiento, etc., la empresa va cambiando de manos y cada uno de estos propietarios tiene expectativas económicas distintas.
  • 16. La Empresa. La razón de ser es satisfacer las necesidades y expectativas de los accionistas y clientes a largo plazo. La base de sustentación son la eficiencia, el cumplir objetivos, el liderazgo, en definitiva los resultados. También la empresa evoluciona, cambia sus necesidades de acuerdo a la etapa de crecimiento en que se encuentre. No es lo mismo gerenciar un nuevo emprendimiento que una empresa mediana o grande.
  • 17. Forma de Gobierno. Como se puede percibir las necesidades de cada sub-sistema cambian constantemente y, frecuentemente, en direcciones opuestas. No es para nada fácil conciliar y equilibrar todas las fuerzas y conflicto de intereses que se generan. La mejor forma de mantenerse fuera de la zona peligro es regular las expectativas, decir que es posible y que no, y definir pautas y límites de decisión. El método consiste en generar un organismo de gobierno para cada sub-sistema. Cada gobierno tiene objetivos claros y es el que regula los parámetros de decisión de los otros.
  • 18. Consejo Familiar. Es el órgano de gobierno que regula las relaciones de la familia con los otros dos sub-sistemas. Está formado por todos los integrantes de la familia que tengan alguna relación con la empresa, trabajen o no en ella. Es el que redacta el documento que regula todas las actividades y relaciones de la empresa Familiar. El Protocolo Familiar.
  • 19. Consejo Familiar.En este protocolo figuran: Objetivo del protocolo. Valores a mantener en la dirección de la empresa Filosofía de los negocios. Visión. Define forma de funcionamiento de los otros órganos de gobierno: la asamblea de accionistas y el directorio. Sistemas de dirección: evaluación, remuneraciones, planeamiento y control. Regulación para la transferencia de acciones. Criterio para el ingreso de familiares (que puestos pueden ocupar, exigencias de preparación académica, grado de parentesco, etc.)
  • 20. Asamblea de Accionistas. Es el órgano de gobierno de La Propiedad. Está formada por todos los que tengan que ver con la propiedad de la empresa (los accionistas). La forma de accionar está regida por el Protocolo Familiar (quien preside, periodicidad de las reuniones, criterios de votación, etc.)
  • 21. Asamblea de Accionistas. Son sus Decisiones:  Política de dividendos  Diseño y elección del directorio  Evaluación de los directores  Objetivos de rentabilidad del negocio
  • 22. Directorio. Es el órgano de gobierno de la empresa. Está formado por todos los que toman decisiones para el gerenciamiento de la misma, pueden ser familiares o no. La forma de actuar está regulada por el Protocolo Familiar. Aquí las decisiones las toman, y los cargos son ocupados por, los más capaces. El objetivo esencial es “RESULTADOS”. Rentabilidad a largo plazo, se prioriza la vida y el crecimiento de la empresa.
  • 23. Directorio. Son sus Decisiones:  Análisis de la marcha del negocio  Formulación y aprobación de los planes estratégicos.  Revisión del cumplimiento de objetivos  Aprobación de la gestión directiva  Reclutamiento de personal  La dirección de los negocios  Información a la Asamblea de Accionistas
  • 24. Empresas Familiares.EL FRACASO.
  • 25. Por que el 40% de las EF no llegan al5 año?Hay muchos análisis con respecto a este tema, pero quizás laexplicación más sencilla es que esto ocurre cuando las relacionesentre los miembros de la familia y la (s) empresa (s) no estánadecuadamente equilibradas.El no comprender que empresa y familia son sistemas diferentes, confines y formas de operar distintos, es el principal origen deldesequilibrio en la relación familia / empresa. El sentimiento de serdueño de algo, puede terminar generando una reacción negativa enel desempeño del negocio.Esta posición lleva a confundir la propiedad con la capacidad dedirección, a confundir las relaciones afectivas con las comerciales, aconfundir el flujo de caja del negocio con el personal, a confundir losprocesos de toma de decisiones, etc.
  • 26. Por que el 40% de las EF no llegan al5 año?Todas estas confusiones terminan restandocompetitividad, esto no genera valor y por lo tantose pone en riesgo la continuidad de la empresa.La situación se agrava cuando la familia pierde lafuente de su riqueza y peor cuando se deterioranlas relaciones entre los miembros de la familia,llegando en algunas ocasiones a situacionesinimaginables entre personas de la misma sangre.Las decisiones de la familia con respecto a laempresa, tienen siempre una motivación positiva,es decir, buscar lo mejor para el negocio y elbienestar de la familia; sin embargo, cuando no seha analizado y evaluado en forma integral elimpacto de estas decisiones, sus resultadospueden ser contraproducentes para ambos(familia y empresa).
  • 27. Empresas Familiares.EL ÉXITO.
  • 28. Fijando Objetivos para el Éxito. Prevenir los hechos, prepararse y hacer un feed back permanente. Comprender que empresa y familia son dos instituciones diferentes con objetivos e intereses distintos. Transmitir a los descendientes los valores que hicieron posible y diferente a la empresa, laboriosidad, sacrificio, calidad, austeridad, atención al cliente, etc. Evaluar y formalizar los órganos de gobierno como la junta de familia, el directorio y la gerencia. Como recomendación se sugiere incluir a profesionales externos en el directorio.
  • 29. Fijando Objetivos para el Éxito.  Definir los procesos que usualmente son origen de conflicto: incorporación de hijos y familiares políticos, remuneración y evaluación de familiares, atención de gastos personales, atención de conflictos, acciones emprendedoras, negocios con familiares, nombramientos de puestos directivos, la sucesión, transferencia de propiedad, regímenes matrimoniales, etc.  Desarrollar y mantener procesos y canales de comunicación con los familiares.  Formalizar los acuerdos e incluirlos en el protocolo de su familia.
  • 30. Factores de Éxito. Existen conceptos y comportamientos que son esa parte esencial del proceso de Gestión de Empresas Familiares. Si se trabaja teniendo en cuenta estos principios y ajustándose a estos comportamientos tratando de convertirlos en hábitos, el éxito de la gestión se da, de manera casi natural, como consecuencia.
  • 31. Armonía y Rentabilidad. El parámetro de éxito de las Empresas Familiares consiste en alcanzar, al mismo tiempo “Rentabilidad” y “Armonía Familiar”. Y esta es la dificultad extra que conlleva el liderar una empresa de estas características. En una empresa no familiar, se prioriza la rentabilidad como objetivo final. Así, concentrándose únicamente en la eficiencia del proceso, podemos obtenerla como consecuencia natural. El liderar una EF agrega un componente adicional: el mantener la armonía familiar, y esto exige un estilo de liderazgo que debe estar continuamente atento a todas las posibles fuentes de conflicto y a actuar anticipándose a las crisis.
  • 32. Visión Compartida. En las EF la estrategia estará fuertemente influida por la filosofía, valores y metas de la familia propietaria, debemos estudiar cómo hacer para que estas no se constituyan en un obstáculo y sus empresas perduren a través de sucesivas generaciones. Es obvio que si la cultura familiar no está alineada con las necesidades de la empresa no es posible la existencia conjunta de ambas.
  • 33. Visión Compartida.  La ausencia de un objetivo en común es una de las principales fuentes de desavenencias, ya que cada integrante de la Familia tiene su propia empresa como meta y, a diferencia de los empleados no familiares que se someten a cumplir con lo que le dicen, el miembro de la familia cree que está defendiendo un objetivo superior, el de su propia concepción de futuro, y se rebela contra todas las decisiones que tomen los demás.  El definir una visión y consensuarla con todos los integrantes de la Familia es un elemento esencial para disminuir las posibles diferencias, y esto, además, cambia el foco de la fuente del poder.
  • 34. Formalidad.  El líder debe velar para que los integrantes de la empresa cuiden la formalidad en todos los comportamientos y procesos que comprenden al gobierno de la empresa.  Se deben respetar las reuniones de los órganos de gobierno (consejo de familia, junta de accionistas y directorio), para poder mantener el equilibrio necesario entre los tres sub-sistemas que componen el sistema Empresa familiar, Familia, Propiedad y Empresa.  Este respeto debe mantenerse tanto con la forma como con el contenido de las reuniones, horarios, temarios y, sobre todo, el trato entre los integrantes de la reunión.
  • 35. Jugar Roles. La gestión exitosa de la empresa familiar consiste en un juego constante de Rol Playing. Se trata de interpretar en distintos momentos, distintos personajes, y cada uno de estos personajes tiene intereses distintos. El integrante de la familia debe priorizar la armonía del grupo y la contención sentimental de todos los integrantes. El accionista debe exigir que la inversión que realizó en la organización genere rentabilidad. El gerente es el responsable de gestionar la empresa para obtener la rentabilidad que el accionista espera.
  • 36. La Sucesión. Algunos consultores sostienen que, debido a que los empresarios no quieren ni escuchar sobre el tema, no se debe hablar mucho de la sucesión. Tiene que ser todo lo contrario, el empresario debe, entendiendo que su retiro es ineludible, liderar el proceso de sucesión desde el comienzo de su gestión. Cuando los hijos todavía son pequeños se debe ir desarrollando en ellos el vínculo con la empresa, preparar a su sucesor o sucesores, definir quien es el mas apto o quien se entusiasma mas con la posibilidad de asumir esa responsabilidad, como se preparan, que vínculo generará con lo empleados, entusiasmarlo con la Visión, para que la mantenga y la pase a su vez a sus propios sucesores.
  • 37. Los 10 Mandamientos de laEmpresa Familiar. El Talón de Aquiles de todo negocio familiar es la sucesión. Para no quedar en el camino, podemos seguir los 10 consejos que Alfonso Bolio, director general del IPADE, sugiere para transformarse en una compañía de largo aliento.
  • 38. 1. La sucesión es un hecho natural. Lo primero es reconocer que no hay nada que se pueda hacer para evitar este proceso. Para enfrentarlo, lo mejor es tomarse el tiempo necesario y comenzar oportunamente. "Es en la sucesión donde se cristaliza y trasciende el iniciador de un negocio o se hunde en la memoria“. Por ello, es imprescindible que la primera generación haga lo posible por instaurar un Consejo de Administración profesional. "El gran secreto es no invitar al amigo contador o al abogado de la empresa, sino a gente completamente externa y que tenga amplia experiencia“.
  • 39. 2. La sucesión es un Proceso Largo yFlexible.  No buscar atajos: es un proyecto ambicioso, pero complejo. Por eso, se recomienda no olvidar cuatro aspectos fundamentales: 1) Contar con dos o tres posibles sucesores, 2) No se puede ni se debe improvisar, 3) La anticipación del empresario ayuda a garantizar el éxito del proceso, y 4) La sucesión debe ajustarse a la realidad de la empresa. El objetivo es que todos los involucrados, con tiempo y planeación, exploten sus fortalezas y trabajen sus debilidades.
  • 40. 3. Analizar los tres Círculos.
  • 41. 4. El Plan debe estar por Escrito. No basta con tener la idea; hay que dejar todo por escrito, como si fuera un plan de negocios. El objetivo es resguardar el verdadero sentido de la sucesión y que pueda seguirse al pie de la letra. En este punto es clave responder una serie de preguntas: ¿por qué se hace?, ¿cuándo se hará?, ¿quién lo hará?, ¿quién será el próximo director?, ¿qué requisitos debe cumplir?, ¿quién puede llenar el perfil, sea o no de la familia o de la empresa? y ¿qué papel tendrá del padre o fundador en el futuro de la empresa?
  • 42. 5. Pensar en los otros pero tambiénen uno mismo.  Este punto es uno de los más importantes y es clave para el fundador: el plan de sucesión debe considerar cuál será el futuro de quien deja el cargo. "A veces sólo se piensa desde el punto de vista de la empresa y de quién será el sucesor“.  Pero es vital que el fundador o el padre piensen qué va a pasar con ellos cuando salgan del negocio, tanto en lo económico como en lo personal.
  • 43. 6. La Sucesión se decide con la Cabeza, no con el Corazón. En este proceso se involucran tanto los sentimientos como la razón, pero debe predominar la razón. Acudir con consultores externos que logren que la decisión sea objetiva. Elegir al más capaz y, sobre todo, salvaguardar los intereses de la empresa y la unidad familiar. ¿Cómo? Dándole prioridad al negocio y no la familia. "Lo ideal es armonizar los dos intereses, pero, cuando no se puede, debe prevalecer el negocio”. Esto augura la permanencia de la empresa y de la misma familia.
  • 44. 7. Preparar al Sucesor como nuevo líder. Antes de dirigir, un sucesor debe conocer con profundidad el negocio. De esto surge la idea de prepararlos desde pequeños. Es recomendable que el sucesor trabaje fuera del negocio y, si es capaz, que regrese a la empresa. "De esta forma se le da seguridad personal al sucesor, además de que aprenderá otros métodos de trabajo y otras culturas de organización".
  • 45. 8. Participación de los Directivos de la Empresa. Esta es un arma indispensable para planear y ejecutar con éxito un plan de sucesión: involucrar a todo el cuerpo directivo. Siempre es bueno conocer sus puntos de vista y escuchar sus consejos.
  • 46. 9. La Sucesión debe ilusionar a la familia y cuidar la cordialidad. Es ideal que tanto en la familia como en la empresa prevalezcan los sueños del fundador. Comunicar la razón por la que surgió el proyecto y transmitir siempre los valores de la compañía. Así, además, se logrará que todos estén comprometidos con el proceso. Se recomienda realizar lo que se conoce como "concilio familiar", que es una reunión -fuera del ámbito de la oficina o la industria- a la que acude todo el núcleo familiar.
  • 47. 10. Si no esta claro, pensar en otrasalternativas.  ¿Qué pasaría si ninguno de los hijos quiere dirigir la empresa o si no se consigue una persona externa que quiera el puesto? Sencillo: la compañía cerraría. Por ello, cuando se planifique, considerar una estrategia alternativa. Incluso una fusión o la venta del negocio o de las acciones.
  • 48. CONCLUSION. El liderazgo de una Empresa Familiar tiene una exigencia mucho mayor que el de otro tipo de organizaciones, donde muchos conceptos y comportamientos están definidos por la misma concepción de ella. En la EF los vínculos, si bien por un lado son aglutinantes por otro, conspiran contra las formas necesarias para la gestión exitosa. Entran en juego intereses, la mayoría de las veces, contrarios entre sí, la eficiencia y la armonía familiar, la formalidad y la familiaridad, el sentirse eterno y el entender la necesidad de cambio. No existen recetas para dirigir empresas, cada una es un ente único e irrepetible, pero sí existen herramientas para conducir lo más lejos posible de los conflictos, e intentar que las empresas familiares, que muy difícilmente llegan a la tercera generación, puedan sobrevivir y crecer.

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