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Administración y liderazgo
 

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    Administración y liderazgo Administración y liderazgo Document Transcript

    • ADMINISTRACIÓN Y LIDERAZGO.A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a unaorganización, millones de hombres o mujeres de todo el mundo pasan suexistencia trabajando en distintas organizaciones, enfrentando innumerablesdesafíos al luchar por cumplir con sus tareas diarias.Además, todas las organizaciones tienen un programa o método para alcanzar susmetas, para ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa seincluya la "administración", ya que ella, consiste en darle forma, de maneraconsciente y constante, a las organizaciones.La organización es la principal actividad que marca una diferencia en el grado quelas organizaciones les sirven a las personas que afectan. El éxito que puede tenerla organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligacionessociales depende, en gran medida, del desempeño gerencial de la organización.Esta afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o no de una empresanos indica, por qué es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica cuandoella es requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya un grupo deindividuos con objetivos determinados.Las personas que asumen el desempeño gerencial de una organización se llaman"gerentes", y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a lasorganizaciones para alcanzar sus metas.La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficaciaque éste tenga para lograr las metas de la organización. Es la capacidad que tienede reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de laorganización (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivosapropiados (hacer lo que se debe hacer).Cabe decir, que ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia,de manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de laorganización, la eficacia es la clave del éxito de las organizaciones. Pero el sergerente no sólo es dirigir actividades, ser gerente también implica ser un buenlíder, es saber el proceso de cómo penetrar en esas actividades que realizan losmiembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr susobjetivos debe saber cómo usar las diferentes formas del poder para influir en laconducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que sequiere lograr y hacia donde va.Entonces gerencia y lid erizar son elementos que se deben combinar para el logrode su fin común, que permiten el aprendizaje de diferentes técnicas que permitana la persona tener su desarrollo personal indispensable para que todos entiendanformas de cooperación con eficacia y eficiencia para obtener el léxico común.
    • Los líderes políticos, militares, académicos, deportistas y comerciales, durantetoda la historia han forjado el estándar y el estilo de vida, la grandeza y el destinode las naciones y continentes. Ha habido líderes buenos y malos, líderes ricos ypobres, jóvenes y viejos. Hay muchos líderes en nuestro mundo de hoy, y sintomar en cuenta las áreas vocacionales que sirven, tienen varias característicasen común: Todos son personas altamente motivadas que se esfuerzan enalcanzar altos objetivos para sus seguidores y establecen elevados estándares dedesempeño para ellos mismos. Son curiosos, enérgicos y retados por losproblemas no resueltos que los rodean; y ansiosamente reúnen todas susenergías y recursos para superar cualesquiera barreras que estorben larealización de sus objetivos.Los líderes de más éxito en toda organización ejecutan tareas y actúan en unaforma que proporciona a sus seguidores satisfacción y realización al ejecutar eltrabajo requerido y llegar al objetivo. Los líderes activan "la voluntad de hacer" deuna persona, muestran el camino y guían a los miembros del grupo hacia larealización del mismo. Como observó astutamente el redactor del Eclesiastés, "Endonde no hay visión, la gente perece". Los líderes proporcionan visión a susseguidores, y la dirección es un ingrediente necesario para la administración deéxito.GERENCIA.La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentrode sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinartodos los recursos a través del proceso de planeamiento, organización dirección ycontrol a fin de lograr objetivos establecidos.Henry, CISC y Mario Sverdlik (1979) expresa que:... El término (gerencia) es difícil de definir: significa cosas diferentes parapersonas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas porempresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular depersonas. Para los trabajadores; gerencia es sinónima del ejercicio de autoridadsobre sus vidas de trabajo...De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque lapersona que desempeña el rol de gerencia tiene que desenvolverse comoadministrador, supervisor, delegado, etc. De allí la dificultad de establecer unadefinición concreta de ese término.TIPOS DE GERENCIAEn la gerencia existen cuatro tipos los cuales son:
    • La Gerencia Patrimonial.-Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad,los puestos principales de formulación de principios de acción y una proporciónsignificativa de otros cargos superiores de la jerarquía son retenidos por miembrosde una familia extensa.La Gerencia Política.-La gerencia política es menos común y al igual que ladirección patrimonial, sus posibilidades de supervivencia es débil en lassociedades industrializan tez moderna, ella existe cuando la propiedad, en altoscargos decisivos y los puestos administrativos claves están asignados sobre labase. De la afiliación y de las lealtades políticas.La Gerencia por Objetivos.-La gerencia por objetivos se define como el puntofinal (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento deun objetivo es en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica auna organización empresarial, se convierte en el establecimiento de la razón de suexistencia.LA NECESIDAD DE LA GERENCIAEn una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello senos hace necesario la formulación de dos tipos de preguntas claves tales como¿por qué y cuándo la gerencia es necesaria?La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de lagerencia: La gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio. Laafirmación de que la gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocionos dice por qué necesitamos una gerencia, pero no nos indica cuándo ella esrequerida.Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definición, consistede más de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para elgrupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseosindividuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato,dirección y coordinación de esfuerzos para la acción del grupo.De esta manera, la cuestión cuándo se contesta al establecer que la gerencia esrequerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es laprimera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados,los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes.Los planes de una organización determinan su curso y proveen una base paraestimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planesse preparan para actividades que requieren poco tiempo, años a veces, paracompletarse, así como también son necesarios para proyectos a corto plazo.Ejemplo de planes de largo alcance puede encontrarlos en programas dedesarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compañía. En la
    • otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de producción planea elrendimiento de su unidad de trabajo para un día o una semana de labor. Estosejemplos representan extremos en la extensión de tiempo cubierta por el procesode planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivosprefijados por la compañía.Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez queestos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de lagerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante larealización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización quese haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes seanapropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa ylos planes respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directasobre las características y la estructura de la organización. Una empresa cuyosobjetivos son proveer techo y alimento al público viajero, necesita unaorganización completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo estransportar gas natural por medio de un gasoducto.Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación,liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términostiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta funcióngerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es comoresultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logracumplir sus propósitos de ahí que dirigir la organización de manera que sealcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, sea una funciónfundamental del proceso gerencial.Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Supropósito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecuciónen relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta comparación,determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce laejecución en línea con las normas establecidas. La función de control es ejercidacontinuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organización ydirección, está más íntimamente asociada con la función de planeamiento.La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a unreplanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del procesogerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo deplaneamiento-control-planeamiento.OBJETIVOS DE LA GERENCIANombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes: Posición en el mercado Innovación Productividad
    • Recursos físicos y financieros Rentabilidad (rendimientos de beneficios) Actuación y desarrollo gerencial.GERENTEPersona, con plena capacidad jurídica, que dirige una empresa por cuenta yencargo del empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar,supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando están.TIPOS DE GERENTESSe ha usado el término gerente para referirse a quien sea responsable de cumplirlas cuatro actividades básicas de la administración en el desarrollo de susrelaciones. Una manera de captar la complejidad de la administración es entenderque los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organización y dediferentes rangos de actividades dentro de ellas. Después de analizar el nivel y elalcance de diversos tipos de gerentes, se verá también que diferentes tipos deadministración refuerzan diferentes capacidades y roles.NIVELES DE LA ADMINISTRACIÓNGerentes de Primera LíneaLas personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el nivel másbajo de una organización, se llaman gerentes de primera línea o primer nivel. Losgerentes de primera línea dirigen a empleados que no son gerentes; nosupervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera línea seríanel jefe o el supervisor de producción de una planta fabril, el supervisor técnico deun departamento de investigación y el supervisor de una oficina grande. Confrecuencia; los gerentes de primera línea reciben el nombre de "supervisores". Eldirector de una escuela también es un gerente de primer nivel, al igual que unmanager de un equipo de béisbol de ligas mayores.Gerentes MediosEl término gerencia media incluye varios niveles de una organización. Losgerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles másbajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidadgeneral de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner enpráctica las políticas de su organización y equilibrar las demandas de sus gerentesy las capacidades de sus patrones. Natalie Ander son es un mando medio;algunos gerentes dependen de ella, por ejemplo los editores de producción, y a suvez, ella depende de Vladimir.EL LIDERAZGO.
    • La visión que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan,mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen eltrabajo, controlan y supervisan las tareas.La preocupación de los directivos y mando debería estar centrada en crear unaimagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador más,orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmentepor el grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude, que transmiteseguridad.El mando que es líder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a unequipo que compra ayuda y orientación para cumplir con las metas prefijadas quese han negociado previamente.El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que sedesarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad,el espíritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de lacreación de un espíritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidirlas medidas a tomar.Realmente es fácil comprender las ventajas del liderazgo y cómo invirtiendo lapirámide como dice K. Placard (1991):"Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, ¿essuficiente para un mando leer estas líneas o un libro sobre liderazgo para,automáticamente ser un líder de equipo?."Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero síindispensable de tomar en cuenta:El primero es cultural y puede solventarse con un entrenamiento adecuado, nopiensen los directivos que con un seminario de 15 o 20 horas sus mandos seconvertirán en líderes pero al igual que cualquier estudio o carrera con método,sistema, entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender y poner enpráctica con eficacia los principios del liderazgo.El segundo es actitudinal, un poco más complicado pero no de imposible solución.Muchos seminarios deberían contemplar el cambio de aptitudes dentro de susobjetivos, permitir a las personas conocerse, analizar el origen de su carácter,temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de cambio que le ayudena una convivencia más armoniosa, satisfactoria para así, sana en lo personal y enlas relaciones.Hay líderes naturales; las personas buscan líderes que lo representen, queorienten y apoyen; también es posible aprender hacerlo. ¿Le gustaría a Ud. Serreconocido como un líder de su equipo?
    • DEFINICIÓN DE LIDERAZGORalla M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señalaque "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratadode definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el procesode dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir enellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes:  En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevantes.  En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.  El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.  El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregory Bruñís argumenta que el líder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasarán a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a travésdel proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversosobjetivos específicos"Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con lasactividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, elconcepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribirsobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor partede las organizaciones están sobre administradas y sublidereadas. Una personaquizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo yorganizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personastal vez sean líder eficaces -con habilidad para desatar el entusiasmo y la
    • devolución-, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar laenergía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico delmundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a losgerentes que también tiene habilidades de líderes.IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.TENDENCIAS DEL LIDERAZGOA medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos deliderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograrsus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmenteestamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:1.- Edad del liderazgo de conquista.Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba eljefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la genteseguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.2. - Edad del liderazgo comercial.A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal deliderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle comolevantar su nivel de vida.3. - Edad del liderazgo de organización.Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gentecomenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo seconvirtió en la capacidad de organizarse.4. - Edad del liderazgo e innovación.A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos ymétodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderesdel momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podíanmanejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolescencia.5. - Edad del liderazgo de la información.
    • Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó enla década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puedesobrevivir sin líderes que entiendan o sepan cómo se maneja la información. Ellíder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquellaque la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna ycreativa.6. - Liderazgo en la "Nueva Edad".Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casiconstantes durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, nopodemos predecir qué habilidades especiales van a necesitar nuestros líderes enel futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes necesitan sabercómo se utilizan las nuevas tecnologías, van a necesitar saber cómo pensar parapoder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo, apesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo.Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán queser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienesestán dirigiendo. Tendrán que desarrollar su capacidad de escuchar para describirlo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tantoa corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.Las personas pasan la mayor parte del tiempo tratando de planear la forma comovan a desarrollar sus actividades, planean la manera cómo van a alcanzar susmetas y otras actividades menos importantes, y a veces gastan más tiempotratando de organizar su tiempo; pero también existen personas metódicas quelogran organizar su tiempo de tal forma que logran sus objetivos y los desarrollanefectivamente.El módulo de administración se complementa muy bien con el módulo de liderazgodebido a que un buen líder no puede ocuparse de todas sus obligaciones y debeemplear muy bien su tiempo, además debe tener habilidades tales como saberdelegar, saber que es importante y que no lo es, que es urgente y que no lo es, asícomo tener un excelente manejo de las prioridades.Para llevar un buen control del tiempo y una buena administración del tiempo sedebe tener claro a donde se quiere llegar, de ahí la importancia de plantear unavisión, misión, objetivos y reconocer unas debilidades y unas fortalezas reales.Entre las características de un verdadero líder se encuentra la capacidad devisualizar el futuro y plantear unas acciones claras para combatir ese futuro, ylograr las metas que beneficien a su equipo de trabajo.Los líderes aprenden a ganarse el respeto de sus colaboradores gracias a sucarisma, que es más importante a tener el poder que se le otorga a un gerentenormal gracias a su cargo.Estos módulos son muy importantes porque ilustran acerca de las técnicas quepuede manejar un líder para llegar a sus metas por medio de una administración
    • del tiempo efectiva, también nos muestra las diferencias entre un líder y ungerente normal como los que actualmente existen en algunas empresas y permiteempezar a formarse como un buen líder para ayudar al desarrollo del país.También encontré mucha relación con el trabajo en equipo, ya que un lídersiempre está rodeado de un grupo de personas que lo siguen, que trabajan por unbeneficio común y que tienen un manejo de prioridades, las cuales se identificangracias al conocimiento de lo que es importante y lo que es urgente.NATURALEZA DEL LIDERAZGOLiderazgo: Es el proceso por el que un individuo ejerce influencia sobre laspersonas e inspira, motiva y dirige sus actividades para que alcancen las metas, laesencia del liderazgo es contar con seguidores.El liderazgo: Debe incluir a otras personas. Supone una distribución desigual del poder entre líderes y miembros del grupo. Debe tener la capacidad para utilizar las diferentes formas de poder y para influir en la conducta de seguidores.Dentro del proceso de la Administración hay varios principios (Dirección): armoníade objetivos, motivación, liderazgo y comunicación.El liderazgovaría de país a país y por la cultura, pues los administradoreseuropeos son más humanistas que los japoneses o estadounidenses. En Japónhay una cultura colectiva y se enfoca más en el grupo que en el individuo y enEuropa son más individualistas, en Estados Unidos, la organización es rápida y enJapón no.Poder: Capacidad de inducir o influir sobre las creencias o acciones de otraspersonas o grupos.Autoridad: es un derecho en un puesto para tomar decisiones. La autoridadformal es un tipo de poder basado en el reconocimiento de la legitimidad.Influencia: hacer que un individuo cambie de opinión o forma de ser.Componentes del Liderazgo Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable. Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivación en distintos momentos. Capacidad para inspirar. Capacidad para actuar en forma tal para que se desarrolle un ambiente que conduzca a responder a las motivaciones y fomentarlas.
    • TIPOS DE PODER Poder legítimo: como consecuencia del puesto. Poder del conocimiento o de la experiencia: consultores. Poder de referencia: influencia, por carisma. Poder coercitivo: castigo, reprimido, ejemplo: Fidel Castro Poder de recompensa: dar o negar recompensas tangibles e intangibles.EMPOWERMENT: UN INGREDIENTE DE LA ADMINISTRACION MODERNAEmpowerment: Es el proceso de dar autoridad a los empleados de todos losniveles para tomar decisiones y la responsabilidad de sus resultados. Elempowerment ayuda a los gerentes a: Lograr que los empleados se involucren en las decisiones. Aumenta el compromiso y la motivación de los trabajadores. Los buenos gerentes usan el empowerment para delegar autoridad a los empleados. Aumenta las habilidades, se obtienen nuevos conocimientos.MODELOS DE LIDERAZGOEstudios de Likert y la Universidad de Michigan Explotador - autoritario:poca confianza en los subordinados, motivan a las personas mediante el temor y el castigo y a veces con recompensas, comunicación descendente, la tdd la lleva la alta dirección. Benevolente - autoritario:Poca confianza en los subordinados, motivan con recompensas y a veces con temor y castigo, comunicación ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones de los subordinados. Consultivo: Mucha confianza en los subordinados, usan sus opiniones, motivan con recompensas y a veces aplican castigos, permiten cierta participación, comunicación ascendente y descendente, las decisiones operativas se toman en el nivel inferior. Grupo participativo: Confianza total en los subordinados, siempre obtienen sus ideas y opiniones y las usan en forma constructiva, conceden recompensas económicas con base en la participación en grupo, comunicación ascendente, descendente y horizontal, la tdd es en grupo.Estudio de Lewin, Universidad de IowaEs el estudio de poder basado en el uso de autoridad: Líder autocrático:Ordena y espera obediencia, es dogmático y positivo y dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas o castigos.
    • Líder participativo o democrático: Es el que consulta a los subordinados sobre las acciones y decisiones propuestas y fomenta la participación. Líder liberal o de rienda suelta (laissez faire): Hacer y dejar hacer. Otorga a sus subordinados independencia operativa, los líderes dependen de sus subordinados para establecer sus objetivos.El grid gerencialEs la rejilla o grid administrativa de Robert Blake y Jane Mouton. La rejilla tiene 2dimensiones, preocupación por las personas y por la producción (incluye lasactitudes del supervisor hacia la calidad de las decisiones políticas,procedimientos, etc.)ADMINISTRACION (1,9) ADMINISTRACION (9,9)CLUB CAMPESTRE EN EQUIPOSe proporciona La realización del trabajoconsiderable atención a está a cargo de personaslas necesidades del comprometidas: lapersonal para lograr interdependencia a travésrelaciones satisfactorias, de un interés común, porse crea una atmósfera el objetivo de laagradable y amistosa y un organización propiciaritmo adecuado de relaciones de confianza ytrabajo. de respeto. ADMINISTRACION (5,5) CENTRADA EN LA ORG Y EN EL PERSO Un desempeño adecuado de la organización se consigue al equilibrar la necesidad de realizar el trabajo y mantener la moral del personal en un nivel satisfactorio.ADMINISTRACION (1,1) ADMINISTRACION (9,1)EMPOBRECIDA OBEDIENCIA -Conviene realizar el AUTORIDADmínimo esfuerzo para La eficiencia en laslograr que el trabajo se operaciones de logra alrealice y sostener al estructurar laspersonal de la condiciones de trabajo deorganización. tal manera que los
    • elementos humanos interfieran lo menos posible.MODELOS DE CONTINGENCIASi alguien posee ciertas cualidades y tiene determinados comportamientos noasegura que un líder sea efectivo, pues hay varios subordinados y los contextosson diferentes. Los modelos de contingencia ayudan a tener una mejor visión delentorno para saber qué cualidades mejorar. El modelo consiste en estudiar larelación que hay entre cómo es el administrador, que hace, y la situación en la quetoma lugar el liderazgo. Hay 3 modelos que son:MODELO DE CONTINGENCIA DE FRED FIEDLERUn líder es efectivo dependiendo de sus características y de su situación y explicacómo un líder puede ser efectivo en una situación y como a veces no.Estilo del líder: Las características del liderazgo que un gerente utiliza:  Orientado a las relaciones:gerentes que se preocupan por desarrollar buenas relaciones con los empleados.  Orientado a las tareas:asegurarse que los empleados hagan bien su trabajo.Características situacionales: son 3 y determinan que tan favorable es unasituación para un líder:  Relaciones líder - empleado:Grado en que los subordinados siguen, son honestos y leales con su líder.  Estructura de tareas: Es el grado en que las tareas son claras para que los subordinados las puedan llevar a cabo y de esta manera ellos están conscientes de las necesidades que hay que cubrir.  Posición de poder: Es la suma del poder legítimo, por recompensa y coercitivo que tiene un líder por la jerarquía que tienen dentro del organigrama.Usando el modelo de FiedlerSe pueden combinar relaciones líder - empleados, estructura de las tareas yposición del poder para identificar situaciones de liderazgo y alcanzar las metas.Los estilos de liderazgo son características que los gerentes no pueden cambiary los gerentes serán más efectivos cuando: Se colocan en situaciones que se adopten más a su estilo.
    • Las situaciones pueden cambiar para adaptarse al gerente.TEORÍA DE PISTA - META DE ROBERT HOUSEPropone que el líder puede motivar a los subordinados de la siguiente manera:  Identificar claramente los resultados que los subordinados tratan de obtener en el trabajo.  Recompénsalos por su alto desempeño y por el logro de metas con los beneficios que él desea.  Aclararles los caminos para alcanzar las metas, quitar los obstáculos para un desempeño más alto y mostrar confianza hacia ellos.Esta teoría dice que los líderes deben tener estos 4 comportamientos para motivara los empleados: Comportamientos directivos:es similar a la estructura inicial e incluye el establecimiento de metas, desempeño de tareas y pasos para realizarlas. Comportamientos de soporte: es similar a la consideración e incluye expresar interés hacia los subordinados y tomar en cuenta sus inquietudes. Comportamientos participativos: dejar que los subordinados opinen y tomen decisiones. Comportamientos orientados al desempeño: motiva a los subordinados a dar su máximo esfuerzo.MODELO DE LOS LÍDERES SUSTITUTOSLas características de los subordinados, de la situación o el contexto tienen másinfluencia que el líder y hacen que el liderazgo sea innecesario, y este modelo decontingencia lo sustituye. Por lo tanto un líder es efectivo cuando siguecuidadosamente los pasos en una situación en un contexto específico.LIDERAZGO TRANSFORMADOREste tipo de liderazgo ocurre cuando el líder cambia a sus subordinados en 3formas: Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la organización para que se alcancen las metas. Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal, desarrollo y logro. Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no sólo en su beneficio personal sino en el de toda la organización.Diferencia entre liderazgo transformador y transaccional
    • El liderazgo transaccional es el liderazgo que motiva a los subordinados pormedio de la compensación de su alto desempeño y reprimiendo su bajodesempeño. Cuando los subordinados por una parte son motivados, reconocidos yrecompensados es porque su desempeño es alto y cuando son castigados yreprimidos es porque su desempeño es bajo, en esto es cuando se aplica elliderazgo transaccional.GÉNERO Y LIDERAZGOLos administradores masculinos y femeninos no tienen comportamientosdiferentes en cuanto al liderazgo, es más se dice que las mujeres tienen mayorfacilidad para entablar relaciones orientadas y los hombres para orientar lastareas. Las mujeres a veces son más participativas que los hombres y muchosestudios demuestran que tanto los hombres como las mujeres tienen la mismacapacidad y oportunidades para ser líderes eficientes.Modelo de cualidades: Identifica las características personales que se necesitanpara ser un líder efectivo, algunas son: inteligencia, conocimiento y experiencia,dominio, confianza, alta energía, tolerancia, etc.Modelo de comportamiento: Hay 2 tipos de comportamiento en un líder parainfluir y son: Consideración:Indica que el administrador confía, respeta y cuida a sus subordinados, ver más allá del bien personal. Iniciación de la estructura: Es para asegurarse que los subordinados hacen correctamente su trabajo, y que la organización es efectiva y eficiente. Algunas formas de iniciar la estructura es: asignar tareas a los individuos, decidir que trabajo hay que hacer, hacer horarios, obedecer las reglas y motivar a los empleados.Hay otra forma de clasificar el comportamiento de un líder: Cuando los empleados se tienen que enfocar en su comportamiento consideración Cuando el trabajo tiene que orientar el comportamiento iniciación de la estructura.Otra forma de clasificación es: Comportamiento de soporte consideraciónTareas que orientan el comportamiento iniciación de la estructura.INICIO DEL LIDERAZGO
    • En primer lugar el liderazgo se inició con la búsqueda de las característicaspersonales universales que los líderes podrían tener en algún grado mayor que losno líderes.Un segundo enfoque trataría de explicar el liderazgo en términos delcomportamiento que una persona observa.Un tercero observa los modelos de la contingencia para explicar lo inadecuado delas teorías anteriores del liderazgo para reconciliar y juntar la diversidad de loshallazgos de la investigación.FORTALEZAS:Se encuentran características comunes entre la gente con liderazgo (ambición yenergía, deseo de dirigir, honestidad e integridad, seguridad en uno mismo,inteligencia y el conocimiento relevante sobre el trabajo)DEBILIDADES:Las características anteriores no garantizan el éxito, ya que pasa por alto lasnecesidades de los seguidores; además no separa la causa del efecto e ignora losfactores situacionales.Los líderes podrían ser irrelevantes cuando los subordinados poseancaracterísticas como experiencia, entrenamiento, orientación "profesional" oindiferencia hacia las recompensas organizacionales y por lo tanto se puedasustituir o neutralizar el efecto de liderazgo.Las metas explícitas formalizadas, las reglas rígidas y los procedimientos y gruposcohesivos de trabajo pueden reemplazar el liderazgo formal.Se dice que los gerentes femeninos y masculinos eficaces del mundo tienencaracterísticas y comportamientos similares porque a pesar de que losestereotipos de mujeres y hombres posean características diferentes al ejercer elliderazgo, la eficacia radica en la combinación de estas características.En las organizaciones de hoy en día, la flexibilidad, el trabajo de equipo, laconfianza y el compartir la información está reemplazando las estructuras rígidas,el individualismo competitivo, el control y el secreto.Las características de un líder eficaz son: o Se administran bien a sí mismos: son capaces de pensar por sí mismos y pueden trabajar independientemente sin supervisión. o Están comprometidos con un propósito externo a ellos. o Crean competencia y enfocan sus esfuerzos para conseguir un máximo de impacto.Son valientes, honestos y dignos de crédito
    • El liderazgo tiene raíces biológicas basadas en dos sustancias químicas -seratonina y testosterona-. Niveles mayores de la primera parecen mejorar lasociabilidad y el control de la agresión, mientras que altos niveles de la segundasustancia incrementan el impulso de competir.El liderazgo moral es el que no está libre de valores. Antes de juzgar la eficacia decualquier líder se debería de considerar tanto los medios utilizados por este paralograr sus metas como el contenido moral de dichas metas.ESTILOS DE LIDERAZGOAnálisis Tradicional:Weber identificó de manera magistral tres prototipos de liderazgo: El liderazgo carismático. El liderazgo autoritario. El liderazgo legal burocrático.Cuando se multiplican los estudios sobre los grupos, sobre todo a partir de k.Lewin, el tema del liderazgo se aborda desde diferentes perspectivas y seproponen numerosas tipologías. Una de las más conocidas es la ofrecida porLippit y White, continuadores después de los años 40 de la obra de Lewin. Suclasificación es un punto de referencia obligatorio para cualquier análisis. Segúnestos autores los líderes se dividen en: Autoritarios. Paternalistas. Laissez-faire (“dejar hacer”). Democráticos. Participativos.Esta división se hace atendiendo a la manera de: Determinar los objetivos del grupo; Tomar las decisiones en el grupo; Tipo de relación entre los miembros del grupo que fomenta el líder; Calidad que se consigue en la realización de las tareas; Participación que se garantiza a los miembros del grupo; Origen y dirección de los flujos de información; Forma cómo se realiza el control; Promociones en el interior del grupo; Quién reparte sanciones y gratificaciones.
    • Según este análisis, los grupos más eficaces tienen líderes autoritarios, pero sutrabajo no alcanza la calidad que consiguen los grupos con líderes democráticos.Las relaciones entre miembros del grupo cambian de forma clara, si se comparanlos grupos con líderes paternalistas o democráticos.En el primer caso los miembros abren haces de relación hacia los líderes, en elsegundo son los miembros los destinatarios de la interacción. Los flujos deinformación son pobres en el caso de los grupos paternalistas, se originan casiexclusivamente en la cúspide en los grupos autoritarios y discurren con fluidez enlas dos direcciones en los participativos. El control se consigue mediante normasfijadas por el empresario o por los reglamentos internos, en el caso de los líderespaternalista y autoritario, mientras que en los grupos democráticos y participativosexiste un autocontrol o el control se lleva a cabo mediante el grupo.Todos estos son aspectos que revelan la conducta del líder y su influencia en laeficacia del grupo.ENFOQUES MODERNOS DEL LIDERAZGO.Modernamente se han acentuado otros aspectos de la conducta del líder (no hayque olvidar que los patrones de conducta del líder son lo que llamamos enlenguaje técnico: estilos de liderazgo).1. La dimensión de “consideración” o grado en que el líder tiene en cuenta lossentimientos de los miembros del grupo. Halpin y Winer (1952) indican quecuando esta dimensión tiende a ser alta, el líder se caracteriza por elfavorecimiento de la aparición de relaciones personales, muy cordiales, una grandisponibilidad para escuchas a los subordinados y permitir su participación en latoma de decisiones.2. La dimensión de “iniciativa para la estructura”. En este caso el líder facilita yprovoca las interacciones en el grupo que tienden a la obtención de las metas delmismo. El líder que se caracteriza por esta conducta asigna a los miembros delgrupo tareas concretas y espera que los trabajadores mantengan conductasperfiladas y definidas para la consecución de las metas propuestas.Es evidente que en el primer caso, los líderes de alta consideración son muyaceptados y logran un clima de distensión y bienestar, mientras que los líderes deiniciación a la estructura consiguen acciones efectivas, pero nunca en un climagrupal distendido.3. Otras investigaciones, como algunos estudios realizados en la Universidad deMichigan, han distinguido líderes “centrados en los empleados” y líderes“centrados en la producción”, con resultados en cuanto a formas de relación yefectividad en el trabajo parecidos a los obtenidos en las investigaciones citadasarriba. Los investigadores de la Universidad del Estado de Ohio llegaron a laconclusión de que la conducta del líder contenía estas dos dimensiones: la
    • “consideración” y la “iniciativa para la estructura”. Estos creen que la falta deconsideración no fomenta la satisfacción en el trabajo y la lealtad del empleado.Con estas dos dimensiones produjeron cuatro estilos conductuales de liderazgo.Se partió inicialmente de la hipótesis de que un estilo de alta estructura y de altaconsideración constituirían el mejor estilo de liderazgo. A lo largo de los años, laeficacia del estilo alto-alto ha sido puesta a prueba con mucha frecuencia. Enconjunto, los resultados han sido mixtos. De este modo, los investigadoresllegaron a la conclusión de que no existe un estilo de liderazgo que puedaconsiderarse como el mejor. Se arguye, por el contrario, que la eficacia de undeterminado estilo de liderazgo dependerá de factores situacionales.La escuela humanista, por su parte, ha estudiado tipos de liderazgo, siguiendo lateoría de McGregor. El líder que se inspira en la teoría X se basa en modeloscoercitivos, mecanicistas, económicos, ya que el trabajador, detesta el trabajo, noquiere responsabilidades, se mueve por motivaciones crematísticas.En el caso de la teoría Y se produce la integración de los intereses individualescon los objetivos de la organización. Los trabajadores están contentos con lastareas que se les ha encomendado, son responsables, demuestran su capacidad ysu experiencia, pierden rango las exigencias económicas.5. El modelo de contingencia o de la efectividad del liderazgo. Fue desarrolladapor Fiedler (1967). Fiedler elaboró la llamada escala del compañero menospreciado (CMA) para identificar los estilos del liderazgo. Fiedler sostiene que laescala CMA indica si un líder tiene un estilo centrado en la tarea o un estilocentrado en las relaciones. Aunque haya habido amplias divergencias en sudefinición, estos estilos han sido caracterizados de la siguiente manera:a) Se cree que las personas con un nivel bajo de CMA, es decir, los que describenal compañero de trabajo menos apreciado en términos negativos, se preocupanprimariamente del éxito en su tarea, es decir, están “centrados en la tarea”.b) Por otra parte, a las personas que describen a su compañero de trabajo menosapreciado en términos relativamente positivos (personas con CMA alta) se lasconsidera como centradas en las relaciones, es decir, preocupadas espacialmenteen conseguir y mantener relaciones interpersonales satisfactorias.Control Alto Moderado Bajode la situación.RelacionesLíder- Bueno .Bueno .Bueno .Bueno Deficiente. Deficiente. Deficiente .DeficienteMiembro.Estructura Estructurado. No estructurado. Estructurado No estructuradode la tarea.Poder de Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil posición.
    • El eje horizontal está dividido en las ocho situaciones de control. Cada situaciónrepresenta una combinación única de relaciones líder-miembro, estructura detarea y poder de posición. El eje vertical indica el nivel de eficacia del líder.En el cuadrante enmarcado entre ambos ejes aparecen las líneas que señalanaquellas situaciones en las que se predice que los líderes con baja CMA (línea depuntos) y de alta CMA (línea de trazo sólido) serán eficientes.Para las situaciones en las que el líder tiene un alto grado de control (situaciones I,II, III) se plantea la hipótesis de que los líderes centrados en la tarea (baja CMA)serán más eficaces que los centrados en las relaciones (alta CMA). Bajocondiciones de control moderado (situaciones IV, V y VI) se predice una mayoreficacia de los líderes centrados en las relaciones interpersonales. Finalmente, seestablece la hipótesis de que los líderes de baja CMA centrados en la tarea seránmás eficaces en condiciones de bajo nivel de control (situaciones VII y VIII).En resumen, Fiedler sostiene que los líderes centrados en la tarea son máseficaces en situaciones extremas de alto o bajo control, pero que los líderescentrados en las relaciones tienden a ser más eficaces en situaciones intermediasde control moderado.Este modelo de contingencia de Fiedler fue sometido a prueba en un meta-análisispara comprobar su exactitud. De acuerdo con los datos de los investigadores:La teoría contingencial se induce correctamente de los estudios en los que estuvobasada; En los estudios de laboratorio para prueba del modelo, todas las situaciones de liderazgo respaldaron la teoría exceptuando la situación II, y En los estudios de campo para la prueba del modelo, tres de las ocho situaciones (IV, V y VI) dieron resultados en apoyo total, consiguiéndose un apoyo parcial para las situaciones I, II, III, IV y VIII.Este último hallazgo indica que el modelo de Fiedler puede necesitar algúnrefinamiento teórico. Dado que la validez de la escala de CMA está sujeta adudas, este refinamiento podría suponer una nueva conceptualización delsignificado del compañero de trabajo menos apreciado.Dejando aparte la validez de la escala de CMA, el modelo de contingencias deFiedler ha recibido un amplio respaldo de la investigación. Este hecho implica quela eficacia de la organización puede aumentar si se emparejan apropiadamentelíderes y situaciones.6. La teoría de los “caminos de meta” ha sido propuesta en la década de los 70por Evans y House. Estos sostienen que los líderes pueden exhibir más de unestilo de liderazgo. En este punto contrastan con Fiedler, que cree que los líderes
    • tienen un estilo dominante. Los cuatro estilos de liderazgo que House y Evansidentifican son los siguientes: Liderazgo directivo: Orienta a los empleados sobre qué debería hacerse y cómo debería hacerse, programando el trabajo y manteniendo los estándares de rendimiento. Liderazgo de apoyo: Se preocupa por el bienestar y las necesidades de los empleados, mostrándose amigable y asequible a todos y tratando a los trabajadores como iguales. Liderazgo participativo: Consulta con los empleados y toma en consideración sus ideas al adoptar decisiones. Liderazgo centrado en el logro: Estimula al personal a lograr el máximo rendimiento estableciendo objetivos estimulantes, realzando la excelencia y demostrando confianza en las capacidades de sus empleados.Los resultados de la investigación dan soporte a la idea de que los líderes exhibenmás de un estilo de liderazgo.Llegados a este punto debemos hablar de los factores contingentes. Estos sonvariables de situación que hacen que un estilo de liderazgo sea más eficaz queotro. En el contexto actual, estas variables afectan a las percepciones deexpectativa o de camino-objetivo. Este modelo presenta dos grupos de variablescontingentes:1.- Las características del empleado.2.- Los factores ambientales.Las cinco características del empleado más importantes son: La localización del control, La capacidad de tarea, La necesidad de logro, La experiencia La necesidad de claridad.Los tres factores ambientales relevantes son: 1.- La tarea del empleado, 2.- El sistema de autoridad 3.-El grupo de trabajo.Todos estos factores son capaces de entorpecer o motivar al personal.La investigación ha dirigido sus esfuerzos a determinar si los diferentes factorescontingentes ejercen alguna influencia en los diversos estilos de liderazgo. Lascaracterísticas del empleado de necesidad de logro, de experiencia y la necesidadde claridad afectaron las preferencias de los empleados respecto al liderazgo.
    • Para la dirección pueden considerarse tres importantes consecuencias:  En primer lugar, los líderes poseen y utilizan más de un estilo de liderazgo. Los gestores, por consiguiente, no deberían dudar en probar nuevas conductas cuando la situación así lo demande.  En segundo lugar, los gestores deberían modificar su estilo de liderazgo para adaptarlo a las características de los empleados. Los empleados con alta necesidad de logro, poca experiencia y alta necesidad de claridad deberían ser objeto, por lo general, de un liderazgo directivo que aumente su satisfacción y mejore su rendimiento.  Y en tercer lugar, el grado de estructuración de la tarea es un factor contingente importante. Los directivos deberían considerar la utilización de una supervisión de apoyo cuando la tarea sea estructurada. En este contexto, la supervisión de apoyo produce satisfacción, puesto que los empleados ya saben lo que deben hacer.7. Hay que hacer una referencia al modelo desarrollado por Vroom Yetton (1973).Estudian la conducta del liderazgo de acuerdo con la participación de losmiembros de la organización en la toma de decisiones.8. En el modelo de liderazgo de creación de roles (EVD) George Graen, sucreador, cree que las teorías populares sobre el liderazgo se basan en su falsosupuesto. Teorías tales como la Red del Liderazgo y el modelo de contingenciasde Fiedler suponen que la conducta del líder se caracteriza por un estilo deliderazgo estable y típico. Es decir, estos modelos parten de la hipótesis de que unlíder trata a todos sus subordinados prácticamente de la misma manera.Liderazgo típico Liderazgo diádicoEn este caso, se cree que el líder muestra un patrón de conducta similar respectoa todos sus empleados.Graen, por el contrario, sostiene que los líderes desarrollan relaciones únicas depersona a persona con cada uno de los individuos que tiene a su cargo. A estetipo de relación los científicos conductistas la denominan diada vertical. Es por elloque al enfoque de Graen se lo conoce como el “modelo de enlace vertical dediadas del liderazgo (EVD)”. Se dice que la formación de diadas verticales es unproceso que tiene lugar de manera natural y que resulta del intento de un líder dedelegar y de asignar roles de trabajo. Como consecuencia de este proceso, Graenpredice que se desarrollará unas relaciones de intercambio entre el líder y losmiembros de grupo: intercambio dentro del grupo e intercambio fuera del grupo.Si el modelo de Graen es correcto, debería existir una relación significativa entre eltipo de intercambio líder-miembro y los resultados relacionados con el trabajo. Lainvestigación ha confirmado esta predicción.
    • El modelo EVD de Graen pone de relieve la importancia que reviste eladiestramiento de los gestores en la mejora de las relaciones líder-miembro. Encondiciones ideales, se haría así posible tanto la satisfacción en el trabajo como elrendimiento de los empleados, además de disminuir la rotación de personal en laempresa. Aparte del adiestramiento, el investigador de EVD Robert Vecchio ofrecelas siguientes sugerencias, tanto para los seguidores como para los líderes, paramejorar la calidad de los intercambios líder-miembro:  Los empleados nuevos deberían ofrecer a su supervisor lealtad, apoyo y disposición para la cooperación.  Si uno no es miembro del grupo ha de aceptar su situación y tratar de convertirse en miembro del grupo mostrándose cooperativo y leal. De lo contrario, debería marcharse.  Los gestores deberían tratar conscientemente de ampliar sus grupos.4. Los gestores han de ofrecer a su personal amplias oportunidades de darpruebas de sus aptitudes.9. En los últimos años han ido apareciendo nuevas perspectivas en torno a lateoría del liderazgo, a las que se hace referencia como liderazgo “carismático”,“heroico”, “transformacional” o “visionario”. Estas perspectivas, competitivas entresí pero interrelacionadas, han creado un cierto grado de confusión entre losinvestigadores y los gestores en ejercicio. Afortunadamente, Robert House y BoasShamir nos han ofrecido una teoría práctica e integrada a la que se conoce comoliderazgo carismático.Muchos de los modelos y teorías hasta ahora analizados representan al llamadoliderazgo transaccional. El liderazgo transaccional centra su atención en lastransacciones interpersonales que se producen entre gestores y empleados. Seconsidera a los líderes desarrollando conductas que mantienen una interacción decalidad entre ellos mismos y sus seguidores. Las dos características subyacentesal liderazgo transaccional son: a) Los líderes se sirven de compensaciones contingenciales para motivar a sus empleados y b) Los líderes aplican medidas correctoras sólo en el caso de que sus subordinados no cumplan los objetivos de rendimiento establecidos.El liderazgo carismático hace hincapié “en la conducta simbólica del líder, en susmensajes visionarios e inspiradores, en la comunicación no verbal, en el recurso avalores ideológicos, en el estímulo intelectual de los seguidores por parte del líder,en la demostración de confianza en sí mismo y en sus seguidores y en lasexpectativas que tiene el líder del auto sacrificio del seguidor y de su rendimientomás allá de su obligación”. El liderazgo carismático puede dar lugar a importantescambios y resultados en la organización, ya que “transforma” al personal para queprocure los objetivos de la organización en vez de sus propios intereses.
    • Los líderes carismáticos transforman a sus seguidores induciendo cambios en susobjetivos, valores, necesidades, creencias y aspiraciones. Logran estatransformación apelando a los conceptos que sus seguidores tienen de sí mismos,es decir, a sus valores y a su identidad personal.Conducta Efecto en los conceptosDel líder de sí mismos de los Mecanismos Resultados personalesseguidores motivacionalesLos líderes carismáticos ponen en práctica, en primer lugar, tres conjuntos básicosde conductas del líder. Si lo hacen con eficacia, estas conductas afectanpositivamente a los conceptos que de sí mismos tienen los seguidores. A su vez,un concepto positivo de uno mismo impulsa la motivación del empleado hacia unaserie de resultados personales, como son el compromiso personal con el líder ycon su visión, la conducta de auto sacrificio, el compromiso con la organización, lasignificancia de la tarea y la satisfacción en la misma, la motivación intrínseca yuna mejora en el rendimiento.El primer conjunto de conductas del líder carismático implica establecer una visióncomún acerca del futuro. Una visión es “un futuro realista, creíble, atractivo para laorganización”. Según Burt Namus, experto en liderazgo, una visión “correcta” escapaz de desatar el potencial humano, ya que actúa como un faro que guía lasesperanzas y el propósito común. Por el contrario, una visión “errónea” puedecausar graves daños a una organización.El segundo conjunto de conductas del líder involucra dos componentes clave:  Los líderes carismáticos crean expectativas y estándares de alto rendimiento porque saben que los objetivos estimulantes y asequibles dan lugar a una mayor productividad.  Los líderes carismáticos necesitan expresar públicamente su confianza en la capacidad de sus seguidores para satisfacer las expectativas de altos rendimientos. Este punto es de gran importancia, ya que es más probable que los empleados se esfuercen por conseguir objetivos difíciles si están persuadidos de que pueden lograr lo que se espera de ellos.El tercer y último conjunto de conductas del líder implica que él mismo seconstituya en modelo de roles. A través de sus acciones, los líderes carismáticosmodelan los valores, rasgos, creencias y conductas deseadas que son necesariospara hacer realidad su visión.El líder carismático influye en tres aspectos del concepto que el seguidor tiene desí mismo:  Acrecienta la motivación del seguidor para el logro y para la consecución de objetivos.
    •  Aumenta la medida en que los seguidores se identifican con los valores del líder, con sus objetivos y aspiraciones y con los intereses colectivos de todos los empleados.  La autoestima y auto eficacia del seguidor se ven realzadas por la conducta del líder carismático.Por el contrario, los conceptos de sí mismos de los seguidores se ven afectadosnegativamente por un liderazgo carismático destructivo.El liderazgo carismático afecta la motivación del empleado. Una de las manerasen que ello tiene lugar es aumentando el valor intrínseco del esfuerzo y de losobjetivos del empleado. Los líderes lo consiguen poniendo énfasis en el valorsimbólico del esfuerzo: es decir, los líderes carismáticos difunden el mensaje deque el esfuerzo es un reflejo de importantes valores de la organización y de losintereses colectivos. Los seguidores terminan por entender que su nivel deesfuerzo representa una declaración moral.El liderazgo carismático aumenta también las expectativas de esfuerzorendimiento de los seguidores al contribuir de manera positiva a su autoestima yauto eficacia. Los líderes elevan también el valor intrínseco del cumplimiento delos objetivos explicando la visión y los objetivos de la organización en función delos valores personales que ellos representan. Los líderes carismáticos aumentanel nivel de significación de las acciones dirigidas al cumplimiento de los objetivos,que da a su vez a los seguidores un sentido de “crecimiento y desarrollo”, querepresentan contribuciones importantes al concepto positivo de uno mismo.En una revisión recientemente se identificaron 35 estudios empíricos queabarcaban muestras y organizaciones muy diversas. Los resultados señaladosque los líderes carismáticos recibieron altas calificaciones de rendimiento, fueronconsiderados como líderes más eficaces tanto por sus supervisores como por susseguidores y tuvieron seguidores más satisfechos y productivos que los líderes nocarismáticos. Estos resultados ponen de relieve cuatro importantes implicacionespara la dirección.En primer lugar, los mejores líderes no son simplemente carismáticos, sino queson al mismo tiempo transaccionales y carismáticos. Los líderes deberían intentarasumir estos dos tipos de liderazgo, evitando al mismo tiempo un estilo del tipo“laissez-faire” (“dejar hacer” o “espera y veamos que ocurre”). El liderazgo“laissez-faire” es el estilo más ineficaz de liderazgo.En segundo lugar, el liderazgo carismático no es aplicable a todas las situacionesque se producen en las organizaciones. Según un equipo de expertos, el liderazgocarismático es más probable que sea efectivo cuando:  La situación ofrece oportunidades para una participación “moral”.  Los objetivos de rendimiento no pueden establecerse y medirse con facilidad.
    •  Las recompensas extrínsecas no pueden vincularse claramente con el rendimiento individual.  Existen pocas señales situacionales o restricciones que guíen la conducta.  Se requiere esfuerzo, conducta, sacrificios y rendimiento excepcionales tanto de los líderes como de sus seguidores.En tercer lugar, los empleados de cualquier nivel de la organización pueden recibircapacitación para ser más transaccionales y carismáticos. Con ello se refuerza elvalor organizativo de desarrollar y desplegar una combinación de capacitaciónpara el liderazgo transaccional y carismático para todos los empleados.En cuarto lugar, los líderes carismáticos pueden ser éticos o faltos de ética.Mientras que los líderes carismáticos éticos dejan que sus empleados acrecientensus conceptos de sí mismos, los carentes de ética eligen o producen seguidoresobedientes, dependientes y complacientes. La alta dirección puede crear ymantener un liderazgo carismático ético:  Creando y poniendo en vigencia un código ético claramente establecido.  Reclutando, seleccionando y promoviendo a personas con una moral y estándares elevados.  Desarrollando expectativas de rendimiento centradas en el trato de los empleados; estas expectativas pueden entonces ser evaluadas en el proceso de valoración del rendimiento.  Capacitando al personal para que sepa valorar la diversidad.  Identificando, compensando y elogiando públicamente al personal que dé ejemplo de una cultura moral elevada.En resumen, la teoría clásica ha asignado al líder las siguientes funciones: El líder como ejecutivo: Coordina las tareas del grupo. Supervisa las actividades. El líder como organizador: Planifica, programa, orienta. El líder como estratega: Ordena, distribuye, dispone, arbitra recursos. El líder como experto: Ayuda, aconseja, complementa. El líder como fuente de recompensas y castigo: Premia, censura, reprime. El líder como árbitro y mediador: Ayuda, coopera, motiva, regula. El líder como “portero del grupo”: Representa, identifica, avala. El líder como sustituto de la responsabilidad individual. El líder como víctima propiciatoria.