Risk Management in Business

Ing. Sergio D. Salimbeni, ACTIVUS 1

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Sergio Salimbeni: sds@activusla.com
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www.activus.bo

Agenda
I. MarcoTeórico
II. Introducción al
Planeamiento Estratégico
III. Gestión de Riesgos
IV: Implementación y Control
de Gestión

I.MarcoTeórico
I. MarcoTeórico
de Gestión

¿Alguna vez ha estado en una situación
en la que tenía el modelo para un nuevo
producto o tecnología, de cuyo éxito
estaba seguro al 100%?

Probablemente se ha planteado preguntas
como…
 ¿Se venderá este producto?
 ¿Qué sucederá con mi futuro empresarial
si este producto fracasa?
La evaluación y gestión de riesgos es la
respuesta a todas estas preguntas.

ImportanciadelaEvaluaciónde
Riesgos
 A través del análisis, se detectarán
factores de riesgo que podrían generar
fuertes efectos adversos sobre el proyecto
en cuestión.
Es decir, que se revelarán aquellos puntos
que deben ser gestionados con especial
cuidado.

EscenariosparalaTomadeDecisiones
 Certidumbre: se conocen las consecuencias
 Incertidumbre: se desconocen
 Riesgo: se conocen con cierta probabilidad

HerramientasbajoCertidumbre
1.Cálculo diferencial: estudia los incrementos en
una variable con respecto a otra. Es aplicado
por la Economía, la Administración, la
Ingeniería y muchos otros campos del
conocimiento.
2. Programación lineal: su fin es ayudar a
considerar asuntos en los que intervienen un
gran número de variables y se obtiene la
mejor combinación de las mismas.

HerramientasbajoIncertidumbre
1. MaxiMax: se considera el mejor resultado
proyectado de cada opción. Adoptar una actitud
optimista.
2. Maximin: exactamente opuesta a MaxiMax. Se toma
el peor resultado posible, adquiriendo una visión
conservadora.
3. Criterio de Realismo (Hurwicz): consiste en ordenar
las alternativas en función a la media ponderada de
los niveles de seguridad y optimismo

HerramientasbajoIncertidumbre
(cont.)
4. Igualdad de Probabilidades (Laplace): se asume
que las variables son equiprobables. Se inclina
hacia la alternativa que mejores resultados
podría generar.
5. . Arrepentimiento minimax: toma en cuenta
como criterio decisivo el costo de oportunidad
más pequeño.

HerramientasbajoRiesgo
Riesgo es una contingencia o proximidad al
daño.
Se pueden analizar en forma:
 Cualitativa
 Cuantitativa

GestióndeRiesgos
Es un proceso sistemático de definición,
análisis y respuestas a los riesgos del
proyecto cuyo objetivo es maximizar los
eventos positivos y minimizar las
consecuencias de los eventos negativos.

GestióndeRiesgos(cont.)
 ETAPAS
Planeamiento de
la Gestión de
Riesgos
IDENTIFICACIÓN
y EVALUACIÓN
(detectar y medir)
ANÁLISIS
(buscar causas)
Respuestas al
Riesgo
CONTROL
(tomar medidas
para reducirlos)
MONITOREO
(proporcionar
seguimiento)

¿Porquéesútil tambiénenlasPyMes?
 En función de los recursos de cada
empresa, se podrán elegir una técnica u
otra, o destinarán mayores o menores
esfuerzos a la Gestión de Riesgos.
 Por lo tanto, no depende del tamaño de la
empresa.

¿Porquéesútil tambiénenlasPyMes?
(cont)
 Todas las empresas poseen el mismo fin:
GENERAR UTILIDADES.
 También es inherente a toda actividad lidiar
con ciertos RIESGOS.
 Así, administrarlos para contribuir con el
logro de objetivos, hará que se encuentren
mejor preparadas a la hora de enfrentarlos.

Áreasintervinientes
Por ejemplo:
Mercadeo
Negocio
Producto
Finanzas

¿Quiénutilizalaevaluaciónderiesgos?
 Ingenieros de software
 Productores de seguros
 Corporaciones
 Mercadólogos
 Interesados en pequeñas empresas e
interventores de salud entre otros.

II.Introducción al Planeamiento
Estratégico
I. MarcoTeórico
de Gestión

Planificación
Estratégica
Planificación
Operativa
PLANIFICACIÓN
CONTROL
IMPLEMENTACIÓN
ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA

Selección
del Negocio
Marketing
Operativo
Marketing
Estratégico

Objetivos
Estratégicos
Actitud frente
a los
Partícipes
Sociales
Alternativa B
Estrategias
de
Crecimiento
(Ansoff)
Ciclo de Vida
de la
Demanda
Previsión del
Negocio
Actual
Actitud frente
al Riesgo
Análisis de
Potencial
Alternativa n
Alternativa A
Perfil de
Capacidad
SinergiasCompetiti-
vidad
Dimensión y
Localización
RiesgosDesinversiónValoración
Análisis de
Ambiente
Externo
Ventajas
Competitivas
Estrategias
Competitivas
Metas y
Alcances
Análisis
deAmbiente
Interno
Segmentació
n
Posicionamie
nto
Organización
de los RRHH
ObjetivosProductoImpulsiónPrecioLogísticaOrganizaciónSistemas de
Información
CalidadProgramas de
Fidelización
Control
Selección de
la Estrategia
de
Crecimiento
Misión y
Políticas de
Empresa
Implementación
COMIENZO
FIN
Nuestra Metodología

P.L.P.
Visión y
Metas
Estratégicas
Actitud frente
a los
Partícipes
Sociales
Previsión
del Negocio
Actual
Ciclo de Vida
de la
Demanda
Actitud frente
al RiesgoCOMIENZO
Alternativa B
Estrategias
de
Crecimiento
(Ansoff)
Previsión del
Negocio
Actual
Ciclo de Vida
de la
Demanda
Alternativa N
Alternativa A

P.L.P.
Alternativa B
Análisis de
Potencial
Alternativa N
Alternativa A
Perfil de
Capacidad
Sinergias con
el Negocio
Actual
Competiti-
vidad
Dimensión y
Localización
RiesgosDesinversiónValoraciónElección de la
Estrategia de
Crecimiento

El MarketingEstratégico
Análisis de
Ambiente
Externo
Metas y
Alcances
Análisis
deAmbiente
Interno
Misión y
Políticas de
Empresa
Ventajas
Competitivas
Estrategias
Competitivas
Metas y
Alcances
Segmentación

MarketingOperativo
ObjetivosProductoImpulsiónPrecioLogísticaOrganizaciónSistemas de
Información
CalidadPresupues-
tos y Plan de
Acción
Implementación
FIN

III.GestióndeRiesgos
I. MarcoTeórico
de Gestión

Según la Real Academia Española, Riesgo es una
contingencia o proximidad a un daño.
También se puede decir que un riesgo es cualquier
evento o condición en potencial, que pueda afectar
un objetivo del negocio.

Riesgos de gerenciamiento del negocio.
Riesgos organizacionales
Riesgos de desempeño
Riesgos de Calidad
Riesgos técnicos
Riesgos externos
Riesgos legales …

Riesgosdegerenciamientodelnegocio.
 Esta clase de riesgos involucra al personal de
la empresa que puntualmente trabaja en el
proyecto en cuestión.
 Corresponden a fallas de un adecuado
planeamiento para el emprendimiento a
desarrollar, fallas en la comunicación y en las
proyecciones.

RiesgosOrganizacionales
 Son riesgos que pertenecen al ambiente
interno de la empresa, e implican a toda la
organización.
 Se incluye en esta categoría, por ejemplo,
problemas de financiación y falta de los
recursos apropiados, o mala distribución de
los mismos.

Riesgosdedesempeño

RiesgosdeCalidad

RiesgosTécnicos
 Son producto de fallas o deficiencias
cometidas por el personal o por los sistemas
utilizados para la operación cotidiana.
 Algunos de ellos son los incumplimientos de
procedimientos, omisiones u olvidos por parte
de los trabajadores, entre otros

RiesgosExternos
 Análisis PEST y 5Fs
 Son parte del macro, por lo que no es posible
controlar este tipo de variables.
 Dentro de esta categoría se encuentran:
riesgos políticos, sociales, económicos,
tecnológicos

Probablidadvs.Impacto

ProbabilidadeImpactoenfuncióndel
tiempo

LasfasesdelaGestióndelosRiesgos
I. MarcoTeórico
IV: Implementación y
Control de Gestión
III. 1. Planificación
III. 2. Identificación
III. 3. Análisis
III. 4. Respuestas
III. 5. Control

III.1.Planificacióndelagestióndelosriesgos
III. 3. Análisis
III. 4. Respuestas
III. 5. Control
I. MarcoTeórico
Control de Gestión

(cont.)
 El proceso de planificación del
Gerenciamiento de Riesgos, especifica
cómo prepararse para los riesgos de un
proceso o negocio.
 La finalidad de la planificación del
Gerenciamiento de Riesgos, es crear un Plan
de Gestión, que especifica cómo definirlos y
monitorearlos en el transcurso del tiempo.

(cont.)
 Se definen también los responsables para
cada actividad de identificación,
implementación y control.
 Se incluye en general en esta etapa también,
un presupuesto destinado a este proceso de
gestión de riesgos.

III.2.Identificacióndelosriesgos
I. MarcoTeórico
Control de Gestión
III. 3. Análisis
III. 4. Respuestas
III. 5. Control

III.2.Identificacióndelosriesgos(cont.)
Definicón

2.1.1.Técnica Delphi
2.1.2. Grupo Nominal
2.1.3. Entrevistas
2.1.4. Listas deVerificación

Consiste en que personas relacionadas con el
proyecto y profesionales, tanto de la empresa
como externos, comenten los posibles riesgos
que pueda haber.
Incluso se puede desarrollar mediante
cuestionarios online, ya que no se requiere
que los participantes interactúen entre sí.

Se reúne a las personas relacionadas con el
proyecto en una sala y a especialistas que
puedan colaborar.
Cada uno piensa en los posibles riesgos que
podría haber y escribe uno por papel.
Luego se exponen los papeles para debatir y
analizar los riesgos de forma conjunta.

Se realizan preguntas al personal de la
empresa y profesionales externos que hayan
tenido experiencia en proyectos similares.
Hasta podrían ser clientes o accionistas.
En función de ese conocimiento, darán su
opinión, respondiendo a cada interrogante
que se les plantee.

Esta técnica se basa en detectar riesgos a
partir de comparar la situación actual, con
una lista que posean información sobre
actividades pasadas que sirvan de fuente
confeccionada por personas con experiencia
Así es que en función de riesgos pasados, se
intentan identificar actuales.

III.3.AnálisisdeRiesgos
I. MarcoTeórico
Control de Gestión
III. 3. Análisis
III. 4. Respuestas
III. 5. Control

Consiste en estudiar en forma
cuantitativa y/o cualitativa los riesgos
involucrados en cualquier actividad
empresarial. Se observará la
incidencia y frecuencia de las
amenazas reales.

III.3.Análisis Cuanlitativosy
CuantitativosdeRiesgos
I. MarcoTeórico
Control de Gestión
III. 3. Análisis
III. 4. Respuestas
III. 5. Control
Cualitativos
Cuantitativos

III.3.AnálisisoFormasdeEvaluación
Métodos
Cualitativos
Técnicas
Cuantitativas

III.3.1 AnálisisCualitativo
III. 3. Análisis
III. 4. Respuestas
III. 5. Control
Cualitativos
Cuantitativos
I. MarcoTeórico
Control de Gestión

¿Cuándo se eligen estos métodos?
Cuando no se poseen los datos suficientes para
desarrollar el análisis cuantitativamente.
Por cuestiones de costo.
Cuando no hay necesidad de un análisis minucioso.

MétodosCualitativos
 Algunos de los métodos que se pueden
emplear son:
 Evaluación para grupos multidisciplinarios
 Brainstorming
 Cuestionario y entrevistas estructuradas
 Técnica Delphi
 => Ranking

MétodosCualitativos:Representaciones

Probabilidades.Convención
Escala de Riesgos Probabilidad
Muy Baja 10%
Baja 10-30%
Media 30-50%
Alto 50-70%
Muy Alto >70%

MatrizdeRanking
Se obtendrá como resultado la posibilidad de conocer
si el riesgo es “alto”, “medio” o “bajo”.

III.3.2AnálisisCuantitativo
III. 3. Análisis
III. 4. Respuestas
III. 5. Control
Cualitativos
Cuantitativos
I. MarcoTeórico
Control de Gestión

TécnicasCuantitativas
 Esta clase de técnicas aportan precisión al
estudio realizado.
 Pueden ser complementarias al empleo de
métodos cualitativos.
 Permiten determinar la distribución de la
probabilidad de ocurrencia de cada riesgo y el
impacto respectivo

TécnicasCuantitativas(cont.)
0,0000
0,0500
0,1000
0,1500
0,2000
0,2500
0,3000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
DistribuciónNormal
y
0,0000
0,0500
0,1000
0,1500
0,2000
0,2500
0,3000
0,3500
0,4000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Distribuciónde Poisson
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1 1 2 5 4

 Algunas de las técnicas que
se emplean son:
1. Matiz: P vs. I
2. Análisis de sensibilidad
3. Árbol de Probabilidades
4. Simulación computacional

Ejemplos:

 Simulación Montecarlo

III.4.RespuestasalRiesgo
I. MarcoTeórico
Control de Gestión
III. 3. Análisis
III. 4. Respuestas
III. 5. Control

Respuestasanteelriesgo
EVITAR
Se busca eliminar
la causa del
riesgo, para
reducir su
probabilidad a
cero idealmente
TRANSFERIR
Se traslada la
responsabilidad
por el riesgo a
otra parte.
Ej: mediante
seguros,
garantías,
clausulas en un
contrato
MITIGAR
Se reduce de la
posibilidad de
ocurrencia o
impacto, hasta
que estos sean
menos de lo
aceptable.
ACEPTAR
Si ya son bajos el
impacto y la
probabilidad de
ocurrencia,
simplemente se
los acepta.

Respuestasanteelriesgo(cont.)
 Ejemplo de respuesta al riesgo

III.5.Control.TeoríadelaDecisión

III.5.ControldeRiesgos
I. MarcoTeórico
Control de Gestión
III. 3. Análisis
III. 4. Respuestas
III. 5. Control

MonitoreoyControldelosRiesgos
 El último paso que comprende la Gestión de
Riesgos consiste en controlar los resultados
en relación a lo planificado.
 Tomando como entrada toda la información
desarrollada en las instancias anteriores, se
lleva adelante esta etapa final.

MonitoreoyControldelosRiesgos
(cont.)
 Completar diferencias

¿porquélasdecisionespuedendiferir
deacuerdoaltomadordeDecisión?

TeoríadelaUtilidad
LaTeoría de la Utilidad, permite
identificar la alternativa que más
satisfacción otorgue alTomador de
Decisiones y la posición del mismo frente
al riesgo

TeoríadelaUtilidad(ejemplo)
Área Oficina
en m
2
Utiliada para
empresa A
(busca 800 m 2
)
Utiliada para
empresa B
(busca 200 m 2
)
100 10 50
200 20 99
300 40 95
400 50 95
500 60 95
600 70 95
700 95
800 99
900 95
1000 95 0
20
40
60
80
100
120
Utiliadapara
empresaA(busca
800 m2)
Utiliadapara
empresaB (busca
200 m2)

Distancia al
centro en Km
Utiliada para
empresa A
(clientes en
microcentro)
Utiliada para
empresa B
(clientes en
Provincia)
1 99 10
2 80 20
3 50 30
4 25 40
5 10 50
6 5 60
7 5 70
8 5 80
9 5 90
10 1 99
0
20
40
60
80
100
120
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Utiliada para
empresa A (clientes
en microcentro)
Utiliada para
empresa B (clientes
en Provincia)

Inversión Arriesgado Moderado Reluctante
0 -700 -200 -150
100 -600 -80 0
200 -470 40 250
300 -350 160 433
400 -250 280 533
500 -150 400 592
600 0 520 633
700 200 640 666
800 600 760 692
900 1000 880 714
1000 1400 1000 734
-1000
-500
0
500
1000
1500
2000
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
Arriesgado
Moderado
Reluctante

Actitudfrentealriesgo.Teoríadela
Utilidad.

ActitudfrentealRiesgoyToleranciaal
Riesgo
Depende de la actitud, pero también de la
capacidad de la empresa, ya que
enfrentarse al riesgo puede conducir a
grandes pérdidas que no todas las
empresas están en condiciones de
soportar. Por eso es que varía en cada
organización y en cada situación en la que
se encuentre.

IV.ImplementaciónyControlde
Gestión
I. MarcoTeórico
de Gestión

ImplementaciónyControl

Procesosdecontrolbásico.
1
• Establecimiento de Estándares.
2
• Medición del desempeño comparandolos
contra los estándares antes establecidos.
3
• Corrección de las desviaciones respecto de
los planes.

ControldePuntosCríticos

Tiposdeestándaresdepuntoscríticos
• Medidas no monetarias y comunes al nivel operativo,
tales como materiales, mano de obra y servicios.
Estándares
Físicos
• Medidas monetarias y comunes al nivel operarivo.
• Agregan valores monetarios a aspectos específicos
de las operaciones.
Estándares de
Costos
• Aplicación de medidas monetarias artículos físicos.
• Tienen que ver con el capital invertido en la empresa.
Estándares de
Capital
• Surgen de asignar valores monetarios a las ventas.
Estándares de
Ingresos
• Evalúan el desempeño de un programa.
• Tiempos y otros factores pueden ser utilizados.
Estándares de
Programa
• Son los estándares no expresados en medidas físicas
o monetarias.
• Son muy difíciles de establecer.
Estándares
Intangibles

Puntosdereferencia (Benchmarking)
• Compara distintas estrategias e identifica
elementos clave de éxito.
Benchmarking
Estratégico
• Compara costos relativos o
diferenciaciones entre productos, entre
otros.
Benchmarking
Operacional
• Se enfoca en funciones de soporte como
planificación de mercadeo, sistemas de
información, y logística, entre otros.
Benchmarking
Administrativo

BSCconherramientadeControl

Control -CMICuadrosdeMandoIntegral

CMI (oBSC-BalancedScorecard)
Cause – Effects Relationships
CustomerCustomerInternal
Process
Internal
Process
Learning&
Growth
Learning&
GrowthFinanceFinance
Process Quality Process Cycle Time
Employee Skills
Customer Loyalty
On time Deliveries
R.O.I.

CMI
NV SCORECARD
SALES
GM USD
ROS
GM %
Fix Costs
ROE
ROA
SolvencyAcid Test
OpEx
EBIT
Qty. Employees
Main Financials KPI Graph
OPEX/Employee
Sales/Employee
GM/Employee
Comp & Benefits

CMI
LAG INDUCATORS LEAD INDICATORS ACTIONS TO BE TAKEN REPORTS
Financial:
F1: Agressive Growth Net Sales Direct and Services Offers, New Pojects, Orders.
F2: Increase Margins Service GP, Direct GP, GPs/GPt. Service Offers / Total Offers. Billed
Service Hs/Total Service Hs.
F3: Improve Operating Profit OP x BUs, Expenses x BUs.
F4: Profitable Company ROE, NIAT, Acid Test.
F5: Positve Cash Flow. Cash, cash-cash cyle.
Customer: LAG INDUCATORS LEAD INDICATORS
C1: Excellence in Service Repurchasing, account profitability,
account share.
Ctm. Satisfaction index
C2: Complete Security Solutions Mix of sales. Time devoted to Services/ Total T.
C3: To be Technologically Superior Tech. Satisfaction index.
C4: Added Value Service/Product ratio #Post-Sales/#employees
C5: Image and Reputation building Marketshare on target segments Mindshare in total potencial market.
New Accounts oppened. A&P/revenues
Internal Process: LAGS INDUCATORS LEADS INDICATORS
I1: Customer driven
I2: Innovative Security Solutions Qty. New Services and solutions per
year.
I3: Productivity Qty employee claims (No
conformidades internas - ISO 9001)
process cycle time.
I4: Total Quality Qty ctms. claims (No conformidades
clientes - ISO 9001)
I5: Knowledge data base Volume of key data
Human Resources: LAGS INDUCATORS LEADS INDICATORS
H1: Effectiveness Salesmen Close Rate. Employee perfomance in accordance
to Finction Profile.
H2: Develop Strategic Skills Employee profile/Evaluation rate
Qty.CertxEng.
H3: Align Personal Goals
H4: Key employees retention Key employee turnover Employee Satisfaction
H5: Use of Strategic Information
Balanced Scorecard
Mision: To be a leader in the “Information Technology Security” market by virtue of a superior technical especialization and the permanent preeminence in the incorporation of added value to the
solutions for our customers
GOALS
F
C
I
H
F C I H ISO 9000

CMI

Actividades
1. Identificación de Riesgos
2. Matrices de ranking
3. Valor esperado y Reservas de Contingencia.
Cuadros de Riesgos
4. Matriz deThomson de Decisión
5. Árbol de decisión
6. BSC

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