Презентация по стратегии АО "Самрук-Қазына"
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Презентация по стратегии АО "Самрук-Қазына"

on

  • 2,089 views

Стратегия развития АО «Самрук-Қазына» на 2012-2022 годы утверждена правительством Казахстана.

Стратегия развития АО «Самрук-Қазына» на 2012-2022 годы утверждена правительством Казахстана.

Statistics

Views

Total Views
2,089
Views on SlideShare
2,073
Embed Views
16

Actions

Likes
1
Downloads
69
Comments
0

2 Embeds 16

http://sk.kz 10
http://www.sk.kz 6

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Презентация по стратегии АО "Самрук-Қазына" Презентация по стратегии АО "Самрук-Қазына" Presentation Transcript

  • Стратегия развитияАО «Фонд национального благосостояния «Самрук-Қазына» на 2012-2022 годы
  • О Фонде 2006 г.: образование АО «КХУГА «Самрук» и АО «ФУР «Қазына». Примерами для созданияпослужили малазийский холдинг Khazanah* (год основания 1993 г.) и сингапурский холдинг Temasek** (годоснования 1975 г.) 2008 г.: создание АО «Самрук-Қазына» в целях совершенствования управления активамии создания благоприятных условий для обеспечения экономического роста государстваВ 2009-2010 гг. Фонд выступил основным оператором от Правительства РК по стабилизации экономики ифинансовой системы страны.Фонду было выделено 1 087,5 млрд. тенге, которые были направлены на:1. Стабилизация финансового сектора – 486 млрд. т. (возврат – 171 млрд. т.) Осуществлена поддержка БВУ, размещены средства в БВУ для кредитования реального сектора экономики.2. Развитие жилищного сектора – 290 млрд. т. (возврат – 4,6 млрд. т.) Поддержка малого и среднего бизнеса – 120 млрд. т. (возврат – 68,9 млрд. т.) Созданы и поддержаны рабочие места, обеспечена возможность получения кредитов заемщиками- субъектами МСБ, осуществлена поддержка отраслей.4. Реализация проектов – 191,5 млрд. т. (возврат – 12 млрд. т.) Обеспечена реализация инновационных, индустриальных и инфраструктурных проектов. 2
  • Динамика операционной доходности (EBIDTA margin) Фонда, в % 25,8Динамика операционной доходности (EBIDTA margin) АО НК КазМунайГаз, в % 24,525,7 22,6 21,1 23,5 162008 2009 2010 2011 Динамика операционной доходности (EBIDTA margin) АО НК Казахстан Темир Жолы, в % 32,8 28,9 22,919,9 17,82008 2009 2010 2011 Динамика операционной доходности (EBIDTA margin) АО НАК Казатомпром, в % 34,631,2 2008 2009 2010 2011 25,5 25,52008 2009 2010 2011 3
  • Долг Фонда, млрд. тенге Казатомпром 6 204 179 6 059 149108 113 5 1612008 2009 2010 2011 Казахстан Темир Жолы 370 310132 1722008 2009 2010 2011 В период 2008-2011 годы КазМунайГаз существенно возросла 2 277 2 236 2 122 долговая нагрузка на Фонд 2 0501 405 2008 2009 2010 20112008 2009 2010 2011 4
  • Результаты деятельности с начала 2012г.Принят новый Закон о Фонде со Проведена работа по повышениюследующими нововведениями: финансовой устойчивости Группы Фонда:- Изменение целей и задач Фонда, -Реструктуризированы займы из Нацфонда на направленных на прибыльность сумму 850 млрд. тг. На 329 млрд. тенге компаний сокращен долг и увеличен капитал Фонда.- Разграничение полномочий -Принято решение о выделении займа КМГ из Правительства как органа Национального Фонда на 4 млрд. долл. государственной власти и (освоение в 2013-15гг.) Это позволит КМГ единственного акционера Фонда сократить размер внешнего долга и продолжить участие в проекте Кашаган.- Определение мер государственной поддержки при реализации Фондом Принято решение о сокращении низкорентабельных и социально- численности административно- значимых проектов управленческого персонала по группе Фонда: в 2012 году – на 2032 ед., в 2013- Закрепление нового механизма году – на 2356 ед. Суммарное сокращение взаимодействия со Счетным комитетом расходов в 2012 году составит свыше- Усилена компетенция советов 6,5 млрд.тенге. директоров 5
  • Миссия ФондаМиссия - повышение национального благосостояния Республики Казахстан посредствомувеличения долгосрочной стоимости организаций и эффективного управления активами,входящими в группу Фонда. Динамика рентабельности Динамика операционной доходности вовлеченного капитала и его (EBITDA margin) стоимостиПроведение внутренних преобразований позволит создать дополнительную стоимостьДля увеличения стоимости необходимо, чтобы доходность на вовлеченные средства превышаластоимость капитала, а также необходим постоянный рост операционной доходности 6
  • Видение Фонда к 2022 году – стратегический холдинг,объединяющий компании, достигшие лучших мировых практик,являющийся ведущим катализатором развития несырьевыхкомпаний и основой поддержания устойчивого функционированияэкономики страныПринципы деятельности 1. Соблюдение интересов государства как единственного акционера Фонда 2. Доходность, эффективность, транспарентность и отчетность деятельности Фонда и его ДЗО 3. Системность и оперативность в принятии решений и их реализации 4. Социальная ответственность 5. ЗаконностьЦенности Фонда 1. Меритократия: справедливость и объективность в оценке вклада и достижений каждого. 2. Уважение: отношение к другим членам команды с уважением. 3. Честность: честность внутри Фонда и к своим партнерам. 4. Открытость: открытость к контактам и партнерам. 5. Командный дух: сотрудничество для достижения более высоких результатов от совместной деятельности. 6. Доверие: приверженность культуре взаимопомощи и доверия. 7
  • 8
  • Стратегические направления развития1. Повышение долгосрочной стоимости компаний2. Участие в диверсификации и модернизации национальной экономики3. Социальная ответственность 9
  • Повышение долгосрочной стоимости компаний Цель: Максимизация долгосрочной стоимости компаний ЗадачиПовышение Реструктур Реализация Улучшение Развитие уровня изация и единой системы Развитие Бенчмар человеческкорпоратив вывод инвестицио управления инноваций кинг ого ного компаний нной эффективн капиталауправления на IPO политики остью компаний Конкурентоспособные на мировом рынке компании  высокая операционная эффективность;  производительность и доходность на уровне передовых компаний;  высокий уровень инновационного развития;  высокий уровень корпоративного управления и социальной ответственности. 10
  • Повышение корпоративного управления Фонд ставит задачу постоянного повышения рейтинга корпоративного управления 100% 75,0% 85,0% 75% 48,3% 49,0% 56,2% 50% 25% 0% 2009 2010 2011 2015 2022 Текущие вызовы Задачи• Формальный подход работы Советов • Повышение эффективности Совета директоров директоров • Способствовать изменению корпоративного• Практика управления, законодательства и переход на методы управления регламентированная не совершенным и бизнес-процессы, отвечающие требованиям Законодательством передовых практик ведения бизнеса (внедрение• Низкий уровень осознания культуры матричной структуры управления, общих центров корпоративного управления обслуживания и др.)• Дефицит квалифицированных • Системные меры по повышению корпоративного управленцев управления в группе Фонда • Привлечение успешных профессионалов в топ- менеджмент для достижения быстрых результатов 11
  • Корпоративное управление: совет директоров как ключевой элементСД ФондаТекущая ситуация: Принимаемые меры:• Из 11 членов действующего состава СД, 3 • Новым Законом О Фонде независимых директора, 7 представителей предусмотрено наличие не менее государства и председатель Правления 2/5 (40%) независимых директоров в• Отсутствие коммерческой направленности составе СД (Мировая практика предусматривает • Формирование состава СД с учетом сбалансированный состав СД гос. компаний, требования Закона и повышение нацеленный на повышение стоимости) долгосрочной стоимости Компаний Выстраивание системы Корпоративного управления «Правительство – Фонд – Компании» с ключевой ролью СДСД КомпанийСуществующие проблемы: Принимаемые меры:• Формальный характер работы СД и • Усиление полномочий СД по следующим ограниченность полномочий вопросам управления ДЗО Компаний: отсутствие реальных обсуждений и управление активами , назначение членов СДзаочные заседания назначение руководителей, утверждение уставов отсутствие полномочий по рядустратегических вопросов ДЗО Компаний • Адресный подбор профессионалов из числа• Недостаток профессиональных успешных казахстанских и мировых бизнес- директоров с успешным бизнес- лидеров Компаний опытом • Контроль Фонда за деятельностью СД 12
  • Корпоративное управление: взаимодействие с Правительством Существующие проблемы Предлагаемые принципы взаимодействия с Правительством : Отсутствие у Фонда четкого мандата  Взаимоотношения между Правительством РК на увеличение стоимости Компаний и Фондом будут регулироваться Соглашением Отсутствие Стратегии развития Фонда о взаимодействии с Правительством Неструктурированное вмешательство  Четкий мандат по достижению Фондом цели госорганов в операционную по увеличению стоимости компаний деятельность Фонда и Компаний  Осуществление деятельности Фондом на Реализация Фондом основе Стратегии развития низкорентабельных проектов  Исключение вмешательства в В отношении дочерних Компаний операционную деятельность Фонда и Фонда двойственность целей членов Компаний, взаимодействие с Фондом и СД – гос. служащих (представлять Компаниями только через СД Фонда интересы гос. органов или Компаний)  Реализация низкорентабельных проектов с одновременным поиском путей доведения их до уровня рентабельности  В отношении дочерних Компаний Фонда выведение из составов СД гос. служащих 13
  • Проведение сравнительного анализа Цель • Мониторинг постоянного повышенияВнутренний бенчмаркинг:Ежегодный мониторинг КПД эффективности в организациивнутри компании • Сравнительный анализ эффективностиВнешний бенчмаркинг:Сравнение КПД с компаниями- компании и зарубежных показателейаналогами мирового и • Выявление областей для дальнейшихрегионального уровня инвестиций • Обмен передовой практикой среди компаний 14
  • КПД по критическим аспектам управления КПД КПД качества Финансовые Операционные Стратегически «здоровья» предоставляемы КПД КПД е КПД организации х услуг • темпы роста • продуманная • производительность • качество • Состояние дел • прибыльность кадровая политика • экономическая производимых по основным • эффективность • репутация/имидж эффективность товаров/услуг инициативам использования • сбалансированный • удовлетворенность капитала портфель проектов заказчиков • риски • Охрана окружающей среды • БезопасностьНа примереАО «Казахтелеком» • Текучесть кадров • Производительность • Отток абонентов • Рост рыночной • Чистый доход среди менеджмента труда мобильной связи капитализации • ROIC • Степень • Доля доходов от VAS • Коэффициент • Рейтинг • EBITDA margin удовлетворенности в доходах от доступности услуг корпоративного • Отношение ОАР персонала основной Дата-центра управления к валовой • Количество деятельности • Среднее время, • Плотность прибыли несчастных случаев • Количество уходящее на ремонт абонентов на 1000 работников абонентов неисправностей фиксированного фиксированного ШПД • Среднее время, ШПД на 100 уходящее на первичное жителей подключение 15
  • Реализация единой инвестиционнойполитикиИнвестиционная деятельность компаний Фонда должна:  способствовать росту долгосрочной стоимости компаний  соблюдать четкую финансовую дисциплину, базирующуюся на рыночных принципах  базироваться на двух основных критериях: доходность и стратегическая значимость для развития страны.Соблюдение принципа по увеличению стоимости:Главная задача по увеличению стоимости компаний выполняется путемреализации проектов с доходностю превышающей стоимость капитала  Фонд не отказывается от реализации низкорентабельных проектов – каждый проект структурируется для повышения стоимости компании  Применяются различные механизмы государственно-частного партнерства, а также бюджетное финансирование, предоставление государственных гарантий, субсидирование, аренда, концессия и т.д. 16
  • Реструктуризация активовНеобходимо сосредоточить усилия компаний на их основнойдеятельности («core business») и ключевых компетенциях («corecompetence») для повышения их операционной и финансовойэффективности.В кратко и среднесрочной перспективе компании Фонда реализуютбольшую часть непрофильных активов, которые отвлекают их ресурсы(человеческие и финансовые) от профильной операционнойдеятельности. К 2015 году будут утверждены соответствующие планы.Фонд сосредоточит усилия на оптимизации структуры активов с акцентомна обеспечение однородности видов деятельности компаний. 17
  • 18
  • 19
  • Система регулирования деятельностисубъектов монополии (СЕМ) илизанимающих доминирующее положение(доминантов) Главные проблемы 35% Тарифы не Нерегламентирован Доля доходов от учитывают многие ная сложная 16 регулируемых услуг затраты СЕМ и система тарифного доминантов регулирования В перечень регулируемых услуг Несоответствующая необоснованно международным Компаний Фонда включены стандартам система конкурентные тарифообразования субъектов естественных услуги монополий и доминантыПредлагается переход к концепции «мотивации истимулирования» на основе международных стандартов 20
  • Вывод компаний на IPO До 2015 года в рамках программы «Народное IPO» планируется осуществить вывод на фондовый рынок компаний: АО «KEGOC», АО «КазТрансОйл», АО «Самрук-Энерго», АО «КазТрансГаз», АО «Казахстан Темир Жолы», АО «Эйр Астана», АО «Казтемиртранс», АО «Казмортрансфлот». После 2015 года Фонд планирует осуществить вывод всех компаний на фондовые рынки, включая международные, с сохранением контрольного пакета акций. Вопросы вывода добывающих активов будет рассмотрен после 2015 года. В целях защиты интересов непрофессиональных розничных инвесторов, участие добывающих компаний в Программе «Народное IPO» будет осуществляться только за счет размещения акций среди накопительных пенсионных фондов, либо ограничившись размещением среди розничных инвесторов исключительно привилегированных акций.Цели вывода компаний на международные рынки: Повышение эффективности и уровня корпоративного управления привлечение дополнительного капитала для развития страны; привлечение крупных, опытных институциональных инвесторов; получение объективной оценки стоимости компании 21
  • Диверсификация и модернизация экономикиИнвестиционные проекты• Участие в диверсификации и модернизации – ключевое направление Стратегии• Ведется работа по реализации проектов в электроэнергетике (в том числе альтернативная энергетика, энегоэффективность), химии и нефтехимии, ГМК, а также по инновационным и нетрадиционным направлениям Распределение проектов по секторам Телеком. 1180. 3% ГМК. 765,2. 2% 102 проекта диверсификации Нефтегазов ый. 9018. и модернизации стоимостью  Казсодержа ние. 741,7. 22% $41 млрд. 2% Количество рабочих мест в Химия и период строительства = 25нефтехимия.15 706. 38% Электроэнер гетика. тыс. 6458,5. 16% период эксплуатации = 7 тыс. Транспортна я инфраструкт ура. 7208. 17% 22
  • Инвестиционные проекты (Нефтегазовый сектор) • Увеличение минерально-сырьевой базы и объемов добычи углеводородов к 2020 г. до 31,8 млн. тонн • Снижение дефицита на внутреннем рынке нефтепродуктов, достижение производства ЕВРО -4,5 • Выпуск продуктов нефтехимии с высокой добавленной стоимостью • Обеспечение населения и предприятий доступом к природному газу, газификация центральных и южных регионов страны • На текущий момент реализуется 7 проектов стоимостью свыше $9 млрд. Телеком. 1180. 3% ГМК. 765,2. Нефтегазов Инвестиционные проекты 2% ый. 9018. 22% Строительство комплекса глубокой переработки нефти Строительство комплекса по производству ароматических углеводородов на Атырауском НПЗ Казсодержа ние. 741,7. Реконструкция и модернизация Шымкентского НПЗ Химия и 2% Модернизация и реконструкция Павлодарского НХЗнефтехимия. Электроэнер15 706. 38% Строительство газопровода «Бейнеу-Бозой-Шымкент» гетика. 6458,5. 16% Газификация северных регионов Транспортна я Реконструкция газопроводов г. Алматы и Алматинской инфраструкт области ура. 7208. 17% 23
  • Инвестиционные проекты(Телекоммуникации)• Крупные инвестиционные проекты АО «Казахтелеком», общей стоимостью более $1 млрд., направленны на внедрение передовых технологий и развитие новых сегментов на рынке.• Реализация проектов обеспечит инфраструктуру для хранения объемных массивов данных и высокоскоростного транзита информации как для населения Казахстана, так и для прилегающих регионов (Китай, Россия).• Развитие рынка розничных услуг – 4,6 млн. абонентов сотовой связи, телефонизация 6,9 тыс. сельских населенных пунктов, порядка 0,5 млн. абонентов IPTV, охват FTTH – более 26 тыс. домов Телеком. 1180. 3% ГМК. 765,2. Инвестиционные проекты 2% Строительство сетей FTTH АО «Казахтелеком» Нефтегазовы й. 9018. 22% Строительство сетей WLL/CDMA в сельских Казсодержан населенных пунктах РК ие. 741,7. 2% Химия и Строительство сети LTE/GSMнефтехимия. Электроэнер15 706. 38% Внедрение IPTV в РК гетика. 6458,5. 16% Строительство Интернет дата-центров Транспортна я инфраструкту ра. 7208. 17% 24
  • Инвестиционные проекты(Транспортная инфраструктура)• Развитие инфраструктурных проектов для повышения предпринимательской активности• Предусмотрено 18 проектов на сумму около $7 млрд. направленных на модернизацию, строительство новых мощностей и увеличение транзитного потенциала• Реализация проектов приведет в 2020 году к достижению следующих показателей: – Строительство 1 641 км. новых ж.д. линий и дорог, – Создание свыше 10 тыс. рабочих мест на период строительства ж/д – Сборка до 990 локомотивов за 2012-2020 гг. – Производство 1320 пассажирских и 26200 грузовых вагонов за 2012-2020 гг. Телеком. ГМК. 765,2. 1180. 3% 2% Инвестиционные проекты Нефтегазов ый. 9018. Строительство железнодорожной линии Жетыген-Коргас Казсодерж 22% Строительство железнодорожной линии Узень- ание. 741,7. 2% государственная граница с Туркменистаном Химия и Строительство железнодорожной линии Бейнеу-Жезказганнефтехими Электроэне я. 15 706. ргетика. Строительство железнодорожной линии Аркалык-Шубаркуль 38% 6458,5. Создание индустриально-логистического ХАБа СЭЗ «Хоргос- 16% Восточные ворота» Транспортн Создание мультимодального логистического оператора ая Завершение реконструкции и запуск производства вагонного инфраструк литья на АО «Востокмашзавод», г.Усть-Каменогорск тура. 7208. 17% 25
  • Инвестиционные проекты(Энергетическая инфраструктура)• В рамках развития электроэнергетической инфраструктуры ведутся работы по развитию новых мощностей, как на традиционных, так и на альтернативных источниках энергии, а также реализации проектов повышения энергоэфективности.• Предусмотрена реализация 22 проектов на сумму свыше $6 млрд. направленных на модернизацию и строительство новых электрогенерирующих мощностей.• Реализация данных проектов позволит достичь следующих показателей: – Увеличение установленной мощности электростанций к 2017 г. 4,8 ГВт – Объем производства э/э к 2020 г. 35 млрд. кВт (+160% к 2011 г.) – Выработка т/э к 2020 г. 9,8 млн. Гкал (+26% к 2011 г.) – В 2020 г. добыча угля – 43,7 млн. тонн (+8% к 2011 г.) Телеком. ГМК. 765,2. 1180. 3% Инвестиционные проекты 2% Нефтегазов Строительство Мойнакской ГЭС ый. 9018. Казсодерж Строительство Балхашской ТЭС 22% ание. 741,7. 2% Расширение и реконструкция ЭГРЭС-1, 2 Химия и нефтехими Развитие ГЭС, в том числе малых ГЭС я. 15 706. Электроэне Реконструкция и расширение Алматинских ТЭЦ-1, 2 38% ргетика. Развитие ГТЭС в дефицитных регионах 6458,5. Транспортн 16% Строительство солнечных и ветрянных станций ая инфраструк Производство фотоэлектрических модулей тура. 7208. Производство тепловых насосных установок 17% 26
  • Инвестиционные проекты (Химия и нефтехимия) • ТОО «Объединенная химическая компания» (ОХК) реализует 11 проектов химической отрасли, общей стоимостью около $14 млрд. • Реализация стратегических проектов позволит производить и перерабатывать: • 800 тыс. полипропилена • 500 тыс. полиэтилена • 3 млн. тонн стабильного конденсата с месторождения Карачаганак • сжиженный углеводородный газа (СУГ) в объеме 850 тыс. тонн • К 2013-2014 годам в Южном Казахстане будет реализовано 5 проектов в химическом парке ориентированных на производство каустической соды, треххлористого фосфора, глифосата, агроткани, спанбонда, волокон Рафия и других конечных продуктов • Дополнительно в Химических парках в Западном Казахстане будет налажено производство полимерной продукции (полимерная пленка БОПП, полипропиленовые и полиэтиленовые мешки) Телеком. Казсодерж 1180. 3% ание. ГМК. 765,2. 741,7. 2% Инвестиционные проекты 2% Нефтегазов Газохимический комплекс (1, 2 фазы) ый. 9018. Фосфорные удобрения 22% Строительство аммиачно-карбамидного комплекса Химия и Полимерная продукциянефтехими Электроэне Производство цианида натрия я. 15 706. ргетика. 38% Производство бутадиена и синтетических каучуков 6458,5. 16% Организация в Казахстане производства нанопорошков Транспортн оксида железа ая инфраструк тура. 7208. 27 17%
  • Финансовые институтыВ краткосрочном периоде:  продолжение работы по второй реструктуризации АО «БТА Банк»  реализация мероприятий по объединению АО «Альянс Банк» и АО «Темiрбанк»В среднесрочном периоде:  поддержка и восстановление экономической активности крупных промышленных и инфраструктурных предприятий в приоритетных секторах экономики, а также в секторе малого и среднего бизнеса и  активное финансирование стратегических проектов компаний, входящих в группу Фонда,  финансирование инвестиционных проектов, реализуемых в рамках ГПФИИР.В долгосрочном периоде:  расширение спектра используемых инструментов в целях комплексной реализации инвестиционных проектов,  усиление функций по подготовке и структурированию проектов,  дальнейшее развитие проектного финансирования и государственно- частного партнерства 28
  • 29 29
  • 3030
  • Ожидаемые результаты№ Показатель 2011 2015 г. 2022 г.Стратегическое направление 1: Повышение долгосрочной стоимости компаний1 Рост чистого дохода, 2010 г.=100% 120% 140% 250%2 EBITDA margin (без БВУ) 17,8% 19,9% 27%3 Рейтинг корпоративного управления 56,2 75 854 Рейтинг инновационного развития 24,85 100 1005 Степень вовлеченности персонала 60% 68%6 Ежегодная текучесть кадров Не более 14%Стратегическое направление 2: Участие в модернизации и диверсификации экономики Достижение Степень достижения обозначенных целевых Достижение показателей, в 7 показателей компаний Фонда в рамках - показателей в рамках Страт. стратегических документов страны рамках ГПФИИР Плана 2020 Коэффициент рентабельности собственного 8 12,8% Не ниже 13% Не ниже 14% капитала (ROE) (без БВУ) 9 Доля местного содержания в закупках товаров 34% 60% Не менее 66%10 Доля местного содержания в работах, услугах 62% 90% Не менее 93%Стратегическое направление 3: Социальная ответственность Количество несчастных случаев на11 нд 0 0 производстве 31