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La Empresa Familiar: introducción y organización corporativa
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La Empresa Familiar: introducción y organización corporativa

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  • Doble experiencia: Ajena: 60 familias Propia: un año
  • ETF: la mayoría de las empresas familiares comienzan siendo empresas de trabajo familiar EDF: a medida que crecen, se diversifican, cambian de generación y aumenta el número de sus componentes van pasando as ser EDF EGF: posteriormente pasan a ser EGF En esta evolución tiene suma importancia la relación entre el tamaño de la empresa y el tamaño de la familia - Si la empresa es grande y la familia pequeña será difícil que sea una ETF y si la empresa es pequeña y la familia grande ocurrirá lo mismo
  • Estudiar:
  • Estudiar: Responsabilidad administradores Reserva de asuntos para la junta Instrucciones de la junta a los administradores Autocartera
  • Transcript

    • 1.  
    • 2. Introducción a la empresa familiar Antonio J. Sánchez-Crespo Casanova © Sánchez-Crespo Abogados y Consultores
    • 3. Introducción
    • 4. Índice <ul><li>La empresa familiar en España </li></ul><ul><li>Evolución de la empresa familiar </li></ul><ul><li>Fortalezas y debilidades. La sucesión </li></ul><ul><li>Tipos de empresa familiar </li></ul><ul><li>El marco legal de la empresa familiar </li></ul><ul><li>La organización corporativa de la empresa familiar </li></ul>
    • 5. La empresa familiar en España
    • 6. <ul><li>Acción ardua y dificultosa que valerosamente se comienza </li></ul><ul><li>Entidad integrada por el capital y el trabajo, como factores de la producción, y dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios generalmente con fines lucrativos y con la consiguiente responsabilidad </li></ul>La empresa
    • 7. <ul><li>1ª. Una o más familias poseen una participación significativa de su capital </li></ul><ul><li>2ª. Dicha participación permite a la familia controlar la empresa (control político y económico) </li></ul><ul><li>3ª. La familia suele participar en la gestión de la empresa, de manera activa, mediante el trabajo en la misma de algunos de sus miembros </li></ul><ul><li>4ª. La familia desea que la empresa continúe en manos de la propia familia, mediante la incorporación de las siguientes generaciones familiares </li></ul>Características de la empresa familiar
    • 8. <ul><li>Es aquélla empresa en la que el capital y, en su caso, el gobierno y/o la gestión están en manos de una o más familias, que tienen la capacidad de ejercer sobre ella una influencia suficiente para controlarla, y cuya visión estratégica incluye el propósito de darle continuidad en manos de la siguiente generación familiar (A. J. Sánchez-Crespo) </li></ul>La empresa familiar
    • 9. La familia empresaria <ul><li>Piedra angular de la empresa familiar </li></ul><ul><li>Un grupo de personas emparentadas entre sí y unidas en torno a un proyecto empresarial común al que desean dar continuidad mediante el traspaso de la propiedad y, en su caso, del gobierno y/o la gestión a la siguiente generación (A. J. Sánchez-Crespo) </li></ul><ul><ul><ul><ul><li>Visión: la continuidad de la empresa </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Misión: el “traspaso del legado” </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Objetivo: realizar el cambio generacional </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Medio: la comunicación </li></ul></ul></ul></ul>
    • 10. <ul><li>Supone </li></ul><ul><ul><li>El 85% del total de las empresas españolas: 2,9 millones </li></ul></ul><ul><ul><li>El 70% del P.I.B </li></ul></ul><ul><ul><li>El 75% del empleo privado: 13,9 millones de puestos de trabajo </li></ul></ul><ul><ul><li>El 59% del total de las exportaciones </li></ul></ul><ul><li>Fuente: Instituto de la Empresa Familiar </li></ul>La empresa familiar en España (1)
    • 11. <ul><li>Ciclo generacional </li></ul><ul><ul><li>En primera generación: el 65% </li></ul></ul><ul><ul><li>En segunda generación: el 25% </li></ul></ul><ul><ul><li>En tercera generación: el 9% </li></ul></ul><ul><ul><li>En cuarta o superior generación: el 1% </li></ul></ul><ul><li>Fuente: Instituto de la Empresa Familiar </li></ul>La empresa familiar en España (2)
    • 12. <ul><ul><li>Hay 17 millones de empresas familiares </li></ul></ul><ul><ul><li>Dan empleo a 100 millones de personas </li></ul></ul><ul><ul><li>Suponen el 60% del tejido empresarial de la UE </li></ul></ul><ul><ul><li>De las 100 primeras empresas de la UE el 25% son familiares </li></ul></ul><ul><li>Fuente: Instituto de la Empresa Familiar </li></ul>La empresa familiar en la UE
    • 13. Evolución de la empresa familiar
    • 14. <ul><li>1ª fase. El empresario visionario </li></ul><ul><ul><li>Padres: hasta 55 años </li></ul></ul><ul><ul><li>Hijos: hasta 30 años </li></ul></ul><ul><li>2ª fase. El traspaso del legado </li></ul><ul><ul><li>Padres: 55-65 años </li></ul></ul><ul><ul><li>Hijos: 30-40 años </li></ul></ul><ul><li>3ª fase. La sociedad de hermanos </li></ul><ul><ul><li>Padres: 65 años en adelante </li></ul></ul><ul><ul><li>Hijos: 40 años en adelante </li></ul></ul><ul><ul><li>Nietos: 10 años en adelante </li></ul></ul><ul><li>4ª fase. La sociedad de primos </li></ul>Evolución de la empresa familiar Fundador 2ª generación 3ª generación
    • 15. <ul><li>El fundador </li></ul>
    • 16. <ul><li>1ª fase. El empresario visionario </li></ul><ul><ul><li>Padres: hasta 55 años </li></ul></ul><ul><ul><li>Hijos: hasta 30 años </li></ul></ul><ul><li>2ª fase. El traspaso del legado </li></ul><ul><ul><li>Padres: 55-65 años </li></ul></ul><ul><ul><li>Hijos: 30-40 años </li></ul></ul>El fundador
    • 17. <ul><li>1ª fase. El empresario visionario </li></ul><ul><ul><li>Familia nuclear </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Joven y unida </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Fuerte apoyo del cónyuge y de los hijos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Fuertes lazos afectivos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Fuerte ascendiente de los padres </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Fuerte sentido de pertenencia a un grupo </li></ul></ul></ul>El fundador
    • 18. <ul><li>1ª fase. El empresario visionario </li></ul><ul><ul><li>Empresa </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Fundador está solo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Gobierno: no hay problemas de liderazgo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Control: no hay problemas de propiedad </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>No preocupa la continuidad </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Fundador: joven, agresivo y con capacidad </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Hijos: jóvenes e inexpertos </li></ul></ul></ul>El fundador
    • 19. <ul><li>1ª fase. El empresario visionario </li></ul><ul><ul><li>Objetivos </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Sacar adelante la familia </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Consolidar la empresa </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Situación </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Ausencia de problemas en familia y empresa </li></ul></ul></ul>El fundador
    • 20. <ul><li>2ª fase. El traspaso del legado </li></ul><ul><ul><li>Familia </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Compartida. Hijos se casan y tienen hijos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Entra en juego la familia política </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Los lazos afectivos se debilitan </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Disminuye el ascendiente de los padres </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Se diluye el sentido de pertenencia a un grupo </li></ul></ul></ul>El fundador
    • 21. <ul><li>2ª fase. El traspaso del legado </li></ul><ul><ul><li>Empresa (1) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Preocupa la continuidad </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Confusión de roles: familiar/socio/gestor </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Fundador: </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Más reflexivo, gran experiencia </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Mayor, menos capacidad </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Hijos: </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Jóvenes </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Agresivos </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Con capacidad, más formados </li></ul></ul></ul></ul>El fundador
    • 22. <ul><li>2ª fase. El traspaso del legado </li></ul><ul><ul><li>Empresa (2) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Conviven dos generaciones: fundador trabaja con hijos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Perciben la empresa de forma distinta </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Resistencia al cambio del fundador </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Gestión: </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Se cuestiona el liderazgo del padre </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>El padre cuestiona la capacidad de sus hijos </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Control: </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Padre socio, hijos no </li></ul></ul></ul></ul>El fundador
    • 23. <ul><li>2ª fase. El traspaso del legado </li></ul><ul><ul><li>Objetivos: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Mantener unida la familia </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Modernizar la empresa </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Objetivar las reglas de juego </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Realizar el cambio generacional </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Situación: aparecen los problemas </li></ul></ul>El fundador
    • 24. La sociedad de hermanos
    • 25. <ul><li>3ª fase. La sociedad de hermanos </li></ul><ul><ul><li>Familia </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Cada hijo desarrolla su propia familia: </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Familia crece </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Hijos maduran </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Familia unida </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Necesidad de consensuar y hacer un nuevo cambio generacional </li></ul></ul></ul>La sociedad de hermanos
    • 26. <ul><li>3ª fase. La sociedad de hermanos </li></ul><ul><ul><li>Empresa </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Consolidada </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Se divide la propiedad </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Hermanos trabajan juntos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Necesidad de ponerse de acuerdo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Lucha por el poder </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Aparecen los nietos del fundador </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Necesita nueva “refundación” </li></ul></ul></ul>La sociedad de hermanos
    • 27. <ul><li>3ª fase. La sociedad de hermanos </li></ul><ul><ul><li>Objetivos </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Pasar nuevamente el legado </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Situación </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Necesidad de reordenar trabajo familia en empresa </li></ul></ul></ul>La sociedad de hermanos
    • 28. La sociedad de primos
    • 29. <ul><li>4ª fase. La sociedad de primos </li></ul><ul><ul><li>Familia </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Dividida en ramas: lazos afectivos se debilitan más </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Se diluye aún más el sentido de pertenencia a un grupo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Relación personal: más profesionalizada, menos afectiva </li></ul></ul></ul>La sociedad de primos
    • 30. <ul><li>4ª fase. La sociedad de primos </li></ul><ul><ul><li>Empresa </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Muy consolidada </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Más profesionalizada </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>La propiedad se diluye: se dificulta la dirección y gestión </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Se articula por ramas familiares </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>La “poda del árbol” </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Aumenta la lucha por el poder </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Posible gestión externa </li></ul></ul></ul></ul>La sociedad de primos
    • 31. <ul><li>4ª fase. La sociedad de primos </li></ul><ul><ul><li>Objetivo </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Pasar nuevamente el legado </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Situación: necesidad de reordenar </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Trabajo familia en empresa </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Propiedad empresa </li></ul></ul></ul>La sociedad de primos
    • 32. <ul><li>Empresa Fundador Sucesor Familia Empresa /predecesor </li></ul><ul><li>Fundador </li></ul><ul><li>Emp. Visionario 50-55 25-30 Joven y unida Madura </li></ul><ul><li>Traspaso legado 55-65 30-40 Compartida Refundación/ </li></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>C. generacional </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><li>Hermanos + 65 + 40 Unida Consolidada </li></ul><ul><li>Primos 55-65 30-40 Dividida ramas Refundación/ </li></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>C. generacional </li></ul></ul></ul></ul></ul>Paralelismo familia-empresa
    • 33. Fases en el desarrollo de la empresa familiar SOCIEDAD DE HERMANOS FUNDADOR-DUEÑO-GERENTE SOCIEDAD DE PRIMOS Adaptado de John Ward
    • 34. Del fundador a la sociedad de primos <ul><li>Mayor dificultad en las relaciones entre los miembros de la familia: </li></ul><ul><ul><li>Necesidad de potenciar la transparencia </li></ul></ul><ul><li>Distintas maneras de ejercer el poder en cada caso </li></ul><ul><ul><li>Del líder indiscutible al líder/equipo que informa </li></ul></ul><ul><li>Convivencia de dos generaciones </li></ul><ul><li>Necesidad de planificar el cambio generacional </li></ul>
    • 35. Conclusiones/recomendaciones <ul><li>Cada generación necesita su propia receta </li></ul><ul><li>Procurar que empresa y familia crezcan en paralelo </li></ul><ul><li>A medida que la familia crece se hace más necesario: </li></ul><ul><ul><li>Crear cauces/herramientas facilitadores de la comunicación </li></ul></ul><ul><ul><li>Profesionalizar la gestión </li></ul></ul>
    • 36. Fortalezas y debilidades La sucesión
    • 37. <ul><li>Intensidad del compromiso de la familia con la empresa </li></ul><ul><li>Compromiso social de la empresa </li></ul><ul><li>Planificación a largo plazo </li></ul><ul><li>Mayor agilidad para la toma de decisiones </li></ul><ul><li>Cuenta de reservas muy abultada: </li></ul><ul><ul><li>Reinversión en activos empresariales </li></ul></ul>Fortalezas de la empresa familiar
    • 38. Debilidades de la empresa familiar <ul><li>Cuenta de reservas muy abultada: </li></ul><ul><ul><li>Reinversión en activos no empresariales </li></ul></ul><ul><li>Resistencia a recurrir a la financiación externa </li></ul><ul><li>Crecimiento de la estructura sin planificar </li></ul><ul><li>Confusión de límites familia-empresa: nepotismo, gestión no profesionalizada </li></ul><ul><li>Cambio generacional </li></ul>
    • 39. El talón de Aquiles: el cambio generacional <ul><li>Las estadísticas dicen </li></ul><ul><ul><li>Esperanza de vida: la mitad </li></ul></ul><ul><ul><li>Segunda generación: un 33% </li></ul></ul><ul><ul><li>Tercera generación: 10-15% </li></ul></ul><ul><li>Conclusión </li></ul><ul><ul><li>Prestar especial atención al cambio generacional </li></ul></ul>
    • 40. El cambio generacional como proceso <ul><li>Proceso de, al menos, 10 años </li></ul><ul><ul><li>Buscar y formar un empresario </li></ul></ul><ul><li>Necesidad de objetivar las reglas de juego: el Protocolo Familiar </li></ul>
    • 41. Causas de mortandad <ul><ul><li>Fiscalidad asociada a la transmisión : RESUELTA </li></ul></ul><ul><ul><li>Falta de preparación del cambio generacional con la suficiente antelación y dedicación: PENDIENTE </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>El Protocolo Familiar entendido como proceso </li></ul></ul></ul>
    • 42. Realidad <ul><li>Empresas con Protocolo Familiar: </li></ul><ul><ul><li>Instituto de la empresa familiar: 40% </li></ul></ul><ul><ul><li>Asociaciones Territoriales de empresa familiar: 25% </li></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Lo urgente y lo importante </li></ul></ul></ul></ul>
    • 43. Errores en la empresa familiar <ul><li>Confundir sentimientos (familia) y economía (empresa) </li></ul><ul><li>No seguir las reglas del mercado en: </li></ul><ul><ul><li>Rentas de trabajo </li></ul></ul><ul><ul><li>Rentas de capital </li></ul></ul><ul><li>Retrasar el cambio generacional </li></ul><ul><li>Creerse inmunizados </li></ul><ul><li>Confundir propiedad con capacidad para dirigir o gobernar </li></ul>
    • 44. Roles en la empresa familiar <ul><li>Socio </li></ul><ul><ul><li>Miembro del órgano deliberante de la sociedad participando en sus deliberaciones </li></ul></ul><ul><ul><li>Titular de las acciones o participaciones </li></ul></ul><ul><ul><li>Arriesga el capital aportado </li></ul></ul><ul><ul><li>Percibe los rendimientos distribuidos por la sociedad </li></ul></ul><ul><ul><li>No confundir con el empresario individual </li></ul></ul>
    • 45. <ul><li>Administrador </li></ul><ul><ul><li>Miembro del órgano que ostenta la representación orgánica de la sociedad </li></ul></ul><ul><ul><li>Actúa con la diligencia de un ordenado empresario y un representante leal </li></ul></ul><ul><ul><li>Sujeto a responsabilidad por su labor como tal </li></ul></ul><ul><li>Directivo </li></ul><ul><ul><li>Empleado de la sociedad sujeto a relación laboral de dependencia </li></ul></ul>Roles en la empresa familiar
    • 46. <ul><li>Tipos de empresa familiar </li></ul>
    • 47. <ul><li>Empresa de trabajo familiar (ETF) </li></ul><ul><li>Empresa de dirección familiar (EDF) </li></ul><ul><li>Empresa de gobierno familiar (EGF) </li></ul><ul><li>Empresa de inversión familiar (EIF) </li></ul>Tipos de empresa familiar
    • 48. El marco legal de la empresa familiar en España
    • 49. El marco legal: medidas fiscales para facilitar la sucesión <ul><li>Propiedad de la empresa: exención del Impuesto sobre el Patrimonio </li></ul><ul><li>Transmisión lucrativa de la empresa: </li></ul><ul><ul><li>Inter vivos: reducción de un 95% en el Impuesto sobre Donaciones: cónyuge, descendientes o adoptados </li></ul></ul><ul><ul><li>Mortis causa: reducción de un 95% en el Impuesto sobre Sucesiones: cónyuge, descendientes o adoptados, y si no los hay ascendientes y colaterales hasta el tercer grado </li></ul></ul><ul><li>Operativa de la empresa: sociedad holding </li></ul><ul><li>Nota: fiscalidad mejorada en algunas CCAA </li></ul>
    • 50. La sociedad holding <ul><li>Es la sociedad que: </li></ul><ul><li>Posee, al menos, el 5% de los derechos de voto de las participadas </li></ul><ul><li>Esos valores los posee con la finalidad de dirigir y gestionar la participación </li></ul><ul><li>Dispone de organización de medios materiales y personales para ello </li></ul><ul><li>La entidad participada no puede tener por actividad la gestión de un patrimonio mobiliario o inmobiliario (ha de realizar una actividad económica) </li></ul>
    • 51. El marco legal: otras medidas legales para facilitar la sucesión <ul><li>La partición hecha por el testador </li></ul><ul><li>Participaciones propias </li></ul><ul><li>Participaciones sin voto </li></ul><ul><li>La publicidad del protocolo familiar </li></ul>
    • 52. La organización corporativa de la empresa familiar <ul><li>Ha de abarcar tres niveles </li></ul><ul><ul><li>Nivel accionarial </li></ul></ul><ul><ul><li>Nivel corporativo </li></ul></ul><ul><ul><li>Nivel operativo </li></ul></ul>
    • 53. <ul><li>Nivel accionarial: cómo organizar el accionariado </li></ul><ul><ul><li>Control político: analizar posibles opciones generales y concretas </li></ul></ul><ul><ul><li>Traspaso de la propiedad: pensar cómo y a favor de quién </li></ul></ul><ul><ul><li>Sindicación de acciones: establecer el régimen adecuado </li></ul></ul><ul><ul><li>Derecho se salida: establecerlo y regularlo adecuadamente </li></ul></ul>Organización corporativa
    • 54. Organización corporativa <ul><ul><li>Dejar libertad a los socios para que organicen corporativamente su participación (a través de otra sociedad) </li></ul></ul><ul><ul><li>Eficiencia económica. Optimizar la fiscalidad de: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Flujos de renta y </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Posibles desinversiones </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Disposición de rentas: cómo y de qué forma distribuir dividendos </li></ul></ul><ul><ul><li>Asignación de rentas: el titular de la participación decidirá quién percibirá los dividendos (usufructo), hoy y mañana </li></ul></ul>
    • 55. Organización corporativa <ul><li>Nivel corporativo </li></ul><ul><ul><li>Crear una o varias cabeceras/matrices de la que “cuelguen” varios negocios autónomos en su gestión (sociedades operativas) </li></ul></ul>
    • 56. Organización corporativa <ul><li>¿Por qué? </li></ul><ul><ul><li>Compartimentar riesgos (empresas autónomas) </li></ul></ul><ul><ul><li>Dar entrada a terceros en operativas </li></ul></ul><ul><ul><li>Estimular la gestión profesional de los negocios: permite analizar e incentivar los resultados de los gestores de cada negocio independientemente </li></ul></ul><ul><ul><li>Reducir costes: la sociedad de control se ocupa de las tareas comunes </li></ul></ul><ul><ul><li>Diversificación de excedentes en nuevas inversiones sin salir del grupo </li></ul></ul><ul><ul><li>Fiscalidad eficiente: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Sociedad holding </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Grupo fiscal </li></ul></ul></ul>
    • 57. Organización corporativa <ul><li>Nivel operativo </li></ul><ul><ul><li>Estructura peine </li></ul></ul><ul><ul><li>Neutralidad fiscal: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Impuesto sobre Sociedades </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Plusvalía municipal </li></ul></ul></ul>
    • 58. Organización corporativa Negocio 1 Negocio 3 Negocio 2 Familia Patrimonio Holding Gobierno Gestión
    • 59. Organización corporativa <ul><li>Tipo societario de la corporación </li></ul><ul><ul><li>Recomendación: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>La “Sociedad limitada” </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>¿Por qué? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Por su carácter cerrado, que permite personalizar aspectos importantes de su organización, sin perjuicio de su carácter personalista y manteniendo la limitación de responsabilidad de los socios </li></ul></ul></ul></ul>
    • 60. Organización corporativa <ul><li>Ventajas de la S.L. </li></ul><ul><ul><li>Permite personalizar los estatutos: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Posibilidad alterar proporción entre capital y derechos de voto o económicos </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Exigencias legales simplificadas en ciertas operaciones: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Aportaciones no dinerarias: no requiere valoración por experto independientes </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Simplificación de determinados procedimientos: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Permite convocar juntas sin publicar anuncios </li></ul></ul></ul>
    • 61. Organización corporativa <ul><ul><li>Mayor “compromiso”/vinculación de los administradores con la sociedad: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Son elegidos por mayoría de votos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Prohibición de competencia, salvo autorización de la Junta </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Más capacidad de control por la Junta general: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Posibilidad de que la Junta se reserve determinados asuntos para resolverlos ella </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Posibilidad de que la Junta imparta instrucciones a los administradores </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Autocartera </li></ul></ul>
    • 62. Conclusiones
    • 63. Conclusiones <ul><li>Piedra angular: la familia empresaria </li></ul><ul><li>Talón de Aquiles: el cambio generacional </li></ul><ul><li>Cambio generacional: proceso </li></ul><ul><ul><ul><li>lo urgente y lo importante </li></ul></ul></ul><ul><li>Preparar familia y empresa para el cambio </li></ul>
    • 64. Pasión por la excelencia
    • 65. Póngase en contacto con nosotros Sánchez-Crespo Abogados y Consultores C/ Velázquez, 78 · 4.º Dcha. · 28001 Madrid T: +34 913 096 330 · F: +34 915 783 210 [email_address]
    • 66.  

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