Стратегия развития Фонда и корпоративное управление

927 views
860 views

Published on

Тезисы к презентации управляющего директора Фонда П. Хауза о «Стратегии развития Фонда и корпоративном управлении».

Published in: Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
927
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
15
Actions
Shares
0
Downloads
20
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Стратегия развития Фонда и корпоративное управление

  1. 1. Тезисы к презентации «Стратегия развития Фонда и корпоративное управление»Слайд №1 Добрый день, уважаемые участники коллегии! Тема моего доклада: «Стратегия развития и корпоративное управление».Доклад состоитиз двух частей: стратегия развития Фонда и корпоративноеуправление.Слайд №2 Я начну с первой части: «Стратегия развития Фонда».Слайд №3 АО «Самрук-Казына» является государственным холдингом с широкимкругом задач. При этом важно понимать, что Фонд не является частныминвестиционным фондом, нацеленным на получение максимальной прибылидля акционера, и не является государственным органом, целью которогоявляется повышение благосостояния страны путем управления экономикой ирешения социальных задач. АО «Самрук-Казына» является стратегическимхолдингом, который повышает благосостояние страны через максимизациюстоимости государственных активов и при этом обеспечивает оптимальныйвозврат на капитал с учетом поставленных задач.Слайд №4 Миссией Фонда является содействие росту национальногоблагосостояния через повышение долгосрочной стоимости компаний Фондаи содействие модернизации и диверсификации национальной экономики. Видением Фонда является: Стратегический холдинг, играющийключевую роль в экономике Казахстана, сформировавший из компанийФонда «национальных чемпионов», являющихся основой устойчивогоразвития страны и способных конкурировать на мировых рынках скрупнейшими зарубежными компаниями аналогичного отраслевого профиля.Слайд №5 Модель функционирования Фонда предполагает выполнение двухролей: управляющая компания и инвестор. При этом стратегической целью Фонда является максимизациядолгосрочной стоимости Фонда и компаний. В рамках первой роли Фонда, как управляющей компании, задачамиФонда являются:
  2. 2. ▪ Повышение эффективности корпоративного управления в компаниях; ▪ Повышение конкурентоспособности, рыночной стоимости идоходности в компаниях; ▪ Внедрение инновационной культуры в компаниях; В рамках второй роли Фонда, как инвестора, задачами Фонда являются: ▪ Участие в привлечении инвестиций в РК, а также создание условийдля инвестиционной активности компаний Фонда; ▪ Разработка и реализация инвестиционных стратегических проектовнационального, межотраслевого и регионального масштабов, участие вразработке и реализации программ модернизации и диверсификацииказахстанской экономики; ▪ Участие в реализации социально-значимых, индустриально-инновационных проектов; ▪ Участие в реализации программ, направленных на развитиепредпринимательства.Слайд №6 Приоритетами Фонда на среднесрочную перспективу являются: ▪ Частичная реализация некоторых индустриальных компаний(программа «НародноеIPO»); ▪ Активное вовлечение частного сектора в решение задачдиверсификации и модернизации экономики; ▪ Полная или частичная реализация банков эффективным частнымсобственникам; ▪ Поддержка развития жилищного сектора и др.Слайд №7 По отношению к своим компаниям Фонд выступает как «активный»акционер, который осуществляет управление через советы директоровкомпаний. При этом важно четко понимать роли и компетенцииПравительства РК и Фонда в управлении компаниями. Так встратегии развития Фонда, одобренной Советом директоров 16ноября 2010 года, было отмечено, что Правительство не должно подменятьФонд в управлении компаниями. Фонд должен выступать основным каналомвзаимодействия Правительства и компаний, не позволяющимнеструктурированное вмешательство государства в операционнуюдеятельность компаний. Принятие закона РК «О фонде национального благосостояния» позволитразграничить роли Фонда и Правительства в управлении компаниями.Слайд №8
  3. 3. В числе первостепенных по важности нововведений в Закон о Фонде -Не допускается вмешательство со стороны государственных органов воперативную деятельность Фонда, организаций, входящих в группу Фонда.Предусматривается упрощенный порядок принятия решений единственнымакционером Фонда, а также соглашение, регламентирующее взаимодействиемежду Правительством и Фондом. Важным для реализации низкорентабельных социально-значимых ииндустриально-инновационных проектов является новое положение,предполагающее оказание мер государственной поддержки для такихпроектов. Среди других изменений необходимо отметить увеличение в Советедиректоров Фонда количества независимых директоров до двух пятых отобщего числа, а также передачу к компетенции Совета директоров Фондаопределение порядка разработки и оценки реализации Плана развития ФондаСлайд №9 Фонд нацелен на построение корпоративной системы, добавляющейстоимость портфельным компаниям. Действуя как «активный акционер», Фонд через советы директоровкомпаний осуществляет критический анализ их стратегий развития,определяет стратегические направления, осуществляет постановку целей имониторинг результатов с корректирующими действиями. Синергия достигается за счет координации, обмена опытом, знаниями ирационального управления денежными потоками с учетом инвестиционныхпотребностей компаний.Слайд №10 Помимо этого, Фонд участвует в подборе, назначении и оценке работычленов советов директоров компаний не политически, а профессионально-мотивированных. В составы Совета директоров привлекаютсянезависимые/профессиональные директора, обладающие передовым опытомработы в успешных компаниях. На постоянной основе Фонд осуществляет диалог с Правительством РКпо вопросам регулирования отраслей. Обеспечивает взаимодействиеПравительства РК с портфельными компаниями по принципу «единогоокна».Слайд №11 Новые инвестиции будут осуществляться как самим Фондом, так и егокомпаниями и будут направлены на рост долгосрочной стоимости и созданиедополнительной стоимости. При этом Фонд будет ограничивать инвестициив неперспективные отрасли и низкорентабельные проекты.
  4. 4. Механизмы оценки, отчетности и финансирования выполнениянекоммерческих задачбудут согласовываться с государством пристрогомлимитировании объема социальных обязательств. Финансирование новых секторов Фондом будет способствоватьактивной диверсификации экономики, созданию новых производств ипродукции. При этом Фонд не будет участвовать в технологически развитыхотраслях с высоким уровнем конкуренции и активными частнымиинвесторами. В качестве новых секторов могут быть рассмотрены:геологоразведка, жилищное строительство, водоснабжение и водоотведение,возобновляемые источники энергии, логистика и др. Для выработки единого системного подхода в инвестиционной истратегической деятельности группы компаний Фонда будут разработаныМастер-планы развития отраслей, которые будут содержать:  оценку потенциала и прогнозы развития отраслей с учетом различных сценариев развития внутренней и внешней среды;  перечень приоритетных секторов в отраслях;  координация деятельности компаний Фонда в рамках одной отрасли;  перспективные инвестиционные проекты по созданию новых и модернизации действующих производств.Слайд №12 Эффективное управление компаниями требует четкого разграничениякоммерческой и некоммерческой деятельности компаний. Эффективноеуправление некоммерческими функциями должно осуществляться наосновании четких формализованных принципов. Портфельные компаниидолжны активно управлять эффективностью своих некоммерческих функцийв соответствии с лучшей местной и мировой практикой, а также участвоватьв выполнении тех некоммерческих функций, которые позволяют имувеличивать возврат для акционеров.Слайд №13 Ввиду наличия, в частности, такой проблемы как размытие основныхпоказателей результативности компаний потребуется в явном виде разделитьотчетность компаний на коммерческую и некоммерческую части. Этопозволит осуществлять оценку стоимости выполнения некоммерческихзадач.Слайд №14 Позвольте перейти ко второй части доклада: «Корпоративноеуправление»
  5. 5. Слайд №15 В рамках повышения уровня корпоративного управления в компаниях в2011 году Фонд сконцентрировался на 5 приоритетных направлениях: 1. Повышение прозрачности деятельности компаний Фонда; 2. Оптимизация структуры корпоративного управления; 3. Улучшение процессов корпоративного управления; 4. Формирование передовой корпоративной культуры в компаниях; 5. Четкое разграничение компетенций между Правительством и Фондом. В рамках каждого из указанных направлений достигнуты определенныерезультаты в 7 диагностированных в 2011 году компаниях: существенноулучшен уровень прозрачности компаний, повышена информативность иуровень раскрытия информации на веб-сайтах дочерних компаний и т.д. Вчасти эффективного разграничения компетенций между Правительством иФондом подготовлена новая редакция Закона РК «О фонде национальногоблагосостояния».Слайд №16 В 2011 году была проведена диагностика системы корпоративногоуправления в 7 дочерних организациях Фонда: АО «Казахстан Темир Жолы»,АО «Казпочта», АО «Казахтелеком», АО «Самрук-Энерго», АО«КазМунайГаз», АО «Фонд недвижимости «Самрук-Казына» и АО «Тау-КенСамрук». Проведенная работа является продолжением успешной практикидиагностики систем корпоративного управления по методике Фонда вдочерних организациях, осуществляемой на ежегодной основе с 2009 года.Целью диагностики является повышение эффективности корпоративногоуправления в компаниях группы Фонда путем структурированного ипоследовательного подхода к оценке и развитию их систем корпоративногоуправления на основе лучшей практики. Принимая во внимание результаты диагностики предыдущих лет,определяется положительный тренд в повышении общего уровнякорпоративного управления в группе Фонда, что говорит об успешностипрактики проведения ежегодной диагностики и необходимости еедальнейшего продолжения.Слайд №17 По итогам диагностики в 2011 году ключевыми положительнымимоментами в корпоративном управлении компаний являются: Делегирование полномочий дочерним компаниям и повышениеэффективности взаимодействия с дочерними компаниями; Стандартизация и оптимизация системы отчетности компаний исокращение соответствующих затрат;
  6. 6. Повышение статуса корпоративных секретарей в дочернихкомпаниях; Усиление роли служб внутреннего аудита в дочерних компаниях; Создание института омбудсмена в дочерних компаниях.Слайд №18 Ключевыми направлениями развития являются: Усиление роли СД компаний в процессах управления рисками,стратегического и среднесрочного планирования, оценки результатовдеятельности и вознаграждения руководства; Акцентирование внимания на практике отчетности по вопросамуправления рисками; Усиление роли независимых директоров; Усиление финансового менеджмента; Формирование системного подхода к управлению устойчивымразвитием.Слайд №19 Оценка качества системы корпоративного управления в компанииосуществляется по трем компонентам: структура, прозрачность и процессы.В рамках каждого компонента имеется пять подкомпонент. В методикиопределено свыше 100 критериев. Итоговая оценка варьируется от 0 до100%, который отвечает наилучшей практике корпоративного управления.Слайд №20 По итогам диагностики в 2011 году по компоненту «Структура» 4 из 7компаний соответствуют требованиям лучшей практики более чем на 60%. К ключевым недостаткам компаний по компоненту «Структура»относятся: возможности для вмешательства в оперативную деятельность ДЗО состороны Фонда сохраняются; зафиксированы случаи несоблюдения положений Кодексовкорпоративного управления ДЗО, мониторинг соблюдения Кодексов несоблюдается; функции, исполняемые комитетами советов директоров ДЗО пофакту, не в полной мере соответствуют передовой практике; практика привлечения независимых оценщиков на основе открытоготендера недостаточно распространена и др.Слайд №21
  7. 7. По компоненту «Процессы» 1 из 7 компаний соответствуюттребованиям лучшей практики более чем на 60%. К ключевым недостаткам компаний по компоненту «Процессы»относятся: в большинстве ДЗО не проводится оценка работы Советовдиректоров; отсутствуют должным образом формализованные стратегии вобласти корпоративной социальной ответственности; во многих ДЗО роль СД в процессе управления рисками имониторинга эффективности системы управления рисками ограничена; в ДЗО отсутствует практика бенчмаркинга при оценке результатовдеятельности.Слайд №22 По компоненту «Прозрачность» 5 из 7 компаний соответствуюттребованиям лучшей практики более чем на 60%. К ключевым недостаткам компаний по компоненту «Прозрачность»относятся: большинство годовых отчетов и интернет-сайтов ДЗО несоответствует передовой практике с точки зрения полноты раскрытияинформации; финансовая отчетность в большинстве случаев публикуется позже,чем это предусмотрено передовой практикой; меры, направленные на постоянное совершенствование процессоввнутреннего аудита, недостаточны; не готовятся отчеты об устойчивом развитии, подготовленные всоответствии со стандартами GRI.Слайд №23 Глобальными инициативами Фонда являются: проведение оптимизации структуры активов; внедрение передовых стандартов корпоративного управления; внедрение передовой кадровой политики; развитие инновационной культуры; развитие и внедрение системы управленческой отчетности.Слайд №24 Ключевыми задачами на 2011 год являются: Проведение диагностики систем корпоративного управления вкомпаниях группы Фонда;
  8. 8. Активизирование деятельности советов директоров во всех крупныхкомпаниях; Внедрение передовой практики управления в компаниях; Использование возможностей синергии между компаниями вобласти технологий и управления знаниями; Повышение корпоративной социальной ответственности вкомпаниях Фонда; Активная борьба с коррупцией и формирование отчетов о еерезультатах; Усиление финансового менеджмента.

×