Analiza Sieci Społecznych W Twojej Firmie Oferta Biznes Social Network Analysis & Training Point

Analiza Sieci Społecznych jako efektywne narzędzie badania potencjału społecznego organizacji

Wprowadzenie
Niniejsza oferta została przygotowana w celu zaprezentowania możliwości jakie niesie ze sobą biznesowe wykorzystanie nowoczesnego paradygmatu badawczego dedykowanego stricte do badań relacji międzyludzkich – Analizy Sieci Społecznych (Social Network Analysis).
Prezentacja zawiera, zgodną ze wstępnymi informacjami dotyczącymi zapotrzebowań firmy, ofertę badawczo-doradczą dotyczącą różnych produktów/zastosowań SNA. Poszczególne usługi nie są od siebie zupełnie rozdzielne ale stanowią dedykowane modele pod konkretne zastosowania.
W poszczególnych częściach opisane zostaną:
Cele i tło badawcze
Metodologia
Usługi (Zastosowania)
Ogólne etapy procesu usługi
Case Study – rozbudowany audyt komunikacji dla General Electric
Propozycja ta ma charakter wstępny i może ulec zmianom, w zależności od indywidualnych potrzeb i oczekiwań Klienta.SNA-BIZ i Training Point są w stanie na życzenie przygotować dedykowane oferty dotyczące każdego z wybranych zastosowań uwzględniając specyficzne zapotrzebowania klienta oraz punkty takie jak szczegółowy harmonogram oraz cena.
Oferta oraz rozwiązania metodologiczne w niej zawarte stanowią własność intelektualną SNA-BIZ i Training Point, a tym samym stanowią materiał poufny przeznaczony do wglądu wyłącznie dla quality watch.

Cele Badawcze
“Jeżeli nie możesz czegoś zmierzyć, nie możesz tym zarządzać...” – Peter Drucker
Dzięki temu możesz :
Odkryć jak wygląda rzeczywisty przepływ pracy i sprawnie nim zarządzać
Wesprzeć ważne zmiany w swojej firmie (jak restrukturyzacja, fuzja) określając straty i zyski decyzji personalnych dla efektywnego funkcjonowania sieci pracowników
Sprawnie zarządzać talentami i wiedzą w swojej organizacji.
Efektywnie koordynować i dobierać pracowników do określonych zadań lub zespołów.
Tworzyć społeczności praktyków, w których pracownicy wykorzystują wewnętrzny kapitał intelektualny
Efektywnie zarządzać procesami w swojej organizacji. Zidentyfikować wąskie gardła w procesach decyzyjnych.
Jesteśmy w stanie zmierzyć:
Nieformalną komunikację między pracownikami
Rozprzestrzenianie się innowacji/wiedzy
Ścieżki komunikacji krytycznej (rozwiązywanie problemów)
Role pełnione w organizacji przez poszczególnych pracowników (kto jest liderem opinii a kto brokerem informacji)
Przepływ informacji (ścieżki procesów komunikacyjnych i decyzyjnych)
Poziom kooperacji pomiędzy poszczególnymi działami/zespołami/ osobami.
Wartości, normy przejawiające się w relacjach
Kapitał społeczny (patrz slajd następny)
3
* - Autor nieznany

Tło Badawcze: Kapitał Społeczny
Pieniądze
Wiedza
Kultura Organizacyjna
Jak dużo pieniędzy firma posiada
Jak dużo wiedzy (know how) firma posiada
Jak dużo i jakiej wartości relacje firma posiada
Kapitał Finansowy
Firmy, które radzą sobie lepiej w tym wymiarze mają lepsze zaplecze finansowe dla swojej działalności.
Kapitał Ludzki
Firmy, które radzą sobie lepiej w tym wymiarze mają większe umiejętności i wiedzę.
Kapitał Społeczny
Firmy, które radzą sobie lepiej w tym wymiarze mają rozleglejsze, trwalsze i bardziej efektywne sieci relacji (wew. i zew.).
Kapitał Społeczny
Firmy te efektywnie pomnażają kapitały: Finansowy i Ludzki
Kapitał Ludzki
Zagnieżdżenie
Kapitał Finansowy
Wartość firmy wyznaczana jest poprzez komplementarne czynniki : kapitał finansowy i kapitał (intelektualny) ludzki, ale również poprzez kapitał społeczny jaki posiada organizacja.
Struktura sieci pracowniczych oraz ich właściwości tworzą warunki efektywnej działalności biznesowej (unikalną dla firmy Kulturę Organizacyjną).
4
4

Metodologia: Sieć Społeczna
Węzeł
Połączenie
(relacja)
Triada - najprostsza sieć
(3 elementowa)
Sieć Społeczna – konceptualizowana jest jako graf czyli zbiór węzłów (punktów, jednostek) reprezentujących aktorów i zbiór linii reprezentujących jedno lubi więcej relacji pomiędzy nimi.
Odległość pomiędzy węzłami oznacza bliskość danych aktorów w sieci.
Mapa sieci społecznych stanowi wizualizację relacji pracowniczych w organizacji.
5
5

Metodologia: Analiza Sieci Społecznych
6
Paradygmat skupiający się na strukturze relacji (połączeń) pomiędzy aktorami sieci społecznej. Służący do badania struktury kontaktów międzyludzkich.
Aktorzy:
Osoby
Działy
Departamenty
Zespoły projektowe
Organizacje
Relacje
Komunikacja (nieformalna)
Kontakt e-mail
Kontakt telefoniczny
Społeczne (np. przyjaźń, miłość)
Zależności (formalne, biznesowe)
Wymiary komunikacji:
Innowacja
Rozwiązywanie problemów
Dzielenie się wiedzą
Podejmowanie decyzji
Task Flow - wykonywanie zadań
Wsparcie i inne…
6

7
Metodologia: Role Sieciowe I
Broker – ważna osoba w strukturze pracowniczej pośrednicząca w wymianie informacji/dóbr w organizacji. Będący częścią wielu ścieżek pomiędzy innymi węzłami w sieci. Im bardziej jest się pomiędzy innymi, tym bardziej kontroluje się przepływ informacji w sieci. Osoba taka może pełnić funkcję: Bottleneck, Connectora , Maven’a i Salesman’a

8
Metodologia: Role Sieciowe II
Super Hub, zwany też gwiazdą socjometryczną jest najważniejszym węzłem w sieci. Bardzo często jest to lider opinii lub najpopularniejsza osoba w sieci (w zależności od badanego wymiaru).
Super Huby nie muszą pełnić w organizacji ważnych funkcji. Mimo to są to osoby o dużymprestiżu i darzone zaufaniem wielu osób (np. manager niskiego szczebla z dużym stażem zawodowym).
Ich rola jest niezwykle ważna dla sprawnego funkcjonowania organizacji.
Sieci pracowników mocno scentralizowane wokół jednego lub kilku super hubów są jednak niezwykle podatne na różnego rodzaje awarie (wywołane ich odejściem). Usunięcie tego typu węzłów doprowadzić możne do paraliżu funkcjonowania organizacji lub informacyjnego chaosu.
Z drugiej strony zauważeni, docenieni i dobrze zarządzani mogą znacznie zwiększyć potencjał firmy lub stać się potencjalnymi mentorami dla innych pracowników.

Metodologia: Funkcje SNA
Obrazuje - Wizualizacje relacji oraz zależności za pomocą mapy sieci.
Mierzy- SNA jest silnie zmatematyzowanym podejściem.
Za pomocą specjalnych statystyk orazrozwiązań metodologicznych pozwala na określenie strukturalnych silnych i słabych stron sieci, identyfikacjęsuper hubów, brokerów informacji i innych ról w sieci.
Pozwala wysnuwać wnioski
Pozwala
przewidywać
Symulacja różnych układów i scenariuszy zachowania się sieci.
9

Sieć pracowniczą analizujemy z perspektywy różnych poziomów:
Globalnej sieci pracowników (z perspektywy całej organizacji(1), działów i zespołów (2))
Sieci personalnych poszczególnych osób (3) (np. jak wyglądają kontakty nieformalne poszczególnej osoby).
Zagregowanych sieci działów, zespołów lub organizacji (4) (pokazujących np. kooperację między działami)
Metodologia: Analiza globalna i lokalna
2) Analiza ról poszczególnych jednostek w obrębie działów i zespołów
3) Analiza sieci personalnych z perspektywy jednostek
4) Analiza globalna zagregowanych sieci między działami, zespołami i organizacjami
Broker
Dział D
Dział C
1) Analiza ról poszczególnych jednostek w obrębie całej organizacji
Dział
B
Dział E

Usługi: Optymalizacja procesów w organizacji I
Efektywne zarządzanie procesami biznesowymi w organizacji wymaga stałej ewaluacji i udoskonalania.
Zobrazowanie sieci przepływów procesów-task flow pozwala szybko identyfikować:
W jaki sposób wyglądają rzeczywiste ścieżki procesów
Procesy: kluczowe w organizacji, wymagającenaprawy izbędnę
Zbyt kosztowne/czasochłonne procesy nadające się do outsourcingu.
Procesy, w których uczestniczy zbyt wiele osób odpowiedzialnych za podejmowanie decyzji.
Role sieciowe poszczególnych osób w procesach (zadaniach, projektach) np. wąskie gardła (osoby odpowiedzialne za ważne decyzje) lub brokerzy informacji. Określenie jak role te przekładają się na funkcjonowanie procesów.
Funkcje osób w procesach: dostarczających zasoby (ludzkie), dostarczających wiedzę, koniecznie potrzebujących informacji, chcących otrzymywać informacje i podejmujących decyzje.
Czas –jaki poszczególne osoby, działy czy zespoły spędzają przy wykonywaniu danego procesu a przez to efektywność procesów.
Modele kooperacji pomiędzy osobami, zespołami i działami przy danych procesach.
Czy nie dochodzi do sytuacji marnotrawienia zasobów gdy osoby z poza procesu biorą w nim udział
11

Usługi: Optymalizacja procesów w organizacji II
Efektem jest możliwość:
Przemyślanej ewaluacji oraz reorganizacji procesów w organizacji (np. łańcucha dostaw w szybszy model sieciowy)
Reorganizacji struktury pracowniczej tak by zwiększyć kapitał społeczny -> efektywność biznesową
Wprowadzenia nowych lub modyfikację istniejących procedur
Wypracowania modeli procedur dopasowanych do struktury organizacji
Świadomego zarządzania procesami w organizacji!
12

Usługi: Optymalizacja procesów w organizacji III
Przykładowa mapa jednego z procesów
Osoby nie biorące udziału w procesie
Osoby centralne dla procesu
Działami współpracującymi ze sobą najbardziej przy danym procesie są działy A i B
Przykład intensywnej współpracy między pracownikami na obrzeżach procesu
Broker – osoba
pośrednicząca w procesie
SNA-BIZ & Trainingpoint– Wszelkie prawa zastrzeżone
13

Usługi: Audyt komunikacji nieformalnej I
Nie liczy się tylko co wiesz, lecz kogo znasz...
Audyt komunikacji nieformalnej w sieci, prowadzony z perspektywy jednostek, zespołów i działów pozwala m.in. na:
Wyłonienie strukturyścieżek komunikacji oraz ról sieciowych (slajdy 7-8) na różnych wymiarach takich jak:
Dzielenie się wiedzą
Rozprzestrzenianie się innowacji
Przepływ istotnych informacji w organizacji
Rozwiązywanie problemów
Scharakteryzowanie specyficznych ról zespołowych występujących w sieciach nieformalnych:
„Łącznik wewnętrzny” – osoba łącząca ogniwa sieci – nie jest zazwyczaj formalnym przywódcą w ramach struktury organizacyjnej, ale wie kto może dostarczyć ważne informacje, z których skorzysta cała sieć;
„Łącznik zewnętrzny” – ta osoba utrzymuje kontakty z innymi sieciami, jest w pewnym sensie rzecznikiem sieci, do której należy. Tacy ludzie poświęcają wiele czasu na konsultowanie stanowiska, wymianę poglądów itp.;
„Peryferyjni specjaliści” – ci ludzie nie są na co dzień zbyt aktywni w grupie, lecz gdy ktoś zwraca się do nich z prośbą o specjalistyczną pomoc, to zazwyczaj uzyskuje profesjonalną radę.
14

Usługi: Audyt komunikacji nieformalnej II
Efektem jest możliwość:
Konfrontacji mapy formalnej organizacji oraz zakładanych ścieżek komunikacji z realnymi ścieżkami przepływu informacji.
Reorganizacja lub wsparcie zastanej struktury
Integracja zespołów, wspieranie efektywnej współpracy między poszczególnymi osobami, zespołami i działami.
Rozpoznanie roli jaką poszczególne osoby pełnią w sieci nieformalnych kontaktów.
Wspieranie tworzenia więzi/ przepływu informacji (np. poprzez nagrody dla osób pomagających innym pracownikom w skontaktowaniu się z osobą mogącą mu pomóc w pracy)
Świadomego zarządzania komunikacją w organizacji!
15

16
Usługi: Audyt komunikacji nieformalnej III
Przykładowa mapa komunikacji nieformalnej na wymiarze rozwiązywania problemów
Dla funkcjonowania działu B wyraźnie istotny jest łącznik wewnętrzny który kontaktuje osoby poszukujące pomocy w rozwiązaniu problemu (z działu B) z osobami w dziale C
Dział F jest wyraźnie scentralizowany i funkcjonuje tam Maven, osoba łącząca innych ale też dzieląca się z nimi wiedzą

Usługi: Wsparcie Zmian I – Restrukturyzacja
Analiza Sieci pozwala na przeprowadzenie przemyślanego procesu restrukturyzacji tak, aby przyniósł on maksimum korzyści przy minimalnych stratach dla funkcjonowania organizacji, poprzez:
Analizę ról poszczególnych osób w organizacji
Odkrycie pracowników kluczowych dla sprawnego funkcjonowania firmy- których strata zdezorganizowałaby funkcjonowanie organizacji.
Identyfikację źródeł dyfuzji innowacji i wiedzy
Wyłonienie potencjalnych nowych liderów i osób kluczowych dla nowej struktury
Wyłonienie Jądra i peryferii sieci czyli trzonu pracowników – ludzi na, których obecnie opiera się funkcjonowanie firmy i, na których można oprzeć funkcjonowanie firmy po restrukturyzacji
Peryferia Sieci
Jądro Sieci

Usługi: Wsparcie Zmian II –Fuzja
„The art of progress is to preserve order amid change and to preserve change amid order.” -Alfred North Whitehead:
Podczas fuzji zobrazowanie i analiza sieci umożliwia:
Walidację czy nowi współpracownicy:
komunikują się ze sobą i wymieniają wiedzą
kooperują ze sobą podczas realizacji celów biznesowych i rozwiązywania problemów
Wykryć luki w strukturze komunikacji, a dzięki temu, zastosować działania zaradcze
Wspierać tworzenie się SpołecznościPraktykówdzielących się wiedzą w obrębie organizacji i monitorowaniu ich działania (ROI).
Analizować kooperację pomiędzy praktykami/ekspertami:
Zidentyfikować jednostki kluczowe dla komunikacji podczas zmian strategicznychw nowym systemie i wykorzystaniu ich dla wsparcia jednoczenia się organizacji po fuzji.
Monitorowanie integracji pracowników przed procesem, podczas poszczególnych etapów fuzji oraz po zakończeniu całego procesu
Efektem jest wsparcie procesu budowania:
Nowej struktury pracowniczej organizacji
Nowych ścieżek przebiegu procesów wewnętrznych
Planu rozwoju ścieżek komunikacji pomiędzy pracownikami z obu firm

Usługi: Wsparcie Zmian III
= Dział A
= Dział B
= Dział C
= Dział D
= Dział F
= Osoba X
= Dział G
Przykładowa mapa komunikacji nieformalnej na wymiarze dzielenie się wiedzą
Często lub bardzo często osoby z działu B otrzymują informacje niezbędne do swojej pracy od osoby X
Co stałoby się z siecią gdyby przesunąć pracownika X do działu A, lub zwolnić?
Struktura między działem G i C uległaby zupełnej defragmentacji. Osoba ta łączy przepływ wiedzy pomiędzy obydwoma działami. Ponadto to ta osoba wskazywana jest jako dzieląca się wiedzą.

Usługi: Wsparcie Zmian IV
20
Przykładowa mapa po fuzji dwóch firm z zaznaczonymi powstałymi Społecznościami Praktyków COPS
CoPS
Firma A
Firma B
CoPs(Sieci Wiedzy, Społeczności Praktyków) Nieformalne grupy, służące kooperacji mającej na uwadze osiągnięcie wspólnego celu. Są one głównym elementem zarządzanie wiedzą w organizacjach.

Usługi: Audyt Zarządzania Wiedzą I
Nowa wiedza powstaje na obrzeżach starej wiedzy.
Audyt oparty na analizie sieci pozwala na identyfikację:
Kapitału intelektualnego organizacji jako całości (Zasobów wiedzy jawnej i ukrytej )
Wiedzy w:
Produktach– produkty wspierające tworzenie się wiedzy (komunikatory, wiki)
Ludziach – potencjału poszczególnych osób, zespołów i działów pod względem wiedzy. Tym samym określenie źródeł kluczowych zasobów wiedzy wewnątrz organizacji
Procesach – pod postacią inteligentnie zaprojektowanych procesów obniżających koszty, przyśpieszających czas etc.
Luk w strukturze dzielenia się wiedzą i obszarów wysokiego zapotrzebowania na wiedzę
Barier w przepływie wiedzy w obrębie organizacji
Świadomości pracowników na temat istniejących zasobów wiedzy w strukturze pracowniczej ich własnej organizacji i określenie ich wykorzystania.
Istniejących Społeczności Praktyków (COPS)
Procesy zarządzania:
Intensywne wykorzystanie WIEDZY
Wynik:
WIEDZA
Nakład:
WIEDZA
W firmie wykorzystującej wiedzę , WIEDZA jest głównym składnikiem zarówno nakładów , jak i wyników oraz procesów

Usługi: Audyt Zarządzania Wiedzą II
Efektem jest optymalizacja wykorzystania kapitału społecznego, a szczególnie:
Efektywna analiza potrzeb szkoleniowych i zarekomendowanie szkoleń wewnętrznych i zewnętrznych
Wsparcie planowania ścieżek kariery poszczególnych pracowników i zespołów
Wsparcie lub stworzenie systemu zarządzania talentami (identyfikacja najważniejszych osób w sieci, sprawne zarządzanie ich rozwojem oraz wykorzystanie ich talentów dla dobra organizacji)
Stymulacja innowacyjności
Popularyzacja wiedzy posiadanej jedynie przez niektóre jednostki w sieci
Pobudzenie przepływu wiedzy (np. poprzez stworzenie wspólnego środowiska (online) do kooperacji, instalację komunikatorów internetowych, zwiększenie użyteczności dostępnych baz wiedzy…)
Możliwość efektywnego zarządzania i pobudzania dzielenia się wiedzą (poprzez spotkania pracownicze, konferencje kickoff, warsztaty, coaching, implementacje narzędzi online do dzielenia się wiedzą etc.)
Zarządzanie strukturą komunikacji (łączenie za pomocą różnych działań jednostki poza obiegiem wiedzy)
Tworzenie więzi zaufania (np. poprzez delegowanie pracownikom wspólnych zadań)
Budowanie świadomości na temat wpływu miejsca w sieci pracowniczej na sprawniejsze wykonywanie swojej pracy i pozyskiwanie potrzebnych do niej informacji

23
Przykładowa analiza Jądra-Peryferii organizacji pod względem dzielenia się wiedzą
Usługi: Audyt Zarządzania Wiedzą III
= Osoba A
= Poziom B
= Poziom C
= Poziom D
= Poziom F
= Poziom X
= Poziom ł G
= Poziom ł G
Poszczególne kolory symbolizują jak bardzo dane osoby są blisko samego centrum w Trzonie sieci dotyczącej dzielenia się wiedzą
Przedstawieni powyżej pracownicy stanowią trzon organizacji pod względem dzielenia się wiedzą
Osobą centralną w sieci przepływu wiedzy jest osoba A. Jest to osoba która nie tylko dzieli się sama swoją wiedzą ale aktywnie pozyskuje ją od innych. A jest bardzo dobrym kandydatem na zostanie mentorem w swojej organizacji i powinna zostać wzięta pod uwagę przy projekcie zarządzania talentami

24
Usługi: Audyt Zarządzania Wiedzą IV
Przykładowa analiza Jądra-Peryferii organizacji pod względem dzielenia się wiedzą
= Osoba A
= Poziom B
= Poziom C
= Poziom D
= Poziom F
= Poziom X
= Poziom G
= Poziom H
Określenie najczęstszych ścieżek przepływu wiedzy
Widzimy iż najwyraźniejsze ścieżki w dzieleniu się wiedzą istnieją pomiędzy między osobą z poziomu B i osobą z poziomu X, kolejne równie silne między C a B itd..
Warto zwrócić uwagę, iż osoby z poziomu F preferują dzielenie się wiedzą z osobami z innych poziomów (niektóre z osobami z przedostatniego poziomu a niektóre z osobami z samego centrum jak osoba A)Taka dywersyfikacja może świadczyć o ważnej roli jaką pełnią one w strukturze jądra sieci

25
Usługi: Ogólne etapy procesu

26
Latem 2007 roku w jednym z oddziałów General Electric Industry w Polsce przeprowadziliśmy szczegółową analizę ról i struktury sieci firmy.
Badani byli pracownicy biura, współpracujący na co dzień ze sobą zarówno wewnątrz jak i między działami.
Analiza objeła wszystkie 18 jednostek (działy kluczowe stanowiska, związki zawodowe)
Badanie miało charakter audytu ścieżek komunikacji w firmie i miało na celu wsparcie analityczne działów zarządzania (LEAN) i HR.
26
Case study GE

Case study GE - PROCEDURA
27

Case study GE- BADANE WYMIARY
Istotne relacje w sieci:
Audyt komunikacji, Przepływ informacji, Rozwiązywanie problemów, Innowacyjność
Relacje, które pokazują bottlenecks , osoby odpowiedzialne za kluczowe decyzje i pokazujące zgrupowanie wokół silnych osobowości:
Relacje, które odwzorowują dobrostan i wsparcie dawane innym węzłom w sieci:
Wsparcie kariery, Energia
28

CASE STUDY GE – KOMUNIKACJA KRYTYCZNA (ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW)
= Dyrektor
= Dział 2
= Dział 3
Rdzeń sieci
= Osoba 4
Luka komunikacyjna w organizacji
= Dział 5
= Dział 6
= Dział IT
= Dział 8
Broker informacji
Wąskie gardło w procesie komunikacyjnym
= Dział 9
= Dział 10
= Dział 11
= Dział 12
= Dział 13
= Dział 14
= Dział 15
= Dział 16
= Dział 17
Lider
= Dział 17
Peryferia sieci
Szczególnie zastanawiający jest praktycznie w ogóle nie współpracujący z nikim dział IT (help desk)
Zidentyfikowane zostało również wąskie gardło Osoba 4, która w ścieżce rozwiązywania problemów jest krytyczna dla działu 14. Osoba ta jednocześnie sama nie posiada potrzebnej wiedzy- ona jedynie łączy dział 14 z działem 15 .
29

Case study GE – Dyfuzja innowacji w wybranych działach
= Dyrektor
= Dział 2
= Dział 3
= Osoba 4
= Dział 5
= Dział 6
= Dział IT
= Dział 8
= Dział 9
= Dział 10
= Dział 11
= Dział 12
= Dział 13
= Dział 14
= Dział 15
= Dział 16
= Dział 17
= Dział 17
Analiza dyfuzji innowacji wewnątrz działów (z wyłączeniem dyfuzji między działami). Jak widać, po wyłączeniu połączeń między działami działy takiej jak 15i IT nie czerpią nowych umiejętności, wiedzy ze swoich działów.
Działem, który sam w sobie jest bardzo innowacyjny jest dział 13.
30

Case study GE – Przepływ informacji między działami
= Dyrektor
= Dział 2
= Dział 3
= Osoba 4
= Dział 5
= Dział 6
= Dział IT
= Dział 8
= Dział 9
= Dział 10
= Dział 11
= Dział 12
= Dział 13
= Dział 14
= Dział 15
= Dział 16
= Dział 17
= Dział 17
Grubość strzałek oznacza zagregowane natężenie komunikacji między działami.
Widać, iż działami, które najczęściej wymieniają między sobą informacje potrzebne im do pracy są działy 11 z 13, 13 z 9 w obie strony oraz 13 z 12.
31

Case study GE – REZULTAT
Analiza wykazała w jaki sposób działy współpracują ze sobą.
Wskazała osoby które pełnią w organizacji funkcję Brokerów informacji i gwiazd socjometrycznych.
Wyłonienie energizerów - dodanie wymiaru Energii (rozumianego tutaj jako wpływ na dobrostan innych).
Energizer – jest to osoba, która poprzez swoje zachowanie motywuje innych do pracy, jest swoistym katalizatorem energii, którą „zaraża” innych (rola w sieci, nie wspominana wcześniej w badaniach)
Osadzona odpowiednio w kontekście organizacji, pozwoliła na usprawnienie procesów przepływu informacji i zwrócenie szczególnej uwagi na liderów opinii, brokerów informacji, gwiazdy socjometryczne ienergizerów.
Na podstawie wyników został zaproponowany szereg rekomendacji zmian w strukturze organizacyjnej.
32

Co Nas Wyróżnia?
Audyt opary na analizie sieci społecznych to metoda wyróżniająca się na rynku usług doradczych w obszarze efektywnego zarządzania organizacją:
Proponuje systemowe podejście do organizacji i umożliwia jej badanie również na poziomie globalnym, a nie tylko jednostkowym
Pozwala na określenie realnej wartości pracownika dla firmy, a nie jedynie zobrazowanie jego obiektywnego poziomu kompetencji w oderwaniu od organizacji
Umożliwia identyfikację faktycznego przepływu komunikacji i rzeczywistegoprzebiegu procesów wfirmie obrazując nieformalną strukturę organizacji
Konfrontuje prawdziwe role poszczególnych osób i zespołów w firmie z formalnymi założeniami strukturalnymi i proceduralnymi
Oferuje działania naprawcze i optymalizacyjne dopasowane do specyficznych potrzeb i celów organizacji
Ponadto, zapewniamy kompleksowe wsparcie na wszystkich etapach prac – od określenia potrzeb i celów organizacji, aż po finalizację procesu wdrożenia.
33

Kontakt
http://trainingpoint.pl
Krzysztof Grabarczyk
Komórka: 608 085 593
email: trainingpoint@trainingpoint.pl
http://sna-biz.pl/
Mariusz Karbowski
Komórka: 660 541 369
email: sna-biz@sna-biz.pl
Zachęcamy do zapoznania się również z innymi ofertami świadczonych przez nas usług i produktów.
34

http://sna-biz.pl	207
http://www.sna-biz.pl	61
http://www.slideshare.net	10
http://mkarbowski.vooa.pl	10

Analiza Sieci Społecznych W Twojej Firmie Oferta Biznes Social Network Analysis & Training Point

by BIZNES SOCIAL NETWORK ANALYSIS on Sep 09, 2009

Accessibility

Categories

Tags

Upload Details

Usage Rights

4 Embeds 288

Statistics

Analiza Sieci Społecznych W Twojej Firmie Oferta Biznes Social Network Analysis & Training Point — Presentation Transcript