Desarrollo organizacional

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El Desarrollo Organizacional es la disciplina de las ciencias de la conducta aplicadas dedicada a mejorar las organizaciones y a las personas que trabajan en ellas mediante la teoría y la practica buscando un cambio planificado.
Debido a la globalización y a la misma dinámica económica-social mundial, hoy en día las organizaciones se enfrentan a múltiples retos y amenazas de efectividad, eficiencia y rentabilidad por una creciente competencia y demandas cambiantes del cliente, así como el constante reto de mantener una congruencia entre las dimensiones de la organización, la estrategia, la cultura y los procesos de estas.

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Desarrollo organizacional

  1. 1. OBJETIVO GENERAL Proveer a los participantes de los conocimientos básicos del Desarrollo Organizacional como un modelo confiable de cambio planeado, así como los elementos y herramientas requeridas para su implantación en la organización. 2
  2. 2. CONTENIDO TEMÁTICO 1.MARCO CONCEPTUAL DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL a)Orígenes del Desarrollo Organizacional. b)Definiciones y Objetivos del desarrollo Organizacional. c) Características del Desarrollo Organizacional d)Modelos de intervención para el Desarrollo Organizacional. 2.EL CAMBIO Y LA ADMISNITRACIÓN DEL CAMBIO a)El fenómeno del cambio actual b)Necesidad del cambio y riesgos inherentes. c) Resistencia al cambio y sugerencias para combatir la resistencia al cambio. d)Influencia del cambio en la organización y en el individuo. e)Formación de un ambiente favorable para el cambio. 3
  3. 3. CONTENIDO TEMÁTICO (cont.) 3. ANALISIS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. a) ¿Que es la cultura organizacional? b)Efectos de la cultura organizacional. c) Creación y conservación de una cultura organizacional. d)¿Qué es el clima organizacional o laboral? e)Características del clima organizacional. f) Cómo podemos “medir” el clima organizacional? g) Influencias de la cultura y del clima organizacional en el desempeño de la organización 4. HERRAMIENTAS PARA LA INTERVENCION EN PROCESOS HUMANOS. Liderazgo, comunicación , manejo del estrés laboral, trabajo en equipo 5. CONSLUSIONES Y RECOMENDACIONES FINALES 4
  4. 4. INTRODUCCIÓN • El Desarrollo Organizacional es la disciplina de las ciencias de la conducta aplicadas dedicada a mejorar las organizaciones y a las personas que trabajan en ellas mediante la teoría y la practica buscando un cambio planificado. • Debido a la globalización y a la misma dinámica económica- social mundial, hoy en día las organizaciones se enfrentan a múltiples retos y amenazas de efectividad, eficiencia y rentabilidad por una creciente competencia y demandas cambiantes del cliente, así como el constante reto de mantener una congruencia entre las dimensiones de la organización, la estrategia, la cultura y los procesos de estas. 5
  5. 5. ORIGENES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL • Hablar de la historia del Desarrollo Organizacional (D.O.), es difícil ya que no se tiene con exactitud su origen, además el concepto ha cambiado, por ello se dará una cronología de los principales acontecimientos que dieron origen al D.O. • De acuerdo a diversas investigaciones realizadas por Fernando Achiller de Faria Mello, sitúa el origen del D.O. en la aplicación de un estudio psicológico a los trabajadores de la fabrica Hawthorne de la Western Electric Company en 1924, cuyo objetivo era observar los efectos que se tienen sobre los índices de producción al modificar las condiciones de trabajo, observándose que el mayor grado que influían eran las relaciones socioculturales que se daban dentro del grupo de trabajo y no las condiciones de trabajo. 6
  6. 6. ORIGENES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL • Cabe señalar, que en la evolución del D.O. se divide en dos generaciones, en la primera algunos autores consideran que tiene por lo menos 4 raíces importantes: a) La sensibilización de las organizaciones complejas en laboratorios de entrenamiento, b) investigación de las encuestas y metodología de retroalimentación; c) la investigación acción y d) el enfoque sociotécnico y socio analítico de Tavistock. 7
  7. 7. • La raíz de la sensibilización de las organizaciones complejas en laboratorios de entretenimiento, tiene como antecedente que en 1944 Kurt Lewin (considerado como el principal exponente del D.O.) FUNDA EL Centro de Investigación para la Dinámica de Grupos (CIDG) en el Instituto Tecnológico de Massachusetts (ITM), con el fin de experimentar en condiciones más favorables los fenómenos grupales de la interacción humana en sus diversos aspectos. • En 1944 Lelan Brandford y Ronald Lippitt establecen un programa de introducción al personal para cambios interdependientes en el Hospital Feedman de Washington, D.C. 8
  8. 8. ORIGENES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL • Para 1946, Lewin, Braford, Kenneth Benne y Likert, establecen estudios y proyectos a fin de investigar diversos fenómenos grupales, que dieron origen a los entrenamientos en dinámica grupal. Durante estos estudios se utilizó por primera vez el rotafolios como una forma conveniente de registrar, recuperar y presentar los datos de las actividades desarrolladas. • En 1947 Lewin, Benne, Braford y Lippitt fundan los laboratorios Nacionales de Entretenimiento (NTL) en Bethel, Maine, con el objetivo de realizar programas de laboratorio de relaciones humanas. 9
  9. 9. • Estos últimos acontecimientos, dan origen a los Grupos T, que se consideran grupos de aprendizaje vivencial, en los que además del líder y los miembros, existía un observador que tomaba nota de las interacciones de los miembros y luego las discutía con otros observadores de grupos para obtener las conclusiones de cada taller. Actualmente estos grupos basan su relación en la retroalimentación de cada una de las vivencias con los propios miembros. 10
  10. 10. ORIGENES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL • Durante 1952 y 1953 Robert Tannenbaum, dirige algunas de las primeras sesiones que lo que ahora llama “formación de equipos” en la estación de pruebas de la Marina de Estados Unidos, tratando temas personales como las relaciones interpersonales, comunicación y autoanálisis, así como temas de la organización como son los límites de tiempos, obligaciones y responsabilidades, políticas y procedimientos en forma extensa. • Para 1957 Chrys Argyris es uno de los primeros investigadores que dirigen sesiones de formación de equipos con el ejecutivo principal de la organización y su equipo de ejecutivos de mayor nivel, logrando con ello un mayor compromiso de los mandos con la misma organización. • En ese mismo año, Douglas McGregor habla por primera vez en forma sistemática de la aplicación de las habilidades del grupo T en las organizaciones complejas y ayuda a llevar a cabo esta técnica. 11
  11. 11. • El trabajo puede ser una fuente de satisfacción, el hombre común no siente que sea desagradable trabajar. • Las personas pueden ejercer el autocontrol y autodirigirse. • Las personas pueden alcanzar sus propios objetivos individuales en la medida que dirigen sus esfuerzos hacia los objetivos de la organización. • No se debe dejar de considerar las necesidades propias de los seres humanos así como sus emociones. • La motivación, el potencial de desarrollo y la capacidad de asumir responsabilidades están presentes en las personas. 12 • La motivación principal de los hombres son los incentivos económicos. • El hombre es un agente pasivo que requiere ser administrado, motivado y controlado por al organización. • Los objetivos individuales se oponen a los de la organización. • Las emociones humanas son emocionales y no se les debe dar cabida en el trabajo. • El hombre es esencialmente perezoso y debe ser estimulado mediante incentivos externos TEORÍA X TEORÍA Y
  12. 12. ORIGENES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL • Además John Paul Jones, establece un pequeño grupo de consultoría interna en Unión Carbide utilizando los conocimientos de la ciencia de la conducta para ayudar a los gerentes en línea y a sus subordinados a aprender la forma de ser eficientes en grupo. Cabe señalar, que a esta técnica se le denominó, tiempo después, Grupo de Desarrollo Organizacional. • En 1956 Herber Shepard, Robert Blake y Jane Mounton hablan por primera vez del término Desarrollo Organizacional basándose en sus investigaciones grupales y diversos laboratorios realizados en las organizaciones, además observaron la necesidad de involucrar a la alta gerencia en estos programas y su aplicación en trabajo mismo. 13
  13. 13. • En 1960 Herber Shepard funda el primer programa de doctorado dedicado a la capacitación y especialización en el D.O. en el Instituto de Tecnología Case. Además inició 3 experimentos de D.O. en las principales refinerías de ESSO. 14
  14. 14. REJILLA GERENCIAL DE BLAKE Y MOUTON 15 • Uno de los enfoques más conocidos de los estilos de liderazgo es la rejilla administrativa. Con base en investigaciones previas en las que se demostró la importancia de que los administradores pongan interés tanto en la producción como en las personas. Se usa como medio para la capacitación de los administradores y la identificación de varias combinaciones de estilos de liderazgo.
  15. 15. RENSIS LICKERT • Likert identificó cuatro sistemas gerenciales: • AUTORITARIO EXPLOTADOR: Se basa en el temor y amenazas, hacia el empleado, donde la comunicación es desde altos mandos hacia el más bajo. Hay un distanciamiento psicológico entre el supervisor y el subordinado. • AUTORITARIO BENEVOLENTE: Esto es el cumplimiento a través de las recompensas. Las actividades del personal son de subordinación hacia sus superiores. La información fluye de arriba hacia abajo y pocas veces hacia arriba, limitándose a las cosas que el jefe quiere escuchar, las decisiones son tomadas por la cúspide de la empresa. 17
  16. 16. • CONSULTIVO: Cumplimiento con consecuencia de las recompensas y castigos. La información en este sistema se transforma en comunicación de igual manera de arriba hacia abajo. Las decisiones son tomadas también en la cúspide de la empresa y los subordinados pueden tener una cierta cantidad de influencia, quienes pueden tomar las decisiones en su nivel. • GERENCIA GRUPAL: Recompensas económicas. En este sistema todos participan y se comunican, el empleado se involucra desarrollando nuevas metodologías y proceso de trabajo. La comunicación se presenta de abajo hacia arriba a diferencia de los demás sistemas aunque también puede ser ambos lados y se realiza sobre cierta base. Los supervisores y los empleados están muy cerca entre sí desde un punto de vista psicológico. 18
  17. 17. ORIGENES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL • La investigación acción, que se define como una indagación de colaboración de cliente-consultor, constando de un diagnóstico preliminar, recopilación de los datos del grupo de cliente, retroalimentación de datos al grupo de cliente y planificación de la acción por el grupo de cliente, a fin de conocer las fortalezas y debilidades de organización que determinen las necesidades de cambio y cuales pueden ser sus repercusiones al poner en marcha un proyecto de D.O. • La cuarta y última raíz de esta generación es el enfoque sociotécnico y socioanalítico de Tavistock, en la que se ve a la organización como un sistema técnico para conjugar de la mejor manera la tecnología y la gente involucrada en un proyecto o trabajo definido, logrando con ello conjugar grupos autónomos de trabajo. 19
  18. 18. • Sus orígenes se remontan a 1948 cuando el Instituto de Relaciones Humanas de Travistock de Londres, Inglaterra pone en marcha un proyecto de relaciones humanas en la compañía Glacier Metal, que arroja la conclusión de que no sólo se deben tomar en consideración las dimensiones humanas de trabajo, sino además las técnicas, a fin de conocer su interrelación. • Como se ha observado el concepto de D.O., fue evolucionando, por ello no puede quedarse estático y debe de continuar cambiando siendo una fase importante durante las décadas de 1980 y 1990, en donde se observa que el medio ambiente de las organizaciones se vuelve turbulento y se comienza a considerar con mayor detalle las innovaciones tecnológicas, las fusiones de compañías, compras ventajosas, quiebras, la aparición de nuevos negocios y la globalización de las compañías, crean oportunidades para aplicar el D.O., expandiendo al máximo las capacidades de los líderes y de quienes practican el D.O.; a este fenómeno se le ha denominado la segunda generación del D.O. 20
  19. 19. TAVISTOCK • La mayoría del trabajo de Bion y sus colaboradores (H. Bridger, G. Higgin, E. Jaques, E. Miller, A. K. Rice, E. L. Trist y P. M. Turquet) reúnen unas ideas del psicoanálisis y de la teoría de sistemas. • Así, el punto de vista Tavistock incluye: lo psicológico, social y tecnológico. Trata de promover la optimización de estos tres aspectos de la realidad organizacional. 21
  20. 20. ORIGENES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL • En esta generación, se habla de la trasformación de la organización, siendo sus principales exponentes Amir Levy y Uri Merry quienes definen a la trasformación de las organizaciones como “un cambio multidimensional, de múltiples niveles, cuantitativo, discontinuo y radical de la organización, que implica un cambio paradigmático. • Además se considera que la trasformación organizacional exige más demandas sobre el liderazgo del nivel más alto, más visión, más experimentación, más tiempo y la administración simultanea de muchas variables adicionales. Trata de cambiar la cultura de la organización mediante una exploración de sus recursos humanos y materiales, así como psicológicos. • Otros investigadores como Argyris, Schon y Senge consideran necesario estimular el aprendizaje de las organizaciones, bajo condiciones de retroalimentación entre los individuos, los equipos y la misma organización. 22
  21. 21. • Otra característica de esta generación, es el interés de que los equipos se administren así mismos, a fin de que la organización mejore la calidad de sus productos y de la vida de sus empleados, sea más flexible en sus estructuras orgánicas disminuyendo los niveles de gerencia y mejorando el clima laboral de los empleados. • Adicionalmente, se habla de la administración de la calidad total (TQM), cuyos pioneros son Joseph JURAN, w. Edwards Deming y Armand Feigenbaum, definiendo a la TQM como un esfuerzo de toda la compañía, que trata de establecer y hacer permanente un ambiente en el cual los empleados mejoren continuamente su habilidad de proporcionar a solicitud productos y servicios que los clientes encuentren un valor particular. 23
  22. 22. EMPOWERMENT • El Empowerment, es una de las variantes actuales del D.O. a nivel mundial, teniendo como base que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea, son los más indicados para tomar una decisión al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes requeridas para ello. • Implicando que los empleados o los equipos de trabajo acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas ya que:  El poder debe ser igual a la responsabilidad  Si el poder es mayor que la responsabilidad, el resultado podría ser una conducta autocrática por parte del superior, a quien no se hace responsable de sus acciones.  Si la responsabilidad es mayor que el poder, el resultado podría ser la frustración de los subordinados, dado que carecen del poder necesario para desempeñar las tareas de que son responsables. 24
  23. 23. EVOLUCIÓN DEL D.O. EN MÉXICO • En México los principales acontecimientos que han constituido en la historia del D.O. son: • 1967-1968: En el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey se comenta en los seminarios de administración de personal, tanto en el área profesional como de graduados, acerca de la existencia del D.O. • 1969-1970: En las organizaciones se analiza la implantación de las primeras gerencias en el área de desarrollo organizacional, específicamente en Vitro y en Hylsa, de Monterrey, N.L Surge la primera colección de libros sobre D.O. y se realizan los primeros intentos de formar asociaciones de D.O. Además, se emplean como herramientas de cambio los Grupos T y la formación de equipos. • 1971-1972: Se inscriben los primeros mexicanos en el NTL (National Training Laboratories) de Estados Unidos. 25
  24. 24. • 1973-1974: Se aplica de manera directa el D.O. en varias empresas: Cydsa, Fundidora Monterrey, Cervecería Cuauhtémoc, Hylsa, así como el ITESM, Campus Monterrey. • 1975-1976: Cobra gran auge el D.O. en instituciones educativas así como en empresas. La Universidad de Monterrey (UDEM) inicia la maestría en D.O. con profesorado altamente calificado proveniente de la Peperdine University, de Culver City, California, Estados Unidos. Se utilizan como herramientas de cambio los círculos de calidad. • 1977: Visa, de la ciudad de Monterrey N.L. implanta la gerencia de desarrollo organizacional. 26
  25. 25. • 1978: Se considera un enfoque más integral del desarrollo organizacional, ya que se incluyen más intervenciones que hacen posible una aplicación más eficiente del programa. • 1982 a la fecha: Se celebran con gran éxito congresos que tratan el tema de D.O. • A las organizaciones les resulta difícil diferenciar entre desarrollo organizacional, calidad total y dirección estratégica. • Los cambios de organización demandan apertura cultural e intelectual, incrementar la tolerancia crítica retroalimentación y respeto para la dignidad humana así como compromisos individuales, grupales y organizacionales. 27
  26. 26. • El Desarrollo Organizacional en México puesto en palabras de Ezequiel Nieto, “está llegando a ser lo que debe”. Pues comenzó como una revancha contra el mecanismo, el cientificismo y la deshumanización del trabajo… Ha evolucionado hacia una integración teórico- práctica de las ciencias del comportamiento humano y administrativas de la tecnología y la calidad. 28
  27. 27. PRINCIPIOS DE LA FILOSOFÍA DEL D.O. Valor tradicional Hombre básicamente malo Evaluación negativa de las personas El hombre no puede cambiar Resistencia y temor a las diferencias individuales Uso de la posición para fines de poder y prestigio Desconfianza básica en las personas Evasión a enfrentar riesgos Hincapié fundamental en la competencia Concepto del individuo en relación con su descripción de puestos. Participar en la conducta de juegos Valor del D.O. Hombre esencialmente bueno Conceptos de los individuos como seres humanos Los seres humanos pueden cambiar y desarrollarse Aprovechamiento de las diferencias individuales Uso de la posición para fines de la organización Confianza básica en las personas Disposición para aceptar riesgos Hincapié primordial en la colaboración Concepto del individuo como una persona completa Utilizar una conducta auténtica29
  28. 28. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS ESFUERZOS EN D.O. 30
  29. 29. TERMINOS BÁSICOS EN EL D.O. • Intervenciones. Herramientas o medios de los que se vale el D.O. para llevar acabo el cambio planeado. • Consultor. Responsable junto con la alta dirección, de llevar a cabo el programa de D.O. Coordina y estimula el proceso. También se reconoce como agente de cambio o facilitador. • Sistema-cliente. Organización donde se lleva a cabo el proceso de D.O. • Conflicto proactivo. Situación que puede ser provocada por el consultor que tiene como finalidad arrojar resultados positivos para la organización (es decir, proporcionar un enfoque funcional a la organización). • Cambio. Palabra clave en el desarrollo organizacional. Considera redefinir creencias, actitudes, valores, estrategias y prácticas para que la organización pueda adaptarse mejor a los cambios imperantes en el medio. 31
  30. 30. TERMINOS BÁSICOS EN EL D.O. • El D.O. es un esfuerzo 1. planificado, 2. de toda la organización, y 3. controlado desde el nivel más alto, para 4. incrementar la efectividad y el bienestar de la organizaciones mediante 5. intervenciones planificadas en los “procesos” de la organización aplicando los conocimientos de las ciencias de la conducta”. • (Beckhard, 1969). 32
  31. 31. • El D.O. es un proceso de cambio planificado en la cultura de una organización, mediante la utilización de las tecnologías de las ciencias de la conducta, la investigación y la teoría”. (Burke, 1994) • Todos los autores coinciden en que el DO es un campo de las ciencias de la conducta aplicada en relación con el cambio planificado y que el objetivo del cambio es la organización total del sistema; las metas del DO son una efectividad de la organización y un desarrollo individual cada vez mayores. 33
  32. 32. • Una definición que incluye las características importantes de este campo podría ser la siguiente: • “El desarrollo organizacional es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia, para mejorar la visión, la delegación de autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolución de problemas de una organización, mediante una administración constante y de colaboración de la cultura de la organización –con un énfasis especial en la cultura de los equipos de trabajo naturales y en otras configuraciones de equipos- utilizando el papel del consultor-facilitador y la teoría y la tecnología de las ciencias de la conducta aplicada, incluyendo la investigación-acción.” 34
  33. 33. OBJETIVOS • El DO considera intervenciones en nuevos niveles, lo cual significa que su meta general es construir empresas que sigan aprendiendo, adaptándose y mejorando. Este objetivo se logra cuando se reconoce que pueden surgir problemas en el nivel individual, interpersonal, de grupo, entre grupos o incluso de toda la organización. 35
  34. 34. Algunos objetivos relevantes del DO: • Diagnosticar problemas y situaciones que sean insatisfactorias. • Desarrollar un sistema que sea viable y capaz de auto renovarse. • Crear condiciones para el manejo adecuado del conflicto • Buscar el desarrollo de la organización a través del desarrollo de los individuos. • Encontrar soluciones sinérgicas a problemas significativos e importantes. • Ayudar a los administradores y al personal staff de la organización a realizar sus actividades eficazmente. • Proveer las herramientas para ayudar a los administradores a establecer relaciones interpersonales más efectivas. • Mostrar al personal cómo trabajar efectivamente con otros en el diagnóstico de problemas complejos para buscar soluciones apropiadas. • Ayudar a las organizaciones a sobrevivir en un mundo de rápidos cambios como la explosión de conocimientos, la rápida obsolescencia de productos, la composición cambiante de la fuerza de trabajo y la creciente internacionalización de los negocios. 36
  35. 35. CARACTERÍSTICAS • Las principales características que distinguen al DO son las siguientes: 1.El DO se enfoca en la cultura y los procesos. 2.Específicamente, el DO fomenta la colaboración entre los líderes de la organización y los miembros en la administración de la cultura y los procesos. 3.Los equipos de todas clases son de una importancia particular para el desempeño de las tareas y son los objetivos de las actividades del DO. 4.El DO se concentra primordialmente en el aspecto humano y social de la organización y, al hacerlo, interviene también en los aspectos tecnológicos y estructurales. 37
  36. 36. 5. La participación y el compromiso de todos los niveles de la organización en la resolución de problemas y en la toma de decisiones son los sellos del DO. 6. El DO se concentra en el cambio del sistema total y considera las organizaciones como sistemas sociales complejos. 7. Los practicantes del DO son facilitadores, colaboradores y co-aprendices con el sistema cliente. 8. Una de las metas de primer orden es lograr que el sistema- cliente sea capaz de resolver por sí mismo sus problemas, mediante la enseñanza de las habilidades y el conocimiento del aprendizaje continuo por medio de métodos auto-analíticos. El DO considera al mejoramiento de la organización como un proceso permanente en el contexto de un entorno en constante cambio. 9. El DO se basa en un modelo de investigación-acción con una extensa participación de los miembros del sistema cliente. 38
  37. 37. 10.El DO adopta una perspectiva del desarrollo que busca el mejoramiento tanto de los individuos como de la organización. Tratar de crear soluciones “en las que todos ganan” es una práctica común en los programas de DO. 11.Es una estrategia educativa planeada. 12.El cambio está ligado a las exigencias que la organización desea satisfacer, cómo: a) Problemas de destino. ¿A dónde desea ir la organización? b) Problemas de crecimiento, identidad y revitalización. c) Problemas de eficiencia organizacional. 39
  38. 38. 13. Implica una relación cooperativa entre el agente de cambio y la organización. 14. Los agentes de cambio comparten un conjunto de metas normativas: a) Mejoramiento de la capacidad interpersonal. b) Transferencia de valores humanos. c) Comprensión entre grupos. d) Administración por equipos. e) Mejores métodos para la solución de conflictos. 40
  39. 39. RESUMEN DE LAS CARACTERISTICAS PRINCIPALES DEL D.O. • El D.O. tiene ciertas características importantes: 1.El DO se enfoca en la cultura y los procesos. 2.Específicamente, el DO fomenta la colaboración entre los líderes de la organización y los miembros en la administración de la cultura y los procesos. 3.Los equipos de todas clases son de una importancia particular para el desempeño de las tareas y son los objetivos de las actividades del DO. 4.El DO se concentra primordialmente en el aspecto humano y social de la organización y, al hacerlo, interviene también en los aspectos tecnológicos y estructurales. 41
  40. 40. 5. Implica una relación cooperativa entre el agente de cambio y la organización. 6. Los agentes de cambio comparten un conjunto de metas normativas: a. Mejoramiento de la capacidad interpersonal. b. Transferencia de valores humanos. c. Comprensión entre grupos. d. Administración por equipos. e. Mejores métodos para la solución de conflictos. • Por lo tanto, según Keith Davis, en su libro Comportamiento humanos en el trabajo se puede decir que el D.O. “tiene una orientación sistémica”, en cuanto a que se requiere que una organización trabaje armónicamente dado que sus partes están interrelacionadas entre sí. 42
  41. 41. • Además, “posee valores humanísticos”, los cuales son supuestos positivos de las personas en cuanto a su potencial y deseo de crecimiento. • Se utiliza además un agente de cambio, el cual es copartícipe junto con la dirección de la empresa en el éxito del programa de desarrollo organizacional. • Por otro lado, el D.O., se concentra en la solución de problemas, se capacita a los participantes para que identifiquen y solucionen problemas, en lugar de que sólo los analicen teóricamente. • Por último, el D.O. depende en gran medida de la retroalimentación que reciban los participantes para ayudarles a sustentar sus decisiones. 43
  42. 42. DESARROLLO ORGANIZACIONAL Sistema Abierto. El Desarrollo Organizacional considera dentro de su enfoque de sistemas el enfoque de sistema abierto(sistema orgánico), este sistema tiene un constante intercambio con el medio, esto es, cada sistema se encuentra inmerso en una organización circundante mayor que conforma un suprasistema que influye sobre él. La organización puede ser diagnosticada desde tres niveles: Organ izació n Grupo Individu o • El nivel mas alto abarca la organización como un todo e incluye el diseño de la empresa y los diversos mecanismos para reestructurar recursos tales como sistemas de recompensas y medición, así como cultura organizacional. 44
  43. 43. DESARROLLO ORGANIZACIONAL • El nivel siguiente, que involucra al grupo o departamento, incluye el diseño del grupo y los diversos mecanismos para reestructurar las interacciones entre los miembros, tales como normas y estrategias de trabajo. • El nivel inferior considera el trabajo individual o el puesto en sí. Esto incluye el diseño de las tareas de acuerdo a los requerimientos de trabajo. 45
  44. 44. • Para emitir un diagnostico correcto sobre una organización, el consultor debe apoyarse en diversas herramientas de recolección de información. • Planeación para la recolección de datos entre consultor y alta dirección. • Recopilación de la información.- La recolección de datos involucra recolección de información en diferentes áreas de la organización, y se pueden utilizar los siguientes instrumentos: 1.Cuestionarios 2.Entrevistas 3.Observación. 4.Información documental. • Análisis de la información.- El análisis de la información obtenida se puede llevar a cabo mediante un análisis cualitativo o bien cuantitativo. • Retroalimentación de los datos. • Seguimiento 46
  45. 45. LA EMPRESA Fuerzas externas del cambio (exógenas) 1 Factores educacionales 2 Factores sociales 3 Factores culturales 4 Factores económicos 5 Factores políticos 6 Factores tecnológicos LA EMPRESA Fuerzas internas del cambio (endógenas) 1 Funciones como trabajador 2 Objetivos 3 Políticas 4 Tecnología FUERZAS QUE IMPULZAN EL CAMBIO
  46. 46. PRÁCTICA 48
  47. 47. PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN • Considera que el D.O pudo haber surgido en México anticipándose a países como Estados Unidos , o era necesario que surgiese en otros países para después extenderse hacía Latinoamérica? • Si un impaciente supervisor le comentara que los programas de D.O que él ha conocido sólo tienen razón de ser en el área administrativa , ¿usted que le contestaría?. 49
  48. 48. DEBATE • Analizar la siguiente información: “El desarrollo tecnológico ha evolucionado con más celeridad que las técnicas que involucran relacionarse con las personas (como el D.O). 50
  49. 49. EJERCICIO VIVENCIAL LA HISTORIA 51
  50. 50. CASO DE ESTUDIO FÁBRICA DE HILADOS Y TEJIDOS “EL HILO PERFECTO”. 52
  51. 51. ESTRATEGIAS DE INTERVENCIÓN • Las intervenciones son acciones que ayudan a las organizaciones a aumentar su eficacia, la calidad de vida en el trabajo y la productividad, deben basarse en un cuidadoso diagnóstico, ya que están encaminadas a resolver problemas específicos y a mejorar áreas particulares de la organización en las cuales se detectaron diversos tipos de problemas. 53
  52. 52. • Tipos de Intervención: • INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS.- Están dirigidas fundamentalmente al personal de las organizaciones, así como a sus procesos de interacción, tales como comunicación, solución de problemas, liderazgo y dinámicas de grupo. • INTERVENCIONES TECNOESTRUCTURALES.- Estas intervenciones están orientadas hacia la tecnología y estructura de las organizaciones para “ligarlas” con el personal. • La tecnología organizacional incluye métodos y flujos de trabajo, mientras las estructuras atienden la división, jerarquía y diseño del trabajo. 54
  53. 53. • Este grupo de herramientas son conocidas como intervenciones tecnoestructurales, porque se enfoca, como su nombre lo indica, sobre el aspecto técnico y estructural de las organizaciones, en donde se incluyen actividades relacionadas con el diseño de las organizaciones y calidad de vida y diseño del trabajo. • INTERVENCIONES DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.- Se enfocan principalmente en las relaciones con el personal, tales como los sistemas de recompensas y planeación y desarrollo de carreras. Para ello se utilizan mecanismos para integrarlo a las organizaciones, tradicionalmente relacionados con el campo de los recursos humanos • INTERVENCIÓNES ESTRATÉGICAS Y DEL MEDIO.- Están dirigidas hacia la estrategia general de la organización, es decir, como utiliza sus recursos para obtener una ventaja competitiva en el medio. 55
  54. 54. INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS • Grupos “T”. • Es inútil detectar por qué el comportamiento de un individuo afecta a los miembros de la organización, ya sea positiva o negativamente, es un método para cambiar la conducta por medio de interacciones grupales no estructuradas. Los miembros se reúnen en ambiente libre y abierto, donde analizan su personalidad y procesos interactivos, dirigidos sin demasiado control, los resultados específicos que se logran incluyen una mayor capacidad de empatía, el perfeccionamiento de las técnicas para escuchar, mayor apertura y tolerancia ante las diferencias individuales y el mejoramiento de las habilidades para la solución de conflictos. • Consultoría de procesos. • Un consultor ayuda a su cliente a percibir, entender, y tomar medidas con respecto a ciertos hechos de un proceso que debe afrontar. Entre esos hechos se encuentran el flujo de trabajo, las relaciones informales entre miembros de la unidad y los canales formales de comunicación. No resuelven problemas de la empresa sino que asesora, orientan, y por último recomiendan un proceso para que el cliente resuelva el problema. 56
  55. 55. • Intervención de la tercera parte. • Se enfoca en conflictos interpersonales que surgen entre uno o más miembros de la organización. El conflicto interpersonal puede surgir debido a situaciones relacionadas con los métodos de trabajo, o cuando se distorsiona o se percibe erróneamente a otros miembros de la organización, la estrategia básica para mejorar las relaciones interdepartamentales o intergrupales es alentar la discusión colectiva de los antagonismos y los malentendidos, y determinar si los miembros desean trabajar para resolver estos problemas. • Formación de Equipos. • Las actividades necesarias para el desarrollo de equipos suelen comprender el establecimiento de metas y de relaciones interpersonales entre los integrantes, el análisis de papeles para comprender y esclarecer la función de cada uno y sus responsabilidades, así como el proceso del equipo, se orientan claramente a la obtención de un fin común, se comprometen y adoptan e intercambian papeles y funciones con flexibilidad y disponen de habilidad para manejar su proceso socio-afectivo en un clima de respeto, lealtad y confianza. 57
  56. 56. • Ensayos o encuestas de retroalimentación. • Consiste en recolectar datos acerca de una organización o departamento mediante cuestionarios. Los datos una vez sintetizados sirven para retroalimentar a los miembros de la organización y se utilizan para diagnosticar problemas y desarrollar planes de acción para resolverlos. • Reuniones de confrontación. • Es una herramienta diseñada para movilizar los recursos de toda la organización con la finalidad de identificar problemas prioritarios así como “blancos” o “centros del huracán”. Para que se lleve a cabo esta reunión debe existir un conflicto entre dos partes involucradas, el cual puede ser proactivo o reactivo. • Desarrollo Intergrupal. • Pretende modificar las actitudes, los estereotipos y las percepciones que los grupos tienen entre sí, los administradores participan en aventuras como escalar montañas, practicar el canotaje o el salto de obstáculos al aire libre. El reto físico de la supervivencia es importante, y en muchos de los participantes creen que la experiencia los prepara para sobrevivir en el mundo corporativo. Los miembros de los equipos aprenden a equilibrar sus fuerzas y debilidades, a la vez que establecen entre ellos lazos afectivos. 58
  57. 57. INTERVENCIONES TECNOESTRUCTURALES • Diferenciación e Integración • Se conoce también como teoría de la contingencia de Lawrence y Losch, quienes sostienen que existe una relación causa-efecto entre el grado de acoplamiento de la estructura interna de la organización con las exigencias ambientales y el desempeño de la organización, es decir, como alcanza sus metas y objetivos. • Diseño Estructural. • Implica el estudio de las diferentes opciones de conformación estructural que pueden tener las organizaciones: a) Departamental.- Agrupa por afinidad las tareas a realizar. (Funciones, Procesos, Regiones, Productos y Clientes). b) Matricial.- Combina el tipo funcional con la elaboración de un proyecto, servicio o producto específico. c) Por Proyectos.- Puede darse el caso de que se tenga que realizar un proyecto especifico, para lo cual debe crearse una unidad departamental o un área especial para ejecutar el proyecto. d) Unidades estratégicas de negocios.- Consiste en estructurar pequeños negocios dentro de la empresa. Cada unidad estratégica de negocios contiene su propia misión, objetivos, planes y estructura organizacional. Se relaciona con la empresa madre a través de líneas staff que le prestan asesoría y apoyo. 59
  58. 58. • Organización colateral. • Es una estructura paralela que coexiste con la organización formal, la cual puede emplear al administrador para apoyar esa estructura formal. Atiende situaciones que difícilmente serían consideradas por la organización formal. Se construye para cumplir una tarea o misión particular y luego se disuelve. • Calidad de vida en el trabajo. • Se refiere al carácter positivo o negativo de ambiente laboral. Su finalidad es crear un ambiente excelente para los empleados y que contribuya a la salud económica de la organización. (comunicación abierta, sistemas equitativos de premios, interés por la seguridad laboral de los trabajadores, la participación de éstos en el diseño de puestos). 60
  59. 59. • Diseño del trabajo. • También considerado como enriquecimiento del trabajo. Significa agregar motivadores adicionales aun empleo para hacerlo más gratificante. Se encamina a satisfacer necesidades de más alto orden que agregar solamente tareas al trabajo para incrementar su variedad. El enriquecimiento del trabajo ocurre cuando una misma labor es más interesante, se alienta el logro y existe oportunidad de crecimiento, así como responsabilidad, progreso y reconocimiento. 61
  60. 60. INTERVENCIONES ESTRATÉGICAS Y DEL MEDIO • Planeación de Sistemas Abiertos • Se procede a desarrollar posibles ambientes o escenarios futuros y a diseñar planes de acción para crear el ambiente deseado. Una práctica moderna es la benchmarking, la cual consiste en tomar como marco de referencia aquellas organizaciones, grupos o personas que son líderes en su medio y llevar a cabo verificaciones que permitan emularla, comparándonos con ellas, aunque sean incluso de un giro diferente al nuestro. • Cultura Corporativa • Es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten y aceptan los miembros de la organización. Es el ambiente humano en el que los empleados realizan su trabajo, la cultura influye en casi todo lo que sucede en el seno de la organización. (las costumbres, tradiciones, su misión, su historia, el éxito conseguido). 62
  61. 61. • Administración del cambio estratégico. • Pretende el encuentro de una “liga” o relación entre las estrategias de la organización, la estructura y los sistemas de recursos humanos, así como lograr un ajuste entre ellos y adecuación al ambiente organizacional. La eficacia organizacional depende de que las organizaciones administren esas “ligas”. Las organizaciones están compuestas por tres sistemas. Técnicos, políticos y culturales, las herramientas con que cuentan tales como la misión y estrategia de la organización, la estructura y procedimientos administrativos y los sistemas de recursos humanos, pueden ser utilizadas para linear esos tres sistemas entre sí y con el medio. 63
  62. 62. INTERVENCIONES DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS • Instalación de Objetivos y Metas • Es un sistema en el que los administradores y subordinados acuerdan la rutina de éstos, la orientación de los proyectos, los objetivos personales del año siguiente y el criterio que debe utilizarse para alcanzar las metas, los elementos más importantes son hincapié en la fijación conjunta de metas, la planeación relativamente autónoma de la acción y la revisión periódica de los progresos. La libertad que se concede a los empleados les ofrece oportunidades para satisfacer sus necesidades de crecimiento. • Sistema de Recompensas. • Las recompensas organizacionales son poderosos incentivos para mejorar la satisfacción del empleado y su desempeño. Esta intervención considera las recompensas como parte integral de las organizaciones y sugiere que las mismas podrían ser congruentes con otros sistemas y prácticas organizacionales tales como la estructura organizacional. 64
  63. 63. • Planes y desarrollo de carrera • Las organizaciones necesitan que los individuos que las integran cumplan etapas profesionales a fin de desarrollar la capacidad necesaria para cubrir las necesidades en varios niveles y tipos de trabajo (desempeño, descollante, una preparación adecuada, experiencia y quizá un poco de suerte). • Administración del estrés • Los empresarios de todo el mundo gastan cerca de 150 millones de dólares al año por problemas de sus empleados directamente vinculados con el estrés, tales como ausentismo caída de la productividad, gastos médicos directos, sustitución de empleados o primas de seguros, esta cantidad es superior a los beneficios obtenidos pos las 500 empresas ´más ricas del mundo. 65
  64. 64. MODELOS CLÁSICOS DEL D.O. • Modelo de cambio de Kurt Lewin • Modelo de planeación • Modelo de investigación-acción • El modelo de cambio planeado de Faria Mello 66
  65. 65. MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL Modelo de Cambio de Kurt Lewin Lewin define el cambio como una modificación de las fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable. Por ello, siempre dicho comportamiento es producto de dos tipos de fuerzas: las que ayudan a que se efectúe el cambio (fuerzas impulsoras) y las que se resisten a que el cambio se produzca (fuerzas restrictivas). Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles actuales de comportamiento se mantienen y se logra, según Lewin, un equilibrio, cuasi- estacionario. Propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planeado: Descongelamiento.- Implica reducir las fuerzas que mantienen la organización en su actual nivel de comportamiento. Cambio o movimiento.- Consiste en desplazarse hacia un nuevo nivel dentro de la organización con respecto a patrones de comportamiento y hábitos o cual significa desarrollar nuevos valores, hábitos, conductas y actitudes. Recongelamiento.- En este paso se estabiliza a la organización en nuevo estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de mecanismos cómo la cultura, las normas, las políticas, y las estructuras organizacionales. 67
  66. 66. MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL Modelo de Planeación Los dos principales conceptos de este modelo indican que toda la información debe ser libremente compartida entre la organización y el agente del cambio, y que esta información es útil solo si es convertida en planes de acción. Exploración: El agente de cambio y el sistema – cliente exploran juntos Entrada: Desarrollo de un contrato y expectativas mutuas Diagnostico: Identificación de metas específicas de mejoramiento. Planeación: Identificación de pasos para la acción y posible resistencia al cambio. Acción: Implantación de los pasos para la acción Estabilización y evaluación: Evaluación para determinar el éxito del cambio y la necesidad de la acción posterior. Terminación: Dejar el sistema o suspender el proyecto e iniciar otro. 68
  67. 67. MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL: Modelo de Investigación-Acción Este modelo considera el cambio planeado como un modelo cíclico que involucra colaboración entre los miembros de la organización y los expertos de Desarrollo Organizacional. Hace hincapié en la recopilación de datos y el diagnóstico antes de la acción, planeación e implantación, así como una cuidadosa evaluación de los resultados después de realizar la acción, y así sucesivamente.  Percepción del problema por parte de los administradores clave.  Consultas con expertos en ciencias del comportamiento.  Recopilación de datos y diagnostico inicial por el consultor  Retroalimentación al grupo clave de la empresa (administradores)  Diagnostico conjunto del o los problemas  Planeación y acción conjunta  Acción  Recopilación de datos después de la acción. 69
  68. 68. Modelo de DO. de Faria Mello. Exploración consultor x cliente Reconocimiento de la situación, sondeo Contrato general + específico Objetivo — plan (esbozo) Expectativas y compromisos mutuos Sistema-meta: ¿dónde?/cómo comenzar? Hacer contacto con personas Testimoniar receptividad, confianza, etcétera Sondear problemas, insatisfacciones Entrevistas, observación, convivencia, Cuestionarios, consulta de documentos, Reuniones Definir situación y necesidades de cambio Identificar y evaluar problemas Definir objetivos de cambio y meta(s) Considerar alternativas, efectos, costos, riesgos, resistencia, etcétera Evaluar potencial de cambio Contacto Contrato Entrada Recolección de Datos Diagnóstico 70
  69. 69. Planeación de “intervenciones” Acción Acompañamiento y Evaluación Término Definir estrategia, puntos de acción, apoyo, tácticas Planear estrategia, puntos de acción, apoyo, tácticas Programar: actividades, participantes, secuencia, tiempo, recursos, etcétera Implantar el plan: actuar sobre/con el sistema-meta Institucionalización Actitud y método para solución de problemas Recolección Diagnóstico Control de resultados Autoevaluación por el cliente Evaluación por consultor/técnico Nuevo diagnóstico, ¿nuevo contrato? Modelo de DO. de Faria Mello. 71
  70. 70. HABILIDADES NECESARIAS DEL AGENTE DE DO • Además de lo señalado anteriormente, será conveniente que El agente de D.O. debe desarrollar habilidades, entre las que se encuentran las siguientes: 1. Saber escuchar – Debe ser capaz de entender la manera de pensar, las motivaciones y los prejuicios del sistema-cliente. 2. Ser empático – Esto es, identificarse con los puntos de vista del sistema-cliente 3. Ser flexible – Es la habilidad que le permite ajustarse al ambiente y también adaptarse a situaciones inesperadas. 72
  71. 71. 7. Desarrollar soportes – Esta habilidad le proporciona al agente de D.O. las herramientas requeridas para estructurar, presentar y poner en marcha los mecanismos de ayuda con el sistema-cliente, reuniendo todas las contribuciones que pueden ser útiles, no importando su procedencia. 8. Ser oportuno. – Habilidad que le permite al agente de D.O. estructurar y hacer preguntas, proporcionar información y hacer sugerencias en el momento en que el sistema-cliente lo requiera. 9. Capacidad de integración – Habilidad que se manifiesta en la factibilidad para abstraerse y correlacionar los datos relativos ala situación objeto de análisis, así como los efectos derivados de la misma. 73
  72. 72. Para cumplir con sus funciones, el agente de DO desarrollará tres áreas de habilidades: 1) Evaluación de sus motivaciones personales y de su relación con el individuo afectado con el cambio. 2) Ayudar a los individuos afectados por el cambio a crear conciencia de la necesidad a cambiar y de los procesos de diagnóstico. 3) Diagnóstico conjunto de la situación, conducta, comprensión, sentimiento o desempeño que debe modificarse. 74

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