IRAOLA SA Los desafíos del cambio en una empresa multigeneracional Jornada de Tranqueras Abiertas RiDZo, 4 de diciembre de...
2007: no mas invernada a pasto, todo a corral. Helada del 15 de Noviembre en el sudeste nos llevo el 60% de la cosecha fin...
DISTRIBUCIÓN GEOGRÁFICA DE IRAOLA 09-10  Sup. Total : 11.000 Has. Oeste: 4.100 ha Sudeste: 7000 ha
LA TRANSFORMACIÓN DE UNA EMPRESA FAMILIAR La impronta de la historia El esfuerzo de  romper los paradigmas y adaptarnos
IRAOLA SA, VISIÓN Y MISIÓN VISIÓN DE LA EMPRESA: constituirse en un ámbito de desarrollo para todos los integrantes de la ...
FODA DE IRAOLA SA CONTEXTO INTERNO FORTALEZA DEBILIDAD CONTEXTO EXTERNO AMENAZA OPORTUNIDAD En el año 2006 el grupo crea n...
Como percibimos la empresa a través de las distintas etapas (más allá de las normas de gestión) Empresa Empresa Primera et...
Proyección del plan 09-10 Este cambio en la visión se convalida con los resultados esperados para esta campaña y la proyec...
Si Iraola no es una empresa inmobiliaria ni financiera Iraola: una empresa de gestión -La escala de producción. -Es un des...
Estrategias seguidas hasta hoy -La separación de la tierra de la sociedad de explotación.  -Trabajar en la incorporación d...
Estrategias seguidas hasta hoy -La separación de la tierra de la socidad de explotación.  -Trabajar en la incorporación de...
Estrategias seguidas hasta hoy -La separación de la tierra de la socidad de explotación.  -Trabajar en la incorporación de...
Estrategias seguidas hasta hoy -La separación de la tierra de la socidad de explotación.  -Trabajar en la incorporación de...
Estrategias seguidas hasta hoy -La separación de la tierra de la socidad de explotación.  -Trabajar en la incorporación de...
FINALMENTE Cabe recalcar que la familia quiere seguir ligada a la producción y evitar ser desplazada de la misma. Hay una ...
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Marcial Pereyra Iraola

  1. 1. IRAOLA SA Los desafíos del cambio en una empresa multigeneracional Jornada de Tranqueras Abiertas RiDZo, 4 de diciembre de 2009, Herrera Vegas, Bs As
  2. 2. 2007: no mas invernada a pasto, todo a corral. Helada del 15 de Noviembre en el sudeste nos llevo el 60% de la cosecha fina. Compra equipo de cosecha. 2008/09: Grave sequia. Altisimos costos de los insumos. Muy mala campaña gruesa en el sudeste, regular en el oeste. Los rindes de la fina fueron buenos en las dos zonas pero no aportaron nada al resultado. 2009: incursionando en nuevas alternativas ganaderas. Apertura de socios al negocio agrícola. Cambio de estrategia????v 1955-98 Marcos P.I productor-Aministrador. Tandil 1900 has. Haciendo un 30% de agricultura y resto ganaderia. Henderson 812+830 has alquiladas. Haciamos agricultura a % con aportes, e invernada a pasto a base de alfalfas. Se saca todo el rodeo de cría a campo alquilado en Ayacucho. 1998 Traspaso de mando de mi padre a mì. “Hacè lo que tengas que hacer”. Henderson 1520 has. Campo con 60 % de afectación por inundacion . Se metio mucha vaca y se hacia agricultura con contratista y haciamos aportes de insumos. Diciembre ,Nace el Crea Herrera Vegas. Se inicia el proceso de agriculturizacion. 2001 Buscando escala, alquilamos 1500 has agrícolas en el sudeste, compartidas con socios . Reorganizamos el equipo humano y comenzamos con capacitaciones. Búsqueda de crecimiento horizontal. 2002 2003 Azul 1000 has. Campo agrícola y con parte de cerros para ganaderia de cria. Empezamos con la idea de crear una Empresa Familiar. Renovación parque maquinaria de siembra Asosiativismos en Pulverizadoras. Empezamos con las reuniones informativas. 2004 2005 Nace IRAOLA S.A. Asosiativismo en siembras y comercializacion junto con el Crea. Empezamos con agricultura por ambientes Alquilamos 2.700 has ganaderas en Benito Juarez.+1300 has en Daireaux. 2006 No mas invernada a pasto, todo a corral. Helada del 15 de Noviembre en el sudeste nos llevo el 60% de la cosecha fina. Compra equipo de cosecha. 2007 Grave sequia. Altisimos costos de los insumos. Muy mala campaña gruesa en el sudeste, regular en el oeste. Los rindes de la fina fueron buenos en las dos zonas pero no aportaron nada al resultado. 2008 AÑO DE REPLANTEOS: Incursionando en nuevas alternativas ganaderas. Apertura de socios al negocio agrícola. Cambio de estrategia???? Búsqueda de crecimiento ordenado, cantidad y calidad. 2009
  3. 3. DISTRIBUCIÓN GEOGRÁFICA DE IRAOLA 09-10 Sup. Total : 11.000 Has. Oeste: 4.100 ha Sudeste: 7000 ha
  4. 4. LA TRANSFORMACIÓN DE UNA EMPRESA FAMILIAR La impronta de la historia El esfuerzo de romper los paradigmas y adaptarnos
  5. 5. IRAOLA SA, VISIÓN Y MISIÓN VISIÓN DE LA EMPRESA: constituirse en un ámbito de desarrollo para todos los integrantes de la familia, aunque no sea participando directamente en la administración. MISIÓN DE LA EMPRESA: vemos la empresa desarrollando proyectos que no sólo abarquen el ámbito agropecuario, con proyectos serios y fundamentados. Queremos una empresa en crecimiento continuo, no sólo conservando lo que recibió, sino ampliándolo, con la participación de todos.
  6. 6. FODA DE IRAOLA SA CONTEXTO INTERNO FORTALEZA DEBILIDAD CONTEXTO EXTERNO AMENAZA OPORTUNIDAD En el año 2006 el grupo crea nos ayudó a armar el FODA de la empresa, usando esa base lo actualizamos dándole peso a las variables. Hoy nos vemos como una empresa fuerte en lo que hacemos, pero en un contexto externo amenazante. Esto nos está impulsando a pensar en algunos cambios.   FORTALEZAS Diversificación geográfica Objetivos claros Ser miembro crea Actitud de cambio No hay restricciones familiares Equipo de trabajo calificado Apertura de la dirección a la familia Fuerte sentido familiar Red de conocimiento tecnológico Separación tierra-gestión DEBILIDADES Poca diversificación en negocios Falla de funcionamiento del equipo Falta de liquidez No hay acceso a negocios extra sector Poca interacción familiar Inmovilización en capital ganadero Total Peso Ponderado   0,18 0,27 0,27 0,30 0,30 0,23 0,24 0,27 0,18 0,24   0,06 0,15 0,13 0,04 0,10 0,04 2,99   OPORTUNIDADES Negocio global demandado Acceso al crédito Producir en dólares Gerenciamiento a terceros Interés de inversores en el sector AMENAZAS Alta competencia por la tierra Falta de reglas institucionales Bajo poder adquisitivo interno Economía inestable Clima cambiando?? Total     0,23 0,27 0,18 0,15 0,27   0,17 0,12 0,08 0,15 0,20 1,82
  7. 7. Como percibimos la empresa a través de las distintas etapas (más allá de las normas de gestión) Empresa Empresa Primera etapa Segunda etapa Tercera etapa Empresa global Tierra/Gestión/Financiera Empresa sin tierra Tierra+Gestión/Financiera Empresa sin tierra Tierra+Gestión+Financiera         Margen             Costos directos       Administración   Estructura     Margen     Costos directos       Administración   Estructura         Tierra       Margen Administración Renta capital     Costos directos         Estructura         Tierra      
  8. 8. Proyección del plan 09-10 Este cambio en la visión se convalida con los resultados esperados para esta campaña y la proyección de la que viene. Con el 19 % de renta deberemos remunerar al capital y al conocimiento (empresa de gestión). Ingreso Neto Gasto Directo Margen Bruto Administración Estructura Impuestos Arrend. Propio Arrend. Terceros Resultado Impuestos Gcias Resultado Final 392 204 188 16 4 9 100 0 65 23 42 U$S/ha Rentab. S/Resultado   19,53% Rentab. S/Resultado Final   12,69%
  9. 9. Si Iraola no es una empresa inmobiliaria ni financiera Iraola: una empresa de gestión -La escala de producción. -Es un desafío a la pretensión de seguir siendo empresa familiar. -Las empresas de gestión agropecuarias, en su esencia, son empresas de baja facturación y bajo margen, aunque esto no implica que no se puede capitalizar un trabajo a largo plazo. -Este margen no se mueve al mismo ritmo de los precios agrícolas como si lo hace la renta de la tierra. -Diversificación del negocio. -Es preferible captar el margen a través del conocimiento que a través de arriesgar capital propio. -Poseemos el conocimiento, el capital propio es limitante. -La tecnología de comoditiza, la creatividad no. Con esta visión nos estamos replanteando varias cosas:
  10. 10. Estrategias seguidas hasta hoy -La separación de la tierra de la sociedad de explotación. -Trabajar en la incorporación de la familia. -Desarrollo asociado de equipos técnicos y siembras conjuntas. -La incorporación de inversionistas externos (gran cambio cultural). -El cambio de visión del negocio ganadero como una oportunidad. En el año 2003, empezamos a hablar con mis padres de cómo darle continuidad en el tiempo ya que sino, seguirian las subdivisiones y la posterior desaparición. (La union hace a la fuerza). Ahí es donde nos empezamos a mover y buscar alternativas. Nos asesoramos y llegamos a la conclusión de formar una S.A de explotación que nace en el 2.005. A partir de esa fecha empezaron las reuniones familiares.
  11. 11. Estrategias seguidas hasta hoy -La separación de la tierra de la socidad de explotación. -Trabajar en la incorporación de la familia. -Desarrollo asociado de equipos técnicos y siembras conjuntas. -La incorporación de inversionistas externos (gran cambio cultural). -El cambio de visión del negocio ganadero como una oportunidad. -A partir de 2005 empiezan las reuniones familiares. Las primeras eran más informativas, ahora hay mas intercambio ya que se van familiarizando con el negocio. -Hicimos un intento de trabajar con asesores externos especialistas en la materia, la idea es seguir con este camino que nos parece fundamental para concretar nuestra visión.
  12. 12. Estrategias seguidas hasta hoy -La separación de la tierra de la socidad de explotación. -Trabajar en la incorporación de la familia. -Desarrollo asociado de equipos técnicos y siembras conjuntas. -La incorporación de inversionistas externos (gran cambio cultural). -El cambio de visión del negocio ganadero como una oportunidad. Iraola SA Emp crea Emp crea Emp crea Emp crea Emp crea Conocimiento Escala -Siempre estuvimos integrados, junto con el resto de las empresas del crea, para desarrollar conocimiento conjunto (Equipo técnico conjunto y capacitación del resto de los equipos) y para aumentar la escala física de producción. -Estamos empezando a ver como un aporte importante todo lo que la zona está generando de conocimiento. -Una de nuestras principales fortalezas es pertenecer al movimiento crea.
  13. 13. Estrategias seguidas hasta hoy -La separación de la tierra de la socidad de explotación. -Trabajar en la incorporación de la familia. -Desarrollo asociado de equipos técnicos y siembras conjuntas. -La incorporación de inversionistas externos (gran cambio cultural). -El cambio de visión del negocio ganadero como una oportunidad. -En la última campaña, debido al riesgo financiero y climático que deberíamos afrontar, unido a una muy mala campaña anterior y a una visión del negocio que nos parece que ya es un factor estructural, decidimos incorporar inversionistas externos. -Vendimos el 25 % de nuestro negocio financiero. -Seguimos trabajando como empresa de gestión. -Pensamos que esto es el inicio de un camino, donde deberemos profesionalizar al máximo el management de la empresa.
  14. 14. Estrategias seguidas hasta hoy -La separación de la tierra de la socidad de explotación. -Trabajar en la incorporación de la familia. -Desarrollo asociado de equipos técnicos y siembras conjuntas. -La incorporación de inversionistas externos (gran cambio cultural). -El cambio de visión del negocio ganadero como una oportunidad. -Desde el inicio del boom agrícola venimos expandiendo nuestro patrimonio ganadero. El 30 % de la superficie que explotamos es ganadera. -En este lapso de tiempo el negocio fue de 0 a -6% de renta. -Vemos al sector subexplotado intelectualmente, en comparación a lo que se hizo en agricultura. -Vemos que están surgiendo algunas tecnologías nuevas que le pueden cambiar la cara al negocio.
  15. 15. FINALMENTE Cabe recalcar que la familia quiere seguir ligada a la producción y evitar ser desplazada de la misma. Hay una fuerte vocacion de ser productores. PRIMER OBJETIVO: mantenernos unidos para mantener escala de producción. SEGUNDO OBJETIVO: superado el primer objetivo, le sigue el de despegar la tierra propia de la gestión más allá de lo virtual y que se pague efectivamente el alquiler. TERCER OBJETIVO: superados los dos primeros, despegar el Capital necesario para producir. Pasamos a ser GESTIONADORES de recursos y arbitramos precios. Para eso necesitamos los conocimientos necesarios IRAOLA SA
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