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01a Caso Amazon Vs Barnes & Noble Planteamiento

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  • 1. CASO AMAZON VS BARNES & NOBLE En este documento se plantea el estudio de uno de los casos de mayor éxito en Internet: el de la empresa Amazon, que se ha convertido en el líder mundial de la venta minorista a través de este nuevo canal (comercio B2C). Amazon, una tienda virtual que comenzó vendiendo libros en Internet en 1995 y que en apenas diez años se ha convertido en el mayor centro comercial virtual del mundo, vendiendo todo tipo de productos (de más de 30 categorías) a más 100 millones de clientes en 250 países del mundo, de forma rentable y con un crecimiento espectacular. Su éxito le ha permitido desbancar en el mercado a competidores tradicionales y centenarios, como “Barnes & Noble ”, la mayor cadena de librerías de Estados Unidos, fundada en 1876 y con más de 800 tiendas físicas repartidas por todo el país, pero que se ha visto relegada a un segundo plano tras el éxito de su nuevo competidor “virtual”.
  • 2. Amazon vs Barnes & Noble LOS ORÍGENES DE AMAZON En 1994 Jeff Bezos, un directivo de la empresa de D. E. Shaw con sede en Nueva York, decidió fundar Amazon.com para poder aprovechar el enorme crecimiento que estaba experimentando el World Wide Web. Por aquel entonces Jeff Be zos contaba con 32 años y decidió dejar su trabajo y cambiar incluso su residencia, mudándose a la ciudad de Seattle, en la costa oeste de Estados Unidos, solicitando un préstamo de 300.000 dólares a sus padres para poder poner en marcha su nuevo negocio. Figura 1. En 1999 Jeff Bezos fue nombrado “hombre del año” por la revista Time Jeff Bezos se planteó una lista de 20 categorías de productos que, en su opinión, podrían ser comercializados con éxito a través de una tienda en Internet. Finalmente se decantó por la opción de los libros, ya que los libros presentan la peculiar característica de que existen varios millones de títulos diferentes disponibles en el mercado, superando en selección a cualquier otra categoría de producto. La música se situaba en su ranking en segunda posición, con varios cientos de miles de CDs disponibles en el mercado. En este mercado Jeff Bezos vio la oportunidad de crear una oferta de gran valor para los clientes, lanzando una tienda que se destacase por una amplísima selección de títulos de libros, utilizando la informática como soporte para organizar y facilitar la búsqueda en una base de datos compuesta por millones de referencias. De este modo, Amazon abrió su tienda on-line el 16 de julio de 1995, diferenciándose de sus competidores por su “selección masiva” (el lema de la compañía era, según el propio Jeff Bezos, “si está impreso está en catálogo”), la calidad en el servicio, la sencillez del proceso de compra y unos precios muy atractivos, ofreciendo descuentos que en algunos libros “best-sellers” podían llegar a alcanzar hasta el 50 % sobre el precio de las librerías tradicionales. En sus orígenes el propio Jeff Bezos recibía los pedidos en el ordenador de su casa y se dedicaba a empaquetar en su propio garaje los libros solicitados para enviarlos © Álvaro Gó mez Vieites Página 2
  • 3. Amazon vs Barnes & Noble a través del correo a sus clientes. La empresa cerró su primer año de actividad, 1995, con 11 empleados y una facturación de 511.000 dólares. Tras dos años de fuerte crecimiento, Amazon salió a Bolsa el 15 de mayo de 1997, colocando 3 millones de acciones a un precio de 18 dólares la acción (la empresa obtuvo de este modo una inyección de 54 millones de dólares), alcanzando un valor de mercado de 438 millones de dólares. En 1997 la empresa contaba ya con 2.500.000 de referencias de libros en su catálogo y una base de 1,5 millones de clientes, registrando una facturación de 150 millones de dólares. Mientras tanto, su principal competidor tradicional Barnes & Noble registraba en el año 1997 una facturación de 2.900 millones de dólares, con unos beneficios de 65 millones dólares, dominando la venta de libros en Estados Unidos con una cuota superior al 25 % del mercado. En ese mismo año Barnes & Noble decidía apostar también por la venta a través de Internet, creando su propia tienda virtual, por lo que algunos analistas consideraron que Amazon no podría resistir el impulso de este gigante y sería desbancado del mercado (de hecho, en algún medio se le llegó a llamar “amazon.toast”). Sin embargo, las cifras del crecimiento de Amazon resultaron espectaculares, incluso para cualquier tipo de negocio: la empresa cerró el año 1999 con una base de 14 millones de clientes activos, alcanzando los 20 millones de clientes activos a finales del año 2000. En el año 1999 en su base de datos se podían localizar más de 4.700.000 libros distintos, registrando al final del ejercicio una facturación media por empleado de 375.000 dólares, frente a los 27.000 dólares de facturación media por empleado que obtenían las librerías tradicionales. El año 2000 se cerraba para Amazon con una facturación de 2.700 millones de dólares, mientras que la tienda virtual de Barnes & Noble sólo alcanzaba una facturación de 320 millones de dólares. En paralelo se produjo un importante crecimiento del comercio electrónico, sobre todo en Estados Unidos, donde las ventas de libros a través de Internet ya representaban el 6 % del total del mercado en el año 2000, frente al dato del 1,9 % en el año 1998. LA EXPANSIÓN DEL NEGOCIO Desde su planteamiento inicial de venta de libros, a partir de 1998 expandió su negocio para vender también música (CDs) y vídeos (DVDs), conformando de este modo el núcleo de su negocio en torno a las iniciales BMV (Books, Music and Videos). La tienda de música se ina uguró en junio de 1998, contando con un catálogo inicial de más de 100.000 CDs, mientras que la tienda de vídeos y DVDs se “abría” al público en noviembre de ese mismo año, justo a tiempo para poder aprovechar el tirón de la campaña navideña. © Álvaro Gó mez Vieites Página 3
  • 4. Amazon vs Barnes & Noble El propio Jeff Bezos explica el motivo de su expansión a estas nuevas categorías de productos: “Recibíamos e-mails de clientes que nos decían: ¿No estarían dispuestos a vender música, porque me gustaría comprar música y DVDs por esta vía?”. La línea de negocio BMV de Amazon ya conseguía ser rentable en Estados Unidos a finales del año 2000, si excluimos los gastos y compensaciones financieras. Pero Amazon decidió emprender una ambiciosa estrategia de rápido crecimiento (“get bit fast”), no exenta de riesgos, basada en la internacionalización de la empresa y en la diversificación de su cartera de productos, pasando de ser una librería a convertirse en una auténtica “megatienda”. Para ello realizó numerosas adquisiciones de otras tiendas y empresas “.com”, financiando estas operaciones con canjes de acciones y con la tesorería generada a partir de su negocio principal (BMV, Books, Music and Videos), con un coste de varios cientos de millones de dólares, sacrificando la rentabilidad a corto plazo y acumulando unas importantes pérdidas para poder impulsar sus espectaculares planes de expansión. 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 Facturación 0$ 511 $ 15.746 $ 147.787 $ 609.819 $ 1.639.839 $ 2.761.983 $ Coste de las ventas 0$ 409 $ 12.287 $ 118.969 $ 476.155 $ 1.349.194 $ 2.106.206 $ Margen Bruto 0$ 102 $ 3.459 $ 28.818 $ 133.664 $ 290.645 $ 655.777 $ Gastos Marketing y 0$ 200 $ 6.081 $ 40.077 $ 132.654 $ 413.150 $ 594.489 $ logística % sobre facturación 39% 39% 27% 22% 25% 22% Tecnología y contenidos 38 $ 171 $ 2.377 $ 13.384 $ 46.424 $ 159.722 $ 269.326 $ del Website Otros gastos de 14 $ 35 $ 1.444 $ 7.952 $ 63.641 $ 323.528 $ 655.842 $ operación Total gastos de 52 $ 406 $ 9.902 $ 61.413 $ 242.719 $ 896.400 $ 1.519.657 $ operación Resultado antes de -52 $ -304 $ -6.443 $ -32.595 $ -109.055 $ -605.755 $ -863.880 $ intereses e impuestos Resultado financiero 0$ 1$ 197 $ 1.575 $ -15.491 $ -114.213 $ -577.393 $ Resultado neto -52 $ -303 $ -6.246 $ -31.020 $ -124.546 $ -719.968 $ -1.441.273 $ Tabla 1. Evolución de la cuenta de resultados de Amazon (según los informes hechos públicos por la propia empresa) La idea de Jeff Bezos era la de buscar la rentabilidad a largo plazo, con un planteamiento de competencia en este nuevo mercado de Internet basado en la idea de que “el ganador se lo queda todo” (“the winner takes it all”). A partir de 1999 su tienda ya ofrecía juguetes, productos de electrónica de consumo, videojuegos, herramientas, etc. Así, las tiendas de juguetes y electrónica de consumo se lanzaron en julio de 1999; la tienda de jardinería se puso en marcha en abril de 2000; la tienda especializada en fotografía y cámaras de vídeo se abría en octubre de 2000 (en colaboración con la empresa californiana Ofoto); en septiembre de 2001 Amazon se embarcaba en la venta de ordenadores nuevos y usados, así como todo tipo de periféricos y accesorios, tras cerrar un acuerdo con Ingram Micro (distribuidora de productos de informática) y con la cadena de tiendas de productos electrónicos Circuit City (donde los clientes de Amazon podrían recoger en persona los productos adquiridos en la tienda virtual); la secció n especializada en suscripciones de revistas y periódicos (con una oferta inicial de más de 50.000 títulos) se ponía en marcha en © Álvaro Gó mez Vieites Página 4
  • 5. Amazon vs Barnes & Noble noviembre de 2002; la tienda de “delicatessen” (chocolates, caviar, quesos y otros productos de alimentación exclusivos) se inauguraba en octubre de 2003; etc. De este modo, podemos apreciar el cambio en el eslogan de Amazon: de autoproclamarse “la mayor tienda de libros del mundo” en 1997, pasando por “la mayor tienda de libros y de música del mundo” en el año 1998, hasta el último eslogan de “la mayor selección del mundo” en 1999. De este modo, Amazon se convertía en un competidor de primer nivel para las grandes empresas de distribución. 1997: “Earth’s biggest bookstore” 1998: “Earth’s biggest book and music store” 1999: “Earth’s biggest selection” Figura 2. Cambio del eslogan de Amazon Sin embargo, esta estrategia de diversificación en las categorías de productos provocó una mayor complejidad de todo el proceso logístico y, en especial, en la gestión de las devoluciones de algunos de estos productos. Entre las adquisiciones más destacadas realizadas por Amazon entre los años 1998 y 2000, podríamos citar las de las empresas Drugstore.com (portal de salud especializado en la venta de fármacos on-line), Pets.com (portal especializado en mascotas), Junglee (servicio de comparación de productos), LiveBid.com (subastas en Internet), Accept.com (software para el comercio electrónico), PlanetAll (especializada en ofrecer servicios de agenda electrónica a través de Internet), Alexa (portal especializado en medir las audiencias de las páginas de Web dentro de Internet), Exchange.com (tienda especializada en la localización de libros antiguos), Kozmo (especializada en la distribución de productos a domicilio), eZiba.com (venta de productos artesanos de todo el mundo), Living.com (mobiliario para el hogar), Back to Basic Toys (especializada en la venta de juguetes clásicos), Internet Movies Database (IMDB, la mayor base de datos sobre películas y cine dentro de la Red), etc. Así, por ejemplo, a finales de abril de 1999 anunciaba la adquisición de las empresas Exchange.com, Accept.com y Alexa por un importe que superaba los 645 millones de dólares. Asimismo, se embarcaba en un proceso de expansión internacional que le llevó a abrir filiales en aquellos países de fuera de Estados Unidos donde estaba registrando un mayor número de clientes. Así, en octubre de 1998 lanzaba sus Websites en Alemania (www.amazon.de) y en el Reino Unido (www.amazon.co.uk), a los que se sumaban el de Francia (www.amazon.fr ) en agosto de 2000 y el de Japón (www.amazon.co.jp) en noviembre de 2000. Para facilitar su implantación en el mercado europeo adquirió © Álvaro Gó mez Vieites Página 5
  • 6. Amazon vs Barnes & Noble librerías virtuales ya consolidadas, como la alemana Telebook (líder en la venta de libros on-line en Alemania) o la británica Bookpages. De este modo, logró contar en poco tiempo con una fuerte presencia internacional, hasta el punto de que al finalizar el año 2000 el 22 % de sus ventas ya procedían de clientes de fuera de Estados Unidos, representando Europa el 14 % de sus ventas totales. La venta en otros países planteó nuevos retos para Amazon, no sólo por las nuevas dificultades logísticas, sino también por la necesaria adaptación a las costumbres y características específicas de cada mercado, además de las restricciones legales. Así, por ejemplo, en algunos países como Alemania está prohibido vender determinado tipo de libros relacionados con el nazismo, así como ofrecer descuentos en estos productos. También en 1999 Amazon se introdujo en el mercado de las subastas on-line y en la venta de productos usados. Además, decidió abrir su tienda a otros posibles vendedores mediante el servicio “zShops”, un centro comercial virtual en el que cualquiera puede establecer una tienda en Internet dentro del gran escaparate de Amazon, pagando por ello un coste mensual en concepto de “alquiler” (39,99 dólares) y una comisión por cada venta realizada, que se sitúa entre el 1,25 % y el 5 % del importe total de la transacción. Para facilitar las compras en estas tiendas, también se puso en marcha el servicio Amazon Payments, encargado de la gestión de los pagos. Figura 3. Centro comercial virtual “zShops” Sin embargo, a partir de 1999 algunos analistas comenzaron a criticar esta arriesgada expansión e incluso llegaron a opinar que Amazon no podría mantener su negocio con su estructura de márgenes y de elevados gastos de marketing y distribución, ya que la empresa podría estar perdiendo en esos momentos unos 2,91 dólares de media por cada pedido servido. Hay que tener en cuenta que la competencia en Internet ha sido muy fuerte desde los primeros años del comercio electrónico, hasta el punto de que en los años 1999 y 2000 los precios de los libros y CDs eran entre un 9 y un 16 % más baratos en las tiendas on-line que en las tiendas convencionales, por lo que los márgenes comerciales eran bastante más reducidos. El estallido de la burbuja tecnológica en marzo de 2000 y la consiguiente crisis del sector de las TICs y, en especial, de las empresas “.com”, también afectó de forma importante a la situación financiera de Amazon y a la cotización de sus acciones. © Álvaro Gó mez Vieites Página 6
  • 7. Amazon vs Barnes & Noble Figura 4. Evolución de la cotización de Amazon 1999-2003 La quiebra de varios proyectos “.com” de renombre como la tienda de juguetes eToys (que cerró en mayo de 2001) o la tienda de productos de alimentación Webvan (que cerró en julio de 2001, tras haber obtenido más de 1.200 millones de dólares en su salida inicial a la Bolsa) planteó nuevas dudas sobre la viabilidad del negocio de Amazon. Incluso alguna de las inversiones de Amazon se vieron afectadas por esta crisis, como en el caso del cierre en noviembre de 2000 del portal especializado en mascotas Pets.com. Algunos estudios publicados durante el año 2000 por analistas financieros de prestigio, como Ravi Suria de Lehman Brothers, se mostraron muy críticos con la situación financiera y la propia estrategia de negocio de Amazon, provocando un caída en el valor de su cotización de más de un 80 %, desde su máximo histórico de diciembre de 1999, alcanzado en plena burbuja “.com”. Por este motivo, la empresa decidió tomar medidas en 2001 para reducir costes y frenar su exp ansión, de cara a mejorar su inquietante situación financiera y poder comenzar a ofrecer beneficios a sus accionistas. Así, cerró alguno de sus centros de distribución, despidiendo al 15 % de su plantilla (1.300 empleados) y procedió a la revisión de sus ofertas comerciales para eliminar aquellas que no fueran rentables. Ya desde el año 2000 había puesto en marcha un software para poder calcular con mayor precisión el margen que estaba obteniendo con cada operación de venta, teniendo en cuenta los gastos de envío, la frecuencia de las devoluciones y otros factores relacionados. De este modo, pudo descubrir que en más de un 10 % de los pedidos de productos de electrónica, menaje de cocina o herramientas realizados en Estados Unidos estaba perdiendo dinero, al igual que en un 5 % de los libros, CDs de música y vídeos. Los gastos de envío se complicaban aún más con las compras realizadas desde otros países, por lo que Amazon decidió crear nuevos centros logísticos y de distribución en sus principales mercados fuera de Estados Unidos (como Alemania o el Reino Unido), para poder controlar mejor sus gastos de distribución y ofrecer un mejor servicio al cliente. © Álvaro Gó mez Vieites Página 7
  • 8. Amazon vs Barnes & Noble En 2002 Amazon facturó 3.930 millones de dólares y registró pérdidas por valor de 149,13 millones de dólares, alcanzando una cuota de mercado del 35,2 % en la venta de libros, música y vídeos por Internet. Mientras tanto, su principal competidor tradicional, Barnes & Noble, facturaba ese año 5.270 millones de dólares, siendo una empresa que seguía un modelo de negocio clásico y rentable desde hacía muchos años. Sin embargo, la estrategia de Amazon dio sus frutos y pudo cerrar el año 2003 ofreciendo sus primeros beneficios (35,28 millones de dólares), después de arrastrar pérdidas acumuladas de más de 3.000 millones de dólares desde su creación. Con una facturación de 5.270 millones de dólares, el 35 % de sus ventas ya procedían de fuera de Estados Unidos. Amazon contaba en ese momento con 8.500 empleados, varios centros logísticos y su conocido Website, mientras que Barnes & Noble se apoyaba en una estructura de casi un millar de puntos de venta y más de 50.000 empleados. Los mercados financieros finalmente terminaron de apoyar el modelo de negocio de Amazon, de tal modo que en septiemb re de 2003 esta empresa alcanzaba una valoración bursátil de 18.300 millones de dólares, bastante superior a la de su competidor tradicional Barnes & Noble. En junio de 2003, con el lanzamiento de la quinta entrega de Harry Potter (“Harry Potter y la Orden del Fénix”) Amazon marcaba un nuevo hito en la venta por Internet, al recibir 1,3 millones de pedidos en un solo día. Figura 5. Evolución de la cotización de Amazon 2001-2005 En 2004 Amazon facturó 6.920 millones de dólares, alcanzando unos beneficios de 347 millones de dólares, superando por primera vez la facturación de su rival Barnes & Noble, que se situó en torno a los 6.165 millones de dólares. A finales de 2004 Amazon ya poseía filiales en Canadá, Reino Unido, Alemania, Francia, China y Japón y distribuía sus productos en 217 países diferentes, contando con una base de más de 100 millones de clientes. En la Navidad de 2004 la electrónica de consumo registraba por primera vez mayores ventas en Amazon que los libros y los discos, llegando a alcanzar 2,8 millones de pedidos en su día de mayores ventas. De este modo, se confirmaba el éxito de un © Álvaro Gó mez Vieites Página 8
  • 9. Amazon vs Barnes & Noble negocio que pasó de ser una librería para convertirse en un gran almacén virtual en el que se puedan comprar productos de electrónica de consumo, vídeos y DVDs, juguetes, productos para bebés, productos de delicatessen, vino, ropa, calzado, fotografía, muebles y decoración, productos para el automóvil, material deportivo, salud y belleza, relojes, joyería, artículos de jardinería y de fe rretería, material de oficina, etc. Figura 6. Categorías de productos ofrecidos en la tienda virtual de Amazon Amazon se convertía así en la empresa líder mundial del comercio electrónico minorista (B2C), mientras su rival Barnes & Noble todavía declaraba pérdidas en su división de ventas por Internet. © Álvaro Gó mez Vieites Página 9
  • 10. Amazon vs Barnes & Noble ¡QUE NO TE “ AMAZONEEN”! Hoy en día una empresa con una trayectoria de varios años y con una buena reputación en el mercado, con una gran fortaleza financiera, con un cierto dominio sobre el mercado y sobre los canales de distribución (contando para ello con el respaldo de cientos de puntos de venta y de grandes infraestructuras físicas), puede ser vencida en muy poco tiempo por una empresa ligada a Internet y totalmente centrada en la personalización y el servicio al cliente. De hecho, la experiencia del éxito de Amazon y del reconocimiento que ha alcanzado en el mercado a nivel internacional, desbancando a una empresa centenaria de la talla de Barnes & Noble (pero que apenas es conocida fuera de Estados Unidos), ha venido a poner de manifiesto esta situación. De ahí que se haya hecho popular la expresión “que no te amazoneen” (“to get amazoned”), en relación con esta experiencia sufrida por B arnes & Noble, la mayor cadena de librerías de Estados Unidos, con cientos de establecimientos y más de cien años de historia en el negocio de la venta de libros, pero que fue relegada por Amazon a un segundo puesto en el negocio de la venta de libros on-line, a pesar de poner en juego todo su poderío y conocimiento del sector. Asimismo, también podríamos citar otros ejemplos similares al expuesto y que han tenido lugar en otros sectores en estos últimos años… REFLEXIÓN PROPUESTA SOBRE EL CASO “AMAZON” 1. Se pide al lector que analice en qué otros sectores se podrían dar (o de hecho se han dado ya) experiencias similares a las de la empresa Amazon. ¿Podría citar otros ejemplos conocidos a nivel internacional que han revolucionado su sector gracias a su modelo de negocio y a la utilización de Internet como medio de comunicación con sus clientes? 2. Identifique el principal activo de Amazon, y que justifica la valoración que tiene esta empresa en el mercado. 3. ¿Cuál es la competencia nuclear o esencial de esta empresa? (es decir, ¿qué es lo que mejor sabe hacer Amazon?) 4. ¿Qué decisiones estratégicas podrían adoptar empresas competidoras de Amazon en diversos sectores (venta de juguetes, de libros, de material de oficina, productos r lacionados con la fotografía, alimentación, etc.) para e poder hacer frente a este nuevo gigante del comercio electrónico B2C? © Álvaro Gó mez Vieites Página 10