Qualidade Samuel R.L Sobrinho

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Qualidade Samuel R.L Sobrinho

  1. 1. GESTÃO DA QUALIDADE 2º Sem - 2013 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 1
  2. 2. O que é a qualidade ? É a aptidão de um produto, ou de um serviço, para a satisfação das necessidades dos utilizadores/clientes.  Qualidade é ganhar dinheiro através da satisfação dos clientes. A qualidade está em primeiro lugar. (John Egan - Pres. da IBM) A qualidade consiste em colocar o cliente em primeiro lugar, sempre. (Colin Marshall - Pres. da British Airways)  ...no fim, a qualidade torna-se uma garantia de peso para o consumidor. (João Pinto Basto - Pres. da Vista Alegre) 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 2
  3. 3. O que é a qualidade ? A utilização de modernas técnicas de marketing deverá caminhar a par com a sistemática procura da Qualidade Total, como forma de assegurar a completa satisfação do mercado - um cliente satisfeito é a forma mais barata e eficiente de promoção. (Mário dos Santos Pres. da Sistel) A qualidade é função de todos, devendo ser encarada como uma filosofia de trabalho, uma atitude permanente. (G.Taguchi – Lab.AT&T) A qualidade é o inverso do dano provocado na sociedade por um produto, desde a altura em que é concebido até ao fim da sua utilização. (G. Taguchi) 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 3
  4. 4.  Conceito de qualidade O que é Qualidade? A Qualidade significa o atendimento a uma necessidade de quem utiliza o produto ou serviço.. O produto passa a ser de Qualidade se ele atender àquilo que se espera dele. 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 4
  5. 5. FERRAMENTAS DA QUALIDADE 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 5
  6. 6. DEFINIÇÃO As ferramentas da qualidade são as técnicas utilizadas nos processos de Gestão da Qualidade, principalmente a partir da década de 50, com base em conceitos e práticas existentes, aplicando fortemente a Estatística. As ferramentas da qualidade são gerenciais e permitem análises de fatos e tomada de decisão com base em dados, dando a certeza de que a decisão é realmente a mais indicada. 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 6
  7. 7. OBJETIVOS Proporcionar à todos aqueles que administram executam atividades dentro de industrias, empresas de prestação de serviços, etc., uma metodologia e ferramentas eficientes nos processos da melhoria da qualidade e na busca da excelência da qualidade dos produtos e serviços e do meio ambiente. 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 7
  8. 8. AS 7 GRANDES PERDAS • • • • • • • Superprodução; Transporte; Processamento em si; Movimentação; Estoque; Defeitos; Espera. 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 8
  9. 9. Os Sete Desperdícios MOVE IT OVER THERE UNTIL WE NEED IT Excesso de Produção Inventário Transporte Processo Desnecessário Defeitos 23/10/2013 Espera Movimentos Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 9
  10. 10. FERRAMENTAS BASE DA QUALIDADE Ferramentas Funções Fluxograma Ilustrar o desenrolar do processo Histograma Ilustrar as variações Carta de Controle Controlar o processo Folha de Registo / Verificação Coleta de dados Diagrama de Pareto Hierarquizar os fatos Diagrama de Causa-Efeito Identificar a origem dos problemas Diagrama de Correlação Mostrar as correlações 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 10
  11. 11. FERRAMENTAS BASE Diagrama causa-efeito Fluxograma Cartas de controle Inicio Actividad ¿OK? CAUSA 1 CAUSA 2 Retrabajo EFECTO No CAUSA 3 CAUSA 4 Diagrama de correlação y ... Sí Actividad ¿OK? Coleta de dados Sí Análise de dados Fin Diagrama de Pareto [%] 100 Folha de Verificação Tipo de Fallo Rotura Fallo resistencia Arañazo Corrosión Manchado 23/10/2013 Frecuencia IIII IIII III IIII IIII IIII II IIII III Histograma .. ..... .. .. ..... ......... . . .. . ..... . .... . . . . . x Suma acumulada 80 Frecuencia No 60 40 20 aaa bbb ccc ddd Clases 3 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 1 5 4 6 2 Tipo de fallo 11
  12. 12. Método de Melhoria Continua -PDCA 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 12
  13. 13. Introducão  Criado por Walter A. Shewhart “Ciclo de controle estatísco do processo, que pode ser repetido continuamente sobre qualquer processo ou problema” 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 13
  14. 14. Introdução Popularizado por W. Edwards Deming  Desenvolvimento do Shewhart PDCA Cycle  O método de melhorias PDCA e um instrumento valioso de controle e melhoria de processos.  23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 14
  15. 15. O método PDCA que se baseia no controle de processo, foi desenvolvido na década de 30 pelo americano SHEWHART, mas foi DEMING seu maior divulgador , ficando mundialmente conhecido ao aplicar nos conceitos de qualidade no Japão . As etapas do PDCA são as seguintes: P ( Plan = Planejar) D ( Do = Executar) C ( Chek = Verificar ) A ( Action = Agir) “Nada substitui o conhecimento” Deming 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 15
  16. 16. Módulo Plan Planejar “É estipular objetivos e determinar programas e procedimentos para o alcance desses objetivos”  •Listar todos os processos da empresa; •Fazer o fluxograma destes processos;   PLANEJAR P Montar equipe de trabalho. 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 16
  17. 17.  PLANEJAR Previsibilidade. Primeiramente, devemos entender de que se compõe um sistema de produção. Temos que responder a duas perguntas: •QUAIS tarefas têm que ser realizadas para se produzir um bem ou um serviço? e • COMO executar estas tarefas? 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 17
  18. 18.   PLANEJAR Ao identificar os principais passos para se produzir aquele bem ou serviço, este processo é documentado utilizando-se o fluxograma. 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 18
  19. 19. PLANEJAR Questões que devem ser respondidas  Qual é o objetivo?  Quem será envolvido no processo?  Qual será o prazo para efetivação do plano?  Quais serão os recursos a serem gastos?  Quais serão os dados a serem coletados?  23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 19
  20. 20.   EXECUTAR Treinar equipe de trabalho; •Fazer levantamento de campo; •Avaliar os Riscos Inerentes ou Riscos Iniciais. 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br  PLANEJAR P D  EXECUTAR 20
  21. 21.  EXECUTAR Módulo Do Os objetivos do plano de ação são postos em prática  Enquanto planejamento é voltado para eficácia a etapa execução é voltada para eficiência  23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 21
  22. 22. EFICIÊNCIA EFICÁCIA COMO FAZER FAZER ÊNFASE NOS MEIOS. ÊNFASE NOS RESULTADOS. FAZER CERTO AS COISAS. FAZER AS COISAS CERTAS. RESOLVER PROBLEMAS. ATINGIR OBJETIVOS SALVAR E GUARDAR OS RECURSOS. OTIMIZAR A UTILIZAÇÃO DOS RECURSOS. O MEIO PARA SE ATIGIR OS RESULTADOS. OBTER RESULTADOS. TREINAR OS SUBORDINADOS. DAR EFICÁCIA AOS SUBORDINADOS. MANTER AS MÁQUINAS. MÁQUINAS EM BOM FUNCIONAMENTO. PRESENÇA NOS TEMPLOS. PRÁTICA DOS VALORES RELIGIOSOS. REZAR. GANHAR O CÉU. JOGAR FUTEBOL COM ARTE. 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail GANHAR A PARTIDA. ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 22
  23. 23.  EXECUTAR Módulo Do  Duas etapas:  Etapa de treinamento  Etapa de Execução da ação 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 23
  24. 24.  EXECUTAR Etapa de treinamento Divulgação do plano a todos os funcionários  Realização de reuniões participativas  Apresentação das tarefas, a razão delas e os responsáveis por elas.  23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 24
  25. 25.  CONTROLAR Comparar controles existentes; •Verificar  a redução dos riscos; •Propor novos controles, Documentar e Registrar, •Avaliar a redução dos Riscos. Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 23/10/2013  PLANEJAR P C D CONTROLAR  EXECUTAR 25
  26. 26.  CONTROLAR Etapa de Execução do plano Realizações de treinamento  Verificações periódica no local onde esta sendo aplicado e controle do processo  Todas as ações devem ser registrados, para alimentar a etapa seguinte (CHECK)  23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 26
  27. 27.  CONTROLAR Módulo check Uma das fases mais importante  Deve examinar quais ações obtiveram os melhores resultados e quais não alcançaram a eficácia desejada  23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 27
  28. 28.  CONTROLAR Questões que devem ser levantadas Qual a eficácia das ações frente aos objetivos iniciais?  Qual o grau de desvio das ações estipuladas inicialmente?  Os problemas detectados podem ser superados?  As ações foram eficazes o suficente para se estabelecer um padrão?  23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 28
  29. 29.  CONTROLAR É necessário agora, identificar dentre essas etapas, aquelas que são consideradas as etapas críticas para a execução do processo e descrever COMO realizar cada uma delas. A ferramenta usada para isso é o Procedimento Operacional Padrão (POP); •Um sistema de padronização é, portanto, formado pelo fluxograma do processo e pelos POP das tarefas críticas deste processo. 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 29
  30. 30.    AGIR Descritivo   Elaborado com formato textual  Contém os itens citados  PLANEJAR A P C D Esquemático  Apresentado em forma de fluxograma e figuras  Demonstração clara dos resultados Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com 23/10/2013 samuel.sobrinho@sc.senai.br AGIR  CONTROLAR EXECUTAR 30
  31. 31.  AGIR Módulo ACT Atuar, padronizar  As ações devem ser baseada na fase anterior  O processo consiste em elaborar um novo padrão ou alterar o já existente.  23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 31
  32. 32.  AGIR Questões fundamentais para a padronização O que fazer?  Quem devera executar?  Quando, Onde e Como deve ser executada?  POR QUE essa tarefa deve ser executada?  23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 32
  33. 33.  PADRONIZAR Formatos dos padrões  Descritivo  Elaborado com formato textual  Contém os itens citados  Esquemático  Apresentado em forma de fluxograma e figuras  Demonstração clara dos resultados 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 33
  34. 34.  PADRONIZAR Procedimentos finais Divulgação ampla dos novos padrões na empresa  Reeducação e treinamento dos funcionários  Comunicação deve ser clara, expondo as razões das mudanças  Os padrões devem ser acompanhados regularmente  23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 34
  35. 35.  PADRONIZAR Como Manter? Aplicação do processo de Melhoria continua utilizando o método e melhorias PDCA  Iniciando o ciclo do SDCA, para manutenção do objetivos alcançados  23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 35
  36. 36.  PADRONIZAR Comparar controles existentes; •Verificar  PADRONIZAR  PLANEJAR a redução dos riscos; •Propor novos controles, Documentar e Registrar, •Avaliar a redução dos Riscos. Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com 23/10/2013 samuel.sobrinho@sc.senai.br  S P C D CONTROLAR  DESENVOLVER 36
  37. 37. Diretrizes da alta administração Problema crônicos prioritarios Metas Melhorar A P C D Revisão periodica dos problemas crônicos Padronização Ação corretiva 23/10/2013 Manter A S Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail Produtos C D ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 37
  38. 38. CONCEITO DA QUALIDADE DO PROCESSO Um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente de forma confiável, de forma segura e no tempo certo as necessidades do cliente, portanto, em outros termos pode-se dizer: Projeto perfeito, sem defeitos, baixo custo, segurança do cliente, entrega no prazo certo no local certo e na quantidade certa. Falconi 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 38
  39. 39.  Conceito de qualidade O que é Qualidade? A Qualidade significa o atendimento a uma necessidade de quem utiliza o produto ou serviço.. O produto passa a ser de Qualidade se ele atender àquilo que se espera dele. 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 39
  40. 40. CONCEITO DE CONTROLE DE PROCESSO a) b) c) d) e) f) Meta Método Atuar no resultado Atuar na causa Alterar a meta Alterar o método Falconi 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 40
  41. 41. PDCA 1- IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA 8 12 7 6  Planejar  A P CD O mais importante: “É estipular objetivos e determinar programas e procedimentos para o alcance desses objetivos” 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 41 5 3 4
  42. 42. PDCA Questões que devem ser respondidas      Qual é o objetivo? Quem será envolvido no processo? Qual será o prazo para efetivação do plano? Quais serão os recursos a serem gastos? Quais serão os dados a serem coletados? 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 8 12 7 6 A P CD 42 5 3 4
  43. 43. PDCA 8 12 7 2 - OBSERVAÇÃO 6 A P CD Pesquisar as caractéristicas do problema de forma ampla 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 43 5 3 4
  44. 44. PDCA 3 8 1 2 – Análise 7 Diagrama de Ishikawa MÃO DE OBRA MATERIAIS 6 A P CD 3 4 5 MÉTODO O uso dos 6M MEDIDAS 23/10/2013 MEIO AMBIENTE MÁQUINA / EQUIPAMENTO Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 44
  45. 45. PDCA Diagrama de Ishikawa ou Espinha de Peixe 8 1 2 7 6 A P CD O que é a Espinha de Peixe e para que ela serve?! A Espinha de Peixe é um instrumento que ajuda na melhoria da Qualidade 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 45 3 4 5
  46. 46. PDCA 8 1 2 7 6 A P CD Questões fundamentais para a padronização     O que fazer? Quem devera executar? Quando, Onde e Como deve ser executada? POR QUE essa tarefa deve ser executada? 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 46 3 4 5
  47. 47. PDCA 8 1 2  4 - P L A N O DE A Ç Ã O 7 6 PLANILHA - 5w 1h What? O que? Why? Porque? How? Como? When? Quando? Where? Onde? A P CD 4 5 Who? Quem? Serve para organizar informações, priorizar, estabelecer responsabilidade e definir metas para que todos fiquem sabendo o que deve ser feito e como. 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 3 47
  48. 48. PDCA 5 – EXECUÇÃO CONFORME O PROBLEMA Os objetivos do plano de ação são postos em prática Enquanto planejamento é voltado para eficácia a etapa execução é voltada para eficiência 8 1 2 7 6 A P CD Duas etapas: Etapa de treinamento Etapa de Execução da ação 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 48 3 4 5
  49. 49. PDCA Etapas de treinamento 8 1 2 7 6    A P CD 5 Divulgação do plano a todos os funcionários Realização de reuniões participativas Apresentação das tarefas, a razão delas e os responsáveis por elas. 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 3 4 49
  50. 50. PDCA 6 – VERIFICAÇÃO DA EFETIVIDADE DAS AÇÕES Uma das fases mais importante Deve examinar quais ações obtiveram os melhores resultados e quais não alcançaram a eficácia desejada 23/10/2013 50 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 8 1 2 7 6 A P CD 5 3 4
  51. 51. PDCA 7 – PADRONIZAÇÃO COM ELIMINAÇÃO DAS CAUSAS 8 1 2 7 A P CD 6 5 As ações devem ser baseada na fase anterior O processo consiste em elaborar um novo padrão ou alterar o já existente. 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 51 3 4
  52. 52. PDCA 8 – CONCLUSÃO E REVISÃO DAS ATIVIDADES Formatos dos padrões   8 1 2 3 7 A P 4 CD 6 Descritivo  Elaborado com formato textual  Contém os itens citados Esquemático  Apresentado em forma de fluxograma e figuras  Demonstração clara dos resultados 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 5 52
  53. 53. PDCA Procedimentos finais 8 1 2 3 7 A P 4 CD  Divulgação ampla dos novos padrões na empresa  Reeducação e treinamento dos funcionários  Comunicação deve ser clara, expondo as razões das mudanças  Os padrões devem ser acompanhados regularmente 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 6 5 53
  54. 54. PDCA 8 1 2 3 7 A P 4 CD Como Manter? 5 6  Aplicação do processo de Melhoria continua utilizando o método e melhorias PDCA  Iniciando o ciclo do SDCA, para manutenção do objetivos alcançados 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 54
  55. 55. PDCA X Ferramentas 8 1 2 Gráfico de pareto - Amostragem - CEP - 1 Identificação do problema 7 6 A P CD 4 5 Estratificação; Folha de verificação - Histograma e medidas de locação - Diagramas de dispersão - Amostragem - 2 P Observação das características do problema Estratificação; Folha de verificação - Pareto; Causa-efeito; - Histograma e medidas de locação - Diagramas de dispersão - Amostragem; Intervalo de confiança - Planejamento de experimento - FMEA - 3 Análise das causas principais Diagrama de árvore; Plano de ação - 5W1H Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail - Kaizen ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br - JIT - 4 23/10/2013 3 55
  56. 56. PDCA X Ferramentas 8 1 2 7 6 A P CD 3 4 5 Estratificação - Folha de verificação - Amostragem - D 5 Execução conforme o plano de ação Estratificação - Folha de verificação - Gráfico de pareto - Histograma e medidas de locação - CEP; Amostragem - Intervalo de confiança - C 6 23/10/2013 Verificação da efetividade das ações Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 56
  57. 57. PDCA X Ferramentas 8 1 2 3 7 A P 4 CD 6 5 Estratificação - Folha de verificação - FMEA - 7 Padronização com eliminação das causas A Diagrama de árvore; - 5W1H - Kaizen - JIT - 8 23/10/2013 Conclusão e revisão das atividades Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 57
  58. 58. 8 7 A C 1 2 P D 3 4 5 6 FASE ETAPAS DESCRIÇÃO OBJETIVO 1 Identificar o problema Definir e reconhecer sua importância Observação Pesquisar caractéristicas de forma ampla P 2 3 4 23/10/2013 Análise Plano de Ação Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br Descobrir as causas fundamentais Estudar plano para bloquear as causas 58
  59. 59. 1 2 3 7 A P 4 C D 5 6 8 FASE ETAPAS DESCRIÇÃO OBJETIVO D 5 Ação Bloquear as causas fundamentais C 6 Verificação Checar se o bloqueio foi feito ? O bloqueio foi feito? Sim, prosseguir. Não, voltar a etapa dois 7 Padronização 8 Conclusão Para evitar a repetição do problema. Refletir sobre o processo . Considerar anomalias pendentes e planejar trabalho futuro. A 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 59
  60. 60. FERRAMENTAS GERENCIAIS 1.AS PRINCIPAIS FERRAMENTAS 2. MÉTODOS ESPECÍFICOS DE GESTÃO 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 60
  61. 61. AS PRINCIPAIS FERRAMENTAS a) Brainstorming b) Cartas de controle c) Diagrama de causa e efeito d) Lista de verificação e) Diagrama de Pareto f) Plano de ação 5W2H 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 61
  62. 62. BRAINSTORMING A técnica do Brainstorming (tempestade de idéias) é um processo de grupo em que os indivíduos emitem idéias de forma livre, sem críticas, no menor espaço de tempo possível. Os grupos, geralmente, são formados por 5 a 12 integrantes, sendo a participação voluntária. O propósito do Brainstorming é lançar e detalhar idéias com certo enfoque, originais, em uma atmosfera sem inibições. Busca-se diversidade de opiniões a partir de um processo de criatividade grupal. Adicionalmente, é uma ferramenta para o desenvolvimento de equipes. 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 62
  63. 63. O Brainstorming apresenta as seguintes características: - capacidade de auto-expressão - liberação da criatividade - capacidade de aceitar e conviver com diferenças - ausência de julgamento prévio - registro de idéias - capacidade de síntese - delimitação de tempo - ausência de hierarquia durante o processo 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 63
  64. 64. O Brainstorming tem as seguintes fases: -clareza e objetividade na apresentação dos assuntos - geração e documentação das idéias - análise e seleção das idéias 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 64
  65. 65. CARTAS DE CONTROLE É um tipo de gráfico para monitorar a variação de um processo, identificando as causas comuns (intrínsecas ao processo) e especiais (aleatórias). As causas comuns estão relacionadas ao funcionamento do próprio sistema (ex.: projeto e equipamentos). Por sua vez, as causas especiais refletem ocorrências fora dos limites de controle (ex.: falha humana e matéria prima não conforme). 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 65
  66. 66. CARTAS DE CONTROLE Limite Sup. de Especificação Limite Sup. de Controle Média Limite Inf. de Controle Limite Inf. de Especificação 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br LSE LSC M LIC LIE 66
  67. 67. Variabilidade: causas comuns e causas especiais Fontes de Variações (relação a nominal expecificada) Não exato e não preciso 23/10/2013 Exato mas não preciso Preciso mas não exato Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br Exato & preciso 67
  68. 68. Carta de Controle de Processos Uma carta de controle para as dispersões também é necessária!  o Resultados das dispersões S das amostras 0,35 LSC = 0,314 mm 0,30 0,25 0,20 Média = 0,150 mm 0,15 0,10 0,05 LIC = 0 mm 0,00 1 2 3 23/10/2013 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 68
  69. 69. DIAGRAMA DE ISHIKAWA (Espinha de Peixe/ Causa e Efeito) É um método particularmente efetivo de ajudar a pesquisar as raízes do problema através do levantamento de questões. A partir dos questionamentos deve-se ir preenchendo a espinha. 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 69
  70. 70. DIAGRAMA DE ISHIKAWA (Espinha de Peixe/ Causa e Efeito) Também conhecido como diagrama de Ishikawa, é uma representação gráfica das possíveis causas que levam a um efeito (defeito/falha). As causas são agrupadas por categorias e semelhanças: materiais, equipamentos, pessoas e processos. 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 70
  71. 71. DIAGRAMA DE ISHIKAWA (Espinha de Peixe/ Causa e Efeito) Etapas: - discussão do assunto - descrição do efeito - levantamento das possíveis causas - análise do diagrama e coleta de dados 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 71
  72. 72. LISTA DE VERIFICAÇÃO É uma ferramenta que permite quantificar a frequência com que certos eventos ocorrem, em um período de tempo. Serve para a construção do Diagrama de Pareto. As etapas para a elaboração: - estabelecer o que será verificado - período em que os dados serão coletados - utilizar um formulário de fácil manuseio - dados confiáveis e consistentes 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 72
  73. 73. DIAGRAMA DE PARETO É um gráfico de barras construído a partir de coletas de dados utilizando-se uma lista de verificação. Pode ser empregado quando se deseja priorizar problemas relativos a um determinado assunto. No eixo horizontal está a descrição dos eventos. Nos eixos verticais direito e esquerdo, mostram, respectivamente, o número das ocorrências e o percentual. 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 73
  74. 74. MÉTODOS ESPECÍFICOS DE GESTÃO 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 74
  75. 75. MÉTODOS ESPECÍFICOS DE GESTÃO a) Definição b) Círculos de Controle da Qualidade c) Seis Sigma d) FMEA e) MASP d) Outros métodos 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 75
  76. 76. DEFINIÇÃO Os métodos específicos de gestão representam um conjunto de práticas disponíveis para a gestão de empresas. Utilizam-se ferramentas de gerenciamento e técnicas aplicadas na condução de grupos. Tais métodos são implantados pelas diversas áreas da organização à medida em que surgem necessidades específicas. 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 76
  77. 77. CÍRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE Também conhecidos como times da qualidade. São formados por funcionários da base hierárquica da organização que se propõem voluntariamente e de forma autônoma, desenvolver trabalhos na busca de melhorias em seus setores de trabalho. Estas melhorias na qualidade podem ser no ambiente de trabalho, no aumento da produtividade, na redução de custos, etc. 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 77
  78. 78. Benefícios para as pessoas que participam: > Aprendem a trabalhar em equipe > Permitem o auto-desenvolvimento > Os membros adquirem autoconfiança > Incentivo à criatividade e inovação > Solução dos problemas no posto de trabalho > Melhoria nas condições de trabalho > Maior satisfação no trabalho > Melhoria na qualidade de vida 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 78
  79. 79. Benefícios para a empresa: > Melhoria da qualidade do produto > Melhor aproveitamento dos recursos disponíveis > Redução de custos > Racionalização do trabalho > Aumento da produtividade > Maior integração entre empregados > Melhoria do ambiente de trabalho 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 79
  80. 80. Os grupos de um Círculo de Controle da Qualidade Os grupos têm de 4 a 8 funcionários, que deve ser oficializado pela empresa e com a autorização do supervisor/gerente da área. Na primeira reunião do grupo, são eleitos o líder e o secretário. Os integrantes do grupo devem receber treinamento na utilização de ferramentas da qualidade. 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 80
  81. 81. SEIS SIGMA A estratégia Seis Sigma é uma extensão dos conceitos da Qualidade Total com foco na melhoria contínua (KAIZEN) dos processos, iniciando por aqueles que atingem o cliente diretamente. A estratégia Seis Sigma não é uma proposta inovadora, foi introduzida e popularizada pela Motorola. Ela aproveita todas as iniciativas dos programas da qualidade que estão em andamento ou que já foram implementadas na empresa, harmonizando-as e estabelecendo metas desafiadoras de redução de desperdício. 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 81
  82. 82. SEIS SIGMA No Brasil, seguindo essa tendência, registram-se iniciativas na Brahma, Belgo Bekaert, Ford, Gerdau, Maxion, Votorantim Cimentos, América Latina, Fiat Logística, Líder Táxi Aéreo, Tupy Fundições, Kodak e Mangels. Embora os resultados divulgados sejam de grandes empresas, a filosofia que sustenta o Seis Sigma é a da melhoria contínua e pode ser aplicada em organizações de todos os tamanhos, nos vários ramos de prestação de serviços ou de manufatura, seja de capital público ou privado. 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 82
  83. 83. SEIS SIGMA Ciclo DMAIC Na estratégia Seis Sigma o ciclo DMAIC representa a melhoria contínua dos processos. D – Define (Definir) M – Measure (Medir) A – Analyze (Analisar) l – Improve (Melhorar) C – Control (Controlar) 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 83
  84. 84. SEIS SIGMA Ciclo DMAIC - DEFINIR Nesta etapa é necessário definir os pontos: - as necessidades e desejos dos clientes; - transformar as necessidades e desejos dos clientes em especificações do processo, considerando a disponibilidade de fornecimento de insumos, a capacidade produtiva e o posicionamento do serviço ou produto no mercado, tendo em conta as ofertas dos concorrentes. 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 84
  85. 85. SEIS SIGMA Ciclo DMAIC - MEDIR Nesta etapa é necessário medir com muita precisão o desempenho de cada etapa do processo, identificando os pontos críticos e passíveis de melhoria. Todas as vezes que ocorrem defeitos no processo ocorrem gastos adicionais de recursos para repor o nível de produção e estes precisam ser mensurados. 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 85
  86. 86. SEIS SIGMA Ciclo DMAIC – ANALISAR Analisar os resultados das medições possibilita a identificação das “lacunas”, ou seja, determinar o que falta nos processos para atender e encantar os clientes. Para realizar as melhorias são elaborados projetos ou planos de ação acompanhados de cronogramas, dimensionamento de recursos necessários, custos e retorno do investimento. 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 86
  87. 87. SEIS SIGMA Ciclo DMAIC – IMPLANTAR MELHORIAS O sucesso da implementação das melhorias está relacionado com a forma de venda do plano às pessoas, que deve contemplar a demonstração das vantagens que a mudança vai trazer e, sempre que possível, aproveitar suas contribuições na operacionalização da estratégia. 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 87
  88. 88. SEIS SIGMA Ciclo DMAIC – CONTROLAR O estabelecimento de um sistema permanente de avaliação e controle é fundamental para garantia da qualidade alcançada e identificação de desvios ou novos problemas, os quais devem exigir ações corretivas e padronizações de procedimentos. 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 88
  89. 89. SEIS SIGMA Os participantes do processo Um dos pontos mais importantes para se implementar o programa Seis Sigma é a capacitação de especialistas, assim, apresentam-se os seguintes participantes: - Green Belts: profissionais que participam das equipes lideradas pelos Black Belts na condução do Seis Sigma. - Black Belts: são aqueles que atuam na condução do Seis Sigma, orientando os demais funcionários a praticar formas de trabalho mais eficientes. 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 89
  90. 90. Os participantes do processo: -Master Black Belts: profissionais que atuam em tempo integral como mentores dos Black Belts e assessoram os Champions. - Champions: gestores que definem a direção que o Seis Sigma tomará e têm a responsabilidade de apoiar os projetos e remover as barreiras ao desenvolvimento. A idéia de se estabelecer um paralelo entre o “karate” e a implementação do Seis Sigma surgiu porque ambas dependem de força, velocidade e determinação, bem como disciplina mental e treinamento sistemático e intensivo. 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 90
  91. 91. SEIS SIGMA Objetivos - reduzir o número de defeitos, falhas e erros - reduzir a variabilidade do processo - melhorar os produtos - diminuir o tempo de ciclo - otimizar os estoques - obter custos mais baixos - melhorar a qualidade - satisfazer os clientes - aumentar a lucratividade 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 91
  92. 92. BENCHMARKING Benchmarking é um processo contínuo e sistemático para avaliar produtos, serviços e processos de trabalho de organizações que são reconhecidas como aquelas que utilizam as melhores práticas, com a finalidade de melhoria organizacional. Na medida em que são realizadas comparações entre empresas, o hiato constatado entre elas sinaliza uma oportunidade de melhoria a ser explorada. Assim, é preciso identificar os referenciais de excelência, isto é, o benchmark, e realizar as devidas comparações com esses referenciais. 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 92
  93. 93. BENCHMARKING Objetivos No Benchmarking, não se comparam as organizações como um todo e, sim, processos específicos. Assim, o principal objetivo é captar e aprender, identificando oportunidades e ameaças. - busca-se melhores processos e práticas inovadoras - aceleração dos ciclos e aprendizado e melhorias - redução de prazos e custos - consenso interno sobre as limitações e deficiências - estabelecer referências para melhoria dos resultados 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 93
  94. 94. Qual a necessidade da Qualidade ?  Satisfação do Cliente  Reduzir Custos  Garantir ZERO DEFEITOS  Fazer bem na primeira  Prevenção em vez de inspecção  1% de defeitos ! É bom ? 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 94
  95. 95. Será aceitável 1% de defeitos ?     Aeroporto de Lisboa (aterram 12 aviões/hora):  Será aceitável ocorrerem 57 acidentes/mês? Autoeuropa (300 veículos/dia):  Será aceitável serem rejeitados 90 veículos/mês? Unicer (80 000 garrafas cerveja/hora)  Será aceitável serem rejeitadas 12 800 por dia? Só é aceitável zero DEFEITOS ?  SIM (como filosofia de gestão)  Resposta prática: Filosofia dos 6 Sigma:  1  68% prob. fora dos limit.  317 300 defeitos por milhão  2  95% prob. fora dos limit.  45 500 p.p.m.  3  99,73% prob. fora limit.  2 700 p.p.m.  4  99,9973% prob. fora limit.  63 p.p.m.  5  99,999943% prob. fora limit 0,57 p.p.m.  6  99,9999998% prob. fora li  0,002 p.p.m. 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 95
  96. 96. Envolvimento de TODOS Todas as áreas são responsáveis ! Implementar relação cliente - fornecedor interno  Quem é o responsável pela qualidade? Todos funcionamos como fornecedores e clientes, por isso exigimos Qualidade para fornecer Qualidade ! Gestão participada e não Hierarquizada Delegar (educando e deixando crescer).  Modificar ambiente geral para tornar possível a geração de ideias e o auto-controlo (assumir o erro).  23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 96
  97. 97. Ferramentas da Qualidade Histogramas:     Representação (visualização) gráfica dos dados. Permite identificar a existência de um modelo ou tendência. Permite identificar desvios em relação a valores alvo. Exemplo: De um dado lote, cuja tolerância é de +/- 0,5 mm, para um valor alvo de 1 mm, foram retirados os seguintes valores de espessura de comprimidos (em mm) : 1,42 1,36 1,24 0,67 1,13 1,37 1,09 0,61 0,92 1,24 1,22 1,46 1,21 1,24 0,93 1,27 1,21 1,28 1,24 0,91 1,33 1,00 1,13 1,11 1,34 1,22 0,78 0,79 0,91 1,22 0,96 1,22 0,71 1,18 0,81 1,12 1,19 1,41 1,14 1,12 0,77 1,04 0,99 1,23 1,12 1,01 1,47 1,14 1,40 1,24 1,17 1,03 1,14 0,58 1,32 1,20 1,50 1,31 1,30 1,22 1,28 1,07 0,88 1,20 1,13 1,10 1,30 1,29 0,94 1,16 1,14 1,39 1,48 0,76 1,03 1,46 1,23 1,00 1,44 1,21 1,02 1,26 1,45 1,10 0,97 0,98 1,23 0,80 1,13 0,86 1,23 0,90 1,21 0,89 1,38 1,12 1,23 1,33 0,70 1,10 Média: 1,1327 D.Padrão: 0,2093 44 4 4 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 11 1 11 11 11 11 11 1 1 11 11 11 1 1 1 11 1 11 11 1 1 1 1 1 11 11 1 11 11 1 11 1 1,48 1,45 1,41 1,38 1,34 1,31 1,28 1,24 0 1,21 1,18 1,14 1,11 1,07 1,02 0,99 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 0,96 0,92 0,89 0,81 0,78 0,71 0,56 0,53 0 00 00 00 0 0 23/10/2013 0,61 1 0,5 Nº de Ocorrências 4 97
  98. 98. Ferramentas da Qualidade  Histogramas 3 2 1 1,5 1,4 1,3 1,2 1,1 1 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5 0 1,6 1,4 1,2 1 0,8 0,6 0,4 Nº de ordem 96 91 86 81 76 71 61 56 51 46 41 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 36 31 26 21 16 23/10/2013 11 6 0 66 0,2 1 Nº de Ocorrências 4 98
  99. 99. Ferramentas da Qualidade  Construção de um histograma Limites da Classe Ponto médio Ocorrências 0,50 p<0,55 0,5 0,55 p<0,65 0,6 || 2 0,65 p<0,75 0,7 ||| 3 0,75 p<0,85 0,8 ||||| | 6 0,85 p<0,95 0,9 ||||| |||| 9 0,95 p<1,05 1 ||||| ||||| | 11 1,05 p<1,15 1,1 ||||| ||||| ||||| ||| 18 1,15 p<1,25 1,2 ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| 25 1,25 p<1,35 1,3 ||||| ||||| || 12 1,35 p<1,45 1,4 ||||| ||| 8 1,45 p<1,50 1,5 ||||| | 6 0 Média = 1,128 23/10/2013 Total Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 100 99
  100. 100. Ferramentas da Qualidade Ocorrência s 30 25 25 20 18 15 12 11 9 10 8 6 5 2 6 3 0 0 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 Pontos médios dos intervalos  O histrograma pode apresentar um aspecto:  normal:  descentrado:  achatado:  deformado: 23/10/2013 maior concentração de valores em torno do valor alvo a maior concentração de valores não se situa no valor alvo dispersãoProf. Samuel R.L.Sobrinho E-mail de valores elevada ssobrinhoo@gmail.com distribuição aleatória dos valores samuel.sobrinho@sc.senai.br 100
  101. 101. Variabilidade: causas comuns e causas especiais Fontes de Variações (relação a nominal expecificada) Não exato e não preciso 23/10/2013 Exato mas não preciso Preciso mas não exato Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br Exato & preciso 101
  102. 102. Construção de um histograma  60% 30% 20% 50% Média 1,00 DP: 0,09 50% 40% 30% 21% 20% 17% 8% 10% 0% 0% 0% 0,5 0,6 0,7 0% Pontos médios intervalos 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 0% 1,4 0% 30% 20% 44% 23% 18% 11% 2% 2% 0% 0,5 0,6 0,7 0% 0% 0% 0% Pontos médios intervalos 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 60% Percentagem de ocorrências 40% 0% 1,5 60% 50% Média 0,82 DP: 0,10 10% 4% 0% Descentrado Percentagem de ocorrências 40% Ferramentas da Qualidade Equilibrado Média 1,00 DP: 0,23 Achatado 50% 40% 30% 9% 10% 2% 5% 0,6 14% 14% 12% 20% 0,7 23/10/2013 Deformado 2% 10% 0% 0% 0% Pontos médios intervalos R.L.Sobrinho E-mail 0,8 0,9 1 1,1 1,2 Prof. Samuel 1,5 1,3 1,4 0,5 0,6 ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br Média 1,00 DP: 0,23 35% 22% 15% 11% 9% 5% 0% 0,5 12% 16% Percentagem de ocorrências 50% Percentagem de ocorrências 60% 8% 5% 4% 0% 0,7 Pontos médios intervalos 0,8 0,9 1 1,1 1,2 0% 1,3 1,4 102 1,5
  103. 103. Construção de um histograma  4,5 60% 1,5 20% 23/10/2013 2% 5% 9% 12% 14% 12% 0,6 16% 9% 5% 2% 0,7 Pontos médios intervalos 0,8 0,9 1 1,1 1,2 0% 0,5 14% 1 10% 0 1,3 1,4 1,5 Percentagem de ocorrências 0% 0% 0% 0% 2% 11% 18% 23% 44% 3 2,5 2 10% 0,5 4 3,5 1,5 0% 0,5 0,6 0,7 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 1 Pontos médios intervalos 0,8 0,9 1 1,1 1,2 5% 2 0% 30% 1,5 22% 2,5 40% 8% 3 1,4 Probabilidade de ocorrerem fora dos limites: 3,32% (33 246 Defeitos/milhão peças) 0% Probabilidade de ocorrerem fora dos limites: 3,32% (33 246 Defeitos/milhão peças) Deformado 11% 3,5 1,3 Média 1,00 DP: 0,23 15% 50% 0,7 0,5 0 35% 4 2,5 1 0,6 4% 20% Média 1,00 DP: 0,23 Achatado 3 4,5 0% 30% 0,5 1,5 4,5 60% Percentagem de ocorrências 40% 0% 0% 0% 1,4 3,5 1,5 Pontos médios intervalos 0,8 0,9 1 1,1 1,2 0% 4 2 2% 1,3 Média 0,82 DP: 0,10 Probabilidade de ocorrerem fora dos limites: 0,11% (1100 Defeitos/milhão peças) 0% 0,6 0,5 0 60% 50% Descentrado 10% Percentagem de ocorrências 0,5 0% 4% 0,7 Pontos médios intervalos 0,8 0,9 1 1,1 1,2 0% 3,5 1 0% 0% 0% 10% 50% 1,5 20% 8% 20% 4 40% Probabilidade de ocorrerem 3 fora dos limites: 0,000008% 2,5 (8 Defeitos/100 milhão peças) 30% 2 17% 30% Média 1,00 DP: 0,09 50% 40% 4,5 Ferramentas da Qualidade Equilibrado 21% 50% Percentagem de ocorrências 60% 0,5 0 1,3 1,4 1,5 103
  104. 104. O “5 Porquês”  O “5 Porquês” é uma técnica para encontrar a causa raiz de um defeito ou problema. Esta ferramenta é muito usada na área de qualidade, mas na prática se aplica em qualquer área, e inclusive pode ser muito útil em seu dia a dia. Foi desenvolvida por Sakichi Toyoda (fundador da Toyota), e foi usada na no Sistema de Toyota de Produção durante a evolução de suas metodologias de manufatura. 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 104
  105. 105. Eexmplo:       Problema: Os clientes estão reclamando muito dos atrasos nas entregas. Porque há atrasos? Porque o produto nunca sai da fábrica no momento que deveria. Porque o produto não sai quando deveria? Porque as ordens de produção estão atrasando. Porque estas ordens atrasam? Porque o cálculo das horas de produção sempre fica menor do que a realidade. Porque o cálculo das horas está errado? Porque estamos usando um software ultrapassado. Porque estamos usando este software? Porque o engenheiro responsável ainda não recebeu treinamento no software mais atual. 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 105
  106. 106. 8 1 23 A P 4 7 6 C D 8 1 23 AS 7 4 5 6 CD 5 Fim 23/10/2013 Prof. Samuel R.L.Sobrinho E-mail ssobrinhoo@gmail.com samuel.sobrinho@sc.senai.br 106

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