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Präsentation Lean Office
 

Präsentation Lean Office

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Die Präsentaion beantwortet die Frage, wie man heutzutage Overheadkosten nachhaltig wieder in den Griff bzw.senken kann.

Die Präsentaion beantwortet die Frage, wie man heutzutage Overheadkosten nachhaltig wieder in den Griff bzw.senken kann.

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    Präsentation Lean Office Präsentation Lean Office Presentation Transcript

    • Kostensenkungspotentiale in indirekten Bereichen systematisch erschließen Dr. Stefan SchwarzfischerGermersheim, 1. Februar 2011
    • Inhaltsverzeichnis 1 Nolte Möbel 2 Ausgangslage, Potentialanalyse, Projektmanagement 3 Rolle des Managements im Veränderungsprozess 4 Unsere sieben Erfolgsfaktoren 5 "Lessons Learned"www.nolte-moebel.de Seite 2 © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
    • 1 Nolte Möbelwww.nolte-moebel.de Seite 3 © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
    • Vortragender Dr. Stefan Schwarzfischer Dr. Stefan Schwarzfischer, geb. am 22. April 1966, ist seit Oktober 2007 Geschäftsführer bei Nolte-Möbel GmbH & Co. KG und verantwortet die Bereiche Tech- nik und Administration. Zuletzt war er bei der KPMG Deutsche Treuhand-Gesellschaft im Bereich Unterneh- mensrestrukturierung in Frankfurt und Johannesburg beschäftigt. Nach seinem Studium der Eisenhütten- kunde an der RWTH Aachen konnte er sowohl im An- lagenbau als auch in der Konsumgüterindustrie in ver- schiedenen verantwortlichen Positionen Berufserfah- rung sammeln.www.nolte-moebel.de Seite 4 © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
    • Unternehmensgruppe Nolte Möbel ist Teil einer starken Unternehmensgruppe in der Holz- und Möbelindustrie Umsatz Nolte Group 2009: 548,7 Mio. € Mitarbeiter Nolte Group 2009: 2.989www.nolte-moebel.de Seite 5 © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
    • Nolte Möbel Innovation und qualitativ hochwertige Produkte führten zu stetigem Umsatz- wachstum  Die Nolte-Möbel GmbH & Co. KG (Nolte Möbel) in Germersheim ist einer der bedeutendsten Hersteller von Schrank- und Schlafzimmerprogrammen in Europa. Zur Produktpalette ge- hören Schränke, Schlafzimmer und Beimöbel mit höchstem Design- und Systemanspruch.  Nolte Möbel ist Teil der Nolte-Gruppe; sie hat ihren Ursprung in dem 1923 von Herrn Georg Nolte gegründeten "Produktenwerk".  Auf einer Fläche von ca. 180.000 m2 werden in Germersheim pro Tag 200 – 300 Tonnen Möbel produziert. Hiermit wird ein Umsatz "im sechsstelligen Bereich" erzielt. Horizont Trend Collection Classic Collection Nolte Möbel ist der führende Anbieter von System- Mit seinen ca. 21 Einzelprogrammen ist die Trend Die Classic Collection bedient den traditionell schränken. Das Programm "Horizont" macht der- Collection der umsatzstärkste Baustein der Kol- orientieren Kunden und beinhaltet auch das zeit ca. 26 % des Umsatzes aus. Mit Horizont kön- lektion. Die TOP 5 Programme sind: Attraction, Thema "Best Ager". nen Schrankhöhen bis zu 2,90 m erreicht werden. Das Programm ist komplett in die Maßanfertigung Alegro, Ravenna, Columbus und Keno. Damit wird integriert und kann so allen Dachschrägen, der designorientierte, moderne Kunde angespro- Breiten und Raumabmessungen angepasst wer- chen. den.www.nolte-moebel.de Seite 6 © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
    • Nolte Möbel  Höchste Qualität, die in einem zukuntsweisenden geschlossenen Produktionskreislauf, res- sourcenschonend und umweltgerecht hergestellt wird, ist in diesem Rahmen ein wesentlicher Eckpfeiler der Unternehmensphilosophie.  Nolte Möbel beschäftigt rund 900 Mitarbeiter, wovon ca. 230 dem Overhead zuzurechnen sind. Diese 230 "indirekten Mitarbeiter" verteilen sich auf die zwei Geschäftsführungsberei- che Vertrieb/Marketing bzw. Administration/Technik zu ungefähr jeweils 50 %.  Der anhaltende Erfolg von Nolte Möbel drückt sich auch in den Umsatzzuwächsen aus, die seit 1990 weit über dem Branchendurchschnitt liegen. MY PHOENIX JOOP! Für den Bereich Junges Wohnen hat Nolte Möbel In Kooperation mit ADA (Polsterbettenproduzent) die Kollektion MY PHOENIX entworfen, die sich so- hat Nolte Möbel in 2005 die Lizenzproduktion für wohl durch attraktive Holzdekore als auch moder- JOOP! Living begonnen und nach 2008 in 2010 die ne, hochwertige Hochglanzfronten auszeichnet, dritte Kollektion von Schränken und Kommoden aber die gleichen Qualitätsstandards wie alle Nol- präsentiert. te-Produkte hat. Das Programm wird im Vertriebs- kanal Mitnahme/Junges Wohnen vermarktet.www.nolte-moebel.de Seite 7 © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
    • Nolte Möbel Wir sind internationaler Marktführer für moderne und innovative Schrank- und Schlafraumlösungen Wesentliche prozessbestimmende Eckdaten  Auftragsbezogene Fertigung mit 18.000 kundenspezifischen Teilen pro Tag  Ca. 100.000 aktive Kalkulationen  Ca. 4.700 eigengefertigte Teile  Ca. 18.000 Zukaufteile  Ausstoß 230 Tonnen/Tag  Ca. 900 Mitarbeiter  Zeitraum von der Auftragsannahme bis zur Anlieferung beim Kunden 10 Tagewww.nolte-moebel.de Seite 8 © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
    • 2 Ausgangslage, Potentialanalyse, Projektmanagementwww.nolte-moebel.de Seite 9 © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
    • Ausgangslage, Potentialanalyse, Projektmanagement Wettbewerbsfähige Kostenstrukturen und ökonomische Rahmenbedingungen erfordern weitere Fixkostenoptimierungen Zielsetzung:  Nolte Möbel wollte durch weitere Prozessoptimierungen die Fixkosten reduzieren und dadurch seine Kosten- struktur wettbewerbsfähig halten.  Die Wirtschaftskrise führte dazu, dass diese Anstrengungen forciert werden mussten.  Vor der Einführung von Lean Office wurde bereits ein umfangreiches Maßnahmenpaket aufgesetzt, welches unter anderem Kapazitätsanpassungen in den direkten Bereichen beinhaltete bzw. Gemeinkostensenkungen durch pauschale Budgetanpassungen in den indirekten Funktionen zur Folge hatte.  Der begonnene Prozess der Gemeinkostenoptimierung sollte in einem weiteren Schritt durch Lean Office mit Unterstützung einer externen Beratung fortgeführt werden.  Ziel war es, unter Anwendung des Lean-Office-Ansatzes Maßnahmen zu definieren, mit denen die Fixkosten des Unternehmens nachhaltig und sinnvoll – d.h. aus dem Blickwinkel der Wertschöpfung – gesenkt werden können.  Hierzu wurden zunächst die Kosten der indirekten und administrativen Funktionen erfasst und analysiert (Kostenarten, Höhe der jeweiligen Kostenart, Kostenstruktur, etc.).  Im Anschluss wurden durch Detail-Analysen Optimierungsmaßnahmen generiert, welche in eine bewertete bzw. priorisierte Umsetzungs-Roadmap eingingen.  Sämtliche Aktivitäten erfolgten unter Einbidung von Management und Mitarbeitern, um Informationstrans- parenz sowie die Grundlage für die Akzeptanz der resultierenden Aktivitäten zu schaffen.www.nolte-moebel.de Seite 10 © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
    • Ausgangslage, Potentialanalyse, Projektmanagement Definition Lean Administration Unter Lean Administration versteht man die Vermeidung von Verschwendung und die optimale Synchronisation von Geschäftsprozessen in einer Organisationseinheit. Dabei kommen Methoden aus dem Bereich der Lean Production zur Anwendung, mit dem Ziel die Konzentration auf wertschöpfende Prozesse zu optimieren. typische Methoden:  Kosten- und Funktionsanalyse  Wertstromanalyse  Tätigkeitsstrukturanalyse  Schnittstellenanalyse  5S Methode 3 Stufen der Prozessverschlankung Analyse Differenzierung Optimierung  Erhebung der Kostenstruktur und –treiber  Wertschöpfende Tätigkeit  Tätigkeitsanalyse  Wertschöpfende Tätigkeit gestalten  Offensichtliche  Verdeckte Verschwendung Schlanke  Dokumentation Input, Output und Aufwand der Tätigkeiten Verschwendung Minimieren Prozesse  Dokumentation  Verdeckte Verschwendung  Offensichtliche Verschwendung innerbetrieblicher Prozessketten eliminierenwww.nolte-moebel.de Seite 11 © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
    • Ausgangslage, Potentialanalyse, Projektmanagement Analyseansatz Methode Bereich Inhalte Ziel Kostenanalyse:  Schaffung von Transparenz  Identifikation Kostenarten u. deren Höhe  Eliminierung Doppelarbeiten  Kostenstrukturanalyse  Abschaffung nicht benötigter Kosten- und Gesamter  Identifikation Kostentreiber Leistungen Funktionsanalyse Untersuchungsbereich  Minimierung von Funktionsanalyse: Kostentreibern  Wertschöpfungsfaktor je Funktion  Identifikation von  Tätigkeiten mit Zeitanteilen Handlungsfeldern  Aufwandstreiber je Funktion  Analyse Hauptprozesse und deren Verschwendungsanteil Prozessanalyse Schwerpunktbereiche  Identifikation überflüssiger Schnittstellen Integration, Parallelisierung, (Wertstrom- u.  Schnittstellenanalyse hinsichtl. Synchronisation und mit den größten Reibungsverlusten Minimierung von Tätigkeiten Schnittstellenanalyse) Potentialen  Identifikation von Bereichen mit Prozessdefinitionsbedarf Identifikation von:  Effizienzsteigerungsmöglichkeiten auf Optimierung der Analyse einzelner ausgew. Arbeitsplatz und Teamebene Arbeitsplatzgestaltung Arbeitsplatzanalyse Arbeitsplätze  Optimierungsmöglichkeiten durch effektives und des Zeit- und Selbstmanagement, DV und Zeitmanagements Qualifikationsmaßnahmenwww.nolte-moebel.de Seite 12 © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
    • Ausgangslage, Potentialanalyse, Projektmanagement Wesentliche Analysebereiche Nolte Möbel Technik & Vertrieb & Marketing Administration Personal & Vertrieb Inland & Kaufm. Verwaltung Instandhaltung Innerbetr. Logistik Meisterfunktionen Sozialwesen Ausland Kalkulation Vertrieb Innendienst Debitorenbuchhaltung Zentrale Dienste Telefon / Post / Empfangwww.nolte-moebel.de Seite 13 © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
    • Ausgangslage, Potentialanalyse, Projektmanagement Identifiziertes Potential GF-Bereich Vertrieb & Marketing Administration & Technik Kostenart Personalkosten Sachkosten Personalkosten Sachkosten Summe Potential quantifiziert und mit Maßnahmen hinterlegt: < 6 Monate 5,0 % 1,5 % 5,6 % 0,0 % 12,2 % Umsetzungs- 6 – 12 Monate 11,0 % 1,7 % 20,5 % 2,0 % 35,2 % horizont > 12 Monate 8,8 % 0,0 % 38,2 % 5,9 % 52,8 % Summe Potenzial quantifiziert 24,8 % 3,2 % 64,1 % 7,9 % 100 % und mit Maßnahmen hinterlegt 27,9 % 72,1 % 100 % Es wird von einer Realisierbarkeit von min. 50% ausgegangenwww.nolte-moebel.de Seite 14 © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
    • Ausgangslage, Potentialanalyse, Projektmanagement Potentialverlauf Gesamtprojekt POWER 100 % 10,4 % NEON 10,6 % <1 % Prämien- Min.  12,9 % Max.: 21,8 % einführung Investitionen Min.  22,2 % Max.: 36,1 % Analyse Lean Office 18,6 % Gesamt- Gestrichene GuV- Bereits Potential Potential Potential potential Maßnahmen neutral budgetiert 2010 2011 2012www.nolte-moebel.de Seite 15 © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
    • Ausgangslage, Potentialanalyse, Projektmanagement Ressourcenmanagement Kapazitätsbedarf durch POWER gegenüber verfügbarer Kapazität 20,0 FTE (Full Time Employee) 18,0 16,0 14,0 12,0 10,0 8,0 6,0 4,0 2,0 0,0 Insbesondere in der IT und dem Einkauf kommt es zu Ressourcenkonflikten durch den POWER- Kapazitätsbedarfwww.nolte-moebel.de Seite 16 © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
    • Ausgangslage, Potentialanalyse, Projektmanagement Priorisierungsmatrix Legende: schwerpunktmäßig involviertwww.nolte-moebel.de Seite 17 © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
    • Ausgangslage, Potentialanalyse, Projektmanagement Projektplanung nach einem festgelegten Prozess Projektauftrag Projektablauf Terminplanung Kapazitätsplanungwww.nolte-moebel.de Seite 18 © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
    • Ausgangslage, Potentialanalyse, Projektmanagement Projektcontrolling Projektstatusbericht Implementierungsplan Projektstatusberichtwww.nolte-moebel.de Seite 19 © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
    • Ausgangslage, Potentialanalyse, Projektmanagement Projektcontrolling  Monatliche Herleitung aus Teilpro- Multiprojektübersicht jekt-Statusberichten  Visualisierung der gesamten Projekt- FSC-/PEFC-Zertifizierung landschaft für das Management Investitionen Standardisierung  Analyse der Termineinhaltung und Vertrieb Inland Produktentstehungsprozess Zielerreichung Auftragsabwicklungsprozess Kennzahlen Fertigung => Abweichungsmanagement Prämieneinführung  Basis für die Regelkommunikation im Instandhaltung Lenkungsausschuss/Kernteam Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung SCM (IT) Prozessplanung hoch Kaufmännische Verwaltung Innerbetriebliche Logistik Meistereffizienz gering Rabatt- und Konditionssystem schlecht gut Wahrscheinlichkeit der Termineinhaltungwww.nolte-moebel.de Seite 20 © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
    • 3 Rolle des Managements im Veränderungsprozesswww.nolte-moebel.de Seite 21 © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
    • Rolle des Managements im Veränderungsprozess  Ohne die aktive Unterstützung und Steuerung des Managements ist eine erfolgreiche Umsetzung eines Lean-Office-Projektes nicht möglich, da der Veränderungswille speziell im Verwaltungsbereich geringer ist, als bei Lean-Production-Projekten.  Permanente Kommunikation der Projektaufgaben und Teilergebnisse.  "Man muss den Lean-Office-Gedanken vorleben und einfordern, ansonsten scheitert das Projekt!"  Management muss Teamspieler und nicht Machtfaktor oder Verwalter sein.www.nolte-moebel.de Seite 22 © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
    • 4 Unsere sieben Erfolgsfaktorenwww.nolte-moebel.de Seite 23 © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
    • Unsere sieben Erfolgsfaktoren 1. Schaffung einer einheitlichen und vorab kommunizierten Analysemethodik. 2. Priorisierung der Projekte nach Einsparpotential, Umsetzungsgeschwindigkeit und Res- sourcenverträglichkeit. 3. Bereichsdenken durch neutralen Berater überwinden. 4. Vermeidung von zu kleinen Terminfenstern – es dauert in der Praxis alles länger als ge- plant. 5. Schulung von Schlüsselmitarbeitern im Lean-Gedanken. 6. Stärkung/Rückhalt der Projektleitung durch das Management – Lean ist GF-Aufgabe. 7. Implementierung einer Regelkommunikation und Motivation der Mitarbeiter.www.nolte-moebel.de Seite 24 © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
    • 5 "Lessons learned"www.nolte-moebel.de Seite 25 © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
    • "Lessons learned" Positiv Negativ  Nachweisliche Erfolge und gemeinsame Ziel-  Potentiale nicht immer in der GuV direkt orientierung. messbar.  Änderung im Verwaltungsbereich trotz an-  Veränderungsprozess wurde nicht in allen fänglicher Widerstände möglich. Bereichen gleich stark umgesetzt.  Bessere Zusammenarbeit der Abteilungen  Teilweise muss zunächst erst eine Datenhar- und Abbau von "Gräben". monisierung zwischen Abteilungen herbeige- führt werden.  Teilweise zu viel Projektdokumentation und damit zu viel Blindleistung.www.nolte-moebel.de Seite 26 © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
    • "Lessons learned" Spanne und Durchschnitt der Verbesserungen (in %) 0 20 40 60 80 100 Steigerung der Effizienz Reduktion der Durchlaufzeiten Erhöhung der Qualität • Steigerung der (internen) Kundenzufriedenheit Weitere positive Effekte • Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit • Verbesserung der internen/externen Kundenorientierung • Schaffung von Freiraum für strategische/wertschöpfende Tätigkeiten 0 20 40 60 80 100 Spanne Durchschnittwww.nolte-moebel.de Seite 27 © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG
    • Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!www.nolte-moebel.de Seite 28 © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG