Der Skipper und die Crew - Navigation bei Wind und Wellen - Strategy Deployment
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In diesem Webinar erläutert Alexander Zimmermann, CEO & Partner der SOLYP Informatik GmbH, wie die praktische, systemseitige Unterstützung eines Ziele- & Maßnahmenprozesses im Unternehmen aussehen ...

In diesem Webinar erläutert Alexander Zimmermann, CEO & Partner der SOLYP Informatik GmbH, wie die praktische, systemseitige Unterstützung eines Ziele- & Maßnahmenprozesses im Unternehmen aussehen kann.

Mit Hilfe der strategischen Planungssoftware SOLYP3 erhält man einen in sich geschlossenen und stimmigen Prozess, der Unternehmen hilft, Initiativen zu bewerten, auszuwählen und den Grad der Zielerreichung zu bestimmen.

Ein Nachbericht inklusive des Videos zum Webinar findet sich auf http://www.solyp.com/de/news-und-aktuelles/solyp-blog/item/643-webinar-ziele-ma%C3%9Fnahmen-strategische-planung.html.

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Der Skipper und die Crew - Navigation bei Wind und Wellen - Strategy Deployment Der Skipper und die Crew - Navigation bei Wind und Wellen - Strategy Deployment Presentation Transcript

  • Discover the Power of Strategic Planning Webinar Der Skipper und die Crew – Geschwindigkeit im strategischen Schiff Ziele & Maßnahmen in der strategischen Planung Webinar am 31. Januar 2013www.solyp.com
  • Discover the Power of Strategic Planning Das Unternehmen heute Ausgangssituation Status quo Base Case Vision Aktuell erwirtschaftet das Unternehmen 60 Mio. € im Jahr. Der Umsatz Base Case sieht ein Wachstum von 5 % p.a. vor. Betriebsergebnis Das aktuelle Betriebsergebnis liegt bei 600.000 € Kundenanzahl Die aktuelle Kundenanzahl liegt bei 50 aktiven Kunden. Meinungsführer Bislang wurde der Meinungsführerschaft keine Priorität eingeräumt, weshalb diesbezüglich noch keine Aktivitäten unternommen wurden.www.solyp.com
  • Discover the Power of Strategic Planning Das Unternehmen im Zukunftsblick Vorgabemöglichkeit Ausgangssituation Guidance Guidance Vorgabe Vorgabe Eigen- Eigen- (weich) (weich) (eher hart) (eher hart) vorstellung vorstellung Umsatz Ein Umsatz von 250 Mio. € ist erwirtschaftet. Betriebsergebnis Das Betriebsergebnis macht 10 % des Umsatzes aus. Kundenanzahl Das Kunden-Portfolio ist auf 200 aktive Kunden erweitert worden. Meinungsführer Die Meinungsführerschaft ist erreicht.www.solyp.com
  • Discover the Power of Strategic Planning Definition der Herausforderungen über eine aggregierte Analyse Grün = Stärken Schwächen Zielunterstützend • Im Unternehmen verankertes • Weitgehend unbekannt Know-how • Kein skalierendes Produkt Rot = Irrelevant zur Zielerreichung. • Viele lokale Referenzen • Wenig Kenntnis des internationalen • Hoher Qualitätsstandard MarktesChancen Herausforderungen Herausforderungen • Bekanntheitsgrad• Internationaler Markt • Internationalen länderübergreifend steigern vorhanden Bekanntheitsgrad erlangen• Setzen eines allgemeinen • Out-of-the-box-Produkt • Definition des „State-of- Produktstandards für mehr • Fundierte, globale the-art“ Nachfrage Marktkenntnis entwickelnRisiken Herausforderungen Herausforderungen• Starke Wettbewerber im Ausland • Markteintritt in Kernländern • Bekanntheitsgrad steigern verhindern Markteintritt • Günstiger Produzieren für • Marktkenntnis aufbauen• Geringe Wechselkosten zu Substitutionsprodukten besseres Preisniveau • Out-of-the-box-Produktwww.solyp.com
  • Discover the Power of Strategic Planning Entwicklung von Initiativen zur Realisierung der Herausforderungen Herausforderungen Initiativen 1. Produktion anpassen 1.) Out-of-the-box-Produkt anbieten 2. Produktmarketing 1. Marktkenntnisse in Kernländern 2.) Internationalen Bekanntheitsgrad erlangen 2. Marketingaktivitäten international ausweiten 1. Vor-Ort-Präsenz in Kernländern 3.) Markteintritt in Kernländern 2. Zusätzliche Vertriebskanäle aufbauenwww.solyp.com
  • Discover the Power of Strategic Planning Initiativen-Template Initiative 1/1: Produktion anpassen Beschreibung • Produktstandard definieren der • Technische und personelle Machbarkeit überprüfen Maßnahmen • Entwicklung eines neuen Produktionsprozesses • Umstellung des Produktionsprozesses Erwarteter • Kostensenkung in der Produktion Nutzen • Bessere Skalierbarkeit im Abverkauf Herausforderung 1 Projektstart/-ende 01.04.2013 31.03.2014 Finanzielle Wirkung Sehr hoch Projektleiter Herr Gipfel Umsetzbarkeit hoch Projektsponsor Herr Mehr Finanzielle Abschätzung [Mio. €] 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Umsatz (Absatzvolumen x Preis) (Mio) 0 1,2 6 9,6 24 60 EBIT-Marge 0 1,5% 3% 5% 8% 9% Neukunden 0 1 5 8 20 50 Meinungsführerschaft Niedrig Niedrig Mittel Mittel Hoch Sehr hoch Kommentar Die Entwicklung des Produktstandards wird erst 2017 vollständig abgewickelt sein.www.solyp.com
  • Discover the Power of Strategic Planning Initiativen-Template Initiative 2/1: Produktmarketing • Erarbeitung eines Marketingkonzeptes Beschreibung • Überarbeitung bestehender Unterlagen der • Überarbeitung des Kommunikationskonzeptes Maßnahmen Erwarteter • Erfolgreiche Umpositionierung Nutzen • Verständlichere, da standardisierte Produktunterlagen Herausforderung 1 Projektstart/-ende 01.03.2013 Nicht definiert Finanzielle Wirkung hoch Projektleiter Frau Schmidt Umsetzbarkeit Sehr hoch Projektsponsor Herr Müller Finanzielle Abschätzung [Mio. €] 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Umsatz (Absatzvolumen x Preis) (Mio) 0 1,2 6 12 18 24 EBIT-Marge 0 1% 1% 1,5% 2% 3% Neukunden 0 1 5 10 15 20 Meinungsführerschaft Sehr niedrig Niedrig Mittel Mittel Hoch Sehr hoch In sämtlichen Aktivitäten muss ein Umdenken stattfinden, weg von anpassbaren Produktmodulen hin Kommentar zum Standardprodukt!www.solyp.com
  • Discover the Power of Strategic Planning Initiativen-Template Initiative 1/2: Marktkenntnisse in Kernländern Beschreibung • Identifikation von Marktanalysezentren mit den passenden Kenntnissen der • Ausarbeitung eines Kooperationsplans mit den gewählten Analysezentren Maßnahmen • Wettbewerbsanalyse durchführen • Aufbau fundierter Kenntnisse über den internationalen Markt Erwarteter • Erfahrungswerte des Best-Players nutzen: Welche Kanäle nutzt er? Wie kommuniziert er mit Kunden? Nutzen • Wie stark ist der Markt gesättigt und wie teilen sich die Wettbewerber die Marktanteile? Herausforderung 2 Projektstart/-ende 01.03.2013 Nicht definiert Finanzielle Wirkung Niedrig Projektleiter Frau Messerschmidt Umsetzbarkeit hoch Projektsponsor Herr Karl Finanzielle Abschätzung [Mio. €] 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Umsatz (Absatzvolumen x Preis) (Mio) 0 0 1,2 2,4 2,4 4,8 EBIT-Marge 0 1% 1,5% 1,5% 2% 2% Kundenakquise 0 0 1 2 2 4 Meinungsführerschaft Sehr niedrig Sehr Niedrig Niedrig Niedrig Mittel mittel Kommentar Field-Research-Daten sind Desk-Research-Daten vorzuziehen!www.solyp.com
  • Discover the Power of Strategic Planning Initiativen-Template Initiative 2/2: Marketingaktivitäten international ausweiten • Kulturelle Unterschiede der Kernländer analysieren Beschreibung • Sämtliche Unterlagen mindestens vollständig zweisprachig (de+en) zur Verfügung stellen der • Länderindividuelle sprachliche und grafische Überarbeitung der Unterlagen Maßnahmen • Marketing- und Kommunikationskanäle identifizieren und nutzen Erwarteter • Bekanntheitsgrad steigern Nutzen • Awareness der Zielgruppe generieren/steigern Herausforderung 3 Projektstart/-ende 01.02.2013 Nicht definiert Finanzielle Wirkung Hoch Projektleiter Frau Knüller Umsetzbarkeit hoch Projektsponsor Frau Meister Finanzielle Abschätzung [Mio. €] 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Umsatz (Absatzvolumen x Preis) (Mio) 0 1,2 3,6 7,2 12 18 EBIT-Marge 0 1% 1,5% 1,5% 2% 2,5% Kundenakquise 0 1 3 6 10 15 Meinungsführerschaft Niedrig Niedrig Niedrig Mittel Mittel hoch Künftige Initiativen basieren auf den Ergebnissen der Analysen, die entsprechend zuverlässig sein Kommentar müssen.www.solyp.com
  • Discover the Power of Strategic Planning Initiativen-Template Initiative 1/3: Vor-Ort-Präsenz in Kernländern Beschreibung • Top-3-Länder identifizieren der • Kooperationspartner vor Ort finden Maßnahmen • Eigene Mitarbeiter zu Sprache und Kultur schulen und regelmäßige Besuche festlegen Erwarteter • Ansprechpartner vor Ort steigert Service Nutzen • Partner mit lokalen Kenntnissen hilft, Fehlentscheidungen zu meiden Herausforderung 2 Projektstart/-ende 01.01.2014 Nicht definiert Finanzielle Wirkung Hoch Projektleiter Herr Mägler Umsetzbarkeit moderat Projektsponsor Frau Miller Finanzielle Abschätzung [Mio. €] 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Umsatz (Absatzvolumen x Preis) (Mio) 0 0 4,8 9,6 14,4 19,2 EBIT-Marge 0 0 1,5% 2% 2,5% 3,5% Kundenakquise 0 0 4 8 12 16 Meinungsführerschaft Niedrig Niedrig Mittel Mittel Hoch Sehr hoch Initiative startet erst 2014, wenn vorherige Initiativen bereits greifen und man die Top-3-Länder auf Kommentar Basis fundierter Erkenntnisse identifizieren kann.www.solyp.com
  • Discover the Power of Strategic Planning Initiativen-Template Initiative 2/3: Zusätzliche Vertriebskanäle aufbauen • Analyse bestehender Vertriebskanäle – welche können in den Kernländern adaptiert werden Beschreibung • Identifikation neuer Vertriebskanäle: der • Welche Vertriebswege beschreitet der Wettbewerb Maßnahmen • Über welche Vertriebswege sind die Kunden in den Kernländern am besten erreichbar? Erwarteter • Effektiver Aufbau von Vertriebsnetze in den Kernländern Nutzen Herausforderung 3 Projektstart/-ende 01.02.2014 Nicht definiert Finanzielle Wirkung Sehr hoch Projektleiter Frau Knüller Umsetzbarkeit hoch Projektsponsor Frau Meister Finanzielle Abschätzung [Mio. €] 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Umsatz (Absatzvolumen x Preis) (Mio) 0 0 6 18 30 60 EBIT-Marge 0 0 2% 2,5% 3% 3,5% Kundenakquise 0 0 5 15 25 50 Meinungsführerschaft Niedrig Niedrig Niedrig Mittel Hoch Sehr hoch Sobald die Kernländer identifiziert sind, muss angefangen werden, die Vertriebskanäle aufzubauen Kommentar um keine Ressourcen zu vergeuden.www.solyp.com
  • Discover the Power of Strategic Planning Initiativenportfolio im Überblick Initiativenportfolio Strategische Initiativen (SI) 1 Produktion anpassen Sehr 1 Hoch 2 2 ProduktmarketingFinanzielle Wirkung Hoch 1 2 2 1 Marktkenntnisse in Kernländern 2 Marketingaktivitäten international ausweiten Moderat 1 Vor-Ort-Präsenz in Kernländern Niedrig 1 2 Zusätzliche Vertriebskanäle aufbauen Sehr Niedrig Sehr Sehr Niedrig Niedrig Moderat Hoch Hoch Zuordnung Herausforderungen Herausforderung 1 Herausforderung 2 Herausforderung 3 Umsetzbarkeit www.solyp.com
  • Discover the Power of Strategic Planning Entwicklung von Initiativen zur Realisierung der Herausforderungen Herausforderungen Initiativen 1. Produktion anpassen 1.) Out-of-the-box-Produkt anbieten 2. Produktmarketing 1. Marktkenntnisse in Kernländern 2.) Internationalen Bekanntheitsgrad erlangen 2. Marketingaktivitäten international ausweiten 1. Vor-Ort-Präsenz in Kernländern 3.) Markteintritt in Kernländern 2. Zusätzliche Vertriebskanäle aufbauenwww.solyp.com
  • Discover the Power of Strategic Planning Finanzielle Entwicklung bei der Realisierung gewählter InitiativenÜbersicht Investition 2013 2014 2015 2016 2017 Umsatz 2012 – 2017 EBIT- Kunden Umsatz EBIT- Kunden Umsatz EBIT- Kunden Umsatz EBIT- Kunden Umsatz EBIT- KundenGruppe (Mio. €) (Mio. Marge akquise (Mio. €) Marge akquise (Mio. €) Marge akquise (Mio. €) Marge akquise (Mio. €) Marge akquise €)Base-Line 25 60 1% 5 63 1% 5 66,15 1% 6 69,46 1% 7 72,93 1% 8 Produktion anpassen 12 1,2 1,5% 1 6 3% 5 9,6 5% 8 24 8% 20 60 9% 50 Produktmarketing 5 1,2 1% 1 6 1% 5 12 1,5% 10 18 2% 15 24 3% 20 Marketingaktivitäten international 3,5 1,2 1% 1 3,6 1,5% 3 7,2 1,5% 6 12 2% 10 18 2,5% 15 ausweiten Zusätzliche Vertriebskanäle 5 0 0 0 6 2% 5 18 2,5% 15 30 3% 25 60 3,5% 50 aufbauenSumme derAuswirkungen der 50,5 63,6 1,16% 8 84,6 1,88% 23 112,95 2,63 45 153,46 3,75% 77 234,93 4,5 143Initiativen Summe Kundenakquise gesamt: 246**pro Jahr fallen zehn Bestandskunden wieder weg www.solyp.com
  • Discover the Power of Strategic Planning Finanzielle Entwicklung bei der Realisierung gewählter InitiativenÜbersicht Investition 2013 2014 2015 2016 2017 Umsatz 2012 – 2017 EBIT- Kunden Umsatz EBIT- Kunden Umsatz EBIT- Kunden Umsatz EBIT- Kunden Umsatz EBIT- KundenGruppe (Mio. €) (Mio. Marge akquise (Mio. €) Marge akquise (Mio. €) Marge akquise (Mio. €) Marge akquise (Mio. €) Marge akquise €)Base-Line 25 60 1% 5 63 1% 5 66,15 1% 6 69,46 1% 7 72,93 1% 8 Produktion anpassen 12 1,2 1,5% 1 6 3% 5 9,6 5% 8 24 8% 20 60 9% 50 Produktmarketing 5 1,2 1% 1 6 1% 5 12 1,5% 10 18 2% 15 24 3% 20 Marketingaktivitäten international 3,5 1,2 1% 1 3,6 1,5% 3 7,2 1,5% 6 12 2% 10 18 2,5% 15 ausweiten Zusätzliche Vertriebskanäle 5 0 0 0 6 2% 5 18 2,5% 15 30 3% 25 60 3,5% 50 aufbauenSumme derAuswirkungen der 50,5 63,6 1,16% 8 84,6 1,88% 23 112,95 2,63 45 153,46 3,75% 77 234,93 4,5 143Initiativen Summe Kundenakquise gesamt: 246**pro Jahr fallen zehn Bestandskunden wieder weg www.solyp.com
  • Discover the Power of Strategic Planning Umsatzauswirkung strategischer Initiativen250 [Mio. €] Jährliches Wachstum (13-17) 36,11 % (mit Initiativen) 60 Zusätzliche Vertriebskanäle200 aufbauen 18 Marketingaktivitäten150 international ausweiten 24 30 12 Produktmarketing100 18 18 60 7.2 6 12 24 Produktion anpassen 3.6 6 9.6 0 1.2 6 1.2 50 66.15 69.46 72.93 Base Case 60 63 0 2013 2014 2015 2016 2017 www.solyp.com
  • Discover the Power of Strategic Planning Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! SOLYP Informatik GmbH SOLYP Technologie GmbH Bartholomäusstr. 26F Günther-Wagner-Allee 5 90489 Nürnberg 30177 Hannover Fon: 0911-9 33 34-5 Fon: 0511-26 27 79-0 Mail: komm@solyp.com Mail: komm@solyp.comwww.solyp.com