Your SlideShare is downloading. ×
H1WA INNOVATION
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×

Introducing the official SlideShare app

Stunning, full-screen experience for iPhone and Android

Text the download link to your phone

Standard text messaging rates apply

H1WA INNOVATION

7,642
views

Published on


0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
7,642
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
56
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Soukromá vysoká škola ekonomických studií Lindnerova 575/1, 180 00 Praha 8 - Libeň Sborník příspěvků Mezinárodní vědecká konference PODMÍNKY PODNIKATELSKÉ ÚSPĚŠNOSTI INOVACE Editor: Zbyněk Pitra Praha, 3. listopadu 2006
  • 2. Podmínky podnikatelské úspěšnosti inovace sborník z mezinárodní vědecké konference Uspořádal: prof. Ing. Zbyněk Pitra, DrSc. Vydavatel: Soukromá vysoká škola ekonomických studií, s. r. o. Lindnerova 575/1, Praha 8 Schváleno: rozhodnutím rektora čj. OS 372/2006 jako učební pomůcka dne 2. listopadu 2006 Vydání: první Počet stran: 234 Tato publikace neprošla jazykovou úpravou ISBN 978-80-86744-57-5 2
  • 3. Obsah Předmluva, L. Marková ..........................................................................................................5 Podmínky podnikatelské úspěšnosti inovace, Z. Pitra...........................................................6 1. tématický okruh: Úspěšný vstup inovace na cílový trh................................... 22 Hadraba, J.: Inovace produktů a organizační struktury pro jejich tvorbu ...........................23 Horňáková, R., Zaušková, A.: Výsledky prieskumu inovačného potenciálu malých a stredných podnikov drevospracujúceho priemyslu Banskobystrického kraja..............29 Kiseľáková, D.: Inovačná stratégia SR a inovačný potenciál podnikov v podmienkach budovania znalostnej ekonomiky ....................................................................................37 Klímová, V., Žítek, V.: Inovace produktů a organizační struktury pro jejich tvorbu............45 Matošková, J., Voloch, J.: Význam sdílení znalostí pro inovační rozvoj firmy ..................53 Mládková, L.: Management znalostí v inovačně náročném prostředí..................................59 Peterka, J.: Inovační aktivity v menších firmách.................................................................65 Rostášová, M., Drozdová, M.: K problematike vzťahu slovenských podnikateľských subjektov k inováciám .....................................................................................................74 Řehořová, P.: Innovative Technology in Logistics..............................................................84 2. tématický okruh: Inovace, kvalita a produktivita ........................................... 90 Čemerková, Š., Chobotová, M.: Zavedení inovace do systému řízení v kontextu fuzzy množin ...................................................................................................................91 Dvořáková, Š.: Hodnocení vývoje úspěšnosti firmy Škoda Auto na trhu pomocí aplikace grafické metody magického čtyřúhelníku na mikroekonomickou úroveň........97 Holoubek, P.: Zintenzivnění inovačních procesů podniků a firem ....................................104 Hromada, E.: Dynamický komparátor veřejného sektoru: inovativní nástroj pro hodnocení PPP projektů ................................................................................................108 Kavan. M.: Rozvoj podnikatelské úspěšnosti inovací prostřednictvím regionálních hospodářských komor ........................................................................................................113 Kirovová, I.: Inovace a organizační struktury ....................................................................118 Klečka, J.: Hodnotové ukazatele produktivity při soudobých inovacích podnikových systémů ..........................................................................................................................125 Mrocek, J.: Systémy managementu podniku .....................................................................134 Nečadová, M., Breňová, L., Průcha, Š.: Vliv úrovně technologie a kvality produktů na produktivitu práce ve firmách zpracovatelského průmyslu – výsledky 2. etapy primárního výzkumu ........................................................................144 Šabatová, M.: Uplatnění znalostí v řízení materiálových toků ..........................................151 3
  • 4. Zaušková, A., Horňáková, R.: Bariéry inovatívnosti a návrh inovačného modelu slovenských malých a stredných podnikov drevospracujúceho priemyslu Banskobystrického kraja...............................................................................159 3. tématický okruh. Management inovačních rizik ........................................... 165 Dolejšová, M.: Information security as an important condition for the corporation Viability.........................................................................................................................166 Dvořák, J.: Evaluace inovací..............................................................................................170 Kajan, T., Zaušková, A.: Realizácia benchmarkingu v podmienkach MSP v DSP na Slovensku so zameraním na výsledky z oblasti inovácií ..............................177 Kolibová, H.: Sociální odpovědnost jako jedna z podmínek podnikatelské úspěšnosti ...182 Kopalová, H.: Possibilities of Ventura Capital ..................................................................191 Mašlej, M.: Globalizace a bezpečnost na přelomu tisíciletí...............................................195 Nečas, S.: Psychologické faktory v oblasti inovačních aktivit...........................................203 Nový, J.: Fenomén globalizace a jeho vliv na obranu a bezpečnost ..................................210 Prskavcová, M.: Inovace v sociální politice podniku.........................................................216 Scholleová, H.: Progresivní přístupy k hodnocení inovačních investic .............................220 Vojtko, V., Bunešová, M.: Rozvratné inovace a český maloobchod ..................................226 4
  • 5. Předmluva Lucie MARKOVÁ, prorektorka pro vědu, výzkum a vnější vztahy Konference „Podmínky podnikatelské úspěšnosti inovací“ je od počátku roku 2005 již dru- hou odbornou akcí, věnovanou otázkám inovací, kterou Soukromá vysoká škola ekonomic- kých studií uspořádala. První konference, věnovaná tomuto tématu, se uskutečnila v lednu 2005 pod názvem „Inovace – cesta k podnikatelskému úspěchu“. V té době byla škola na počátku dlouhodobého výzkumného programu, nazvaného stručně INOVACE, který tvoří významnou složku dlouhodobého programu rozvoje školy na léta 2005-8. Východiskem koncepce tohoto výzkumného programu se stalo pojetí inovace jako podnikatelského fenoménu. Na rozdíl od tehdy, ale mnohdy i dnes, převažujícího pojetí ino- vace jako realizace výsledků vědecko-technického rozvoje. Aniž bychom zpochybňovali vý- znam vědy a výzkumu i vývoje pro úspěch inovací, byli jsme již při formulování záměru pře- svědčení o tom, že teprve komerční zhodnocení inovačních záměrů je cestou k jejich podni- katelskému úspěchu. Průběh konference, konané v lednu 2005, i její závěry, oprávněnost vol- by tohoto přístupu potvrdily. Dnes jsme již v polovině plánovaného řešení. Proto jsme se rozhodli námi dosažené výsledky opět konfrontovat s názory odborné veřejnosti – prostřednictvím uspořádání další konference. Tomu odpovídá i volba tří tématických okruhů, jejichž odborné zhodnocení představuje před- mět jednání druhé konference: a) formulace podmínek pro úspěšný vstup inovace na cílový trh, b) vymezení příspěvku vnitřního prostředí - především řízení kvality a zvyšování produktivi- ty – k úspěšnosti inovačních řešení organizace, c) posouzení možností minimalizace podnikatelských rizik, která rozvoj inovačního podni- kání nevyhnutelně doprovázejí. Příspěvky učitelů Soukromé vysoké školy ekonomických studií, uveřejněné v tomto sborníku, představují některé aspekty aktuálních výsledků řešení dlouhodobého programu. V zájmu jejich posouzení jsou v kontrapunktu k nim ve sborníku zařazeny tématicky podobné příspěv- ky pracovníků z jiných organizací, které uplatňují na tyto aspekty jiný úhel pohledu. Názory autorů všech příspěvků, publikovaných ve sborníku, představují takovou koncentraci intelek- tuálního potenciálu, který nepochybně bude pro každého, kdo se s obsahem sborníku seznámí, zdrojem inspirativních podnětů pro jeho další odbornou práci. Věřím, že také příspěvky pracovníků naší školy nebudou žádnou výjimkou a budou v podobné míře inspirativní pro všechny čtenáře tohoto sborníku. Na jednání konference jsme pozvali také studenty naší školy. Sledovali jsme tím naplnění našeho přání, aby studenti získali inspiraci a vzor pro vlastní studentskou odbornou činnost, ve které jsou na naší škole témata inovací jedněmi z dominujících. I to, aby si uvědomili, že zařazení problematiky managementu inovací do programu výuky na škole je nezbytné, mají-li být úspěšnými manažery v globální ekonomice současné společnosti znalostí. Dominantní podíl na řešení první poloviny výzkumného programu INOVACE měli pracovní- ci katedry marketingu a managementu naší školy. Ve druhé polovině řešení se situace – v souladu s plánovaným postupem řešení programu – postupně změní. Výrazně se zvýší řeši- telský podíl ostatních kateder naší školy, především katedry financí a účetnictví a katedry společenských věd. I tímto způsobem chceme podtrhnout systémový charakter rozvoje ino- vačního podnikání. Tedy tématu, na kterém chce škola založit svůj další rozvoj. Tím však již poněkud předbíhám vývoj událostí a naznačuji obsahovou skladbu další konfe- rence k tématu inovací, kterou nepochybně uspořádáme před skončením našeho dlouhodobé- ho výzkumného programu, tedy nejdéle za půl druhého roku. 5
  • 6. Podmínky podnikatelské úspěšnosti inovace Zbyněk PITRA, odborný garant konference Abstract Innovation means pursuing radical new business opportunities, exploiting new or potentially disruptive technologies, and introducing change into the core concept of your business. As long as companies manage innovation as a secretive process the results will be disappointing. Successful innovation requires the ability to harvest ideas and expertise from a wide array of sources; the most fruitful sources of innovation is the recombination of perspectives from dis- parate fields. There’s an important difference between being innovative and being an innovative enterprise: The former generates lots of ideas, the latter generates lots of cash! The successful innovation approach entails a systematic analysis of three dimensions of the business opportunity: (i) an innovation itself and the approach that a business uses to commercialize it; (ii) an industry, that forces the companies become with their innovations as efficient as they are at producing today’s products and services; (iii) the risks the company meets due to its increased reliance on the global market for prod- ucts, capital, and labor. Sustained growth can be achieved by leveraging company’s hidden assets, a wide array of underutilized, intangible capabilities and advantages that most established companies already possess. But innovation requires an entirely new approach; the company needs a superior ca- pacity for reinventing its business model before circumstances force it to. Many promising ideas failed because businesses went about developing and commercializing them the wrong way. Innovations try to change the status quo, which is why markets resist them! In recent times, more markets have taken on the characteristics of networks A market’s hostility to innova- tions becomes stronger when players are interconnected. In a networked market, each partici- pant will switch to a new product only when it believes others will do so, too. Executives need to rethink the way they bring innovations to market. As more markets take on the char- acteristics of networks, once-reliable tools for introducing new products and services don’t work as well as they used to. By understanding how social, commercial, and physical net- works behave, innovators can develop new tactics. No company is smart enough to know what to do with every new opportunity it finds, and no company has enough resources to pursue all opportunities it might execute. Therefore, inno- vation must become part of the ongoing commerce that takes place among companies. Suc- cessful innovation depends on involving partners early in the exploration of opportunities. The need to commit to a particular course of action appears to preclude the ability to respond quickly to unexpected changes. When faced with these circumstances the company does not need flexible strategy, it needs strategic flexibility! The goal is to develop an organization that is constantly making its future rather than defending its past. Klíčová slova: inovace, inovační podnikání, inovační strategie organizace, intelektuální kapitál firmy, konku- renceschopnost inovace, konkurenční profil firmy, manažerské způsobilosti, podpora realiza- ce inovačních záměrů, rizika inovačních aktivit, strategické inovační aliance, užitečnost pro- duktu pro zákazníka 6
  • 7. Mnohdy si neumíme dostatečně přesně a jednoznačně odpovědět na základní otázku: Jak vypadají naše podnikatelské aktivity dnes a jak by měly vypadat zítra? Složitost odpovědi na tuto otázku spočívá v tom, že si musíme přesně definovat společenskou roli a poslání firmy, vymezit účel jejího podnikání a z těchto definic odvodit konkrétní podni- katelské cíle pro všechny klíčové oblasti jejích podnikatelských aktivit. Peter F. Drucker Management. Tasks, Responsibilities, Practices Úvod Z výše uvedeného citátu nedávno zesnulého guru světového managementu P. F. Druckera vyplývá, že chce-li být organizace dlouhodobě podnikatelsky úspěšná, musí se její vedoucí představitelé a manažeři ve svém rozhodování řídit zásadami podnikatelského myšlení! Tyto zásady je možné představit prostřednictvím triády podnikatelského myšlení, o kterou se musí opírat výchozí znalostní základna podnikatelského chování manažerů firmy. Tuto triádu tvoří: 1. Strategické myšlení: Ty jsou východiskem pro hledání odpovědí na první základní otáz- ku, spojenou s hledáním platformy pro další rozvoj podnikání organizace (viz. obr. 1): Za jakých podmínek jsou pro firmu reálně stanovené (náročné) podnikatelské cíle dosažitel- né? 2. Systémový přístup: Představuje základnu pro hledání odpovědi na druhou otázku z kategorie strategických: Za jakých podmínek je soubor opatření, směřujících k dosažení stanovených cílů, účelně a efektivně proveditelný? 3. Finanční řízení: Je spojeno s hledáním odpovědi na otázku, týkající se naplnění účelu podnikání organizace: Za jakých podmínek je dosažení stanovených cílů pro firmu eko- nomicky výhodné (výnosné)? CO? KDE? Jaké trendy povedou V čem se můžeme k rychlejšímu rozvoji odlišit od rivalů v podnikání? oboru? (technický rozvoj, (existují nenaplněná společenské změny, očekávání či neuspokojené legislativní úpravy) potřeby zákazníků) NOVÁ PLATFORMA ROZVOJE PROSTOR PRO HLEDÁNÍ NOVÝCH PŘÍLEŽITOSTÍ OBLAST PRO UPLATNĚNÍ NOVÝCH PODNIKATELSKÝCH JAK? ZPŮSOBILOSTÍ uplatnit nové trendy v zájmu potřebné diferenciace? (účelné a efektivní využití existujících aktiv pro účely vytvoření nových podnikatelských způsobilostí) Obr. 1. Koncept budování platformy dalšího rozvoje podnikání organizace V globální ekonomice dnešního světa je projevem podnikatelského myšlení moderních orga- nizací úsilí o realizaci úspěšných inovačních aktivit. Ty jsou jedinou účelnou odpovědí na 7
  • 8. dynamický vývoj podnikatelského prostředí (viz. obr. 2), které nabízí nové a neobvyklé mož- nosti pro úspěšný rozvoje inovačního podnikání. Ten je podmíněn úspěšnou komercializací slibných inovačních řešení. Dnešní globální ekonomika způsobila postupný vznik společnosti znalostí, která je realitou dneška. V ní platí zásada, že donutit peníze tančit dokáží jen chytré hlavy, které přijdou s ná- pady jevícími se jako nenormální. Ale normálnost je cesta, která nikam nevede. Průměrní nikdy nemohou v konkurenční soutěži na globálních trzích počátku 21. století zvítězit! Od jasně vymezené Zboží & služby, založené na architektury využívání znalostí k volné modulární Od standardizovaných sestavě Co?: koncepce produktu postupů k pružným reakcím Inovace modelu podnikání Od masového prodeje k individuálním zákaznickým řešením VÝCHOZÍ ZÁKLADNA Komoditní produkty & služby Elektronické Komu?: Distribuční cesty Klasické Automatizace Jak?: Koncepce podnikatelských procesů Obr. 2. Přechod subjektu do dynamicky proměnného prostředí ovlivňuje koncepci využití prostoru pro rozvoj jeho podnikání – pro inovace Inovace je podnikatelský fenomén, nikoliv (jak se dosud mnozí domnívají) pouhé využití vý- sledků vědy a výzkumu k tvorbě nových produktů. Proto je úspěch inovace posuzován vý- hradně podle toho, do jaké míry se organizaci, která inovační řešení realizuje, podaří naplnit očekávání, vkládaná do její komercializace. Neúspěch inovace totiž může vyvolat nevhodná volba inovační strategie, nebo její nevhodná implementace (špatné scénáře provedení dobře zvolené strategie) anebo také nereálná očeká- vaní, spojená s volbou dobře koncipované inovační strategie a účelně zpracovanými scénáři jejího provádění. Je zřejmé, že příčinou neúspěšných inovací jsou vesměs chyby, které dopro- vázejí management inovačních aktivit organizace. Ekonomika, založená na využívání znalostí je – jak již bylo zdůrazněno výše – v dnešním globálním světě již realitou. Za těchto podmínek se mohou úspěšně podnikatelsky rozvíjet jen ty organizace, které dokáží znalosti, kterými disponují všichni jejich pracovníci tvůrčím způ- sobem zhodnotit. Při plnění této podmínky musí sehrát rozhodující úlohu manažeři, jejichž soubor profesních způsobilostí musí být vybudován nad základnou podnikatelského myšlení v souladu s představou, znázorněnou na obr. 3. 8
  • 9. 3. úroveň (zkušený): MANAGEMENT ZMĚNY Klíčové pojmy: TRANSFORMACE INOVAČNÍCH PROJEKTŮ DO RUTINNÍCH PODNIKATELSKÝCH OPERACÍ Kreativita Prosperita Solventnost Reengineering procesů Odpovědnost INTELEKTUÁLNÍ Etika Inovační Management KAPITÁL UVEDENÍ TVŮRČÍHO NÁPADU DO ŽIVOTA aktivity znalostí Eliminace problému Klíčové pojmy: 2. úroveň (pokročilý): MANAŽERSKÉ DOVEDNOSTI Kvalita Metodologie Operace & Logistika Lidské zdroje Efektivita Ziskovost Informační systémy Produktivita Finance Marketing & Prodej Řešení problému 1. úroveň (základní): PODNIKATELSKÉ MYŠLENÍ Klíčové pojmy: Poslání ORIENTACE NA ZÁKAZNÍKA Vize Strategické Systémový Řízení Strategie myšlení přístup financí Účelnost PODNIKATELSKÉ CÍLE STRATEGICKÁ ORIENTACE INVESTIČNÍ ROZHODNUTÍ dosažitelnost proveditelnost rentabilita Specifikace problému Obr. 3. Proces rozvoje manažerských způsobilostí Mají-li manažeři organizace zajistit její další úspěšný podnikatelský rozvoj a dlouhodobou prosperitu jejího podnikání, musí mít způsobilosti uchovat stávající zdroje výnosů při součas- ném hledání zdrojů výnosů nových. Musí proto a) najít nově vznikající podnikatelské příležitosti a vytvořit ve vnitřním prostředí organizace možnosti pro jejich úspěšné získání vhodnými inovacemi; b) založit další inovační rozvoj při udržení vysoké úrovni kvality a produktivity stávajícího podnikání; c) snížit na minimum rizika ohrožující komerční úspěšnost budoucích inovačních aktivit. 1. téma: ÚSPĚŠNÝ VSTUP INOVACE NA CÍLOVÝ TRH Inovace svou podstatou představuje výhodný (tzn. účelný a efektivní) a prakticky jediný účinný způsob reakce organizace na vznik nové podnikatelské příležitosti v jejím okolí. Pro- vedení takové účinné reakce na vznik podnikatelské příležitosti vyžaduje změnit stávající podnikatelské chování organizace, tedy uskutečnit adekvátní změnu stavu jejího vnitřního prostředí! Management inovačních aktivit je proto neoddělitelně spojen s managementem změn ve vnitřním prostředí organizace Inovační podnikání je zabezpečováno souborem vzájemně provázaných podnikatelských akti- vit, kterými organizace zabezpečuje komerční úspěšnost svých inovací. O komerčním úspě- chu inovace přitom rozhodují postoje zákazníků: inovace je musí oslovit tím, že pro ně před- stavuje nástroj, který jim umožní vykonat určitou „práci“, nebo povede k nejlepšímu řešení „problému“, se kterým se musí vyrovnat. Předpoklady pro komerční úspěch inovace však vznikají nikoliv v okolí, ale v jejím vnitřním prostředí; jsou výsledkem toho, jak vedení organizace dokáže využít zdroje, kterými disponu- je, pro zabezpečení úspěšného vstupu inovace na cílový trh. Nabízená inovace (obvykle nový produkt či služba) musí proto nejlépe ze všech zákazníkovi se nabízejících možností splnit dále uvedené požadavky: 9
  • 10. Inovace musí zákazníkovi nabídnout od nabídky rivalů odlišnou kvalitu. Inovace se musí snadno dostat k zákazníkovi novými distribučními cestami! Inovace musí nabídnout zákazníkovi hodnotu, která ho přesvědčí o výhodnosti jejího po- řízení! Je proto nutné změnit tradiční pohled na inovace, kterým se dodnes řídí úvahy většiny mana- žerů, kteří vesměs (nesprávně!) považují za inovaci nové technické řešení produktu, opírající se o uplatnění výsledků vědeckotechnického rozvoje či výzkumu. Ve skutečnosti se při svém rozhodování o inovacích musí členové vedení organizace řídit třemi v následující tabulce uvedenými zásadami: „Dost dobré“ je často nejlepším řešením. Cílem je uspokojit očekávání zákazníka, snaha o nabídku technicky perfektního řešení je čas- to cestou do záhuby, nikoliv k získání konkurenční výhody Je lepší postupně vylepšovat než usilovat vyřešit vše najednou. Úspěch inovace je nutno rozvíjet postupně. Přístup typu „všechno nebo nic“ většinou končí tím druhým. Neúspěch je poučením jak uspět příště. Zjištění, že tudy cesta nevede je mnohdy spíše ziskem než ztrátou. Vznik nových trhů pro inovace vyvolává působení dvou významných faktorů globální eko- nomiky současného světa. Zrychlující se tempo vědecko-technického rozvoje vede k výraznému rozšíření nabídky růz- ných produktů/služeb. Proto ve stále větším počtu odvětví nabídka výrazně převyšuje poptáv- ku. Jednotlivé produkty/služby se přitom stávají zaměnitelnými a zostřující se konkurence mezi organizacemi snižuje jejich vyhlídky na růst podnikání a zvyšování jeho ziskovosti díky rutinním podnikatelským aktivitám. Nutí všechny organizace k rozvoji inovačního podnikání. Zkracování výrobkových inovačních cyklů vede k rychlé eliminaci konkurenčních výhod, zís- kaných vyšší kvalitou inovačních řešení. Konkurenti většinou dokáží velmi rychle úspěšné inovace napodobit. Mnohé produkty, jsou přitom vytvářeny různými subjekty (jinde je pro- dukt vyvíjen, jinde jsou vyráběny jeho komponenty, jinde je dokončována jeho finální mon- táž, …) a to podněcuje vznik sítí sociálních, komerčních a transportních vztahů mezi organi- zacemi, spolupracujícími v rámci jedné strategické aliance – podnikatelského ekosystému. Dochází tím ke ztrátě významu značky pro volbu zákazníka a jednotliví spotřebitelé se stále více začínají rozhodovat pro inovace spíše než podle jejich kvality podle jejich snadné dosaži- telnosti a podle ceny nabízených produktů/služeb. Konkurenční soutěž na globálních světových trzích již není soupeřením jednotlivých podnika- telských subjektů, ale střetávají se v ní účelově vytvořené strategické aliance, komplexní pod- nikatelské ekosystémy. Proto musí vedení organizace při formulaci své inovační (podnikatel- ské!) strategie vyhledat odpovědi na tradiční otázky CO?, KOMU? a JAK? odlišným způso- bem, s přihlédnutím nejenom k zájmům vlastní organizace, ale také k zájmům jejích alianč- ních partnerů. ■ CO nabídnout v odpověď na vznikající příležitost? Musí dojít k nabídce komplexního inovačního řešení, připraveného v rámci celé aliance. Převaha pouze jedné komponenty (výsledku inovačního řešení jednoho článku aliance) inovace nad rivaly nepřinese žádnou konkurenční výhodu z vyšší kvality, pokud nejsou adekvátně inovovány všechny inovačním řešením vyžadované komplementární kompo- nenty, zpracovávané dalšími články aliance. 10
  • 11. ■ KOMU to nabídnout? Příprava úspěšného vstupu inovace na cílový trh musí reflektovat především vnější rizika, vznikající v okolí aliance. Inovace s malými interními riziky nezvyšuje naději uspět na cí- lovém trhu, kde pravděpodobnost úspěšného přijetí inovace je nízká. ■ JAK zajistit vznik podmínek pro komerční úspěch inovace? Při zpracování projektu vstupu inovace na cílový trh je nutné hodnotit nejenom výsledky řešení inovačního projektu samotného, ale i podmínky efektivního fungování systému, zabezpečujícího realizaci jeho výsledků. Je totiž důležité pochopit komplexně nejenom potenciál inovačního řešení, ale také dynamiku fungování celé aliance, na níž závisí ko- merční naplnění tohoto potenciálu. Nákup Dodávka Užívání Doplňky Údržba Likvidace Využitelnost 6 faktorů užitečnosti produktu pro zákazníka zákazníkem Jednoduchost obsluhy Pohodlí při užívání Provozní rizika Přitažlivý vzhled Ohleduplnost k okolí 6 stupňů cyklu zákaznických zkušeností Obr. 4. Mapa užitečnosti produktu pro zákazníka Klíčovou roli pro úspěch inovace musí sehrát vůdčí složka aliance, která koordinuje herní plán úspěšné inovace celé aliance, prováděný ve třech základních alternativách: 1. Usnadnit a zjednodušit potenciálním zákazníkům získání vhodných nástrojů pro vykonání potřebné „práce“ či pro „vyřešení problému“. Umístění nového produktu do jednoho z 36 polí matice, představené na obr. 4, ukazuje, jak inovační nápad přináší zákazníkovi nový užitek z jeho pořízení. Tato alternativa je účinná především v situaci, kdy zákazníci jsou nespokojeni se stávající nabídkou a konku- renti nejsou schopni či ochotni na tuto situaci adekvátně reagovat. 2. Nabídnout zákazníkům z okrajových segmentů stabilizovaných trhů „dost dobré“ nástroje pro splnění jejich potřeb za výhodnější cenu. Vedení organizace se musí zaměřit na vyhledání dalších faktorů (kromě tří klasických: kvalita, cena a podmínky dodávky), které jsou rozhodující pro zvýšení zájmu potenciál- ních zákazníků o jejich pořízení. Tato alternativa je vysoce účinná tehdy, když méně ná- roční zákazníci nepotřebují využívat všechny funkční vlastnosti složitých a drahých pro- duktů, které jejich producenti odmítají přizpůsobit „neperspektivním zákazníkům“. 3. Rozšířit cílový trh odstraněním překážek, které zákazníkům brání pořídit si nabízený pro- dukt. 11
  • 12. Identifikace dosud nenaplněných potřeb, požadavků a přání zákazníků (v oboru i za jeho hranicemi) usnadňuje odhalení nových příležitostí ke zvýšení hodnoty nabízených pro- duktů a služeb dosud váhajícím zákazníkům. Tato alternativa je účinná zejména v přípa- dech, kdy zákazníci odmítají stávající produkt kvůli složitosti jeho obsluhy nebo pro jeho pro ně příliš vysokou cenu. Tvorba inovační strategie, založené na uplatnění hodnotového pojetí nabídky nových produk- tů/služeb z pohledu zákazníka, se opírá o vytvoření nového „konkurenčního profilu“ firmy v přehledné grafické podobě, představené na obr. 5. Míra naplnění zákazníkova očekávání Nové Stávající Nový konkurenční profil firmy 100% Standardní konkurenční profil oboru 50% Stávající konkurenční profil firmy 1 2 3 4 5 6 7* 8* Faktory určující konkurenceschopnost nabídky Obr. 5. Konkurenční profil firmy Komunikaci nové podnikatelské strategie do vnitřního prostředí firmy tato grafická představa usnadňuje svou názorností, která jí činí pochopitelnou každému pracovníkovi firmy. Každý tak může jasně vidět své místo a svou osobní zodpovědnost za její uvedení do života. 2. téma: INOVACE, KVALITA A PRODUKTIVITA Ukazatele charakterizující účinnost hospodářské politiky firmy jsou často interpretovány jako ukazatele její podnikatelské výkonnosti, založené na správné volbě podnikatelské strategie. Neuspokojivé výsledky hospodaření jsou proto zdrojem frustrace představitelů vrcholového managementu firmy. Ti pak usilují o jejich zlepšení tím, že se zaměřují na vylepšování hodnot finančních ukazatelů. Očekávaný výsledek se však nemůže dostavit, pokud vrcholový ma- nagement firmy nerespektuje vztah mezí výší tržeb (příjmů) a účinností vztahů se zákazníky, vztah mezi zhodnocením kapitálu a účinností interních procesů a vztah mezi inovačním roz- voje a tvorbou nových způsobilostí pracovníků s kvalitou vztahů se zákazníky a s produktivi- tou interních procesů v organizaci. Zkušenosti z podnikatelské praxe jednoznačně potvrzují to, že zvyšování výnosů (zisku) pro- střednictvím snižování vlastních nákladů má jen omezenou účinnost – je nutné, aby se firma zaměřila primárně na zvyšování tržeb! Neznamená to abdikovat na zvyšování produktivity, ale pozornost je nutné zaměřit pouze na snižování zbytečných (nepřidávajících hodnotu) ná- 12
  • 13. kladů. Zvýšení tržeb vyžaduje zvýšení nákladů na inovace (a také na výzkum a vývoj) i na marketing. Vedení organizace se proto musí zaměřit ne na „optimalizaci nákladů“, ale na optimalizaci jejich skladby. Může připustit vznik pouze produktivních nákladů a musí usilovat o jejich udržení na nezbytně nutné výši. Takové, která podmiňuje maximalizaci tržeb z prodeje pro- duktů/služeb. Základním požadavkem při hodnocení podnikatelské výkonnosti firmy je udržet (či spíše zvy- šovat) úroveň její výdělečné síly či rentability celkových aktiv (kapitálu). Zároveň musí být obchodní politika organizace orientována tak, aby se dosahované výnosy z podnikání co nej- rychleji transformovaly do podoby příjmů (cash). Rozvoj inovačního podnikání organizace musí představovat komplexní, systémově uzavřený a jasně definovaný proces! Velikost změny v rozsahu výhod nabízených novým produktem MALÁ VELKÁ VELKÁ Úroveň požadavků na změnu chování zákazníka AVERZE VŮČI ZMĚNĚ EFEKT VLASTNICTVÍ Vysoká pravděpodobnost Dlouhý životní cyklus neúspěchu nabízené inovace akceptování inovace LOAJALITA K PRODUKTU NOVÝ STATUS QUO Běžný zájem zákazníků Téměř zaručený úspěch, nahradit již opotřebovaný inovace se stane módním hitem produkt novým, podobným MALÁ Obr. 6. Pravděpodobnost příznivého přijetí inovace zákazníky Cílem podnikatelského úsilí je zákazník. Chtějí-li tvůrci inovace komerčně uspět, musí si pro- střednictvím schématu z obr. 6 uvědomovat, jaký charakter změny chování zákazníků inovace vyžaduje. Čím větší výhody nabízí změny v řešení produktu a čím menší požadavky akcepto- vání těchto změn klade na potřebu provedení změn v chování zákazníka, tím větší naději má inovace na komerční úspěch. Pokud však organizace není schopna nabídnout svým potenciálním zákazníkům dostatečně dobrý produkt/službu, nemůže doufat ve vysoké tržby z prodeje. Podmínkou dosažení vysoké úrovně tržeb je vysoká míra uspokojení zákazníka. Všechny podnikatelské procesy organizace proto musí být nastaveny tak, aby jejich výstupy (nabízené nové produkty/služby) překonaly nabídku konkurentů a tím naplnily očekávání zákazníků na všech cílových trzích. Spokojenost zákazníka s nabízenými produkty/službami má přitom dvě dimenze: a) provozní: spokojenost zákazníka s funkčními a uživatelskými vlastnostmi, tedy s kvalitou nabízených produktů/služeb; b) sociální: respektování zákazníka jako neopakovatelného a výjimečného jedince, tedy schopnost volit takovou formu distribuce a takovou cenu nových produktů, které sociální dimenzi inovačního podnikání firmy jasně zdůrazňují. 13
  • 14. Proto je při uvádění nových produktů na trh nutné měnit i organizaci prodeje – formy jejich distribuce a také zaběhnutý model podnikání firmy. Zejména tehdy, dojde-li k plnému uspo- kojení zákazníků kvalitou nabízených produktů, jak je zřejmé z obr. 7. Nenaplněná očekávání: Konkurenční výhody z vysoké kvality a provozní spolehlivosti Provozní vlastnosti produktu Vývoj potřeb a očekávání zákazníků ZMĚNA CHARAKTERU KONKURENČNÍ SOUTĚŽE Přesah očekávání: Konkurenční výhody z rychlosti dodávky, ze snadné dostupnosti, z výhodné ceny a z jednoduchosti obsluhy. Zvyšování kvality produktu, naplňování očekávání zákazníků Čas Obr. 7. Účinek zvyšování kvality na charakter konkurenční soutěže v určitém oboru Efektivita podnikání firmy je výrazem schopnosti firmy získat co největší přínosy z výsledků svých podnikatelských aktivit s co nejmenšími náklady (s vysokou úrovní produktivity). Ná- strojem k hodnocení efektivity podnikání je matice výkonnosti, k jejíž konstrukci jsou využí- vány ukazatele BCS (metody Balanced Scorecard, jejíž principy jsou schematicky představe- ny na obr. 8). Snaha o dosažení vysoké efektivity podnikání přitom orientuje pozornost členů vrcholového managementu do okolí firmy (zákazníci, dodavatelé, partneři). Produktivita podnikatelských aktivit je měřítkem schopnosti firmy v nejvyšší míře využít kapacitní možnosti zdrojů, kterými disponuje, k tvorbě výnosů. Produktivita je poměřována finančními ukazateli, jako např. rentabilita investic do pořízení všech aktiv. Snaha o zajištění co nejvyšší produktivity podnikatelských aktivit vede členy vrcholového managementu k sou- středění na vnitřní prostředí firmy (pracovníci, zařízení, informace a intelektuální kapitál, provozní kapitál). Skutečností, kterou si musí představitelé vrcholového managementu při aplikaci metody BSC uvědomovat je, že firma nemůže být ve svém podnikání efektivní, pokud není vysoce produk- tivní ve využívání všech svých – hmotných i nehmotných – aktiv! 14
  • 15. Perspektiva hospodaření: Cíle Ukazatele Tržby Zhodnocení • výdělečná síla Příjmy kapitálu • čistý zisk • likvidita JAK NÁS HODNOTÍ VLASTNÍCI? JAK NÁS VNÍMAJÍ Zákaznická perspektiva: ZÁKAZNÍCI? Perspektiva interních procesů: Cíle Ukazatele Cíle Ukazatele Udržení • komplexnost dodávky • kvalita loajality • dodržení termínu • produktivita zákazníků • cena produktu • náklady V ČEM SE MUSÍME ZLEPŠIT? DOKÁŽEME PRŮBĚŽNĚ ZVYŠOVAT PŘIDANOU HODNOTU? Perspektiva rozvoje a učení se: Cíle Ukazatele Podnikatelské Spokojenost způsobilosti • inovační cyklus zákazníků • flexibilita výroby • kvalifikační struktura Obr. 8. Principy aplikace metody BSC Při hledání odpovědí na otázky, uvedené na obr. 8, je nutné reflektovat skutečnost, že jejich prostřednictvím sestavovaná matice výkonnosti firmy musí v každé ze čtyř základních per- spektiv hodnocení respektovat dále uvedené základní zásady managementu inovačního pod- nikání: Jak nás vnímají naši zákazníci? Zákaznická perspektiva: Jediným zdrojem našich příjmů jsou tržby od našich zákazníků. V čem se musíme zlepšit? Perspektiva interních procesů: Podmínky pro udržení loajality zákazníků vznikají uvnitř firmy. Dokážeme průběžně zvyšovat přidanou hodnotu? Perspektiva rozvoje a učení se: Je nutno včas a účelně reagovat na vývoj v okolí firmy. Jak nás hodnotí vlastníci? Perspektiva hospodaření: Podmínkou dlouhodobé prosperity firmy je její trvale zdravé hospodaření. Máme-li hodnotit efektivitu hospodaření firmy, zapojené do účelové inovační strategické ali- ance, musíme přitom přihlížet k dalším aspektům jejího inovačního úsilí. Tyto aspekty před- stavují tři základní ukazatele „zdraví“ inovační strategické aliance – podnikatelského ekosys- tému: 1. Produktivita Schopnost celé sítě (aliance) transformovat inovační náměty kteréhokoliv subjektu (člán- ku) do podoby nižších nákladů a nabídky nových produktů/služeb. 2. Robustnost Schopnost aliance vyrovnat se úspěšně se skokovými změnami ve vývoji technologie ne- bo s nepředvídanými změnami v okolí. 3. Vytváření okrajových oblastí Schopnost ekosystému nabízet nové funkce, produkující hodnotu pro zákazníka na okrají oblastí hlavního podnikání. Čím vyšší je universalita některých klíčových oblastí, tím více musí být diversifikovány některé okrajové oblasti. 15
  • 16. STRATEGICKÉ CÍLE PODNIKÁNÍ ORGANIZACE UDRŽENÍ DNEŠNÍCH HLEDÁNÍ ZÍTŘEJŠÍCH VÝNOSŮ VÝNOSŮ Snižování nákladů Zvyšování výnosů Zpracování Systém Zjištěné neshody inovačních managementu řešení kvality Koordinace Řešit Řešit dalšího rozvoje úpravou změnou podnikání VYLEPŠOVÁNÍ VÝVOJ NOVÝCH stávajícího stávajícího STÁVAJÍCÍCH PODNIKATELSKÝCH procesu procesu PODNIKATELSKÝCH PROCESŮ PROCESŮ Standardizace nových podnikatelských procesů - přechod k rutinním operacím Obr. 9. Úloha týmu koordinujícího inovační aktivity organizace Pravděpodobnost výsledného úspěchu inovace je výsledkem kombinace pravděpodobností naplnění závazků jednotlivých složek ekosystému (článků aliance) vytvářet podmínky pro dosažení podnikatelského zdraví celku – pro úspěch společného inovačního záměru. Plnění závazků jednotlivých složek probíhá složeným řízením produktivity, kvality a inovačních aktivit. Tuto úlohu musí v každé firmě plnit koordinační tým, jehož úloha je zřejmá ze sché- matu, představeného na obr. 9. 3. téma: MANAGEMENT INOVAČNÍCH RIZIK Inovační aktivity jakékoliv organizace jsou vždy doprovázeny celou řadou podnikatelských rizik. Jsou zaměřeny do budoucnosti – nikdo však budoucnost nezná. A právě tato neúplná znalost budoucnosti je zdrojem rizik inovačního podnikání. Ta se projevují primárně při reali- zaci rozhodovacích procesů managementu organizace. V každé fázi rozhodování, jak je zřej- mé ze schématu, představeném na obr. 10. Současně však management organizace disponuje také účinnými metodickými i technickými nástroji, které mu umožňují rizika, představená na obr. 10, minimalizovat. Organizace se přitom potýká se třemi hlavními kategoriemi rizik: - v oblasti zhodnocení existujících aktiv (riziko nízkého využití), - v oblasti pracovního chování zaměstnanců (riziko absence způsobilostí a motivace), - v oblasti vlastních podnikatelských slibů zákazníkům (riziko nenaplnění očekávání). 16
  • 17. Realita jevů a dějů i událostí v okolí Příprava rozhodnutí PERCEPCE Kvalita informací KOGNITIVITA Kvalita znalostí Management znalostí aplikace ICT VYHODNOCENÍ pro provoz MIS Kvalita metodiky Správné vymezení charakteristik PŘIJETÍ neurčitosti Analytický SW, ROZHODNUTÍ umělá inteligence V PODMÍNKÁCH Vhodné rozhodovací NEURČITOSTI a využití DSS techniky REALIZACE PŘIJATÉHO Vytvoření podmínek ROZHODNUTÍ A KONTROLA JEHO pro revokaci či DOPADŮ úpravy přijatých Využívání zpětno- rozhodnutí vazebních kanálů a participace pracovníků Obr. 10. Rizika rozhodovacích procesů Klíčovými faktory, podle nichž lze účelně hodnotit rizikovost rozhodování o orientaci ino- vačního podnikání organizace, představuje následující seznam: 1. Zamlčené předpoklady Vedení organizace nezveřejňuje předpoklady, na nichž jsou založeny údaje uváděné ve finančních výkazech. 2. Stav interního auditu Vedení organizace odmítá zveřejnit výsledky interního auditu a vyvolává tak pochybnos- ti, zda v organizaci interní audit vůbec existuje. 3. Past likvidity Organizace má velký objem mimobilančních závazků a nezveřejňuje, kolik (a jakých) úvěrů má k dispozici. 4. Příliš rychlý růst Pokud organizaci řídí manažeři bez větších zkušeností v oboru jejího podnikání, je aktu- ální riziko, že tento růst nedokáží účelně zvládnout. 5. Neschopnost řídit organizaci při ekonomickém poklesu V této situaci se musí ve vedení organizace ocitnout manažeři, kteří již dokázali zvlád- nout podobné situace. Na možnost investovat potřebný kapitál do realizace určitého slibného inovačního záměru nahlíží potenciální finanční investor tak, že nejprve uplatňuje tři nefinanční kritéria: • Do jaké míry je záměr podnikatelsky jednoduchý a snadno pochopitelný? • Do jaké míry jeho realizace navazuje na dosavadní koncept podnikání organizace? • Jakou má záměr perspektivu dlouhodobé podnikatelské úspěšnosti? Pokud jsou odpovědi na uvedené otázky podnikatelsky slibné, rozhoduje se dále podle čtyř finančních kritérií: • Rentabilita nebo návratnost vynaloženého kapitálu (ROI nebo ROCE) • Výnosy z investovaného kapitálu (podíl zisku z prodeje inovace, který připadá investoro- vi). 17
  • 18. • Úroveň ziskovosti inovace. • Návratnost reinvestovaného (nerozděleného) zisku; na každou investovanou finanční jed- notku (1 Kč) musí být vytvořena stejná tržní hodnota organizace (tedy také 1 Kč). Hlavní kategorie rizik inovačního podnikání přitom představují: A. Technologická rizika: jejich příčiny spočívají v inovačních článcích řetězce procesů, na- vyšujících hodnotu inovace pro zákazníka, jako jsou • nesprávná identifikace potřeb a požadavků cílového segmentu trhu; • chyby v koncepci výzkumu a při volbě technických řešení v rámci vývoje nových pro- duktů/služeb; • špatná volba distribučních cest. B. Provozní a komerční rizika: jejich příčiny je možné hledat v procesních článcích hodnoto- vého řetězce (včetně spolupracujících strategických partnerů) a tvoří je např. • nevhodné výrobní a pracovní postupy, nespolehliví subdodavatelé; • nesprávná propagace a nevhodná cenová politika, špatná volba prodejců. C. Finanční rizika: vyplývají z nevhodné realizace procesů post-prodejního servisu a spočí- vají např. v • nesolventnosti zákazníků; • ve výši inflace anebo vývoji měnových kursů; • neočekávaných legislativních úpravách uživatelských podmínek inovace. Úspěch realizace inovačního záměru je založen primárně na schopnosti vedení organizace vyhledat vhodnou podnikatelskou příležitost, nebo využít novou technologii anebo uplatnit nový model podnikání. K tomu musí organizace využít řadu zdrojů, kterými většinou ne vždy sama disponuje. Realizace inovačního záměru organizace musí proto probíhat v celém ino- vačním ekosystému na bázi komerčních vazeb. Členové účelové aliance (sítě inovačních subjektů) musí dokázat realizovat své vlastní ino- vační záměry v prostředí aliance na bázi jasně definovaných vzájemných komerčních vztahů. Při spolupráci v určité alianci musí dokázat nalézt mechanismy, které jim umožní společně využívat informace, znalosti a další zdroje při ochraně intelektuálního vlastnictví každého člena aliance a při respektování zájmů každého z nich. Každý člen aliance přitom musí do svých inovačních aktivit začlenit strategické partnery již od prvních fází jejich realizace, hned po vzniku inovačního nápadu. Způsob realizace nabídky nových produktů/služeb, vznikajících inovačními aktivitami celého podnikatelského ekosystému vyžaduje, aby každá firma dokázala změnit své podnikatelské chování. To vyžaduje, aby její vedení našlo odvahu překročit hranice vnitřního prostředí fir- my a při přípravě svých inovačních záměrů respektovalo tyto zásady: a) Nabízené nové produkty/služby budou působit v kontextu na cílovém trhu působící nabíd- ky zboží a služeb. b) Firma se musí naučit využívat v oboru existující (cizí!) zdroje pro účely úspěšné realizace vlastních inovačních záměrů. c) Firma musí nahlížet na jí nabízené nové produkty/služby nejenom jako na něco, co vykoná pro zákazníka určitou práci, ale také jako na složky celým ekosystémem nabízených složi- tých produktů resp. služeb. Konkurenční soutěž mezi inovačními přístupy se tak přesouvá z oblasti vzájemného souboje jednotlivých subjektů do oblasti vzájemného soupeření jednotlivých inovačních ekosystémů nebo alespoň některých jejich domén (dílčích oblastí). To sebou přináší i vznik nové kategorie inovačních rizik. Při jejich hodnocení je nutno uplatnit komplexní přístup při vyhledávání příčin jejich vzniku ve všech složkách inovačního (podnikatelského) ekosystému. Tvůrci ino- vačního záměru se musí zaměřit na tři základní typy rizik: 18
  • 19. ■ Iniciační rizika: běžná rizika spojená s neurčitostmi, doprovázejícími vznik nového stan- dardními postupy řešení projektu. ■ Rizika vzájemné spolupráce: vyvolaná nejistotami v koordinaci inovačních (podnikatel- ských) činností jednotlivých složek ekosystému, členských subjektů inovační strategické aliance. ■ Integrační rizika: způsobená nejistotami v adaptaci inovačního procesu jednotlivými člán- ky hodnotového řetězce celého inovačního ekosystému. Obr.11. Respektování rizik při formulace inovační strategie ekosystému Změna výchozí koncepce inovačního řešení je prováděna realokací přidělených zdrojů, změ- nou zodpovědnosti za jednotlivé části inovačního projektu, volbou jiných cílových trhů, za- měřením na jiné příležitosti, akvizicí dalších subjektů, vytvářením lobystického tlaku na změ- nu předpisů apod. V případech vzniku iniciačních rizik společných inovačních projektů ekosystému lze jejich management zajistit pomocí známých a běžně používaných metod managementu podnikatel- ských rizik (jako je zamezení, retence, snižování a únik). Při hodnocení rizik z dalších dvou kategorií se musí uplatnit zásady počtu pravděpodobnosti: Rizika spolupráce determinují pravděpodobnost úspěchu inovace jako součin pravděpo- dobnosti úspěchu každého z jejích spoluřešitelů. Zpoždění vstupu inovace na cílový trh, vyvolaná integračními riziky jsou součtem zpož- dění v jednotlivých složkách řetězce, který zprostředkovává vstup inovace na cílový trh, jak je zřejmé ze schématu, zachyceného na obr. 12. 19
  • 20. Vstup inovace na cílový trh Vlastní inovační řešení A B Rozhodnutí o inovaci Rozhodnutí o B2B spolupráci Komplementární inovační řešení Rozhodnutí o komplementární Adaptace inovaci zprostředkovatele Adaptace B2B partnerů Optimistický odhad doby B2C, spojený s nerealistickými očekáváními tvůrců inovace REALISTICKÝ ODHAD DOBY B2C RESPEKTUJÍCÍ ZPOŽDĚNÍ A I B Obr.12. Vlivy rizik spolupráce (A) a integračních rizik (B) Dalším zdrojem inovačních rizik je chování pracovníků firmy, jejich přístup a postoje k realizaci úkolů, spojených s prováděním inovačních aktivit. Vedení firmy musí usilovat o vznik takového sociálního klimatu ve vnitřním prostředí firmy, které umožní, aby způsobilosti jednotlivých pracovníků a jejich spolupráce uvnitř pracovních týmů vytvářely intelektuální kapitál, který podporuje dosažení inovačních cílů firmy. Styl Sdílené Sdílen é RELAČNÍ KAPITÁL vedení veden í hodnoty Pravomoci, SOCIÁLNÍ KLIMA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ zodpovědnost Spolupráce Mocenská autorita Pracovní postoje LIDSKÝ KAPITÁL Systé Syst émy Schopnosti, (procesy) dovednosti SYNERGIE Učení se Dělba práce Struktura Pracovní Pracovn íci organizace ORGANIZAČNÍ KAPITÁL Obr.13. Vertikální integrace složek lidského kapitálu se složkami sociálního klimatu při budování proinovačního klimatu ve vnitřním prostředí firmy 20
  • 21. Pět základních principů, kterými by se mělo řídit chování pracovníků v organizaci v zájmu dosažení potřebné synergie chování pracovníků s požadavky plnění inovačních záměrů firmy v souladu s představou vertikální integrace, naznačené na obr. 13, vymezuje dále uvedený seznam. 1. Priorita orientace na zákazníka je posuzovaná mírou jeho spokojenosti. 2. Průběžné vylepšování procesů v zájmu dosažení jejich vyšší účelnosti, efektivity a flexibi- lity umožňuje uspokojit potřeby zákazníků koncepčně novými anebo dokonalejšími pro- dukty/službami. 3. Vedení pracovníků vychází z respektování soustavy všemi přijatých hodnot, takže každý z nich vidí svou individuální úlohu v plnění poslání organizace, v uskutečňování vize její- ho budoucího rozvoje a tím vymezených strategických cílů, při provádění strategických scénářů a realizaci opatření, umožňujících jejich úspěšnou proveditelnost. 4. Posílení osobní zodpovědnosti spojené s delegováním pravomocí vede ke spolupráci mezi jednotlivci, kteří koordinují svá rozhodnutí, jsou ochotni se zodpovídat za jeho dopady a dokáží sladit své individuální zájmy při zvyšování vlastní pracovní výkonnosti a zlepšo- vání produktivity podnikatelských aktivit organizace jako celku. 5. Vysoká pracovní výkonnost je spojena s loajalitou jednotlivých pracovníků, s respektová- ním potřeb ochrany přírody, bezpečnosti a zdraví a se snahou zajistit co nejlepší hospo- dářské výsledky. Seznam literatury: [1] HADRABA, J.: Marketing, produktový mix a tvorba inovací produktů Praha : Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, 2004, ISBN 80-86473-89-9 [2] PITRA, Z.: Management inovačních aktivit Praha : Professional Publishing, 2006, ISBN 80-86946-10-X Autor: Zbyněk PITRA, prof., Ing., DrSc. Kontaktní adresa: vedoucí katedry marketingu a managementu SVŠES Lindnerova 575/1, Praha 8 Telefon: +420 605 961 208 E-mail: zbynek.pitra@svses.cz 21
  • 22. První tématický okruh: ÚSPĚŠNÝ VSTUP INOVACE NA CÍLOVÝ TRH Inovační aktivity, pokud jsou úspěšně realizovány, představují v podstatě jedinou cestu k zajištění vysoké úrovně konkurenceschopnosti subjektů v globální světové ekonomice. 22
  • 23. Inovace produktů a organizační struktury pro jejich tvorbu Jaroslav HADRABA Abstract The present paper is devoted to some basic axioms and conditions of effective management of product innovations. the general outcome are the here described principles of formation of successful product innovations. From the thinking over of these principles is derived the for- mulation of a series of demands that the management of innovation in companies has to re- spond to and respect of which influences effective market realization of product innovations. Klíčová slova: inovace produktů; zásady tvorby inovací produktů, organizační struktury pro tvorbu inovací produktů *** Autor se v rámci své celkové výzkumné a pedagogické činnosti na SVŠES zabýval řadou manažersky významných aspektů problematiky tvorby podnikatelsky úspěšných inovací pro- duktů v již několika předchozích statích. Ty byly publikovány ve Sbornících výzkumné a tvůrčí činnosti učitelů a studentů SVŠES (2003, 2004, 2005), sborníku z mezinárodní konfer- ence pořádané SVŠES k otázkám inovací (2005) a obsáhle v publikaci „Marketing. Produk- tový mix – tvorba inovací produktů“, která byla vydána jako vysokoškolská učebnice (Had- raba, 2004 ). Text příspěvku je koncipován v návaznosti na uvedené statě či publikace, v nichž autor prezentoval některé dosavadní výsledky své výzkumné činnosti. *** Základem podnikatelsky úspěšné tvorby inovací produktů je správná volba (výběr) budoucích inovací produktů. Jaké konkrétní pozitivní efekty by měla daná připravovaná konkrétní pro- duktová inovace danému podniku v budoucnosti přinést a váha, kterou má podnik jednot- livým efektům při svém rozhodování o produktových inovacích přisuzovat, závisí na řadě faktorů. Při vyhodnocování efektů zvažovaných potenciálních inovací produktů a tedy také při výběru kriterií pro toto vyhodnocování, je třeba vycházet z celopodnikových cílů, strategií a plánů, jež si podnik vytýčil a k jejíchž naplňování mají inovace produktů přispívat. Z tohoto pohledu je třeba komplexně posuzovat, nakolik inovace produktů přispívají k realizaci těchto cílů, strategií a plánů. Výběr kriterií pro vyhodnocování potenciálních inovací produktů je podstatně ovlivněn již samotnou věcnou povahou dané inovace produktu, konkrétní situací, v níž se podnik nachází (charakterem vnějšího a vnitřního prostředí a tedy i mírou proměnlivosti tohoto prostředí), atd. Základními východisky při vymezování a vysvětlování podmínek a předpokladů market- ingového zabezpečování tvorby podnikatelsky úspěšných inovací produktů jsou zásady, které je nutno při tvorbě (uskutečňování) inovací produktů v podniku respektovat či dodržovat, mají-li být tyto inovace pro podnik podnikatelsky (komerčně) úspěšné. 23
  • 24. Aplikace těchto zásad v podnikatelské praxi má současně snižovat podnikatelská rizika spo- jená s realizací produktových inovací. Přitom značná část podnikatelských rizik a neúspěchů plyne z nedostatečné marketingové přípravy (marketingového zabezpečení) procesu tvorby inovací produktů. V důsledku nekvalitní marketingové přípravy dochází například k tomu, že podnik nesprávně odhadl marketingové prostředí (marketingové makroprostředí a mikro- prostředí), které ovlivňuje možnosti tržní realizace produktových inovací, špatně odhadl možnou poptávku po novém produktu, špatně konstruoval celkový marketingový mix při za- bezpečování jeho komercializace, atd. 1. Zásady tvorby podnikatelsky úspěšných inovací produktů Následující obrázek poskytuje jednu z možných představ o zásadách uplatňovaných při reali- zaci inovací produktů. Zásady tvorby podnikatelsky úspěšných inovací produktů Systematičnost Komplexní pří- Dynamické poje- při hodnocení stup k tvorbě tí hodnocení inovací produktů inovací produktů inovací produktů Management inovací produktů (jako řídící proces zabezpečující transformaci produktových idejí v inovace produktů) Obr 1: Zásady tvorby podnikatelsky úspěšných inovací produktů Lze samozřejmě dodat i další zásady, které by měly být realizovány v rámci výše uvedených obecnějších principů či zásad a které je také třeba i nadálé promýšlet a propracovávat jako tematiku výzkumnou a současně jako tematiku, která je předmětem výuky. Jsou to například: interdisciplinární přístup jako nezbytná podmínka zajištění potřebné komplexnosti a s tím spjaté uplatňování týmové spolupráce a tvůrčího přístupu. Komplexní přístup k tvorbě inovací produktů, jeho kvalitní zabezpečování příslušnými slož- kami managementu podniku, předpokládá ve vzájemné provázanosti respektovat například tyto skutečnosti: • marketingové pojetí produktů a jejich inovací, inovační struktury komplexního produk- tu, členění inovací produktů podle toho, jaké z vlastností či vrstev komplexního pro- duktu se týkají, • hierarchickou strukturovanost a kategorizaci inovací produktů podle stupně (míry) je- jich novosti pro producenta a zákazníka (trh), • členění inovací produktů na dílčí inovace a komplexní inovační akce. To také předpo- kládá brát v úvahu požadavky správně identifikovat – pro potřeby zajištění komplexní- ho řízení – charakter akčního rádia (rozsah či dosah) zvažovaných či připravovaných (plánovaných, projektovaných) konkrétních produktových inovačních akcí. A to z hlediska jejich náročnosti na: 24
  • 25. výzkumně vývojové řešení a provozně technické zabezpečení (například ná- ročnost na potřebné výzkumně vývojové kapacity, výrobní kapacity, zásobo- vání, apod.) marketingové zabezpečení (marketingovou přípravu nového produktu) a tedy i povahu produktového mixu jako součásti celkového marketingového mixu. Je to dáno rovněž požadavkem komplexně zabezpečovat managementem podniku realizaci inovací produktů potřebným marketingovým mixem (nezbytnost „konstrukce“ optimálního marketingového mixu k jednotlivým konkrétním inovacím produktů). • požadavek všestranně a odpovědně posuzovat a vyhodnocovat při manažerském roz- hodování o konkrétních potenciálních inovacích produktů a jejich inovačních projek- tech jejich předpokládané či možné ekonomické i mimoekonomické efekty (účinky), které mohou podniku přinést. Zároveň také při volbě konkrétních inovací produktů ná- ležitě zvažovat jejich rizikovost, • strategickou, taktickou a operativní složku (rovinu) rozhodování o inovacích produktů v podnicích, • etapovitou strukturovanost procesu tvorby inovací produktů. Tato strukturovanost je podmíněna především tím, že proces tvorby kterékoliv inovace produktu je vždy – obecně vzato – procesem transformace (přeměny) invenčního námětu na nové produkty (resp. produktových idejí jako invenčního základu budoucích inovací produktů) v pro- duktové inovace jako reálné nové tržní nabídky. Z tohoto pohledu je zvlášť patrné, že základní předpoklady podnikatelsky úspěšné tvorby kterékoliv inovace produktu tvoří: Správný výběr produktové idey – jako invenčního základu inovace produktu Zajištění potřebných zdrojů managementem podniku pro propracování produktové idey do podoby kom- plexního produktu jako nové efektivní tržní nabídky Schopnost managementu podniku tyto zdroje efek- tivně (tj. účelně a hospodárně) využít při zabezpečo- vání tvorby dané inovace produktu jako komplexní inovační akce Celkovou problematikou zabezpečování komplexního přístupu k inovacím prolíná požadavek, aby management podniku důsledně zvažoval a vyhodnocoval při tvorbě inovací produktů konkrétní vnější a vnitřní podmínky své podnikatelské činnosti. Prvořadou roli zde zaujímá provádění komplexní situační analýzy, aplikace jejích metodických postupů, a to ve všech etapách (fázích) tvorby inovací produktů. Přitom komplexní přístup k tvorbě inovací produktu má svou strategickou, taktickou a opera- tivní složku. Neméně významné je připomenout, že komplexní řízení inovací produktů v podniku zahrnuje všechny základní manažerské funkce: plánování inovací produktů, jejich organizační zabezpečení vhodnými organizačními strukturami, personální zabezpečení, vede- ní lidí (včetně oblasti motivování pracovníků, používání různých nástrojů stimulace k rozvoji jejich inovační aktivity, jejich aktivní a kvalitní účasti při vyhledávání a tvorbě inovačních námětů a při realizaci inovačních akcí) a kontrolování. 25
  • 26. Poznání a respektování uvedených zásad či pravidel je jedním z nezbytných předpokladů ra- cionálně a efektivně prováděného managementu inovací produktů a představuje tedy rovněž základnu, od níž by se měly odvíjet úvahy o účelné diferenciaci a tedy také integraci řídících systémů podniků a jejich organizačních struktur. Je aktuální zdůraznit, že v podnikové praxi bývá častým jevem nedodržování zmíněných zá- sad, což mívá značný negativní vliv na celkovou kvalitu managementu inovací produktů a tedy i na celkovou konkurenceschopnost a prosperitu podniku. Jednou z příčin bývá právě používání nevhodných (neefektivních) organizačních struktur pro oblast tvorby inovací pro- duktů. 2. Organizační struktury při tvorbě inovací produktů Prvořadým činitelem úspěšnosti a snižování rizik inovací produktů v podnicích mohou být vhodně účelově, a tedy i diferencovaně (vzhledem ke konkrétním podmínkám podniku) zvo- lené organizační struktury jako nástroje pro jejich efektivní tvorbu. Z předchozích úvah je zřejmé, že mají-li být vskutku manažersky efektivní musí tyto organi- zační struktury patřičně podporovat, iniciovat: vlastní tvorbu námětů na inovace produktů, cílevědomé, aktivní a soustavné vyhledávání a shromažďovat námětů na ino- vace produktů, účinné vyhodnocování získaných námětů na inovace produktů, zajištění kva- litního výběru námětů k jejich dalšímu rozpracovávání a komerčnímu uplatně- ní ve formě nových produktů, zajišťovat patřičně rychlé a komplexní uskutečnění celého souhrnu prací, které si inovace produktů vyžadují, mají-li být pro podnik efektivní, komerčně úspěšné. Management podniku by měl zabezpečit (a prvořadým nástrojem pro to jsou právě vhodně zvolené organizační struktury), aby se inovace produktů (mají-li být komerčně úspěšné) při- pravovaly a uskutečňovaly jako komplexní inovační akce. Tyto akce mají obsahovat věcně, časově a nákladově ( co se týká například prostředků k financování potřebných činností ) vzá- jemně vyvážený a sladěný soubor dílčích inovací, tvořících danou inovační akci. Hlavní pří- činou komerčního neúspěchu inovací produktů bývá jejich nekomplexní řešení. Některé faktory diferenciace organizačních struktur pro tvorbu inovací produktů Charakter, rozsah, náročnost a posloupnost činností (aktivit), které je třeba v podniku pro- vést v rámci tvorby konkrétní inovace produktu a organizační začlenění těchto činností v pod- niku závisí na mnoha konkrétních faktorech. Ty by měly být managementem podniku důklad- ně zvažovány při plánování, organizování a vůbec celkovém zajišťování potřebných aktivit. Výběr těchto faktorů a váha, která jim bude v rozhodovacím procesu o konkrétních organi- začních strukturách přisuzována, závisí na konkrétní situaci podniku, vnějších a vnitřních podmínkách, v nichž se nachází. Může se jednat například o tyto faktory: • stupeň novosti inovace produktu pro zákazníky a podnik (např. zda jde o pro- dukt zásadně nový nebo jen o drobnou úpravu již vyráběného produktu). Tak například se zvyšováním stupně novosti produktu pro zákazníky a podnik (pro- ducenta) zpravidla stoupá také náročnost a rozsah jeho přípravného procesu. Při komplexním zajišťování a prosazení podstatných inovací produktů vyšších řádů (kategorií) zpravidla obsáhle participují všechny základní organizační útvary podniku. Oproti tomu drobná inovační vylepšení stávajícího produktu zpravidla nevyžadují rozsáhlejší technickou, materiálovou a marketingovou přípravu. Takovéto inovace nižších řádů lze zpravidla efektivně zajistit pomocí 26
  • 27. „tradičních“ liniově štábních struktur případně štábní projektovou organizační strukturou. • technická úroveň, konstrukční složitost a technologická náročnost produktu, • investiční náročnost, charakter investičního procesu co se týká povahy hmot- ných i nehmotných investic nezbytných k zajištění tvorby produktu • povaha produktu, (hmotný výrobek nebo služba, spotřební předmět nebo vý- robní prostředek), konkrétní segmenty trhu, pro které je produkt vyvíjen, • druh a charakter výroby, typ výroby. Například zda se jedná z hlediska použí- vaných technologií o výrobní procesy mechanicko – fyzikální, chemické nebo biologické. Nebo zda se jedná ( podle počtu produkovaných druhů výrobků) o výrobu hromadnou, sériovou nebo kusovou. Povahu procesu tvorby produkto- vých inovací, jeho strukturu a složitost, také významně ovlivňuje to, zda se jedná o zakázkovou výrobu nebo o výrobu na sklad atd., • potřeba a možnosti externí spolupráce při vývoji a zavádění nového produktu do výroby a na trh, • nasycenost trhu příslušným produktem, známost produktu na trhu, rozsah kon- kurence, • důležité také je, zda podnik při zavádění inovace produktu na trh využije stáva- jící distribuční sítě nebo bude třeba, aby podnik inovoval či vybudoval nové distribuční cesty, atd. • rozsah potřeby propagace nového produktu a změn (inovací) dosavadních způ- sobů reklamy a dalších nástrojů propagace, Vzhledem ke komplexní povaze a tvůrčímu charakteru procesu tvorby inovací se při organi- začním zabezpečování této tvorby často osvědčují různé formy cílově programových struktur řízení. Při jejich aplikaci se využívají např. rozmanité modifikace tzv. maticových organi- začních struktur, dalších tzv. quot;pružnýchquot; struktur, a tedy i zásady a prvky projektového řízení a týmové spolupráce. Obsáhlé aplikační pole tzv. projektového řízení, využívání jeho specifických nástrojů a tech- nik, je zvlášť patrné v oblasti uskutečňování pro podnik zásadních, složitých a náročných ino- vačních akcí nerutinní povahy, které vyžadují již zmíněný interdisciplinární přístup, kvalitní a obsáhlou koordinaci a integraci rozmanitých velmi odlišných činností. Do existujících liniově štábních organizačních struktur v podniku mohou být orgány či složky projektového řízení začleněny různými způsoby. Podniková praxe zná mnoho konkrétních způsobů organizačního zabezpečení projektového řízení. Připomeňme, že z hlediska intenzity či rozsahu projektového řízení a míry pravomocí a odpovědnosti vedoucího projektu při řízení projektu, lze rozlišit řadu typů projektového řízení. Jsou to např.: • štábní projektová organizační struktura (projektový tým s koordinátorem, projek- tové řízení koordinačního typu) • maticová struktura (maticová organizace projektů) • čistá projektová struktura (čistá projektová organizace, autonomní řízení projektu). Projektové řízení a jeho organizační útvary, které účelově podniky vytvářejí k realizaci pro- jektů v oblasti tvorby nových produktů, mohou mít velmi rozmanitou podobu. Při praktické aplikaci, kdy mají být organizační struktury „šity na míru“ konkrétním podmínkám, mohou vznikat v podnikové praxi rozmanité modifikace a varianty na základě kombinace charakte- ristických rysů různých typů projektového řízení. Volba vhodných forem projektového řízení a jeho uplatňování v praxi jsou zpravidla mana- žersky vysoce náročnými a tvůrčími procesy. Všechny konkrétní vhodné (efektivní) způsoby projektového řízení v oblasti tvorby inovací produktů mívají jeden společný rys: významně přispívají k dosažení žádoucího stupně diferenciace a tedy i integrace řídících aktivit podniku 27
  • 28. při zabezpečování komplexního přístupu a dalších zásad tvorby podnikatelsky úspěšných ino- vací produktů. Seznam literatury: [1] BOUČKOVÁ, J. a kol.: Marketing. Praha : C. H. Beck, 2003, ISBN 80-7179-577-1 [2] FOTR, J., DĚDINA, J., HRŮZOVÁ, H.: Manažerské rozhodování. Praha : Ekopress, 2003, ISBN 80-86119-69-6 [3] HADRABA, J.: Inovace produktů v rámci celkového inovačního procesu v podniku. In: Sborník výzkumné a tvůrčí činnosti učitelů a studentů. Praha : SVŠES, 2003, ISBN 80- 86744-00-0 [4] HADRABA, J.: K problematice členění a hodnocení inovací. In: Sborník z mezinárodní konference Inovace :jediná účinná cesta k úspěchu v globální ekonomice. Praha : SVŠES, 2005, ISBN 80-86744-26-4 [5] HADRABA, J.: K problematice klasifikace a hodnocení inovací produktů. In: Sborník výzkumné a tvůrčí činnosti učitelů a studentů. Praha : SVŠES, 2004, ISBN 80-86744-13-2 [6] HADRABA, J.: Marketing. Produktový mix – tvorba inovací produktů. Plzeň :Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, s. r. o., 2004, ISBN 80-86473-89-9 [7] HADRABA, J.: K problematice tvorby podnikatelsky úspěšných inovací produktů. In: Sborník výzkumné a tvůrčí činnosti učitelů a studentů. Praha : SVŠES, 2005, ISBN 80- 86744-50-7 [8] Inovace : jediná účinná cesta k úspěchu v globální ekonomice. Sborník z mezinárodní konference. Praha : SVŠES, 2005, ISBN 80-86744-26-4 [9] KAVAN, M.: Výrobní a provozní management. Praha : Grada Publishing, 2002, ISBN 80- 247 - 0199-5 [10] KOTLER, P.: Marketing Management. Praha : Grada Publishing, 2001, ISBN 80-247- 0016-6 [11] PITRA, Z.: Management inovačních aktivit. Praha : Profesional Publishing, 2006, ISBN 80-86946-10-X [12] SYNEK, M. a kol.: Manažerská ekonomika. Praha: Grada Publishing, 2003, ISBN 80- 247-0515-X [13] VALENTA, F.: Inovace v manažerské praxi. Praha : Velryba, 2001, ISBN 80-7261- 029-5 [14] VEBER, J. a kol.: Management : základy, prosperita, globalizace. Praha : Management Press, 2000, ISBN 80-7261-029-5 15. VLČEK, R.: Hodnota pro zákazníka. Praha : Management Press, 2002, ISBN 80-7261- 068-6 Autor: Jaroslav HADRABA, Ing., CSc. Kontaktní adresa: katedry marketingu a managementu SVŠES Lindnerova 575/1, Praha 8 Telefon: +420 848 40 027 E-mail: jaroslav.hadraba@svses.cz 28
  • 29. Výsledky prieskumu inovačného potenciálu malých a stredných podnikov drevospracujúceho priemyslu Banskobystrického kraja Radomila HORŇÁKOVÁ – Anna ZAUŠKOVÁ Abstract This paper is aimed at introduction of the second phase partial results of the project Slovak Ministry of Education VEGA, 1/3396/06 “Determination of the innovativeness barriers of the small and middle enterprises and suggestion of their elimination possible ways as the poten- tial instrument of the market competitiveness raising”, which is currently being at Department of Marketing, Trade and World Forestry, Faculty of Wood Sciences and Technology, Techni- cal University in Zvolen. These results were achieved by the survey of innovation potential and by the following determination of the critical fields of innovation potential in the wood- processing small and middle enterprises of the Banská Bystrica region setting. Kľúčové slová: inovačný potenciál, malé a stredné podniky, drevospracujúci priemysel, Banskobystrický kraj Úvod Údaje, uvedené v tomto príspevku sú čiastkovými výsledkami druhej etapy projektu MŠ SR VEGA, 1/3396/06 „Determinácia bariér inovatívnosti malých a stredných podnikov a návrh možných spôsobov ich eliminácie ako potenciálny nástroj zvýšenia konkurencieschopnosti na trhu“, ktorú v súčasnosti riešime na Katedre marketingu, obchodu a svetového lesníctva Dre- várskej fakulty Technickej univerzity vo Zvolene. Cieľom projektu je identifikácia bariér ino- vatívnosti malých a stredných podnikov (MSP) drevospracujúceho priemyslu (DSP) s využitím výsledkov marketingových výskumov zameraných na dopyt a ponuku. Vzájomnou komparáciou výsledkov sa identifikujú rozdiely medzi ponukou, požiadavkami, preferenciami spotrebiteľov a zároveň bariéry v inovatívnosti malých a stredných podnikov drevospracujú- ceho priemyslu tak, aby boli identifikované rozdiely využité ako možné smery ďalších inová- cií. 1 Metodika prieskumu a štruktúra dopytovaných podnikov Pre etapu zberu informácií, ich analýzu a vyhodnotenie bola použitá metóda dopytovania, prostredníctvom dotazníka, ktorý vychádza z metódy, ktorú spracoval kolektív doc. Skalické- ho zo Západočeskej univerzity v Plzni pri práci na projekte Leonardo da Vinci – U SME In- novation s názvom „Hledání inovačných príležitostí a práce s inovacemi“ (2003). Tento do- tazník obsahuje otázky, ktoré sa dotýkajú všetkých problémových oblastí malých a stredných podnikov drevospracujúceho priemyslu na Slovensku. Dopytované boli malé, stredné a veľké výrobné podniky drevospracujúceho priemyslu so síd- lom v Banskobystrickom kraji (výberový súbor – 106 podnikov), ktoré boli uvedené v databáze na internetovej stránke www.zlatestranky.sk (2005). Dosiahnutá návratnosť bola 59 % (63 podnikov), skúmané dotazníky boli očistené o dotazníky podnikov, ktorých podnikateľská činnosť trvala menej ako 3 roky (8 podnikov). Do hodnotenia inovačného potenciálu bolo zaradených 55 dotazníkov (51,9 % výberového súboru). 29
  • 30. Prieskumu sa zúčastnili podniky v nasledujúcej štruktúre: 5% 9% Mikropodniky Ostatné malé podniky Stredné podniky 24% 62% Veľké podniky Graf 1 Štruktúra všetkých respondentov podľa veľkosti 2 Bariéry rozvoja inovačného potenciálu a inovatívnosti podnikov DSP Banskobystrického kraja (BBK) 2.1 Vnútorné bariéry rozvoja inovačného potenciálu a inovatívnosti podnikov DSP Banskobystrického kraja Ako kritické oblasti (hodnota oblasti menšia ako 3) inovačného potenciálu podnikov DSP Banskobystrického kraja, boli v prístupe k problematike vyhodnotené nasledovné oblasti: • strategický prístup, • schopnosti posúdiť inovačný zámer, • rozhodovanie v podmienkach rizika, • inovačná kultúra, • spolupráca s externými odbornými kapacitami, • sledovanie inovačnej výkonnosti, • zhromaždenie podnetov. Uvedené oblasti predstavujú oblasti, v ktorých ponímaní majú manažéri DSP podnikov BBK najväčšie medzery. Zároveň predstavujú okruhy, v ktorých sa súčasná situácia podniku bude pravdepodobne vyvíjať negatívne, vzhľadom na pôsobenie neefektívneho manažmentu vede- nia podnikov. V oblasti strategický prístup k riadeniu podniku si manažéri myslia, že treba vychádzať predovšetkým z aktuálnej situácie a že dlhodobé plány nemajú pre nich veľkú cenu, pretože sa opierajú o neisté predpovede vývoja okolia. Manažérom zjavne chýbajú vedomosti o význame strategického plánovania, počnúc významom stanovenia vízie, poslania a následným stanovením strategických cieľov podniku. Zároveň by sa všetky zamýšľané ino- vačné aktivity mali ohodnotiť z hľadiska toho, či sú v súlade s dlhodobými cieľmi podniku. Hlavne v prípadoch mikro a malých podnikov strategické plánovanie úplne absentuje, vyko- návajú sa zväčša operatívne inovačné aktivity, neschopné zabezpečiť následné zvyšovanie kvality a úrovne inovačnej kapacity, ktorá by mohla byť základňou pre napĺňanie dlhodobej- ších rozvojových cieľov týchto podnikov. V oblasti schopnosti posúdiť inovačný zámer sa manažéri vyjadrili, že je dôležitejšie rýchlo jednať ako vykonávať dlhé rozbory. Práve v tomto vidíme neúspech väčšiny podnikov pri prenikaní ich inovácií. V takom prípade ich investície do inovácií môžu byť vysoké, avšak návratnosť týchto investícií môže byť nízka, najmä kvôli podceňovaniu finančných analýz, marketingových štúdií a prepracovanej technickej a konštrukčnej dokumentácie. Najmä 30
  • 31. v skupine mikro a malých podnikov DSP vedenie často podceňuje význam marketingu a ich inovácie sú často realizované bez toho, aby bola zisťovaná ich budúca možná rentabilita. Rozhodovanie v podmienkach rizika je ďalšou kritickou oblasťou zvyšovania inovačného potenciálu podnikov DSP BBK. Väčšina manažérov týchto podnikov je totiž presvedčená, že inovovať sa dá aj bez rizika, a že pri rozhodovaní o inováciách netreba počítať s prípadným neúspechom niektorých rozhodnutí. Na každú inovačnú aktivitu i jej budúci úspech však vplýva mnoho dôležitejších a menej dôležitých rizík, ktoré by mali byť vopred čo najpresnej- šie identifikované. Významnosť jednotlivých rizík a pravdepodobnosť ich výskytu sú však kvantifikovateľné pomocou rôznych metód (expertné hodnotenie, analýza citlivosti, štatistic- ké charakteristiky miery variability), o ktorých však podnikatelia a manažéri nemajú často potrebné vedomosti. Ich určenie by im mohlo napomôcť pri generovaní najvýznamnejších rizík a následne, pri ich výskyte, s čo najefektívnejšou elimináciou, čím by sa zabezpečila vyššia miera pravdepodobnosti úspechu mnohých inovačných aktivít, ktoré v dnešných pod- mienkach často končia neúspechom (identifikácia, poznanie problému – najdôležitejší pred- poklad jeho úspešného riešenia). Pri rozhodovaní manažéri, najmä mikro a malých podnikov, podceňujú výhody stanovenia súboru možných budúcich stavov, ktoré by mali dopad na vý- sledok ich rozhodnutí (stanovenie alternatív). Oblasť inovačná kultúra je v prostredí skúmaných podnikov - v prístupe ich manažérov tak- tiež nesprávne chápaná. Títo si neuvedomujú význam stimulácie pracovníkov k inováciám a sú presvedčení, že vlastná iniciatíva pracovníkov v prinášaní nových nápadov je nimi neo- vplyvniteľná. Taktiež bolo zistené, že manažéri si neuvedomujú motivačný význam komuni- kácie, keďže nemajú potrebu oboznamovať zamestnancov s celkovou stratégiou podniku, čím by zabezpečili ich vyššiu iniciatívnosť pri vyhľadávaní príležitostí pre inovácie. Rovnako by bolo potrebné, aby si manažéri uvedomili aj význam motivácie svojich zamestnancov, pretože tí budú iniciatívni iba vtedy, ak cítia osobnú zainteresovanosť na zlepšovaní chodu podniku. Ďalej si neuvedomujú, že zamestnancom nestačí poznať svoju presne vymedzenú úlohu, ale aj jej nadväznosť na strategický zámer podniku. Určité medzery vidíme aj v tom, že manažéri neposudzujú svoju úspešnosť v oblasti vedenia zamestnancov v záujme o ich motiváciu. Prístup manažérov k problematike spolupráce s externými odbornými kapacitami je značne narušený ich presvedčením, že vysoké školy, výskumné ústavy a pod. nemôžu príliš pomôcť práci malých a stredných podnikov. Príčina tohto stavu je v slabej informovanosti podnikateľov i manažérov o možnostiach spolupráce, nedostatočnej komunikácii univerzít a iných vedecko-výskumných inštitúcií smerom k nim. Nedôvera manažérov k výsledkom vedeckej a výskumnej práce často pramení z presvedčenia, že prínos pre ich podniky by bol čisto teoretický, tzn. pre rozvoj podnikateľskej činnosti žiadny. Východisko vidíme v zameraní sa vedecko-výskumných inštitúcií na vytváranie kontaktov s podnikateľskými subjektmi, na riešenie ich konkrétnych problémov, na aplikáciu získaných poznatkov z praxe do svojich vedeckých a výskumných aktivít. Takýto vzťah by bol obojstranným prínosom pre vedu aj pre prax na Slovensku, a je veľmi pravdepodobné, že prístup manažérov k takejto spolupráci by sa výrazne zlepšil. Ďalšou kritickou oblasťou v prístupe manažérov k problematike je sledovanie inovačnej vý- konnosti, kde manažéri deklarovali neznalosť vhodných nástrojov pre hodnotenie výkonnosti a efektivity inovačnej práce a neochotu hodnotiť inovačnú výkonnosť svojich podnikov, z dôvodu jej ťažkej kvantifikácie. Z týchto dôvodov, manažéri často považujú svoj podnik za inovatívny, aj keď tento iba v malej miere dosahuje svoj skutočný inovačný potenciál. Najmä manažéri mikro a malých podnikov nevidia význam v hodnotení svojich inovačných aktivít, čo je veľkou prekážkou pri výbere budúcich inovačných aktivít, na základe predchádzajúcich skúsenosti. Zhromažďovanie podnetov je poslednou kritickou oblasťou dopytovaných podnikov. Ma- nažéri sa vo svojich odpovediach priklonili k názoru, že písomná evidencia inovačných pod- 31
  • 32. netov zaberá veľa času a je neefektívna. Sú presvedčení, že pokiaľ je nápad dobrý, presadí sa nakoniec sám. Týmto prichádzajú o množstvo možných inovácií, ktoré môže ako prvé usku- točniť ich konkurencia. Podľa skutočného stavu jednotlivých oblastí v podniku boli identifikované nasledovné kri- tické miesta inovačného potenciálu podnikov DSP BBK: • spolupráca s externými odbornými kapacitami, • inovačná kultúra, • rozhodovanie v podmienkach rizika, • priebežné vzdelávanie, • kreativita pracovníkov, • schopnosti posúdiť inovačný zámer. Najviac prekvapujúcim je zistenie, že u všetkých skupín podnikov je strategický prístup v súčasnosti na dobrej úrovni, ale v chápaní jeho významnosti manažérmi podnikov patrí medzi najkritickejšie oblasti. Príčinu vidíme v tom, že manažéri sú z minulého obdobia nau- čení na dlhodobé plánovanie, ale v rýchlo sa meniacich podmienkach v súčasnosti nevidia jeho uplatnenie. Napriek tomu, že v podnikoch stále existuje systém strategického plánovania, práve podceňovanie dlhodobých plánov manažérmi spôsobuje, že stanovené strategické zá- mery nie sú koncipované v zmysle reálneho dosiahnutia a opodstatnenia v budúcnosti, teda na základe predpokladu možností ich dosiahnutia. Priebežné vzdelávanie zamestnancov podnikov podľa súčasného stavu tejto oblasti, bolo hodnotené horšie ako prístup manažérov. Manažéri síce vedia, že kvalitný odborník sa potre- buje aj naďalej vzdelávať, ale v skutočnosti sa ich zamestnanci iba zriedka zúčastňujú školení, seminárov, konferencií, alebo iných vzdelávacích akcií. Odoberanie odborných časopisov, ich čítanie, je v podnikoch chápané ako vynakladanie zbytočných prostriedkov a strata času. Ak sa aj zúčastnia niektorí zamestnanci na školeniach alebo seminároch, väčšinou sa jedná o náhodný výber na základe ceny a krátkodobého zaťaženia zamestnancov, pričom sa vôbec neodvíja od dlhodobých cieľov podnikov. Skutočný stav v oblasti kreativity pracovníkov v podnikoch je taktiež ohodnotený ako kri- tický. Je to spôsobené najmä nasledovnými skutočnosťami: manažéri počas svojej podnika- teľskej činnosti nezaznamenali, že by konkurencia kopírovala nápady realizované ich podni- kom, zamestnanci podnikov neradi vymýšľajú niečo nové, radi sa pridržiavajú osvedčených ciest, pritom nepremýšľajú o nových spôsoboch riešenia problémov, fantázia a originalita zamestnancov nie je na takej úrovni, že by prispela k posilneniu konkurencieschopnosti pod- niku a keď zamestnanci splnia svoje presne vymedzené úlohy, o viac sa už nezaujímajú. Na- priek tomu sú si manažéri vedomí toho, že úspech podnikov je v rozhodujúcej miere daný tvorivosťou ich zamestnancov. Súčasný stav je však zrejme spôsobený tým, že vedúci pra- covníci nedokážu efektívne pracovať s nástrojmi motivácie a stimulácie, ako aj kritériami pri výbere zamestnancov, ktoré nie sú často krát zamerané na hodnotenie ich kreativity. Súčasný stav v podnikoch pri oblastiach spolupráca s externými odbornými kapacitami, inovačná kultúra, rozhodovanie v podmienkach rizika a schopnosti posúdiť inovačný zámer zodpovedá prístupu k daným problematikám ich manažérov. V týchto oblastiach rov- nako, ako v oblastiach, ktoré boli ako kritické ohodnotené iba v prístupe k problematike, od- porúčame nasledovné možnosti zvyšovania inovačného potenciálu podnikov DSP BBK: • vzdelávacie aktivity pre manažérov podnikov z oblastí: rozhodovanie v podmienkach rizika, významu priebežného vzdelávania a kreativity zamestnancov a posudzovania inovačných zámerov, • tieto aktivity by mali byť iniciované najmä vysokými školami, so strategickým zámerom vybudovania kontaktov s podnikateľmi a manažérmi podnikateľských subjektov, s ponukou riešenia ich krátkodobých ale aj dlhodobých problémov prostredníctvom dip- lomových a dizertačných prác, tiež aj spolupráce pri riešení projektov na získanie fi- 32
  • 33. nančnej podpory s prostriedkov Európskej únie. Týmto spôsobom sa môže zabezpečiť dlhodobá spolupráca a obojstranný prínos pre vedecko-výskumné a podnikateľské pro- stredie (zámer Inovačnej stratégie pre SR 2006 – 2013), ako aj zabezpečiť zvyšovanie dôvery podnikateľov a manažérov vo výsledky vedecko-výskumnej práce externých od- borných inštitúcií. 2.2 Vnútorné bariéry rozvoja inovačného potenciálu a inovatívnosti podnikov DSP Banskobystrického kraja Pre túto skupinu podnikov boli prieskumom inovačného potenciálu zistené nasledovné kritic- ké oblasti prístupu ich manažérov k problematike: • strategický prístup, • schopnosti posúdiť inovačný zámer, • rozhodovanie v podmienkach rizika, • zhromažďovanie podnetov, • spolupráca s externými odbornými kapacitami, • sledovanie inovačnej výkonnosti, • inovačná kultúra. Strategický prístup 4,0 Sledovanie inovačnej výkonnosti Zahrnutie inovácie do stratégie 3,5 3,0 Rozhodovanie v podmienkach rizika Existencia a dodržiavanie systému 2,5 2,0 1,5 1,0 Priebežné vzdelávanie Zhromažďovanie podnetov 0,5 0,0 Financovanie Kreativita pracovníkov Inovačná kultúra Schopnosti posúdiť inovačný zámer Spolupráca s ext. odb. kapacitami Tímová práca Projektové riadenie Graf 2 Prístup k problematikám oblastí IP v malých a stredných podnikoch BBK Ide o presne tie isté kritické oblasti, ktoré boli identifikované pre súbor všetkých podnikov DSP BBK, vrátane veľkých (podkapitola 2.1). Pre oblasti, ktorých význam manažéri podceňujú, alebo im v nich chýbajú potrebné vedomos- ti a skúsenosti (teda pre kritické oblasti prístupu k problematike manažérov MSP DSP BBK) odporúčame realizáciu rovnakých podporných aktivít) ako v predchádzajúcej podkapitole 2.1. 33
  • 34. Strategický prístup 4,0 Sledovanie inovačnej výkonnosti Zahrnutie inovácie do stratégie 3,5 3,0 Rozhodovanie v podmienkach rizika Existencia a dodržiavanie systému 2,5 2,0 1,5 1,0 Priebežné vzdelávanie Zhromažďovanie podnetov 0,5 0,0 Financovanie Kreativita pracovníkov Inovačná kultúra Schopnosti posúdiť inovačný zámer Spolupráca s ext. odb. kapacitami Tímová práca Projektové riadenie Graf 3 Skutočný stav oblastí IP v malých a stredných podnikoch BBK Podľa skóre skutočných stavov v jednotlivých oblastiach, možno za kritické oblasti MSP DSP BBK považovať: • spoluprácu s externými odbornými kapacitami, • priebežné vzdelávanie, • inovačnú kultúru, • financovanie, • schopnosti posúdiť inovačný zámer, • rozhodovanie v podmienkach rizika, • sledovanie inovačnej výkonnosti, • existenciu a dodržiavanie systému. Keďže v oblastiach priebežného vzdelávania, financovania, existencie a dodržiavania sys- tému je prístup manažérov k problematike lepší, ako ich skutočný stav v súčasnosti, možno predpokladať určité zlepšenie, ktoré sa prejaví v týchto oblastiach v budúcnosti. Manažéri podnikov MSP DSP BBK by sa v týchto oblastiach mali zamerať najmä na nasledovné skutočnosti: • pravidelne sa zúčastňovať školení, seminárov, konferencií, alebo iných vzdelávacích aktivít a posielať na ne aj svojich zamestnancov (zvyšovanie kvalifikácie a rozširovanie obzorov, podpora kreativity a zainteresovanosti zamestnancov), • odoberať odborné časopisy, súvisiace s ich podnikateľskou činnosťou (napr. Drevo, Stolársky magazín) a venovať sa ich čítaniu, alebo tým poveriť svojich zamestnancov (oboznamovanie sa s novými technológiami doma aj vo svete, poznanie svojich konku- rentov a smerovanie odvetvia, informovanosť o odborných podujatiach, veľtrhoch a výstavách), • výber školení a seminárov, ktoré súvisia s dlhodobými cieľmi podniku (pravidelné vy- pracovávanie plánov školení a seminárov pre jednotlivé pracovné pozície podľa žiadu- ceho smerovania podnikateľskej činnosti), • neustále sa zaujímať o možnostiach získania finančných podpôr, ktoré môžu podniky využiť pri riešení inovácií, 34
  • 35. • pravidelne rezervovať časť vytvorených zdrojov na zavádzanie inovácií, • zaviesť systém dodržiavania postupnosti krokov od prvého podnetu k realizácii inová- cie, • zaviesť systém práce s inováciami (každý v podniku bude vedieť ako naložiť so svojim podnetom k inovácii), • vyhradiť si čas a viac sa venovať novým inovačným nápadom, obmedziť zbytočné rie- šenie naliehavých úloh (ktoré nemusia byť dôležitejšie – time-management), • minimalizovať prerušovanie práce na projektoch kvôli operatívnym úlohám, • viesť evidenciu toho, aké inovácie má podnik v zálohe a aké sa práve realizujú (u mikro a malých podnikov v zjednodušených formách). V ostatných oblastiach je pre ich zlepšenie potrebné, aby sa v prvom rade zmenil prístup ma- nažérov podnikov k nim (zvyšovať kvalifikáciu manažérov, zlepšiť ich postoje i názory na využiteľnosť a význam niektorých metodík a prístupov k riadeniu, zlepšiť informovanosť podnikateľov a manažérov o možnostiach spolupráce a financovania). V prostredí malých a stredných podnikov DSP BBK boli teda identifikované nasledovné kri- tické oblasti ich celkového inovačného potenciálu: 1. spolupráca s externými odbornými kapacitami, 2. schopnosti posúdiť inovačný zámer, 3. rozhodovanie v podmienkach rizika, 4. strategický prístup, 5. sledovanie inovačnej výkonnosti, 6. zhromažďovanie podnetov, 7. financovanie. Strategický prístup 4,0 Sledovanie inovačnej výkonnosti Zahrnutie inovácie do stratégie 3,5 3,0 Rozhodovanie v podmienkach rizika Existencia a dodržiavanie systému 2,5 2,0 1,5 1,0 Priebežné vzdelávanie Zhromažďovanie podnetov 0,5 0,0 Financovanie Kreativita pracovníkov Inovačná kultúra Schopnosti posúdiť inovačný zámer Spolupráca s ext. odb. kapacitami Tímová práca Projektové riadenie Graf 4 Celkový inovačný potenciál MSP DSP Banskobystrického kraja 35
  • 36. Záver V súvislosti so vstupom SR do Európskej únie, sa mnoho slovenských podnikov doteraz ne- vysporiadalo so zmenenými podmienkami na novom zjednotenom trhu. Čoraz dôležitejšou sa stáva schopnosť podniku presne určiť svoje miesto na trhu a konfrontovať ho s cieľom, ktorý svojou činnosťou sleduje. V dnešných podmienkach intenzívnych a rýchlych zmien na trhu k tomuto účelu slúžia najmä metódy hodnotenia inovatívnosti a inovačného potenciálu podni- ku, skupiny podnikov alebo jednotlivých krajín. Ak podnik dokáže tieto metódy a ich výsled- ky využívať vo svoj prospech, je na najlepšej ceste určiť pre seba najvhodnejšiu inovačnú stratégiu do budúcnosti, postupne zvyšovať svoj inovačný potenciál a dosahovať lepšie vý- sledky v inovatívnosti. Zoznam literatúry: [1] HORŇÁKOVÁ, R.: Hodnotenie inovačného potenciálu, inovatívnosti a verifikácia ino- vačného modelu v podmienkach vybraných malých a stredných podnikov DSP : Dizertačná práca. Zvolen : TU, 2006. 171 s. [2] HORŇÁKOVÁ, R.: Model inovatívnosti slovenských firiem DSP ako nástroj konkuren- cieschopnosti na jednotnom európskom trhu. In Zborník z medzinárodnej vedeckej konferen- cie „Marketing a obchod 2004 – Rok európskej integrácie“. Zvolen : Ústav pre výchovu a vzdelávanie pracovníkov lesného a vodného hospodárstva SR, 2004. s. 75 – 79. ISBN 80- 89100-20-1. [3] PITRA, Z.: Inovační strategie. Praha : Grada Publishing, 1997. 184 s. ISBN 80-7169-461-4. [4] SKALICKÝ, J. a kol.: Hledání inovačních příležitostí a práce s inovacemi : Projekt Lenar- do da Vinci. Design of a model for joint university-enterprise innovation (U-SME Innovation). Plzeň : Západočeská univerzita, 2001. [5] ZAUŠKOVÁ, A.: Inovačné stratégie a ich implementácia vo firme. Vedecké štúdie 3/2003/A. Zvolen : TU, 2003. 110 s. ISBN 80-228-1271-4. [6] www.zlatestranky.sk, 2005. Autori: Anna ZAUŠKOVÁ, doc., Ing., Ph.D., Radomila HORŇÁKOVÁ Ing. Kontaktná adresa: Technická univerzita vo Zvolene Drevárska fakulta Katedra marketingu, obchodu a svetového lesníctva Masaryka 24, 960 53 Zvolen Telefón: +421/45/5 206 442 e-mail: azauskov@vsld.tuzvo.sk rhornak@vsld.tuzvo.sk 36
  • 37. Inovačná stratégia SR a inovačný potenciál podnikov v podmienkach budovania znalostnej ekonomiky Dana KISEĹÁKOVÁ Abstract The aim of the study is to analyze the present performance and priorities of development of innovative strategy in Slovak republic in the context of the knowledge based economy. The discussion is focus on the identification of the barriers and factors of development of innova- tion. Same attention is paid to selected results of nationwide research and the knowledge based on economic practice. In the end of the study will outline trends and recommendations for improvement of this situation for business sector in Slovakia. Key words: Innovative strategy, innovative potential, innovative environment, barriers, priorities of de- velopment, business sector. Úvod a formulácia problému Cieľom tejto štúdie je poskytnutie analýzy súčasného stavu, bariér a priorít rozvoja inovačnej stratégie Slovenska v podmienkach budovania znalostnej ekonomiky. Určitá pozornosť je zameraná na výsledky národného prieskumu inovačného potenciálu podnikov a vlastných zistených poznatkov v danej oblasti. V závere štúdie je poukázané na trendy v tejto oblasti a odporúčania na zlepšenie súčasného stavu pre podnikateľskú sféru. Vo vyspelých ekonomikách patrí systémový prístup a koordinácia inovačných aktivít k účinným úlohám štátu v trhovej ekonomike. Stupeň rozvoja vedomostí, výskumu, vývoja, inovácií a vzdelania predstavuje v súčasnosti jeden z kľúčových faktorov diferencií výkon- nosti ekonomík. Funkčný inovačný systém by mal byť tvorený inštitúciami, politikami a programami, ktoré vytvárajú podmienky podpory inovácií a zvyšovanie konkurenčnej schopnosti ekonomík. Základom inovácií sú nové poznatky, ktoré vznikajú najmä prostred- níctvom výskumu a vývoja. Je možné konštatovať, že inovácie sú primárne podnikateľským javom a vznikajú v podnikateľskej sfére. Podnikateľské subjekty pod tlakom udržania a zvyšovania svojej konkurencieschopnosti sú považované za hnaciu silu inovácií v ekonomi- ke. Súčasne tu pôsobí významné množstvo makroekonomických a mikroekonomických fakto- rov, ktoré môžu byť podporované, resp. regulované zo strany štátu. Táto regulácia sa týka najmä cieľavedomej podpory podmienok pri vytváraní priaznivého inovačného prostredia. Platformu pre ekonomickú diskusiu tvoria vybrané nasledujúce otázky: Aké sú hlavné bariéry, ktoré bránia vytváraniu priaznivého inovačného podnikateľského prostredia v SR v súvislosti so znalostnou ekonomikou ? Aké sú priority rozvoja inovačnej stratégie a faktory zlepšovania inovačného prostredia v SR? Za akých podmienok môže pod- nikateľská sféra úspešne profitovať z inovácií? Za zakladateľa teórie inovácií je možné považovať amerického ekonóma J. A. Schumpetera, ktorý vo svojom diele „Teória hospodárskeho vývoja“ z roku 1912 sformuloval okrem iného tzv. kombinácie vývojových zmien, kde vymedzil päť typických zmien, charakterizujúcich inovácie: a) používanie novej techniky, výrobných procesov a marketingového zabezpečenia výroby; b) zavádzanie nových výrobkov, resp. pôvodných výrobkov s novými vlastnosťami; c) používanie nových surovín a materiálov; d) zmeny v organizácii výroby, distribúcie a predaja; e) otváranie nových trhov, zmeny v štruktúre trhu. Aká je skutočná realita a prístup k využívaniu inovácií v ekonomickej praxi v 21. storočí? 37
  • 38. Analýza súčasného stavu a postavenia SR v oblasti inovácií Je možné dokumentovať, že slovenská ekonomika v porovnaní s krajinami EÚ patrí v súčasnosti k málo inovatívnym a stráca tempo s všeobecným trendom EÚ. Z pohľadu ino- vačných aktivít a úrovne stupňa inovatívnosti je zrejmé, že SR sa v súčasnej dobe nachádza pod úrovňou európskeho priemeru. Zvlášť zaostáva v intenzite inovačných aktivít na úrovni podnikov a vo výdavkoch na projekty výskumu, vývoja a inovácií, ktorých realizačné výstupy sú premietnuté v praxi. Slovensko sa v poslednom čase zameriavalo najmä na zlepšovanie rámcových podmienok podnikateľského prostredia, sociálneho rozvoja a reformné procesy v ekonomike. Jednou z doterajších priorít bolo prilákať na Slovensko čo najväčšie množstvo zahraničných investorov v snahe riešiť problém vysokej nezamestnanosti a rastúcej nerovnováhy ekono- mickej sily regiónov. Podpora vzniku nových technológií nebola považovaná za naliehavý problém a predpokladalo sa, že tento problém vyrieši prílev priamych zahraničných investícií. Ako ukazuje ekonomická prax, zahraniční investori prispeli skôr k transferu technológií ako k tvorbe nových inovácií investovaním do výskumu a vývoja. Tabuľka č.1 prezentuje postavenie Slovenska v oblasti inovačného rozvoja ekonomiky. V hodnotení European Innovation Scoreboard 2005 sa zaradila SR na 22. miesto. Tabuľka č. 1 Rozdelenie európskych krajín podľa stupňa inovatívnosti Švajčiarsko, Fínsko, Švédsko, Dánsko, Nemecko Vedúci inovátori Francúzsko, Luxembursko, Írsko, Británia, Holandsko, Belgicko, Priemerné krajiny Rakúsko, Nórsko, Taliansko, Island Dobiehajúce kra- Slovinsko, Maďarsko, Portugalsko, Česká republika, Litva, Lotyš- sko, Grécko, Cyprus, Malta jiny Estónsko, Španielsko, Bulharsko, Poľsko, Slovensko Strácajúce krajiny Zdroj: http://trendchart.cordis.lu/scoreboards/scoreboards2005/pdf/EIS%202005/pdf Skúmanie inovatívnosti firiem odhalilo potrebu väčšej aplikácie proaktívnych nástrojov pod- porujúcich podniky, ktoré majú dostatok zdrojov, ale z rôznych dôvodov neinovujú – ako príklad by sme mohli spomenúť nedostatok znalostí o inováciách a slabý inovatívny ma- nažment. Prvým podstatným poznatkom, vychádzajúcim z analýzy úrovne inovatívnosti v SR, je níz- ka efektívnosť súčasného inovačného systému a nedostatočne rozvinuté koordinačné a konzultačné mechanizmy inštitúcií. Výsledkom je slabé prepojenie základného a aplikovaného výskumu a podnikateľského sektora. S problémami systému financovania a financií vo vede a výskume sa spája aj zastaraná a nedostatočne rozvinutá výskumná infraštruktúra pre inovácie a potreba jej reštruktura- lizácie. Konečným dôsledkom je oveľa nižšia úroveň pridanej hodnoty slovenskej ekonomiky v porovnaní so štátmi EÚ. Podiel verejných výdavkov na vedu a výskum na HDP v SR do- kumentuje tabuľka č. 2. 38
  • 39. Tabuľka č. 2 Výdavky SR na výskum a vývoj v rokoch 2001-2005 Ukazovateľ/Rok 2001 2002 2003 2004 2005 v mld. 6,467 6,333 7,016 6,965 7,503 Výdavky Sk Podiel výdavkov 0,63 0,57 0,58 0,51 0,51 na HDP v % Zdroj: vlastné spracovanie z podkladov Štatistického úradu SR http://www.statistics.sk/webdata/slov/tabulky/vav/vav03a.htm Výdavky SR na výskum a vývoj v absolútnych číslach sa mierne zvyšujú, ale podiel výdav- kov na HDP klesá, pohybuje sa pod hranicou 1 % a hlboko pod priemerom EÚ (približne 2 %). EÚ si stanovila strategický cieľ v tejto oblasti 3 %. SR má za cieľ výrazne zvýšiť vý- konnosť výskumného potenciálu a zvýšiť výdavky na výskum, čím chce postupne dosiahnuť podiel priemeru EÚ 2 % z HDP. Ďalším dôležitým poznatkom, vyplývajúcim z analýzy, je skutočnosť, že kľúčový vzťah v inovačnom systéme, t.j. vzťah, prepojenie medzi výskumno-vzdelávacím systémom a podnikmi je veľmi slabo rozvinutý. Ďalším negatívnym dôsledkom slabého prepojenia vý- robnej a výskumne sféry je nedostatočná ponuka výsledkov výskumu a vývoja vhodných pre komerčné využitie. Z vykonanej analýzy vyplýva aj nízka mobilita vedecko-výskumných pra- covníkov medzi vedou a priemyslom. Práve táto mobilita by mohla uľahčiť difúziu poznatkov a schopnosť firiem aplikovať poznatky v praxi. V súvislosti s problémom komercializácie takmer neexistuje medzinárodné porovnanie výsledkov slovenskej vedy a jej umiestnenie medzi svetovými výsledkami výskumu a vývoja. Identifikácia bariér a základných dôvodov slabej inovatívnosti firiem v SR: - finančné bariéry - nedostatok kapitálu, hlavne rizikového, ako aj obmedzený prístup k financiám, ktoré sa týkajú najmä podnikateľskej sféry pri inovačných aktivitách, nízka motivácia firiem pre investovanie do inovačných aktivít, - nedostatočne rozvinutý inovačný manažment - len malé percento firiem považuje inovatívnosť za dôležitý významný zdroj konkurencieschopnosti, slabo rozvinutá ino- vatívna podnikateľská kultúra, nízka inovatívna schopnosť firiem, - málo efektívna medzifiremná spolupráca vo sfére inovácií, nedostatočne efektívne regionálne inovačné systémy, nízka miera vzájomných prepojení pri inovačných ak- tivitách - inštitucionálna podpora je zameraná väčšinou len na vznik technologických inkubátorov a priemyselných parkov. Na základe záverov analýzy je možné konštatovať, že SR má značné rezervy najmä vo svojej kľúčovej úlohe – pri transformovaní nových poznatkov do praxe na zdokonalené materiály, nové výrobky, služby, procesy a technológie. Vzhľadom na uvedené skutočnosti je zrejmé, že trend prístupu k inováciám musí smerovať k zdrojom konkurenčných výhod, ktoré dnes pred- stavujú kľúčové faktory znalostnej ekonomiky a rastu konkurencieschopnosti, t.j. rastúci ino- vačný potenciál podnikov, investície do kvality ľudských zdrojov, výskumu a technológií. Priority rozvoja prostredia inovácií v SR SR dnes stojí pred výzvou modernizovať svoj inovačný systém a vytvoriť inovačnú politiku, ktorá v súlade s inovačnou politikou EU ponúkne vhodné riešenie pre zvýšenie inovatívnosti Slovenska. SR sa plne stotožnila s cieľmi EÚ, intenzívne sa zapojila do plnenia Lisabonskej stratégie, pričom vláda SR považuje inovačnú politiku za jednu zo svojich priorít, ktorá pri- spieva k ekonomickému rastu a k budovaniu znalostnej ekonomiky. Nový prístup k inová- 39
  • 40. ciám dnes zahŕňa najmä: otvorený prístup k informáciám, informačným a komunikačným technológiám, zdieľanie informácií, princíp kolektívneho inovatívneho ducha a tímovej spo- lupráce, intenzívna spätná väzba a presadzovanie zásady dlhodobého, nepretržitého inovačné- ho procesu. Priority inovačnej stratégie SR sú stanovené tak, aby reagovali na hlavné bariéry a rezervy, ktoré vyplývajú z nedostatočnej podpory inovačných aktivít a rešpektujú kľúčové strategické dokumenty. Priorita č. 1: Vysoko kvalitná infraštruktúra a efektívny systém pre rozvoj inovácií. V tejto priorite je hlavný dôraz kladený na vytvorenie podmienok pre rast inovačných aktivít tým, že bude pre ne vytvorená kvalitná infraštruktúra a systém podpory. Do tejto oblasti patrí vytvo- renie kvalitného legislatívneho rámca, vytvorenie profesionálnej podpornej agentúry a systé- mu podporných nástrojov, ktoré bude agentúra implementovať v praxi. Priorita č. 2: Kvalitné ľudské zdroje. Podnikateľský sektor je vo všeobecnosti považovaný za nositeľa inovácií. Pre naplnenie tejto úlohy sú nevyhnutné vysoko kvalitné, vzdelané a tvorivé ľudské zdroje, celoživotné vzdelávanie a získavanie skúseností a poznatkov týkajúcich sa nových inovačných metód realizovateľných v podnikateľskej sfére. Priorita č. 3: Účinné nástroje pre financovanie inovácií. V súčasnosti je v SR najviac rozšíre- ný podporný nástroj transfer technológií, pričom je nevyhnutné podnecovať aj široké spek- trum ďalších priamych a nepriamych nástrojov. Medzi nepriame nástroje patria napríklad úvery, pôžičky, garancie, zárodkový a rizikový kapitál a ďalšie, ktoré umožňujú lepší prístup podnikov k finančným zdrojom. Rovnako osvedčené sú i nástroje daňovej politiky, ktoré sú v zahraničí široko využívané. Medzi priame nástroje patria dotácie na rôzne inovačné aktivity ako je nákup licencií, technológií, ochrana a registrácia duševného vlastníctva, podpora nové- ho dizajnu a inovatívnych služieb. Na tieto nástroje je potrebné aktivizovať verejné aj súk- romné zdroje, t.j. využiť viaczdrojové financovanie, vrátane fondov EÚ. Medzi faktory rozvoja inovačných aktivít v SR môžeme zaradiť nasledujúce skutočnosti: - vytváranie silnejších prepojení medzi zahraničnými investormi a lokálnymi inovač- nými systémami, či už to sú výskumné organizácie alebo lokálni subkontraktori, - usmerňovanie relatívne vysokej úrovne podnikateľských investícií a zmena ich umies- tnenia do oblastí a sektorov s vyššou pridanou hodnotou, - presun podstatne vyššieho objemu verejných financií do aplikovaného výskumu. Príležitosti pre zmenu súčasného stavu predstavujú relevantné opatrenia v tejto oblasti. Jedná sa napríklad o nasledovné opatrenia: - V maximálne možnej miere využiť potenciál vedeckých inštitúcií a univerzít v prospech súkromného sektora a jeho inovačných aktivít. Ide o pokračovanie a zlepšenie spolupráce medzi súkromným sektorom, univerzitami a vedcami. Úlohou centier je vytvorenie priestoru pre aktívny prienik z jednotlivých sektorov za účelom dosiahnutia vzájomne prospešného multidisciplinárneho výskumu tak, aby sa podpori- la implementácia nových technológií a technických kompetencií priemyslu. - Zriadenie informačného portálu zameraného na podporu inovatívnosti v podnikateľ- skej sfére. Jedná sa o dotvorenie Centrálneho informačného portálu pre vedu a vý- skum, ktorého súčasťou bude aj oblasť inovácií. - Vytvorenie kvalitnej legislatívy pre rozvoj, podporu a vyhodnocovanie inovácií, zria- denie implementačnej agentúry pre podporu a rozvoj inovácií. 40
  • 41. Inovácie a inovačný potenciál podnikov v SR Európska komisia (EK) definuje inovácie ako „obnovu a rozširovanie škály výrobkov a služieb a s nimi spojených trhov, vytváranie nových metód výroby, dodávok a distribúcie, zavádzanie zmien riadenia, organizácie práce , podmienok a kvalifikovanej pracovnej sily.“ EK tiež konštatuje, že hlavným zdrojom inovácií je výskum a vývoj. Za nositeľa inovácií je v trhovej ekonomike považovaný podnikateľský sektor, najmä malé a stredné podniky (MSP), ktoré predstavujú významnú súčasť ekonomík rozvinutých krajín. Keďže podnikateľský sek- tor zavádza a využíva inovácie v nových trhových produktoch, technológiách a službách, pre inovačnú výkonnosť ekonomiky je zdravý podnikateľský sektor rozhodujúcim faktorom. V znalostnej ekonomike sa inovačné podniky stávajú aj dôležitým atribútom konkurencies- chopnosti. Národná agentúra pre rozvoj malého a stredného podnikania v SR realizovala v. r. 2005 vý- skumný projekt „Inovačná kapacita malých a stredných podnikov“. Na základe tohto pro- jektu bolo možné zmapovať problematiku inovačných aktivít MSP v r. 2002-2004. Získané poznatky plánuje agentúra pretransformovať do návrhov pre administratívne a legislatívne zlepšenie podnikateľského inovačného prostredia a do koncipovania podporných programov pre prekonávanie existujúcich bariér. Vybrané výsledky prieskumu na vybranej vzorke 1 112 MSP v SR boli nasledovné: V prieskume sa najviac oslovených podnikov vyjadrilo, že za najdôležitejší zdroj konkuren- cieschopnosti považujú spoľahlivosť (dodržiavanie zmluvných podmienok) a vysokú kvalitu produktu alebo služby. Takmer polovica oslovených firiem uviedla flexibilitu firmy (schop- nosť prispôsobiť sa zmenám) a prijateľnú (porovnateľne nízku) cenu produktu. Pre trinásť percent firiem bola týmto zdrojom inovácia produktu. Výsledky prezentuje graf č. 1. Zdroj: http://www.nadsme.sk/sk/docs/Inovacna_kapacita_MSP_2004 1/Poznámka: Vzhľadom na možnosť uviesť viac odpovedí, súčet percent prevyšuje 100. Zavedenie úplne novej technológie deklarovalo približne 10 % firiem a necelá tretina firiem uviedla, že v priebehu posledných troch rokov vylepšili existujúcu technológiu. Zavedenie úplne nového produktu v rokoch 2002 až 2004 deklarovalo 8 % firiem a podstatné vylepšenie produktu 30 % firiem z celkového počtu oslovených firiem. Z hľadiska prínosu zavedenia inovácií takmer 75 % firiem uviedlo, že inovačné aktivity im priniesli zvýšenie obratu. Okrem tohto prínosu takmer 50 % firiem deklarovalo, že po inovač- ných aktivitách došlo vo firme aj k úspore nákladov. 41
  • 42. Hlavným dodávateľom inovácií pre MSP, ktoré realizovali inovácie, bolo vlastné vývojové stredisko, čo uviedlo 10 % firiem. Viac ako 30 % firiem uviedlo, že riešiteľom inovácií je iná firma pôsobiaca na Slovensku a 5 % firiem deklarovalo, že dodávateľom konkrétnych riešení pre inovácie je firma zo zahraničia. Medzi finančnými zdrojmi, ktoré použili pre realizáciu svojich inovačných aktivít, výrazne dominujú vlastné finančné prostriedky. Druhým najrozšírenejším zdrojom boli bankové úve- ry, ktoré využilo viac ako 25 % podnikov. Za hlavnú bariéru realizácie inovácií prevažná časť podnikov označila nedostatok finančných zdrojov na inovácie. Na základe realizovaného prieskumu je možné konštatovať, že trvalá inovačná aktivita je sú- časťou dlhodobej podnikateľskej stratégie firiem na Slovensku a nevyhnutnosťou ich prežitia. Vzhľadom na uvedené čiastkové výsledky výskumu, inovačný potenciál firiem v SR je zatiaľ nedostatočne využívaný, vyžaduje výrazné zlepšenie a nový prístup k inováciám. Návrhy na zlepšenie situácie v oblasti inovácií v podnikateľskej sfére v SR Z praxe boli zosumarizované nasledujúce poznatky: Začínajúce inovačné MSP sú pre ko- merčné finančné inštitúcie riskantné na poskytovanie úverov. Ako vyplynulo z praxe EÚ, takéto riziká môže pomôcť znášať štát. Preto schémy (start-up schemes) pre začínajúce ino- vačné MSP sú jednou z rozšírených finančných podporných schém. Inovačné MSP začínajúce s vlastným kapitálom (alebo od rodiny, priateľov ap.) môžu mať problémy s rozvojovou fá- zou, keď sú potrebné investície do zariadení a technológií, ako aj na ďalší výskum a vývoj. Potom nastupuje potreba finančných schém so štátnou podporou. Štát by sa podieľal na ná- kladoch firmy najmä stimulovaním spolupráce s výskumnými a vývojovými inštitúciami a univerzitami. Zdrojmi financovania môžu byť aj investičné kapitálové fondy, súkromné podnikateľské zdroje, európske podporné programy. MSP potrebujú sprostredkovateľa na získavanie informácií, na hľadanie zahraničných partnerov, na poradenstvo, ako sa zapájať do národných a medzinárodných programov. V mnohých krajinách EÚ sú tieto sprostredkovateľ- ské inštitúcie podporované pomocou národných programov. EÚ podporuje siete ako Centrá na prenos inovácií (IRC) a Podnikateľské inovačné centrá (BIC). Obidve existujú a fungujú aj na Slovensku, ale zatiaľ majú obmedzený dosah na MSP. Riešenie na prekonanie finančných bariér by spočívalo jednak v zavedení daňových úľav prípadne iných finančných zvýhodnení firiem, ktoré uskutočňujú inovačné aktivity. Druhou skupinou nástrojov je zlepšiť dostupnosť rizikového kapitálu pri výskume a vývoji a podporiť rozvoj trhov rizikového kapitálu. Motivačnú úlohy strany dopytu po inováciách by mohli zo- hrať aj inovácie vo verejnom obstarávaní. V nemalej miere by to mala byť aj informovanosť a schopnosť podnikateľských subjektov čerpať finančné prostriedky z rozpočtu EÚ a štrukturálnych fondov EÚ, určené na podporu projektov výskumu a vývoja. Je potrebné zlepšiť prístup k financiám pre MSP v počiatočnom štádiu existencie a pre expandujúce „high-tech„ firmy, ako aj zlepšiť prístup MSP k výsledkom výskumu a inováciám. Druhú skupinu bariér v manažmente inovácií by mohla pomôcť prekonávať napr. postupná implementácia modernej metódy benchmarkingu. Túto metódu je možné použiť vtedy, ak je potrebné dosiahnuť diskontinuálnu (skokovú) zmenu výkonnosti a konkurencieschopnosti. Takúto zmenu je možné dosiahnuť hľadaním a aplikáciou nových spôsobov, nových postupov a ciest na dosiahnutie skokovej zmeny výkonnosti vnútropodnikových procesov v danej fir- me. Jednou z viacerých definícií metódy benchmarkingu je „kontinuálne a systematické po- rovnávanie vlastnej výkonnosti, v produktivite, kvalite a výrobkovom procese s podnikmi a organizáciami predstavujúce špičkové výkony.“ Benchmarking môže byť reálne implementovaný vtedy keď: - je potreba skokového výrazného zlepšenia výkonnosti, - sa týka komplexného procesu, aby náklady boli akceptovateľné vo vzťahu k dosiahnu- tým výsledkom, 42
  • 43. - je dostatok zdrojov pre projekt benchmarkingu, - existujú iné podniky v potenciálne lepšej pozícii, - je vo vlastnom podniku ochota realizovať organizačné zmeny. Benchmarking na podnikovej úrovni v MSP by mal byť uskutočňovaný v úzkej spolupráci manažmentov podnikov s konzultantmi tzv. Centier benchmarkingu, pričom je tento projekt pripravovaný a rozpracovaný aj v SR (Slovenské benchmarkingové informačné centrum) a podporovaný EÚ. Tretiu skupinu bariér by mohlo pomôcť riešiť hľadanie strategických partnerov a vytváranie partnerstiev. Jednou z možností komplexného prístupu k tejto problematike je napríklad bu- dovanie klastrov, vytváranie inovačných združení a sietí. V súčasnosti nie sú vytvorené v SR fungujúce regionálne inovačné systémy. Je potrebné sa preto zamerať na vybudovanie inšti- tucionálneho zázemia (technologické centrá, centrá kompetencie, technologickí brokeri a- pod.). Veľkou výzvou môže byť podpora vytvárania prepojení, firemných sietí medzi zahra- ničnými investormi, regionálnymi firmami a univerzitami. Regióny, ktoré čelia technologic- kým bariéram aj kvôli nedostatku ľudského kapitálu, by mohli využívať mobilitné schémy špecializovaných vedeckých pracovníkov. Firmy sú často izolované a medzifiremná spolu- práca je zatiaľ iba na veľmi nízkej úrovni. Riešenie by spočívalo v podpore ochrany duševné- ho vlastníctva firiem jednak zvyšovaním povedomia a zručností v oblasti ochrany duševného vlastníctva, ako aj formou finančnej podpory. V súčasnej dobe majú všetky samosprávne kra- je v SR vypracované projekty regionálnych inovačných stratégií( RIS). Cieľovou skupinou sú MSP. Jedným z prínosov RIS je začlenenie všetkých relevantných subjektov do regionálneho inovačného procesu, snaha o rýchlejší prístup k informáciám a poznatkom vedy a technológií v EÚ, k medzinárodnej spolupráci a tiež zlepšenie prístupu na trh krajín EÚ v budúcnosti. Na základe poznatkov z praxe veľmi dôležitými určujúcimi činiteľmi konkurenčnej vý- hody a úspešnosti inovácií sú nasledovné faktory: - schopnosť firiem byť inovatívnymi, - investovať do výskumu, vývoja, nových výrobných a informačných technológií a metód, - prísť na trh s inováciou výrobkov a služieb rýchlejšie ako konkurencia, - diferencovať svoju ponuku od konkurencie, nie cenou, ale vysokou kvalitou, trvalou inováciou a komplexnosťou ponuky, prepracovaným image a zákazníckym servisom, - priniesť invencie a jedinečnosť do nových a špecializovaných oborov a získať miesto v určitej trhovej medzere, kde je predpoklad rastu, - využívať finančné možnosti zo štrukturálnych fondov EÚ na inovatívne projekty. Tieto skutočnosti predstavujú trendy pre podnikateľskú sféru, ako by inovatívne podniky a MSP mohli byť úspešné, profitovať z inovácií, boli schopné odolať konkurencii zahraničných firiem v SR a mohli sa presadiť v konkurencii na zahraničných trhoch. Záver Význam inovácií pre ekonomický rast a výkonnosť ekonomík je nesporný. Systémový pohľad na súčasný stav podpory inovácií na Slovensku ukazuje, že problémy nedostatočnej inovatív- nosti ekonomiky a difúzie inovácií treba riešiť spoločne. Z analýzy vyplynuli závery, že bez difúzie nových poznatkov s praxou ostávajú inovácie bez väčších ekonomických efektov. A pritom multiplikačný efekt spôsobený difúziou inovácií vedie k vzniku množstva ďalších nových inovácií. Z tohto predpokladu vychádza aj súčasná inovačná politika EÚ a inovačná stratégia SR. Ak chce SR dobehnúť vyspelé štáty EÚ a byť úspešná na globálnom trhu, bude potrebovať ekonomický rast založený na znalostiach, zvyšovaní produktivity práce v dôsled- ku zavádzania nových technológií a inovácií. Je predpoklad, že overené finančné nástroje (priame formy pomoci) z predchádzajúcich období, spolu s nimi nové finančné nástroje 43
  • 44. a zdroje zo štrukturálnych fondov EÚ umožnia akcelerovať rozvoj inovácií v SR. Práve od podpory inovačného podnikania a podpory rozvoja podnikateľského sektora v oblasti vý- skumu a inovácií, od ich inovačných schopností v mnohom závisí rozvoj výroby, služieb a trhov, založený na nových technológiách. Podnikateľskú sféru je nevyhnutné motivovať k využívaniu najnovších technológií a inovácií ako prostriedok na úspešnosť, ziskovosť a prežitie na vysoko konkurenčnom trhu EÚ. Treba zmeniť zastarané systémy a modely podni- kania na nové, pružné a inovatívne e-business modely úspešných firiem. Zoznam literatúry: [1] BREALEY, R. A. – MYERS, S. C.: Teorie a praxe firemních financií. Praha : Computer Press, 2000. 1064 s. ISBN 80-7226-189-4 [2] PITRA, Z.: Zvyšování podnikatelské výkonnosti firmy. 1. vydanie. Praha : Ekopress, 2001. ISBN 80-86119-64-5 [3] SYNEK, M. a kol.: Manažerská ekonomika. 3. prepracované a aktualizované vydání. Praha : GRADA Publishing, 003. 466 s. ISBN 80-247-0515-X [4] http://trendchart.cordis.lu/scoreboards/scoreboards2005/pdf/EIS%202005/pdf [5] http://www.rokovania.sk/appl/material.nsf/0/Inovacna_strategia_pre_SR_2007-2013 [6] http://www.nadsme.sk/sk/docs/Inovacna_kapacita_MSP_2004.pdf Autor: Dana KISEĽÁKOVÁ, Ing. Kontaktná adresa: Prešovská univerzita v Prešove, Fakulta manažmentu, Katedra financií a účtovníctva, SR Telefón: +421 905 832 988 E-mail: alkis@stonline.sk 44
  • 45. Role podnikatelských inkubátorů při vzniku a rozvoji inovačních firem Viktorie KLÍMOVÁ, Vladimír ŽÍTEK Abstract: The incubators helps firms in the early stage of their development. The incubators can be fo- cused on various type of firms – often on innovative firms (they are called technology incuba- tors), but also on common non-inovative firms (especially in small towns, they are called business incubators), on firms established by university graduates (so-called university or science incubators) and on firms in some specialization (specialized incubators, e.g. biotech- nology incubator). Especially technology incubators play important role within deveopment of innovations. They enable to develop business ideas into market form. In our article we deal with the way how the incubators may contribute to innovative enterprises and also with way how they function in the Czech republic. We put emphasis especially on those of them that support innovative firms. Key words: Incubator, innovation, technology, enterprise, Úvod Podnikatelský inkubátor je zařízení (budova) určené začínajícím firmám, které jim má pomoci v počáteční fázi rozvoje podniku. Je to prostory, kde jsou vytvořeny výhodné podmínky pro začínající podnikatele. Těmito podmínkami jsou například zvýhodněný nájem, sdílení infra- struktury, bezplatné služby, další služby za zvýhodněné ceny. Působnost podnikatele v inku- bátoru je časově omezena. Podnikatelské inkubátory fungují v ČR již od 90. let, avšak ve vět- ší míře se začaly objevovat po roce 2000 a zejména po roce 2004, kdy ČR vstoupila do EU. Bohužel neexistuje přesný výčet inkubátorů, ale odhaduje se, že v ČR funguje cca 30 inkubá- torů. Podnikatelské inkubátory mohou být zaměřeny na různé typy firem – velmi často na inovační firmy (tzv. technologické inkubátory), ale také na běžné neinovační firmy (zejména v menších obcích) – tzv. podnikatelské inkubátory, na firmy založené absolventy VŠ (tzv. inkubátory přidružené k univerzitě, vědecké inkubátory) a na firmy z určitého oboru (specializované in- kubátory, např. biotechnologický inkubátor). Inkubátory lze také rozdělit na tzv. tradiční a „new economy“ inkubátory. Základním cílem tradičních inkubátorů je povzbuzování ekono- mického rozvoje podporou podnikání, inovací, zaměstnanosti a růstu. Tyto inkubátory bývají spolufinancovány veřejným sektorem. Naproti tomu, new economy inkubátory jsou zakládá- ny společnostmi rizikového kapitálu nebo poradenskými firmami, jsou často virtuální (tedy tzv. beze zdí) a jejich základním cílem je zisk. Jedním ze základních cílů inkubátorů je tvorba nových pracovních míst (a tím zvyšování za- městnanosti a snižování nezaměstnanosti) a podpora regionálního (lokálního) rozvoje. Podle průzkumu, který si v roce 2002 nechala zpracovat Evropská komise, je v Evropě přibližně 900 inkubátorů a největší počet z nich se nachází ve velkých zemích. Evropské inkubátory vytvoří přibližně 30 000 hrubých pracovních míst ročně. Pokud se zahrnou i nepřímé efekty, vytváří 40 000 čistých pracovních míst ročně. Počet pracovních míst vytvořených jedním inkubáto- rem se může lišit v závislosti na typu inkubovaných společností, na počtu firem, které v inkubátoru mohou být umístěny na dostupném prostoru. Náklady na jedno vytvořené pra- covní místo se pohybují okolo 4 400 euro, avšak velmi záleží na konkrétní zemi a typu inku- 45
  • 46. bátoru. V regionech s nižší nezaměstnaností je posláním inkubátoru spíše zvyšování bohatství regionu. Inkubátory začaly vznikat na přelomu 70. a 80. let a v této době bylo jejich prakticky jediným cílem snižovat nezaměstnanost. V pozdější době se inkubátory začaly více využívat i jako nástroj pro podporu inovací a technologického transferu. Inkubátory tedy často slouží jako katalyzátor pro komercionalizaci technologií a výsledků výzkumu. Fungování inkubátorů Podnikatelský inkubátor by měl být součástí širšího strategického rámce, měl by být součástí dalších organizací a měl by být jen jednou součástí nabízených podpor podnikání. Inkubátory jsou velmi často zakládány ve spolupráci veřejného a soukromého sektoru. Inkubátory jsou nejčastěji podporovány lokálními autoritami (obce a kraje), univerzitami, firmami a finanční- mi institucemi. Veřejný sektor hraje důležitou roli zejména při vzniku inkubátoru. Mohou existovat i inkubátory, které fungují na ziskovém principu a které nejsou podporovány z veřejných zdrojů. Těchto inkubátorů je však podstatně méně a často se jedná o inkubátory zaměřené na hi-tech výrobu a služby a často se jedná o tzv. virtuální inkubátor. Podpora inkubátorů ze strany veřejného sektoru je důležitá zejména v době jeho zakládání, a zejména v Evropě hraje veřejný sektor důležitou roli při financování investičních (ale i pro- vozních) nákladů. Prostředky na výstavbu podnikatelských inkubátorů lze získat i ze struktu- rálních fondů. Důležité jsou ovšem také provozní náklady na fungování inkubátorů, neboť vybrané nájemné obvykle nepokrývá veškeré náklady. V současné době cca tři čtvrtiny ev- ropských inkubátorů funguje na neziskové bázi. Evropské inkubátory obvykle mají cca 5800 m2 nájemní plochy a je v nich umístěno cca 18 firem1. V České republice jsou inkubátory obvykle menší, což má negativní vliv na úspory z rozsahu. Plocha českých inkubátorů je zjevná z tabulky č. 5. Kromě rozlohy inkubátoru pat- ří ke sledovaným ukazatelům také míra naplněnosti inkubátoru. Za optimum je považována zaplněnost okolo 85 %. Každá firma usilující o vstup do inkubátoru musí splnit určená vstupní kritéria. Tato kritéria vycházejí z cíle inkubátoru a z profilu potenciálního zákazníka inkubátoru. Samotný rozhodo- vací proces nemusí zahrnovat velké množství lidí, ale měl by být jasný, průhledný a rychlý. Základem pro rozhodování o přijetí je vždy podnikatelský záměr firmy a schopnost firmy obstát na trhu. Současně bývá také hodnoceno personální obsazení. Pokud se jedná o techno- logický nebo oborový inkubátor, zkoumá se rovněž technická stránka projektu. Rozhodujícím kritériem také někdy může být počet (plánovaných) vytvořených pracovních míst nebo doba podnikání. Členství firmy v inkubátoru je časově omezené. Smyslem je, aby se firma během této inku- bační doby připravila na vstup do plně tržního prostředí. Inkubační doba je obvykle 3 roky, ale u některých specifických odvětví (např. biotechnologie), kde vývoj produktu i uchycení na trhu trvá déle, je inkubační doba delší (5 – 8 let). Některé firmy naopak v důsledku své vyso- ké expanze a zvýšených nároků na prostor opouštějí inkubátor dříve a hledají si vlastní pro- story. Přínosy inkubátorů pro firmy Podnikatelské inkubátory nabízejí podnikatelům podporu formou tzv. one-stop-shop a pro- střednictvím sdílení různých zařízení snižují jejich režijní náklady. Inkubátory rovněž zvyšují míru přežití firem a zvyšují růstové možnosti začínajících (start-ups) a malých firem v rané fázi jejich vývoje. Inkubátory také umožňují rozvinout nápady podnikatelů do komerční po- 1 Centre for Strategy & Evaluation Services: Benchmarking of Business Incubators, 2002. 46
  • 47. doby. Dalším úkolem inkubátorů je přispívat ke zvyšování konkurenceschopnosti a pomoc při tvorbě spin-off firem. Tabulka č. 1 ukazuje, jak během jednoho roku rostl obrat inkubovaných firem. Přestože u téměř poloviny firem nebylo možné určit, jak obrat rostl (např. z důvodu krátké historie), tak nejčastěji obrat podporovaných firem vzrostlo o 20 – 50 procent. Tabulka 1: Jaká byla míru růstu obratu inkubovaných firem v posledním roce Míra růstu Počet firem Procento Pod 10 % 2 2,6 10 – 20 % 13 16,7 20 – 50 % 22 28,2 Nad 50 % 3 3,8 Nevím/nelze říct 38 48,7 Celkem 78 100 Pramen: Centre for Strategy & Evaluation Services Inkubátory rovněž napomáhají v komunikaci mezi firmami umístěnými v inkubátory a tyto firmy tak mohou konzultovat svoje podobné problémy a poskytovat si rady. Navíc, sortiment různých firem v inkubátoru se může často doplňovat, např. jedna firma může vyrábět hard- ware a druhá k tomu HW může vyvíjet software. Tabulka 2: Adicionalita – důležitost inkubátoru pro dosažení výkonu firmu Stupeň adicionality Počet Procento Kritická – bez podpory by firma nebyla tak úspěšná 16 22,5 Důležitá – podpora byla důležitá, avšak ne kritická 43 60,6 Nedůležitá – firma by byla úspěšná i bez pomoci inkubátoru 12 16,9 71 100 Celkem Pramen: Centre for Strategy & Evaluation Services Tabulka 2 nás seznamuje s tím, jak byla pomoc inkubátoru důležitá pro rozvoj v ní umístě- ných firem. Není překvapující, že pro většinu firem (téměř 61 %) byla pomoc inkubátoru sice důležitá, ale nebyla zcela zásadní. Pro zhruba pětinu firem tato pomoc byla tak zásadní, že by bez ní svého úspěchu nikdy nedosáhly. V podnikatelském inkubátoru je pomoc firmám poskytována obvykle dvěma formami. První formou je snižování nákladů na jejich podnikatelskou činnost (především nižší nájemné a služby, které jsou levnější díky sdílení s ostatními firmami – např. úklid a ostraha objektu, účetní a právní služby, společné připojení k internetu, telefonní linky, fax, společná tiskárna a kopírovací technika, společně využívaná zasedací místnost apod.). Nejvýznamnější podporou je pro firmy zřejmě zvýhodněné nájemné. Toto nájemné je často odstupňované podle délky pobytu firmy v inkubátoru, a to tak, aby v posledním roce firma platila stejně velké nájemné jako je to tržní a byla tak více motivována opustit inkubátor. Další možností je určení výše nájemného dle typu firmu. Druhou formou podpory je poskytování služeb (resp. poradenství), které poskytují často za- městnanci inkubátoru nebo partnerské organizace. Tyto služby se mohou týkat: a) školení podnikatelů (často i před inkubací), b) obchodní poradenství (např. řízení podniků, navazování kontaktů s dodavateli, odběrateli, výzkumníky, řízení lidských zdrojů, marketingové poradenství apod.), c) financování podniků (dotační poradenství, obstarávání rizikového kapitálu, mikropůjčky), d) technická podpora (např. technické poradenství, testování produktů atd.). Inkubátor poskytuje podnikům služby buď zcela zdarma (pouze výjimečně, spíše se týká zá- kladního podnikatelského poradenství), za dotované ceny anebo za plné ceny. Tabulka č. 3 zobrazuje, které služby poskytované inkubátorem jsou podnikateli považovány za nejužiteč- nější. Mezi nabízené možnosti nebyl zahrnut pronájem prostor za snížené ceny. Pokud by byl, umístil by se pravděpodobně na předních místech. Z nabízených možností si firmy nejvíce 47
  • 48. cení přístupu k neúvěrovým finančním prostředkům (dotace, rizikový kapitál) a pomoci při tvorbě podnikatelského plánu a celkovém rozvoji společnosti. Tabulka 3: Které služby poskytované inkubátorem jsou nejužitečnější Služba Pořadí Skóre Přístup k dotacím, seed a venture kapitálu 1 2,9 Podnikatelský plán a tvorba společnosti 2 3,2 Preinkubační služby 3 3,3 Školení obchodních dovedností 4 3,3 Pomoc se získáním bank. úvěru 5 3,4 Poradenství o rozvoji produktů 6 4,2 Ostatní služby 7 5,5 Poradenství v oblasti lidských zdrojů 8 6,0 Pramen: Centre for Strategy & Evaluation Services Obdobnou problematiku ilustruje i tabulka 4, která shrnuje hlavní důvody, proč se podnikatelé rozhodli umístit svojí začínající firmu do inkubátoru. Mezi hlavní důvody patří úspora nákla- dů, profesionální služby a také tzv. dobrá adresa. Tabulka 4: Proč se firmy rozhodly umístit svůj podnik v inkubátoru Pořadí (1 = nejdůležitější / Důvod 4 = nejméně důležité) 1 2 3 4 Ne- Prů- odp. měr Dobré umístění a image 32 24 5 2 8 2,6 Kvalita, cena a pružnost inkubátoru 37 16 6 3 9 2,6 Dostupnost profesionálních podnik. služeb 7 8 25 11 20 2,8 Klastry a síťové příležitosti 2 9 12 21 27 4,2 Pramen: Centre for Strategy & Evaluation Services Inkubátory v ČR V České republice nejsou inkubátory novinkou, jsou zakládány již od počátku 90. let a v současnosti je jich přibližně přes 30. I díky podpoře ze strukturálních fondů se jejich počet neustále zvyšuje. Inkubátory mohou být zakládány jednotlivými městy, kraji, neziskovými nebo zájmovými organizace a soukromými osobami. Podnikatelský inkubátor bývá často sou- částí vědecko-technického parku. Velké množství potenciálních zakladatelů je jedním z důvo- dů toho, že v ČR neexistuje přesný seznam existujících inkubátorů nebo asociace, která by inkubátory sdružovala. Počet inkubátorů tak lze pouze odhadovat. Rovněž se lze domnívat, že některé inkubátory nejsou skutečnými inkubátory, ale pouze nemovitostmi určenými podnika- telům. V tabulce 5 jsme sestavili před inkubátorů v České republice, ale jsme dobře si vědomi toho, že tento seznam není kompletní a že může obsahovat drobné nepřesnosti. Tabulka 5: Podnikatelské inkubátory v České republice Plocha Inkubátor (město) Zřizovatel Provozovatel Pozn. v m2 Lokální autority Jihomoravské Technologický inkubátor v Brně 1200 technologický a univerzity inovační centrum Technologický inkubátor II v Lokální autority Jihomoravské technologický, ve 3000 Brně a univerzity inovační centrum výstavbě Lokální autority Jihomoravské biotechnologický, INBIT 3000 a univerzity inovační centrum ve výstavbě stavební výroba, Inkubátor Brno-Jih 455 Výzkumný ústav stavebních hmot ve výstavbě Brno BIC Brno Ostrava 4300 BIC Ostrava 48
  • 49. vědecký, inkubátor, při Inkubátor ČVUT v Praze ČVUT 600 univerzitě Statutární město Plzeň + Západo- Plzeň 2740 BIC Plzeň česká univerzita + BIC Plzeň Třebíč 1700 Rozvoj Třebíčska Euronest Moravské Budějovice 950 Rozvoj Třebíčska Euronest Náměšť nad Oslavou 462 Rozvoj Třebíčska Euronest Jaroměřice nad Rokytnou 430 Rozvoj Třebíčska Euronest Jemnice 1120 Rozvoj Třebíčska Euronest Hrotovice 300 Rozvoj Třebíčska Euronest Nové Hrady Technologické a inovační centrum biotechnologický Zlínský kraj + Technologické Zlín 470 Univerzita To- inovační centrum technologický máš Bati s.r.o. Agentura pro ekonomický rozvoj Vsetín ve výstavbě Vsetínska, o.p.s. Podnikatelský Nymburk 3280 Město Nymburk inkubátor Nym- ve výstavbě burk Podnikatelský Kroměříž 1000 Město Kroměříž inkubátor Kromě- říž, s.r.o. Přerovský podnikatelský inkubátor - Přerov 617 ve výstavbě zájmové sdružení právnických osob Most 5667 Statutární město Olomouc + Palacké- Olomouc 885 ve výstavbě ho univerzita Písek Město Písek Třeboň 630 ENVI, s.r.o. Další existující a připravované inkubátory: Třenovice, Sokolov, Březno, havířov, Ostrov nad Ohří, Karviná, Znojmo, Nové Strašecí, Náměšť na Hané, Pardubice, Soběslav Pozn.: Seznam inkubátorů není kompletní Pramen: vlastní šetření České inkubátory specializované na inovační firmy Inkubátory, které se specializují na rozvoj mladých inovačních firem, existují spíše ve větších městech. V menších obcích by pravděpodobně byl problém zaplnit inkubátory skutečně kva- litními firmami, i když i v menších obcích jsou při vstupu do inkubátoru preferovány inovační firmy. V současné době se na inovační podniky zaměřují zejména tyto inkubátory: • Brno – Technologický inkubátor – správce Jihomoravské inovační centrum • Praha – Vědecký inkubátor ČVUT • Plzeň – BIC Plzeň • Ostrava – BIC Ostrava • Nové Hrady – biotechnologický inkubátor – Centrum biologických technologií • Zlín – Technologické inovační centrum V přípravě jsou například tyto inkubátory: • Brno – Technologický inkubátor II – Jihomoravské inovační centrum • Brno – INBIT – biotechnologický inkubátor – Jihomoravské inovační centrum Technologický inkubátor VUT se nachází v areálu Vysokého učení technického v Brně, funguje od roku 2003 a vznikl na základě Regionální inovační strategie I. Správcem je Jiho- 49
  • 50. moravské inovační centrum, zájmové sdružení právnických osob2. Rozloha inkubátoru je 1200 m2, z čehož 810 m2 slouží k pronájmu a zbytek tvoří ostatní prostory, jako jsou zasedací místnost, technické, kancelářské a sociální zázemí apod. Vědecký inkubátor ČVUT je součástí Technologického a inovačního centra ČVUT a byl v roce 2005 vybudován za finanční podpory švédské firmy IKANO, která ve Švédsku provo- zuje vědecký park s inkubátorem. Inkubátor má vytvořit centrum komplexního poradenství, podpory a rozvoje inovačního podnikání nejen pro podnikatele z řad studentů a zaměstnanců ČVUT, kde bude docházet k propojování VaV s podnikáním. Na 600 m2 je v současnosti in- kubováno 8 firem. Podnikatelský inkubátor v Plzni zahájil svou činnost v roce 1997 a působí na rozloze 2700 m2. Je spravován BIC Plzeň ve spolupráci se Západočeskou univerzitou a Statutárním městem Plzeň. Jeho smyslem je pomáhat v rané fázi rozvoje novým, technologicky orientovaným ma- lým a středním firmám. Podnikatelský inkubátor v Ostravě je spravován společností BIC Ostrava, s.r.o. a byl zalo- žen v roce 1994. V nedávné době byly kapacity inkubátoru podstatně rozšířeny díky pomoci z programu Prosperita a rovněž byl tento inkubátor oceněn jako Podnikatelský inkubátor roku 2005. Jeho rozloha činí 4300 m2 a nachází se v něm přes 20 firem. Biotechnologický inkubátor v Nových Hradech působí v rámci Centra biologických tech- nologií (součást Ústavu fyzikální biologie Jihočeské univerzity) a je určený převážně pro za- čínající, zejména pak inovativní firmy z oblasti biotechnologií. Svou činnost zahájil na počát- ku roku 2006 a působí v něm nyní 2 firmy. Projekt byl realizován s finanční podporou Státní- ho fondu životního prostředí ČR, Jihočeské univerzity v Českých Budějovicích a Evropské unie. Podnikatelský inkubátor ve Zlíně je spravován Technologickým inovačním centrem, s.r.o., jeho zakladateli jsou Zlínský kraj a Univerzita Tomáše Bati. Inkubátor zahájil svou činnost v roce 2005 a v současnosti se na nabízené ploše 470 m2 nachází zhruba 5 firem. Jihomoravské inovační centrum bude správcem i dvou nových inkubátorů v Brně. Technolo- gický inkubátor II bude postaven v sousedství stávajícího inkubátoru a bude sloužit podob- nému typu firem. Inkubátor INBIT bude stát v kampusu Masarykovy univerzity a bude určen pro biotechnologické firmy. Každý z těchto inkubátorů bude mít plochu přibližně 3000 m2 a oba by svou činnost měly zahájit nejpozději v roce 2008. Kritéria vstupu. Součástí kritérií, na základě kterých jsou firmy přijímány do inkubátoru, bývá u těchto typů inkubátorů technické posouzení podnikatelského nápadu. Obvykle jde o ověření inovativnosti projektu a o posouzení technické proveditelnosti. Další kritéria jsou obdobná jako u běžných inkubátorů. Tedy musí být předložen podnikatelský plán a přihlíží se ke kvalitě personálního obsazení vedení podniku a příp. i k počtu nových vytvořených pra- covních míst. Tabulka č. 6 ukazuje vstupní kritéria ve vybraných inkubátorech. Tabulka 6: Vstupní kritéria pro firmy u vybraných inkubátorů Vědecký inkubátor ČVUT Podnikatelský plán Inovační potenciál firmy Zpětná vazba na ČVUT Technologický inkubátor VUT Podnikatelský plán Vlastní prostředky 2 Jihomoravský kraj, Statutární město Brno, Masarykova univerzita, Vysoké učení technické, Mendelova zemědělská a lesnická univerzita, Veterinární a farmaceutická univerzita 50
  • 51. Management Novost projektu (posuzuje ekonomická a průmyslová rada) Biotechnologický inkubátor Nové Hrady Kvalita podnikatelského záměru a jeho soulad s koncepcí PI Výše přidané hodnoty plánované činnosti Profesní úroveň vytvářených pracovních míst a jejich počet Celková důvěryhodnost a image zájemce Podnikatelský inkubátor Zlín Kvalita podnikatelského záměru a jeho soulad s koncepcí PI Celková image a kredit zájemce Počet a profesní úroveň vytvářených pracovních míst, míra využití potenciálu vzdělanosti místní pracovní síly Výše přidané hodnoty zaváděné činnosti Pramen: webové stránky inkubátorů Poskytované služby. Inovačně zaměřené inkubátory poskytují obdobné služby. Všechny po- skytují poradenské služby (základy podnikání, běžné podnikatelské činnosti, technické pora- denství) a vzdělávání a školení pro zaměstnance inkubovaných firem. Od běžných inkubátorů se liší zejména v tom, že ty obvykle neposkytují technické poradenství anebo pomoc s ochra- nou duševního vlastnictví. Dále inkubátory nabízejí společné telefonní linky, fax, připojení k internetu, tiskovou a kopírovací techniku, ostrahu (elektronickou) objektu, úklidové služby. Tabulka 7 zobrazuje poskytované služby, avšak jejich výčet je pouze orientační z důvodu omezeného prostoru. Tabulka 7: Služby poskytované inkubátory Vědecký inkubátor ČVUT Nájem prostor, poskytování a zprostředkování odborného poradenství, vazba na pracoviště ČVUT a síť kontaktů TIC, školení a vzdělávací kurzy Technologický inkubátor VUT Nájem prostor, tech. služby, poradenství, školení, vazba na univerzity, kontakty, datová síť BIC Plzeň Nájem prostor, sekretářské služby, technické vybavení, konzultační a poradenské služby, přístup k informacím a databázím, kontakty na Západočeskou univerzitu Podnikatelský inkubátor Zlín Nájem prostor, technické vybavení, poradenství, školení, sekretariát, datová síť BIC Ostrava Nájem prostor, technické služby, poradenství, školení podnikatelů, sekretariát, datová síť Pramen: webové stránky inkubátorů Nájemné. Nájemné se obvykle odvozuje od výše tržního nájemného a s délkou doby v inkubátoru se zvyšuje. Např. v Technologickém inkubátoru VUT v Brně firmy první rok platí 50 % tržního nájemného, druhý rok 75 % a třetí rok 100 %. V inkubátoru ve Zlíně dostá- vají firmy v prvním roce slevu 50 % z tržního nájemného, ve druhém slevu 40 % a ve třetím slevu 30 %. Závěr V České republice existuje relativně velký počet inkubátorů, avšak informace o nich jsou ob- tížně dostupné a inkubátory spolu navzájem ani příliš nekomunikují a nevyměňují si své zku- šenosti. Technologické inkubátory jsou umístěny spíše ve větších obcích. Pro tyto inkubátory je typická spolupráce s vysokými školami a poskytují obdobné služby. Mají specifická krité- ria vstupu firem oproti běžným inkubátorům. Firmy si na inkubátorech nejvíce považují zvý- 51
  • 52. hodněného nájemného a profesionálních služeb. Inkubátory jsou považovány za důležité, ni- koliv však kriticky, pro rozvoj firem. Seznam literatury: [1] Centre for Strategy & Evaluation Services: Benchmarking of Business Incubators. European Commission, 2002. [2] Společnost vědeckotechnických parků: www.svtp.cz [3] Jihomoravské inovační centrum: www.jic.cz [4] TIC ČVUT: www.tic.cvut.cz [5] BIC Plzeň: www.bic.cz [6] BIC Ostrava: www.bicova.cz [7] Centrum biologických technologií: www.greentech.cz [8] TIC Zlín: www.ticzlin.cz Autoři: Viktorie KLÍMOVÁ, Ing. Kontaktní adresa: Ekonomicko-správní fakulta, Masarykova univerzita, Lipová 41a, Brno 602 00 Telefon: 549 49 1784 Fax: 549 491 720 E-mail: klimova@econ.muni.cz Vladimír ŽÍTEK, Ing., Ph.D. Kontaktní adresa: Ekonomicko-správní fakulta, Masarykova univerzita, Lipová 41a, Brno 602 00 Telefon: 549 491 784 Fax: 549 49 8813 E-mail: zitek@econ.muni.cz 52
  • 53. Význam sdílení znalostí pro inovační rozvoj firmy Jana MATOŠKOVÁ, Jaroslav VOLOCH Abstract The most important organizational assets are employees with their knowledge. Just people make innovations and the organization that doesn't innovate is moving, slowly but certainly, towards its destruction. That is why organization should create conditions and atmosphere that will support knowledge sharing, innovations and so an organizational development. In the paper, there we are engaged in an employees' knowledge distinction and factors that give sup- port to organizational knowledge market functioning. Klíčová slova: Znalosti, tacitní znalosti, excelentní organizace, trh znalostí, řízení znalostí. Úvod Jedním z faktorů, které podporují inovační aktivity firmy, je nepochybně fungující trh znalostí ve firmě, tzn. sdílení a výměna znalostí mezi zaměstnanci. Tím máme na mysli nejen šíření tzv. explicitních, zachycených, znalostí, ale především znalostí v tacitní formě. V našem pří- spěvku se budeme zabývat tím, jaké máme v organizaci znalosti a jak lze podpořit jejich vzá- jemné předávání mezi zaměstnanci. Sdílení znalostí napomáhá mimo jiné aplikace prvků tzv. excelentní společnosti, jejíž rysy popisujeme v jedné z kapitol. Formy znalostí v organizaci Znalosti v organizaci existují ve dvou formách. Pomyslnou špičku ledovce tvoří tzv. explicit- ní znalosti. Těmi rozumíme určitým způsobem zachycené znalosti, např. pomocí slov, čísel či jiných symbolů. Explicitní znalosti najdeme v různých dokumentech, statistikách, výkazech či databázích. Představují obvykle výsledek snahy popsat určitou tacitní znalost, tj. znalost existující v lidské mysli. Tacitní znalosti bývají definovány (např. Bennett 1998, Brockmann 1997) jako praktické know-how získané prostřednictvím zkušeností. Někdy se jim nepřesně říká zkušenost či intuice. Tacitní znalosti v podstatě znamenají pochopení toho, jak určitý systém či proces ve skutečnosti funguje, či porozumění tomu, co konkrétně musíme udělat, abychom zvládli určitou činnost či v určité situaci obstáli. Jsou proto nezbytné pro zvládnutí každé lid- ské činnosti, ať již se jedná o jízdu na kole či řízení firmy. Proto se také hovoří o tom, že ta- citní znalosti spolurozhodují o úspěchu v našem životě. Mládková (2004, s. 29) uvádí, že tacitní znalosti vznikají interakcí explicitních znalostí a zku- šeností, dovedností, intuice, osobních představ, mentálních modelů atd. jedince. Proto mají vždy osobní charakter. Proces převodu tacitní znalosti do explicitní podoby se označuje jako externalizace. O exter- nalizaci usilujeme především proto, že explicitní znalosti jsou snáze a rychleji šířitelné mezi lidmi. Nicméně explicitní znalost je či bude s vysokou pravděpodobností výchozí tacitní zna- losti jen podobná. Důvody této skutečnosti, jak lze odvodit z literatury (např. Gertler 2001, Mládková 2004, Sternberg 1995, Sveiby 1997, Švec 2003), jsou tyto: (1)Má-li být tacitní znalost převedena do explicitní podoby, musí si jí být v první řadě její nositel vědom. Ovšem značnou část tacitních znalostí získáváme nevědomě a používá- me je potom spontánně, aniž bychom si to uvědomovali. Tomuto návyku mohlo před- 53
  • 54. cházet u některých činností vědomé provádění (např. při učení se hře na piano), ale ne- muselo. (2)Nositel tacitní znalosti, ví-li už, že takovou znalost má, si většinou není vědom všech je- jích aspektů, tj. všech jejích vztahů a vazeb. (3)Symboly, které lze použít pro explicitní vyjádření tacitní znalosti, nejsou dostatečně rozvinuty, aby umožnily její přesné vyjádření. Jinak řečeno, často nedokážeme slovy či symboly svou tacitní znalost popsat. (4)Kódy, které pro vyjádření své tacitní znalosti člověk použije, může druhý vnímat odliš- ným způsobem, přisoudit jim jiný význam. Vytvoří si tak vlastní tacitní znalost, která se nebude významově shodovat s původní. (5)V některých případech může nositeli tacitní znalost zajišťovat určitou převahu nad těmi, kdo ji nemají, a ten proto nemusí být ochotný se o tuto znalost podělit či ji předat kom- pletní. Například v žádném podniku nemůže být povýšen každý. Ten, kdo zjistí, co musí splnit a jak se chovat, aby byl skutečně v organizaci povýšen (což nemusí být totéž, co se oficiálně uvádí), získá „konkurenční výhodu“ nad ostatními. Pro zvýšení inovační aktivity firmy je důležité, aby se v organizaci předávali znalosti v obou zmíněných formách. Excelentní organizace V této kapitole, se zaměříme na excelentní organizaci a její charakteristiku. Důvodem je, že prostředí existující v excelentní organizaci podporuje sdílení znalostí, a to nejen explicitních, ale i tacitních. Hodně firem si myslí, že je excelentní. Ale co to znamená? Co si pod tím máme představit? Firmu, kde je vše v nejlepším pořádku? Firmu, kde všichni rádi pracují? Nebo dosahující mi- mořádně velký zisk? Možná má nejlepší pracovníky? Domníváme se, že v naší zemi, je málo tzv. excelentních firem, neboť cesta k excelenci není jednoduchá a je brázděna velkým množ- stvím překážek. Pokud zvažujeme, zda se nacházíme v excelentní organizaci, měli bychom brát ohled na následující principy podle Modelu EFQM Excelence (viz Obr. 1): • Orientace na výsledky • Zaměření na zákazníka • Vedení a stálost záměrů • Management na základě procesů a faktů • Rozvoj a zapojení lidí • Neustálé učení se, inovace a zlepšování • Rozvoj partnerství • Sociální odpovědnost 54
  • 55. Obr. 1 – Model EFQM Zdroj: Nenadál (2004) Všech osm principů je důležitých a má své místo v organizaci. Nikdy nebudeme excelentní organizací, pokud se nám nepodaří naplnit všechny principy. Každý slabý bod nám totiž komplikuje dosahování a udržování konkurenčních výhod. Základní principy modelu EFQM Excelence lze chápat jako soustavu doporučení, jimiž se firmy mohou, ale i nemusí řídit. Na první pohled jsou to principy naprosto přirozené a pochopitelné. Přesto celá řada firem ještě stále tyto principy výrazně podceňuje. Tato doporučení se ale stávají nezbytnými pro organi- zace, které si uvědomují nové výzvy 21. století a chtějí nabízet Excelenci všem zainteresova- ným stranám včetně svých zaměstnanců. Jedním z principů EFQM Excelence jsou inovace. Rychlost a četnost inovací, schopnost rea- govat či předvídat přání zákazníků ovlivňuje konkurenceschopnost i samotné přežití firmy. Významným faktorem, který podporuje vznik inovací a zvyšuje rychlost jejich uvádění do praxe, je fungující trh znalostí v organizaci. Trh znalostí V každé organizaci, bez ohledu na to, je-li excelentní, existuje trh znalostí (fyzický či virtuál- ní), na němž probíhá veškerá výměna znalostí (jak tacitních, tak explicitních). Prodávající jsou pracovníci, kteří mají konkrétní znalost, kupující jsou pracovníci, kteří tuto znalost potřebují. Dále zde vystupují zprostředkovatelé. Jejich úkolem je zajistit, aby se ku- pující setkal s vhodným prodávajícím a naopak. Roli zprostředkovatele by měli plnit, a v ex- celentní organizaci plní, manažeři. Právě oni by měli vědět, kde se jednotlivé znalosti v organizaci nacházejí, měli by být schopni kontaktovat pracovníky, kteří je mají, a měli by se také zajímat o to, jaké znalosti jejich podřízení potřebují ke své práci a zda jsou jim dostupné. Funkci zprostředkovatele, jak upozorňuje Mládková (2004, s. 62), mohou v organizaci plnit i pracovníci, kteří díky své práci každý den potkávají velké množství lidí z rozličných útvarů, např. knihovníci, sekretářky. Cena znalosti je určována především následujícími faktory: náklady na pořízení a tvorbu znalosti, její hodnota, dostupnost. (Mládková 2004, s. 63) Dochází-li ke směně znalosti s externím subjektem, organizace obvykle platí penězi. Při směně znalostí v organizaci se většinou neplatí. Důvodem, proč i tak prodávají svou znalost poskytne, jak uvádí Mládková (2004, s. 63) může být : • reciprocita – pracovník disponující znalostí očekává, že když poskytne svou znalost, dostane za ni v budoucnu (až bude potřebovat) jinou znalost, 55
  • 56. • reputace – pracovník si poskytnutím znalosti zlepší svou image, • altruismus – pracovníkovi obvykle nejde o odměnu, ale rozšíření znalosti. Nejsnadnějším vodítkem při hledání určité znalosti v organizaci jsou úroveň vzdělání pracov- níka a jeho pracovní zařazení. Mohou však být signálem zavádějícím. Nikdo nám totiž neza- ručí, že člověk s odpovídajícím vzděláním či postavením znalost, kterou potřebujeme, skuteč- ně má. V každé organizaci kromě těchto formálních ukazatelů, kde pravděpodobně znalost je, existu- je také neformální znalostní síť. Při její tvorbě mají velký význam osobní kontakty a drobná každodenní konverzace. Neformální znalostní síť sama automaticky hodnotí jak kupující, tak prodávající a vylučuje ze svého středu nedůvěryhodné subjekty. Pochopení a uvědomělé řízení trhu znalostí v organizaci může značně zlepšit práci organizace se znalostmi a tím i její celkové výkony. Zvyšuje mimo jiné inovační kapacitu firmy, pomáhá rozvoji schopností pracovníků, snižuje náklady (např. díky tomu, že jsou mezi pracovníky předávány vhodné postupy, ať již prostřednictvím rad, doporučení, příběhů či v rámci učňov- ství nebo mentorování). Nefunkčnost trhu znalostí se projevuje tím, že je těžké najít prodejce či ho zastihnout. Není zřejmé, kde se konkrétní znalosti nacházejí a zda ve firmě vůbec jsou či ne. V nefunkčním trhu znalostí bývá problém zjistit kvalitu poskytované znalosti před tím, než ji získáme a je nejisté, zda prodávající za svou znalost dostane nějakou odměnu. (Mládková 2004, s. 65) Právě to, že organizace nedostatečně oceňuje pracovníky, kteří se snaží své znalosti předávat a sdílet, patří k základním chybám při práci s trhem znalostí. Důsledkem pak bývá např. to, že jedinec či skupina pracovníků si raději osobuje a zadržuje znalosti, které ostatní potřebují ke své práci. V případě, že znalost potřebuje jiný pracovník, vyřeší za něj nositel znalosti jeho problém, ale znalost jako takovou mu nepředá. Znalost se tak v organizaci nerozšiřuje. Není-li vlastník znalosti na pracovišti, znalost není k dispozici. Navíc o důležité znalosti, může firma při nedostatečném oceňování sdílení a předávání znalostí zcela přijít, protože ti raději přejdou ke konkurenci. Předpoklady fungování trhu znalostí Tvorba a činnost trhu znalostí musí být řízena a podporována vrcholovým a středním ma- nagementem. Právě vedoucí pracovníci mají mimo jiné šanci výrazně ovlivnit firemní pro- středí a podnikovou kulturu. Nesmí přitom zapomenout ani na to, že musí být i při přístupu ke sdílení a předávání znalostí příkladem pro ostatní. Jedním z dalších předpokladů fungování trhu znalostí ve firmě je důvěra. Důvěřujeme-li, předpokládáme, že nás chování druhého přinejmenším nepoškodí. (Mládková 2004, s. 145) V organizaci se důvěra projevuje tím, že pracovníci otevřeně komunikují, umožňují svým kolegům či podřízeným účastnit se rozhodovacího procesu, sdílejí důležité informace, pocity, názory i znalosti. Důvěra, jak připomíná Mládková (2004, s. 63), musí mít oporu v základních dokumentech organizace, jako je vize, mise a strategie. Pouze formální podpora ze strany manažerů nestačí. K. Bishop (2003) uvádí, že organizace může přispět k tvorbě a předávání znalostí (tacitních, ale i explicitních) např. následujícími kroky: 1. vytvářením příležitostí, v rámci nichž budou mít zaměstnanci možnost zapojit se do skupinových aktivit, např. firma bude pořádat pracovní i společenská setkání zaměst- nanců, prezentace, semináře, konference na určité téma atd.; Důležitá jsou nejen for- mální, ale i neformální setkání. Lidé mohou totiž získat znalost i během oběda či bě- 56
  • 57. hem náhodného setkání v kuchyňce nebo na večírku. Neformální kontakty podporují tvorbu neformální znalostní sítě; 2. sledováním, jakým způsobem jsou v ní znalosti obvykle užívány a předávány a jaké překážky mohou bránit přenosu těchto znalostí a odstraňováním těchto překážek; 3. podporou sdílení a přenosu znalostí využíváním informačních technologií a komuni- kačních prostředků; 4. vytvořením motivačního a hodnotícího systému, který bude podporovat předávání a sdílení znalostí u zaměstnanců; 5. podporou vzniku prostředí, v němž všichni budou spolupracovat a uvědomovat si hod- notu znalostí. Při tvorbě znalostí je důležitá např. důvěra v to, že pracovníkům budou tolerovány chyby. Závěr Význam přenosu a sdílení znalostí je v našich firmách často podceňován. Domníváme se, že řada našich organizací netuší, o co jde a proč je sdílení znalostí důležité. Již několik let je pro- blémem firmy přesvědčit o nutnosti modelu EFQM Excelence a ne tak ještě o sdílení znalostí. V organizacích se uplatňuje spíše strategie osobování, zatajování, znalostí. Sdílení znalostí mezi zaměstnanci prozatím stále ještě není chápáno jako možná konkurenční výhoda. Věříme však, že tento stav se postupem času změní. Seznam literatury: [1] BENNETT, R. H.: The importance of tacit knowledge in strategic deliberations and de- cisions. London: Management Decision, 1998. Vol. 36, Issue 9. p. 589-597. ISSN 00251747. [2] BISHOP, K.: Can tacit knowledge really be managed? Former Executive Consultant at Knowledge People. [cit. 2003-05-13]. Dostupné na World Wide Web: <http://www.libjobs.com.au/reports/knowledge/tails.html>. [3] BROCKMANN, E., SIMMONDS, P. G.: Strategic decision making: The influence of CEO experience and use of Tacit knowledge. Journal of Managerial Issues. Pittsburg: Win- ter 1997, Vol. 9. Issue 4. s. 454 – 467. ISSN 10453695. [4] EFQM Model excelence EFQM. Praha: Česká společnost pro jakost, 2003. 35 stran. ISBN 80-02-01588-6. [5] GERTLER, M. S.: Tacit Knowledge and the Economic Geography of Context. Toronto: University of Toronto, Department of Geography and Program on Globalization and Regional Innovation Systems, Centre for International Studies, 2001. [cit. 2003-05-13]. Dostupné na WWW: <http://www.utoronto.ca/progris/pdf_files/Gertler_DRUID.pdf>. [6] MLÁDKOVÁ, L.: Management znalostí v praxi. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2004. 155 s. ISBN 80-86419-51-7. [7] NENADÁL, J.: Měření v systémech managementu jakosti. 2. vyd. Praha: Management Press, 2004. 335 stran. ISBN 80-7261-110-0. [8] STERNBERG, R. J.: Theory and Measurement of Tacit Knowledge as a Part of Practi- cal Intelligence. Zeitschrift für Psychologie, 1995, 203, p. 319-334. [9] SVEIBY, K. E.: Tacit knowledge. Dec. 31 1997. [cit. 2005-07-08]. Dostupné na WWW: <http://www.sveiby.com/articles/Polanyi.html>. 57
  • 58. [10] ŠVEC, V.: Implicitní pedagogické znalosti - východiska a možnosti jejich zkoumání. In Sociální a kulturní souvislosti výchovy a vzdělávání: 11. výroční mezinárodní konference ČAPV: Sborník referátů [CD-ROM]. Brno: PdF MU, 2003. Autoři: Jana MATOŠKOVÁ, Ing., Jaroslav VOLOCH, Ing. Kontaktní adresa: Fakulta managementu a ekonomiky Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně Mostní 5139, 760 01 Zlín Telefon: +420 576 03 2334 Fax: +420 576 032 262 E-mail: matoskova@fame.utb.cz voloch@fame.utb.cz 58
  • 59. Management znalostí v inovačně náročném prostředí Ludmila MLÁDKOVÁ Abstract Knowledge is basic prerequisite of success of innovative organization. Organization that wants to use the full potential of its employees must work with knowledge in proper way. Knowledge management offers methods, tools and procedures that enable organizations to optimize creation, exploitation and sharing of knowledge. Practical life shows that individual tools, methods and procedures work only when used as a system. The article discusses certain aspect of knowledge management in relation to innovativeness of organization. Key words: Knowledge, organizational structure, tacit and explicit knowledge. Management znalostí Management znalostí je soubor metod, nástrojů a postupů, které umožňují jedinci, skupině lidí, organizaci i celým společnostem řídit tvorbu znalostí, přenos a sdílení znalostí a jejich využití. Management znalostí se vyvíjí od počátku 90. let 20. století a v jeho vývoji se dají vysledovat čtyři základní fáze: I. etapa managementu znalostí Ve svých počátcích byl management znalostí orientován především na práci s tzv. explicitní- mi znalostmi, tedy se znalostmi formalizovatelnými. Explicitní znalosti jsou de facto infor- mace. Lze je napsat, nakreslit pomocí obrázku, not, vyslovit. Lze je tedy převést do podoby dat. Organizace vytvářely komplexní informační systémy podporované sofistikovaným tech- nickým zázemím a učily své pracovníky využívat jejich ohromný potenciál. Velmi brzo se však ukázalo, že explicitní znalosti nestačí, protože především znalostní pracovníci pracují i s druhou dimenzí znalosti, znalostí tacitní. II. etapa managementu znalostí Tacitní znalosti jsou znalosti vysoce personálního charakteru. Vznikají interakcí explicitních znalostí se znalostmi, hodnotami, zkušeností, mentálními modely, atd., které již člověk při- cházející do styku s novou znalostí má. Jsou částečně podvědomé. Po prvotním podceňování tacitních znalostí se objevily pokusy tyto znalosti do informačních systémů zahrnout, ale uká- zalo se, že informační systémy tacitní znalosti v jejich tacitní formě zachytit nedokáží a při přepisu tacitních znalostí do explicitní podoby dochází k jejich znehodnocení či ztrátě. Proto se vedle směru managementu znalostí věnujícího se explicitním znalostem začal vyvíjet i směr věnovaný tacitním znalostem a jejich řízení III. etapa managementu znalostí Ovšem ani to nestačilo. Bylo třeba najít způsob jak správně pracovat s explicitními a tacitními znalostmi v závislosti na konkrétních podmínkách konkrétní organizace. Na způsob práce se znalostmi má velký vliv má například organizační struktura, typ produktu i charakter osob- nosti zaměstnanců. Začaly vznikat komplexní systémy managementu znalostí napojené na systémy řízení konkrétních organizací. 59
  • 60. IV. etapa managementu znalostí Management znalostí se až do této fáze snažil pracovat se znalostmi jako s věcí. I při práci s tacitními znalostmi jsme se snažili znalosti při tzv. sdílení oddělit od jejich nositele. Praktic- ké zkušenosti však ukazují, že znalosti jsou vždy svázány s osobností pracovníka a jako věcné prvky je řídit nelze. Nemůžeme přece řídit něco, co je v hlavě jiného člověka a o čem i on sám má pouze nejasné podvědomí. Znalosti, především tam, kde pracujeme i s tacitní složkou ří- díme zprostředkovaně přes jejich nositele. Proto se v tuto chvíli poslední etapa managementu znalostí neorientuje na znalosti samotné, ale orientuje se přímo na jejich nositele, tzv. znalostní pracovníky. Znalosti přestávají být věcným činitelem a stávají se činitelem lidským a jejich řízení tedy managementem lidského činitele. Výzkumy ukazují, že manažeři často řídí znalostní pracovníky pomocí nástrojů vytvořených v minulosti pro řízení pracovníků manuálních nebo pomocí nástrojů nezohledňujících speci- fičnost různých skupin znalostních pracovníků. To ve svém důsledku negativně ovlivňuje výsledky jejich práce i jejich produktivitu. Hledání nástrojů pro vyhledávání, kategorizaci a řízení tzv. znalostních pracovníků je úkolem, kterým se management znalostí bude v budoucnu čím dál tím více a intenzivněji zabývat (Mládková 2006). Organizační struktura jako základní faktor managementu znalostí Základní faktor, který významně ovlivňuje schopnost organizace pracovat efektivně se zna- lostmi a tím i dosahovat úspěchu v oblasti inovací je organizační struktura. Způsob jakým je organizace organizována značně ovlivňuje její chování i chování jejích členů, tvorbu a použí- vání komunikačních kanálů, charakter kultury a prostředí. S určitou nadsázkou lze říci, že organizační struktura je jedním ze zásadních nástrojů řízení znalostí, protože přímo ovlivňuje možnost práce se znalostmi, použití nástrojů řízení znalostí a jejich efektivnost. V praxi se můžeme setkat s různými typy organizačních struktur. Každá organizace je svým způsobem jedinečná a proto by také měla mít jedinečným způsobem řešenou organizační strukturu a tedy i řízení znalostí. Organizační struktura nejenom ovlivňuje, jakým způsobem konkrétní organizace řídí znalosti. Organizační strukturu lze upravit tak, aby zvolený způsob práce se znalostmi podporovala. Z hlediska schopnosti inovovat nastává ideální situace v případě, kdy organizační struktura umožní volný tok znalostí. Tento požadavek splňují tzv. kombinované organizační struktury, například hypertextová organizační struktura. Z hlediska managementu znalostí, toho co vyžaduje a umožňuje (a naopak co ne), dělíme or- ganizační struktury na tři velké skupiny – jsou to organizační struktury shora dolu, organizač- ní struktury zdola nahoru a kombinované organizační struktury (ze středu nahoru a pak dolu) (Mládková 2005). Management znalostí a organizační struktury shora dolu Mezi organizační struktury shora dolu patří klasické hierarchické organizační struktury zalo- žené na dělbě práce. Organizace, která má tuto strukturu, je direktivně řízena vrcholovými manažery, kteří vytvářejí základní koncepty, představy a cíle a rozdělují je pomocí příkazů ve formě úkolů mezi podřízené úrovně, které je realizují. Úkolem pracovníka je přesně splnit zadaný úkol, plnění je kontrolováno. Organizační struktury shora dolů mají z hlediska managementu znalostí pouze omezené mož- nosti. Znalosti a to pouze vybrané a jednoduché explicitní znalosti jsou předávány především směrem shora dolu. Podřízené úrovně spolu minimálně spolupracují na horizontální úrovni, také spolupráce jednotlivých hierarchických úrovní je omezená. K předávání znalostí zdola 60
  • 61. nahoru dochází v omezené míře. Než vystoupí znalosti po žebříčku organizační struktury až nahoru nebo zdolají cestu opačným směrem, bývají znehodnocené. Ztrácí kontext, v němž vznikly a každá úroveň hierarchie má tendenci si je vysvětlit a uzpůsobit podle svých potřeb, zájmů a preferencí. Vrcholový management má monopol na znalosti, převážně v explicitní dimenzi. Tacitní znalosti jsou svázány s jednotlivými pracovníky či skupinami a nejsou sdíle- ny. Představitelem tohoto typu organizační struktury je například struktura liniová a liniově štábní, struktura funkcionální, divizní, atd. V této skupině organizačních struktur převládají vertikální vztahy, znalosti se po horizontální linii nešíří vůbec. Struktura shora dolu není pro organizaci, která chce uspět na poli inovací příliš vhodná (Mládková 2005). Organizační struktury zdola nahoru Organizační struktury zdola nahoru jsou flexibilní, ploché organizační struktury. Jejich vznik byl v 70. letech minulého století podmíněn změnou lineárního předpověditelného prostředí na prostředí nelineární, chaotické. Tradiční hierarchické pyramidální struktury se ukázaly být neflexibilními. Struktury zdola nahoru mají menší počet organizačních úrovní. Pracovníci nižších úrovní, především ti, kteří mají bezprostřední vazbu na zákazníka nebo důležitou zna- lost, mají v těchto strukturách rozhodovací pravomoci, které dříve byly vázány výlučně na manažerský post. Ve strukturách tohoto typu bývají pravomoci vázány nikoliv na hierarchic- kou úroveň, ale na znalosti, které konkrétní pracovník má. V tomto modelu se znalosti tacitní i explicitní nachází především ve středních a nižších čás- tech organizační struktury. Organizační struktura bývá plochá, pracovníci středních a nižších úrovní mají značné pravomoci a vrcholový management se věnuje především tvorbě strate- gických cílů a koordinaci aktivit organizace. Model zdola nahoru je založen na autonomii a týmové práci. Autonomie nepodporuje předávání a sdílení znalostí mezi jednotlivými částmi organizace, což může v konkrétních případech působit problémy při udržování jednotného směru vývoje organizace. V rámci autonomních organizačních jednotek je však předávání a sdílení znalostí a to i tacitních velice intenzivní. Úspěch organizace závisí na kreativitě oddě- lených týmů a jedinců, ale vrcholový management má velmi omezené možnosti tuto kreativi- tu řídit. Má také omezené možnosti řídit volný tok znalostí organizací. V této skupině organi- začních struktur převládají horizontální vztahy. Představitelem této skupiny organizačních struktur je například procesní organizační struktura nebo fraktál či améba. Bohužel ani tento model není pro práci se znalostmi ideální a proto není ani ideální pro inova- ce (Mládková 2005). Kombinované organizační struktury (ze středu nahoru a pak dolu) Tato skupina struktur je jakousi kombinací dvou skupin předchozích. Odstraňuje jejich ome- zení a využívá jejich přednosti (struktury shora dolů jsou lepší pro akumulaci a implementaci nových znalostí, struktury zdola nahoru podporují vytváření znalostí). Vychází z předpokladu, že všichni pracovníci organizace jsou důležití aktéři, kteří by měli spolupracovat jak horizon- tálně, tak vertikálně. Kombinované struktury umožňují vytvářet a využívat velké množství vztahů mezi středním managementem a vrcholovým managementem a středním managemen- tem a podřízenými složkami. V kombinovaných organizačních strukturách mají výjimečnou úlohu střední manažeři, proto- že dohlíží na tvorbu a využití znalostí v organizaci. Vrcholový management má za úkol vy- tvořit znalostní strategii. Tím určí směr budoucího vývoje. Střední manažeři přetransformují 61
  • 62. tuto strategii do konkrétních konceptů, které pak v části organizace, za kterou jsou zodpověd- ní, realizují. Střední manažeři spolupracují s vrcholovými na tvorbě strategie a základních pravidlech a dále pak sledují jejich naplňování na nižších úrovních. Střední manažeři jsou zodpovědní za tvorbu vazeb a vztahů nejenom vertikálně (jak nahoru, tak samozřejmě i dolu), ale také v horizontální linii. Tento typ struktury má několik výhod. Uvolňuje ruce vrcholovým manažerům, kteří se pak mohou věnovat řešení strategických úkolů a nemusí řešit podrobnosti jejich realizace. Jasně stanovuje zodpovědnost za komunikaci, ta leží na středních manažerech. Střední manažeři sami tvoří ze strategických úkolů konkrétní úkoly a sami volí, jak a s kým jich dosáhnout. V případě, že organizace přešla z hierarchické organizační struktury na strukturu plošší, ne- musí řešit problém co s nepotřebnými manažery střední úrovně, protože na ně může delegovat pravomoci týkající se managementu znalostí. Představitelem tohoto typu organizačních struktur je tzv. hypertextová organizační struktura, kterou popsali Japonci Nonaka a Takeuchi (Nonaka a Takeuchi 1995). Obdobnou strukturu, popřípadě její embryonální podobu, lze pozorovat ve vysoce inovativních organizacích napří- klad Intelu (Mládková 2005). Hypertextová organizační struktura Nonaka a Takeuchi (Nonaka a Takeuchi 1995) popsali organizační strukturu, která plně spl- ňuje nároky procesu konverze znalosti (SECI), tzv. hypertextovou organizační strukturu. Hypertextová organizace má tři úrovně, které se navzájem prolínají: Projektové týmy - vytváří znalosti Podnikatelská úroveň - používá znalosti Znalostní základna - akumuluje a zajišťuje sdílení znalostí Znalostní základna Znalostní základna je spodní úrovní hypertextové organizační struktury. Jsou v ní uloženy explicitní znalosti ve formě dokumentů, databází, sítí, atd. Obsahuje také tacitní znalosti, kte- ré mají vazbu na kulturu organizace a uznávané postupy. Tacitní znalosti samozřejmě nemo- hou být zapsány, proto je znalostní základna eviduje zprostředkovaně. Znalostní základna by měla například obsahovat znalostní historii pracovníků – odkazy na jejich vzdělání (hlavně to aktuální), ve kterých týmech a komunitách pracovník pracoval. Měla by také evidovat komu- nity, atd. 62
  • 63. Podnikatelská úroveň Druhou úrovní jsou podnikatelské systémy (vlastní činnost organizace). Probíhají zde nor- mální rutinní řídící činnosti a tato úroveň může být hierarchicky organizována (nebo nemusí). Organizace může být například rozdělena do divizí nebo být v oblasti vrcholového manage- mentu organizována funkčně. Úroveň projektových týmů Další úroveň je organizována projektově. Členové projektových týmů jsou vybíráni z celé organizace v závislosti na konkrétním úkolu (například tvorba nového produktu nebo služby). Poté, co splnil svůj úkol, je projektový tým rozpuštěn a jeho členové jsou přesunuti do první úrovně, kde předají své nově získané znalosti (ať již v explicitní nebo tacitní formě). Pak pře- chází do úrovně druhé, kde se věnují řídícím či administrativním činnostem a čekají na další projekt (Mládková 2005). Srovnání výše uvedených skupin organizačních struktur Model – skupina Dimenze Shora dolu Zdola nahoru Ze středu nahoru a pak dolu Kdo Zodpovědnost za Vrcholový ma- Jedinec, podnikatel Tým za podpory řízení znalostí nagement středního manage- mentu Úloha vrcholového Přikazuje Sponzor, kouč, Katalyzátor managementu mentor Úloha středního Předává informace Autonomní vnitro- Vůdce týmu managementu podnikový podni- katel Co Akumulace znalostí Explicitních Tacitních Explicitních a ta- citních Částečná konverze Částečná konverze SECI Kompletní SECI ve založená na kom- založená na socia- spirále binaci a internali- lizaci a externaliza- zaci ci Dimenze Shora dolu Zdola nahoru Ze středu nahoru a pak dolu Kde Stádium řízení zna- Manuály a počíta- Nachází se v hla- Nachází se v celé čové databáze lostí vách jedinců organizaci Jak Organizační struk- Hierarchie Projektové týmy, Hypertextová, pro- tura sítě, améba cesní 63
  • 64. Komunikace Příkazy a instrukce 3S Kontinuální dialog Iniciován a řízen Chaos/fluktuace Není dovolen Dovolen pracovníků jako nástroj rozvoje Časově a finančně Slabé stránky Velká závislost na Fyzicky a psychic- vrcholovém ma- náročná koordinace ky náročné, nákla- nagementu jedinců dy na nadbytek znalostí (Mládková 2005) Kombinovaná organizační struktura umožňuje organizacím plně využít znalostní a tím i ino- vační potenciál jejich pracovníků. Je to struktura, na kterou v současné době přechází velké množství organizací. Od roku 2002 do roku 2005 probíhaly na VŠE v Praze dva výzkumy financované GAČR na téma systém řízení organizace, které kromě jiného zkoumaly způsob, jakým organizace v České republice pracují se znalostmi. V počátečních fázích výzkumu jsme se v našich organizacích ani jednou nesetkali s organizační strukturou, která by mohla být nazvána kombinovanou. V závěrečných letech výzkumu se tento typ začal objevovat. Práce zabývající se managementem znalostí v praxi prováděné v současné době ukazují jednoznač- ný nárůst tohoto typu struktury v našich organizacích (Mládková 2005). Závěr Management znalostí je moderní a rychle se rozvíjející disciplína. Poskytuje stále nové a nové poznatky a rady. Při zavádění managementu znalostí v praxi je třeba vždy postupovat citlivě, v souladu s charakterem a potřebami konkrétní organizace. Management znalostí zaváděný sám o sobě sice může zlepšit způsob, jakým organizace pracuje se znalostmi, ale nebude-li v souladu s jejím systémem řízení, může velmi těžko působit na výkony a produktivitu. Seznam literatury: [1] MLÁDKOVÁ, L.: Management znalostí. VŠE. Praha. 2005. ISBN 80-245-0474-X. [2] MLÁDKOVÁ, L.: Studijní materiály k Projektu JPD3. „Příprava interních lektorů na knowledge management v organizacích pražského regionu“ CZ.04.3.07/3.2.01.02/2046. 2006 [3] NONAKA I., TAKEUCHI, H.: The Knowledge Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford University Press. UK. 1995. ISBN 0-19-509269. Autor: Ludmila MLÁDKOVÁ, doc., Ing., Ph.D. Kontaktní adresa: Katedra managementu, FPH, VŠE v Praze, W. Churchilla 4, Praha 3, Telefon: +420 607 204 462 E-mail: mladkova@vse.cz 64
  • 65. Inovační aktivity v menších firmách Jiří PETERKA Abstract This paper is concerned with theory and practice of innovation activities in small companies but without ambition to be generalized, hereafter. The first part of the work analyses research papers and other available literature dealing with innovations in the field of SMEs (small and medium enterprises). The context of strategic behaviour and possible approaches of small companies to innovation management was taken into account. In the second part of the paper theoretical findings about innovations in context with small companies’ development obtained from the previous analysis is compared with fragmentary information about “specialities” of real SME’s innovation management. But it has to be noticed that the discussion about real innovation activities is based on the small and non-representative sample obtained from “re- search” of several Czech small technological companies. Klíčová slova: Inovace, inovační management, malá firma, SME Úvod Inovační aktivity v malých firmách (zjednodušeně akceptujme termín „malá firma“ v souladu s platnou typologií Evropské unie pro SME, tedy pro „small and medium enterprises“, zalo- ženou na jednoduchých kvantitativních kritériích, i když k určení kategorie „malých firem“ existují různé přístupy včetně kvalitativních, využívajících např. „agency theory“ (Hol- mes, 1994)) sledují v obecné rovině stejné cíle, jako je tomu v případě velkých firem. I malá firma se snaží prostřednictvím úspěšné inovace získat významnou a pokud možno dlouhodo- bou a udržitelnou konkurenční výhodu a přeměnit ji v konečném důsledku ve zvýšení své finanční výkonnosti, ať už ji měříme a vyjadřujeme jakkoliv, například ziskem či hodnotou firmy. Každá firma ve své podstatě potřebuje a tedy musí inovovat, byť třeba v případě malé firmy příležitostně nebo pod tlakem úbytku svých „strategických“ aktiv v obecném smyslu slova, aby udržela nebo zvýšila svoji konkurenceschopnost. Navíc četnost inovací, jak proká- zaly výzkumy zaměřené však nikoliv specificky na malé firmy (Bandury, 1995), koreluje s výkonností firmy a také proto firmy věnují čas a energii na vytváření schopností inovovat a vlastní inovaci, nejčastěji charakteru vývoje nového produktu. Inovace v malých firmách se však podstatně liší od inovací firem velkých (Rothwell, 1994) tak jako se liší parametry těchto typů firem. Zatímco například u malých firem je jako „ino- vační“ výhoda zdůrazňována především flexibilita rozhodování daná jejich velikostí a proje- vující se především schopností rychlé reakce a přizpůsobitelnosti na změny trhu, je naopak jako zjevná „inovační“ výhoda velké firmy uváděna dostupnost zdrojů, především finančních, úroveň standardizace procesů včetně například inovačního managementu, marketingových průzkumů apod. Navíc inovace je ve většině malých firem interpretována především jako produktová inovace, a je fakt, že například výzkum (Acs, 1990) ukazuje, že produktové ino- vace v případech SME skutečně nabízejí větší přidanou hodnotu než je tomu u inovací proce- sů. Vývoj nového produktu, resp. produktová inovace, má však v řadě malých firem charakter spíše náhodného procesu, kdy pod vlivem časových a věcných okolností jednoduše „dojde“ k inovaci firemního produktu jako výstupu ad hoc procesu (Vermeulen, 2003). Většinou tedy v malých firmách není inovační proces, na rozdíl od větších firem, formalizovaný (plánovaný) a strukturovaný. Také obvyklé metriky užívané v ekonomických studiích, jimiž se měří míra 65
  • 66. inovací či inovační úroveň podniku, jako jsou počet patentů za čas či celkové výdaje na vý- zkum a vývoj (dále R&D), jsou v případech malých firem spíše nepoužitelné, protože neuka- zují ani objem ani povahu inovačních aktivit SME. Jsou to tedy především zmíněná nestruktu- rovanost a ad hoc charakter inovačních procesů v malých firmách, které komplikují vytvoření adekvátního popisného modelu inovačního procesu v SME a většinu závěrů z příslušně zamě- řených výzkumů a prací činí poněkud problematickými s omezeným prostorem pro zobecňo- vání presentovaných zjištění na celý sektor malých firem – snad se světlou výjimkou menších firem fungujících v „normalizovaných“ prostředích například typu technologických inkubáto- rů. Terminologie, význam pojmů Nejenom díky zesilujícímu se zájmovému „boomu“ o problematiku inovací a kreativity, stej- ně jako obrovskému množství související literatury a prací – zejména nabízených v angloamerické provenienci – je terminologie, týkající se fenoménu inovace rozvíjena v různých nuancích, užívána často nejednoznačně. Pak se lze v případě stejného jevu či objek- tu setkat s různými označeními. Syntaktická pestrost termínů, i když stejného významu, navíc trpí občasným ex post domýšlením a dotvářením více či méně zdůvodnitelných sémantických odlišností, jimiž zřejmě různí autoři podtrhují správnost a jedinečnost vlastních termínů. Pří- kladem může být například kategorie přívlastků typu „disruptive“, resp. „radical“, resp. „breakthrough“, resp. „crucial“, resp. „ground-breaking“ … inovace, obsahově zname- nající v podstatě totéž. Naopak, snad z příčin problematického překladu kontextu termínů z angličtiny, může stejné označení vyjadřovat poněkud odlišné jevy, například termíny ino- vační management či inovační proces mohou charakterizovat buď obecný aspekt fungování firmy ve smyslu jejího řízení či charakteru aktivit nebo mohou mít přesné vymezení typu „inovační management představuje management všech aktivit zahrnujících proces generování nápadu, výzkumu, vývoje, vývoje produktu, uvedení produktu na trh a jeho prodeje“ případně „inovační proces je proces od nápadu k inovaci zahrnující generování nápadu, výzkumu, …“. I z výše uvedených důvodu příspěvek neobsahuje žádný definiční slovníček jednoznačných pojmů a definic, neboť autor je přesvědčen, že pro rozsah a cíle této práce bude vždy kontext uváděných informací postačující. Cíl a metodika Cílem této práce je (především ve formě sekundárního výzkumu, resp. zmapování dostupné teoretické a odborné literatury) analýza inovačních procesů v kontextu malých firem a záro- veň pak s využitím dat z reálného „domácího“ prostředí provedení prvotní kompilace, resp. diskuse, nad výsledky analýzy teoretických poznatků a zjištěními z reality inovačních aktivit z prvotního (nereprezentativního) vzorku tuzemských malých firem. Jak již bylo řečeno, tato práce má převažující charakter výstupu sekundárního výzkumu v příslušné oblasti SME. Jako zdroje sekundárních dat a informací byly použity jednak tištěné odborné a vědecké knihy a časopisy, elektronické žurnály, výzkumné zprávy a “working pa- pers” v dané oblasti výzkumu získané ze školou zpřístupněných specializovaných databází a dále z nepřeberné řady typově stejných, volně přístupných zdrojů na Internetu (zejména z universit a škol, agentur orientovaných na SME a dalších specializovaných institucí a pro- gramů). Výběr zdrojů vycházel z diskusí s tutorem a dalšími odborníky na škole, ale též z vlastních studijních i praktických podnikatelských zkušeností autora a možností pokročilého prohledávání elektronických informačních zdrojů a databází. Pro první kroky primárního výzkumu faktorů „růstu a nerůstu“ malých tuzemských firem technologického (softwarového) zaměření byly využity rozhovory s vlastníky/manažery cha- rakteru blízkému „in-depth interview“. Třídění a zpracování získaných informací do podoby využitelné pro vlastní výzkum, včetně přípravy tohoto příspěvku, bylo prováděno s využitím 66
  • 67. jednodušších metod „knowledge managementu“, tj. počítačové správy, třídění a zpracování dokumentů do podoby dále využitelné vlastní databáze podkladů a informací autora. Inovace a řízení inovací obecně Existuje celá řada více či méně konjunktních definic a vysvětlení pojmu týkajících se feno- ménu inovace. V záplavě literatury lze dohledat řadu různých modelů inovací (například je- nom v knize (Affuah, 2003) uvádí autor 9 statických modelů a 3 dynamické modely inovace), různých technik inovačního managementu (včetně těch zaměřených speciálně na SME, napří- klad (Ohme, 2002)), metodologií a nástrojů používaných pro řízení inovací nebo jejich, opět z různých pohledů pojímaných, dílčích fází jako je generování nápadů a vynálezů v rámci „invention“ procesu, coby subprocesu, který je realizovanou, „hmatatelnou“ inovací doplněn do celku teprve tvořícího celý „innovation„ proces (Trott, 2005). Rozlišují se různé typy inovačních strategií a řeší se výběr, resp. návrh správné inovační stra- tegie pro konkrétní interní a externí podmínky firmy (Goffin, 2005), specifikují se o dimenze inovačního prostoru vymezující typ či charakter inovací (například Tidd, 1998), hovoří se o míře inovativnosti a inovační kultuře organizací apod. V této souvislosti bývá nejčastěji cito- vána světově proslulá americká návrhářská („design consultancy“) firma IDEO, jejíž stejně nazvaná metodologie inovativního myšlení, založená na 10 rolích se synergickým působením, jejichž „hraním“ lidé v organizacích s vyspělou inovační kulturou generují nápady a soustav- ně rozvíjejí inovativnost a inovace, je nejen zvěčněna v knihách, například (Kelley, 2005), a různých časopisech, (např. The Economist nebo BusinessWeek), ale která též prakticky byla, a zřejmě úspěšně, implementována v řadě velkých globálních firem, jako je Samsung, Procter & Gamble apod. Bylo by zřejmě pohodlné zabývat se dále v rámci příspěvku popisem vybraných inovačních modelů, metod řízení inovací, souvisejících technik a nástrojů, případně je subjektivně (objek- tivizovaný pohled zřejmě neexistuje) analyzovat třeba z pohledu praktičnosti pro potřeby ma- lé firmy, a pro umocnění výsledného efektu vylepšit „umělecký“ dojem práce některými z řady obrázků a diagramů nabízených v související literatuře. Nicméně autor je přesvědčen, že to není účelem této práce, kterou je třeba udržet v obecnější, i když formátově méně efekt- ní, rovině nadhledu nad problematikou inovace. Již bylo řečeno v úvodu, že inovace jsou jedním z klíčových zdrojů konkurenční výhody, a zvláště v dnešním globalizovaném a vysoce dynamickém, konkurenčním prostředí je ekono- mický úspěch firmy významně závislý právě na její schopnosti vytvářet a úspěšně realizovat inovace. To platí v obecné rovině pro každou firmu bez ohledu na její parametry a tedy i veli- kost. Nicméně, reálné řízení inovačního procesu ve firmě je náročný úkol a úspěch inovací nelze nikdy predikovat se stoprocentní jistotou. Co je však z praktického hlediska povzbudivé pro každého kompetentního manažera v malé i velké firmě, je fakt, že inovace není žádné mystérium vycházející nutně z predispozice vroze- né kreativity a záblesků geniality vyvolených jedinců – aniž by tím byl význam těchto para- metrů popírán - ale je především (jak ostatně již v roce 1985 vyjádřil ve své knize „The Dis- cipline of Innovation“ manažerský guru Peter Drucker) výsledkem vědomého a promyšleného procesu hledání inovačních příležitostí. Jedna z nejnovějších úspěšných knih zaměřená na problematiku inovací (Davila, 2006) toto tvrzení vyjadřuje uvedením tří základních, dle auto- rů nových, principů: 1. Inovace, stejně jako jiné business funkce, je manažerský proces, jehož zvládání vyžaduje specifické nástroje, pravidla a disciplínu, 2. Inovace vyžaduje měření a stimuly pro zabezpečení trvale vysokých výsledků, a poslední 3. Podniky mohou využít inovací k redefinování trhů a odvětví zejména prostřednictvím propojení technologických inovací s inovacemi business modelu. 67
  • 68. Shrnuto a podtrženo, inovace je pro firmu nezbytným prostředkem pro dosahování dlouhodo- bějšího úspěchu a představuje integrální součást „businessu“ podniku a jako taková musí také být řízena. Malé firmy a inovace – klíčová témata z teoretické a odborné literatury Pokud jde o výzkumy a odbornou literaturu k problematice malých firem a inovací, je zřejmě dosud nejobsáhlejší analýza těchto prací (120 položek) presentovaná v (Hoffman, 1998). Je paradoxní, že řada uváděných výzkumů v různých sektorech SME dokumentuje existenci vazby mezi inovačními aktivitami a úspěchem či výkonností malých firem na jedné straně, za- tímco srovnatelně kvalitní výzkumy, například co do reprezentativnosti výsledků, dokládají na druhé straně opak, tedy neexistenci korelace mezi například růstem firmy a inovačními aktivitami či objemem výdajů na R&D. Lze tedy dovodit, že v případě malých firem neexis- tuje jednoznačná a definitivní vazba mezi úrovní inovace či výdaji na R&D a úspěchem či profitabilitou SME. Na druhé straně tyto výzkumy prokazují, že inovační aktivity malých firem nesou některé zhruba podobné charakteristiky jako jsou preference produktových inovací před procesní- mi inovacemi, zaměření inovací na tržní výklenky, tedy nikoliv na spotřební trhy, růst míry formální organizovanosti inovačních aktivit s růstem velikosti firmy, schopnost malých firem generovat jak inkrementální tak i „breakthrough“ inovace, velká četnost inovací především ve finálních produktech a minimální v produktech či procesu subdodávek atd. Analýza uvedených výzkumů též dokládá klíčovou roli interních faktorů v malé firmě při realizování úspěšné inovace v porovnání s daleko menším významem faktorů externích. Mezi dva nejvýznamnější interní faktory, které silně ovlivňují inovační aktivity firmy a jejich vý- sledky, zřejmě nepřekvapivě patří jednak angažmá kvalifikovaných vývojářů a inženýrů v dané firmě a dále silný „leadership“ vlastníka-manažera, případně profesionálního mana- žera. Samozřejmě slabá úroveň těchto dvou faktorů, například neschopnost či nemožnost zís- kat na pracovním trhu kvalitní techniky a vývojáře či neprofesionální řízení firmy majitelem, naopak reprezentuje kritické omezení pro úspěch inovačních aktivit firmy a bariéry dalšího úspěšného rozvoje, růstu malé firmy. Leadership vlastníka-manažera pak implikuje v rámci zaměření souvisejících výzkumů hledání určité typologie vlastníků, spojených se schopností či neschopností provádění úspěšných inovačních aktivit, zkoumání jejich personálních a osobnostních vlastností apod. Inovační proces je v úspěšných (trvale rostoucích) malých fir- mách považován za klíčový strategický proces s aktivitami generického charakteru prováza- nými právě s charakterem vývoje firmy (Tidd, 1998). Mezi tyto aktivity patří především mo- nitoring a analýza externího a interního prostředí firmy, dále business strategie a strategické rozhodování, management zdrojů firmy a aktivity související s implementací technického vý- voje a vývoje relevantního trhu firmy. Tyto aktivity lze zjednodušeně interpretovat jako sek- venční, tedy na sebe navazující, přičemž jejich cyklické opakování je realizováno prostřednic- tvím zpětné vazby učení se a opakování vylepšených inovací, která propojí implementační fázi inovace s dalším monitoringem a analýzou prostředí firmy. Opakováním strategického cyklu těchto aktivit firma vytváří a rozšiřuje svou znalostní databázi a zároveň zkvalitňuje a rozvíjí řízení inovačního procesu. Srovnání „inovačních“ charakteristik malých a velkých firem Jak již bylo konstatováno v úvodu příspěvku, je obecný cíl inovací v malé i velké firmě stejný – tedy získání a udržení konkurenční výhody na příslušných trzích. Samozřejmě, lze předpo- kládat různou profesionální úroveň a „kvalitu“ dovedností, především v oblasti technických a marketingových kompetencí, a tudíž i rozdíly ve faktických výstupech inovačních procesů v malé a velké firmě. Nicméně obecný smysl inovace je v obou případech tentýž. 68
  • 69. Inovační chování firem samozřejmě není zdaleka spojeno pouze s parametrem velikosti firmy. Je také ovlivňováno business aktivitou konkrétní firmy, charakterem odvětví a trhů, na nichž firma operuje i povahou inovací samotných. Existují – ve výzkumech víceméně uznávané – inovační výhody velkých firem oproti malým a vice versa, přičemž většinou výhoda jednoho typu firmy je nevýhodou druhého typu a naopak (Burns, 2001). K „uznávaným“ inovačním výhodám velkých firem patří především jejich materiálové či zdrojové výhody, tedy relativně větší finanční i technologické zdroje, ale též možnosti angažování profesionálního manage- mentu a technických specialistů, možnosti lepší ochrany inovací před konkurencí, silný mar- keting apod. Naopak, k obvykle uváděným inovačním výhodám malé firmy patří její behavio- rální výhody či charakteristiky, tedy podnikatelská dynamika a flexibilita vycházejíc většinou z jejich jednodušší, plošší organizační struktury a promítající se většinou do výrazně pružněj- ších reakcí na příležitosti trhu a jejich rychlejší kapitalizaci (Rothwell, 1989). Samozřejmě, tato obecná charakteristika se týká skutečně inovativních a rostoucích malých firem, nikoliv SME obecně. Porovnání výhod (+) a nevýhod (-) velkých a malých firem ve vztahu k inovacím uvádí ná- sledující tabulka (Rothwell, 1994): FAKTORY MALÉ FIRMY VELKÉ FIRMY + rychlé rozhodování, malá zátěž + profesionální management schop- Management ný řídit komplexní složitou orga- byrokracie, ochota riskovat nizaci podnikatelům často chybí mana- - žerské dovednosti a zkušenosti - náchylnost k nadbytečné byrokra- cii, manažeři často sklouzávají do role pouhého administrátora a ztrácejí potřebnou dynamiku ve vztahu k dlouhodobým cílům a příležitostem = nízká úroveň „en- trepreneurshipu“ + rychlá, efektivní a neformální + schopnost vybudovat a využít Komunikace komunikace uvnitř firmy komplexní externí vědecké a technologické sítě často chybí čas a zdroje na identi- - fikaci a využití důležitých exter- - těžkopádná interní komunikace, ních zdrojů kvalifikovaných vě- dlouhé rozhodování ve velké hie- deckých a technických znalostí rarchii úrovní a tedy pomalé re- akční časy + obecně jednoduchá, na „core“ + potenciál pro využití synergie Organizace business zaměřená organizační kompetencí obsažených ve vel- struktura, většinou s určitou dy- kém celku, např. různých divizí namikou, ošetřující využití ome- - obecně složitá a mechanistická zených personálních zdrojů malé organizační struktura firmy + schopnost rychle reagovat na mě- + velká tržní síla založená na exis- Marketing nící se požadavky trhu, schopnost tujících produktech, efektivní dis- využít příležitosti dominance tribuční a servisní (službové) v úzkých tržních nikách vlastnosti - možnosti vstoupit na nové, - ignorování (a nehledání) vznikají- zejména zahraniční trhy, jsou cích trhů s počátečními charakte- omezené, často nedosažitelné ristikami tržní niky, avšak se s ohledem na náklady značným růstovým potenciálem + inovace malých firem mohou být + schopnost získání externích zdro- Finance méně nákladné jů kapitálu, fungování na kapitá- 69
  • 70. FAKTORY MALÉ FIRMY VELKÉ FIRMY lových trzích, možnost rozložení - inovace představují relativně vel- rizik financování inovací přes celé ké finanční riziko, které nelze ra- produktové portfólio cionálně distribuovat (například díky omezenému produktovému - tlak akcionářů na profitabilitu portfóliu) (rychlý zisk z dividend) může vnucovat managementu preferen- - problematická přístupnost k cizím ce krátkodobých cílů zdrojům, relativně velká cena ka- pitálu (financování z vlastního jmění) + technické kapacity nejsou roztříš- + schopnost využití úspor z rozsahu Technická těny do mnoha útvarů a celků v rámci výroby i R&D, možnost způsobilost vytvořit velká R&D útvary, což - nedostatek špičkových technic- umožňuje angažovat špičkové kých a vědeckých specialistů, de- specialisty dikovaný („full-time“) R&D může být příliš nákladný a jeho „veli- - velké R&D se může postupně izo- kost“ může být zdrojem neefek- lovat od ostatních korporátních tivních nákladů plynoucích funkcí z malého rozsahu R&D + schopnost rychlého učení se a - pomalejší schopnost učení se díky Schopnost adaptování nových postupů a pro- „zajetým kolejím“ dobře propra- „učit se“ cedur i strategií covaných rutinních postupů a praktik státní regulace často poskytuje + + schopnost realizovat patentová Regulace řízení a ochranu svých patentů, malým firmám určité úlevy nebo dotace lepší schopnost naplňovat regu- lační a související opatření státu - jiné regulace, komplexní předpisy a normy jsou velkou zátěží s vel- - vůči některým větším firmám kými náklady na zpracování může stát postupovat velmi přísně agend a náklady ušlých příležitos- v rámci uplatňování regulací tí patentová řízení jako ochrana ino- - vace mohou být pro malou firmu příliš nákladná + existence růstového potenciálu + velké firmy mohou usilovat o ce- Růst přes strategie diferenciace, tech- nové vůdcovství prostřednictvím nický a tržní „leadership“ na svém využití učící křivky a schopnosti úzkém trhu dosáhnout úspor z rozsahu - problematické získávání externího kapitálu pro financování růstu - problematické manažerské zvlá- dání růstu Malé firmy většinou operují v tržních nikách s využitím strategie odlišení a s ohledem na ne- dostatek zdrojů a preferenci inovačního řešení s nižší cenou budou pravděpodobně inovovat spíše prostřednictvím marketingu a zákaznických služeb, zatímco skutečná radikální produk- tová inovace charakteru uvedení nového produktu nebo dokonce produktové řady je nepo- měrně méně častá. Navíc pro fungování v tržním výklenku většinou nebývá kritickým časový parametr uvedení produktu na trh („time to market“). Zdrojová omezení a limity využitelných kompetencí v malé firmě nutí malé podniky daleko více aktivně využívat externích vazeb (Ledwith, 2000) na dodavatele, zákazníky, obchodní a technologické partnery, konzultanty apod. (sumárně tedy na „stakeholders“), což je dále nutí vyvíjet a vylepšovat dovednosti 70
  • 71. v řízení těchto externích vztahů. Personální omezení a snížená dostupnost služeb a možností angažování špičkových technických či dokonce vědeckých specialistů vytváří tlak na celý vrcholový management, jeho aktivní účast v inovačním procesu a jeho propojení s firemní strategií (samozřejmě, v realitě potom velmi závisí na manažerských schopnostech a kompe- tencích vrcholového managementu). Inovační management v malé české firmě V rámci komplexnějšího výzkumného úkolu autora (v nepříliš pokročilé fázi), zabývajícího se aspekty vývoje malých firem, byly zjišťovány dotazníkovým šetřením faktory, významně ovlivňující v časovém intervalu tří až pěti let vývojové charakteristiky malých technologic- kých podniků, konkrétně především na vzorku firem operujících na českém trhu identifikač- ních systémů (typický trh menších firem bez výrazně dominantních „hráčů“). Pouze tři z těchto firem pak byly navíc ochotny absolvovat „in-depth“interview. I když šetření nebylo zaměřeno cíleně na problematiku inovací, byla „inovativnost“ firmy, byť v různých termíno- vých mutacích, označena jako strategický faktor vývoje firmy všemi dotazovanými podniky. Nutno ještě podotknout, že žádnou ze sledovaných firem nelze podle vývojových charakteris- tik označit za rychle rostoucí firmu, u níž by bylo možné předpokládat výrazný či specifický pro-inovační přístup v rámci formulování strategie a reálného fungování. Získané informace a z nich vyvozené závěry, nejsou, samozřejmě, reprezentativní a mají pouze ilustrativní vý- znam. Z vyhodnocení dotazníků jedenácti malých firem lze konstatovat, že inovace, resp. provádění inovací je považováno za strategický faktor podmiňující další rozvoj (růst) firmy nebo alespoň její úspěšné přežívání. Inovační aktivity však pouze v jedné z firem byly presentovány jako cílené a strukturované činnosti (pravidelné „brainstormingy“ pro generování podnětů), v ostatních případech byly označeny jako víceméně ad hoc aktivity nebo aktivity charakteru reakce na působení negativních vlivů typu snižování tržeb nebo snižující se zákaznická spo- kojenost. Z typů uvedených jako realizované inovace je zřejmé, že firmy chápou inovaci jako čistě technické zdokonalení svých produktů (webové technologie, hardwarová koncepce, nové terminály apod.), i když mimo sekci „inovací“ dotazníku většina malých podniků zdůrazňova- la jako kritickou nezbytnost radikálně zlepšovat svoje zákaznické služby především v post- realizační fázi uživatelské a provozní podpory svých aplikací u zákazníků (tedy provádění inovací spojených se zlepšováním procesů poskytování služeb). Rozměr a význam svých trž- ních schopností, resp. možnosti využití nové tržní znalosti, pro inovaci svých produktů, neby- ly podniky presentovány. Z dotazníků i, byť pouhých tří, „interviews“ malých firem lze zřej- mě dovozovat skutečnost, že malé firmy, resp. jejich vlastníci, přistupují k problematice ino- vací a inovačního managementu zcela intuitivně, bez teoretických znalostí a základů inovač- ního managementu (modelů inovací, inovačních strategií, fází inovací apod.). Také ze semi-strukturovaného interview s majiteli tří ze zkoumaných firem lze vyvodit již výše uváděné výrazné preference technických aspektů inovace, provádění ad hoc inkremen- tálních inovací svých produktů, žádné nebo minimální teoretické znalosti o problematice ino- vací a z toho plynoucí, mimo jiné, „neřízení“ inovací, což je v souladu s často uváděným fak- tem nedostatečné manažerské profesionality. Za pozornost stojí také dvě další skutečnosti kontraproduktivní ve srovnání se závěry zahraničních výzkumů v dané oblasti, totiž že žádný z majitelů neprezentoval problém v nedostatku finančních zdrojů pro inovace, resp. růst spo- lečnosti (jeden z nich připustil, že problém je spíše v neexistenci inovativního nápadu či zá- měru) a dále byly nepřímo zpochybněny mýty o rychlém rozhodovacím procesu a ochotě ris- kovat, jako jednoho ze tří parametrů podnikatelské orientace podniku. Všechny tři firmy pre- sentovaly „podnikání na jistotu“, tedy víceméně s preferencí takových postupů a strategického chování, které minimalizují riziko (zde je třeba znovu připomenout nereprezentativnost, resp. nezobecnitelnost uváděných tvrzení a fakt, že nešlo o rychle rostoucí firmy). Navíc řízení dvou z těchto společností, a tím také přístup a rychlé rozhodování například o inovacích vět- 71
  • 72. šího významu (čímž nejsou míněny nutně radikální / „disruptive“ inovace), byly patrně vý- znamně ovlivňovány vnitřními politikami, zájmy a názory společných vlastníků firmy, čímž výrazně „utrpěla“ efektivnost strategického řízení včetně inovačních aktivit těchto společnos- tí. Diskuse Z rozboru dostupné, byť převážně zahraniční, literatury a nakonec i z vlastního „mini- výzkumu“ je patrné, že malé firmy mají svá specifika i v oblasti inovací a jejich řízení. Vý- sledky výzkumů, jakkoliv je nelze zcela paušalizovat, presentují v porovnání s většími firma- mi poměrně konzistentní množiny výhod a nevýhod. Lze však oprávněně namítnout, že větši- na z presentovaných „inovačních“ výhod (v podstatě jde spíše o obecné výhody promítající se v celkové strategické orientaci a chování příslušné malé firmy) je poplatná zejména rostou- cím, resp. rychle rostoucím, malým firmám včetně úspěšných „start-upů“. Naopak malé firmy, které - buď donuceny svými vnitřními (případně i vnějšími) faktory typu např. neprofe- sionální úrovně manažerského řízení, (ne)kvality lidských zdrojů či reaktivního způsobu fun- gování nebo cíleně fungující v souladu s původním podnikatelským záměrem „nerůstu“ (tzv. life-style firmy) – pouze přežívají, řadou z těchto „inovačních“ výhod rozhodně ne- disponují. Podle názoru autora, podloženého vlastní zkušeností z oblasti fungování malých firem, v českých podmínkách většina těchto firem realizuje inovační management intuitiv- ně, bez teoretických základů a informačního zázemí, synergicky a pro-aktivně propojujícího nové technologické s novými znalosti o trhu či trzích. Intuitivnost sice nemusí vždy vyústit do podoby slabé stránky firmy, většinově je však inovační management v lepším případě ztotož- něn s procesem trvalého zlepšování, jak ho té či oné firmě naordinoval například systémem řízení jakosti. Praktická úroveň inovací je relativně nízká, často vynucená, tedy inkrementální a navíc reaktivní. Samozřejmě existují zářné příklady inovativního chování konkrétních menších či středních českých firem, tažené výraznou podnikatelskou osobností, angažováním zahraničního partne- ra, participací firmy na „vícefiremním“ velkém výzkumně-vývojovém projektu, případně pů- sobením „inovativního“ prostředí technologického inkubátoru. Většinově však populace ma- lých firem v České republice prozatím nepřizpůsobuje své chování a učení se především maji- telů-manažerů verbálně uznávanému požadavku „innovate or die“. Závěr Primárním cílem tohoto příspěvku byla presentace stavu poznání v oblasti inovačních aktivit malých firem. Prostřednictvím průzkumu dostupné literatury z této oblasti byly autorem ana- lyzovány informace z dané oblasti a zpracovány do formy popisného přehledu specifik feno- ménu charakteru „inovace a jejich řízení v malé firmě“. Ve stručné podobě obsahuje příspě- vek též nereprezentativní zjištění z vlastního „mini-výzkumu“ několika malých českých firem technologického zaměření s tím, že zkoumaný „vzorek“ nezachytil žádnou skutečně rychle rostoucí malou firmu. Seznam literatury: [1] ACS, Z.J., AUDRETSCH, D.: Innovation and Small Firms, nakl. MIT Press, Cambridge 1990, ISBN 0-26-201113-1 [2] AFFUAH, A.: Innovation Management: Strategie, Implementation, and Profits, 2.vydání, Oxford University Press, Inc., New York 2003, ISBN 0-19-514230-6 72
  • 73. [3] BANBURY, C.M., MITCHELL, W.: The Effect of Introducing Important Incremental Innovations on Market: Share and Business Survival. Strategic Management Journal 16 (1995) [4] BURNS, P.: Entreprenurship and Small Business, Palgrave Publisher Ltd., Basingstoke, Hampshire UK 2001, ISBN 0-333-91474-0 [5] DAVILA, T., EPSTEIN, M.J., SHELTON, R.: Making Innovation Work: How to Ma- nage It, Measure It, and Profit from It, Warthon Scholl Publishing, Pearson Education, Inc., New Jersey, 2006, ISBN 0-13-149786-3 [6] GOFFIN, K., MITCHELL, R.: Innovation Management: Strategy and Implementation Using The Pentathlon Framework, Palgrave MacMillan, Basingstoke, Hampshire UK, 2005, ISBN 1-4039-1260-2 [7] HOFFMAN K., PAREJO, M., BESSANT, J., PERREN, L.: Small firms, R&D, technolo- gy and innovation in the UK: A Literature Review, Technovation vol.18 (1998), č.1 [8] HOLMES, S., ZIMMER, I.: The Nature of Small Firm: Understanding Motivations of Growth and Non-Growth Oriented Owners, Australian Journal of Management, vol. 19 (1994), č.1 [9] CHRISTENSEN, C.M., RAYNOR, M.E.: The Innovator’s Solution: Creating and Susta- ining Successful Growth, Harvard Business School Press., Concordville, US, 2003, ISBN 1-57851-852-0 [10] KELLEY, T., LITTMAN, J.: The Ten Faces of Innovation: Strategie for Beating the Devil’s Advocate and Driving Creativity Throughout Your Organization, Curren- cy/DoubleDay, a Division of Random House, Inc., Concordville, USA, 2005, ISBN 0-385- 51207-4 [11] LEDWITH, A.: Management of New Product Development in Small Electronics Firms, Journal of European Industrial Training, vol. 24 (2000): 2/3/4 [12] OHME, E.T.: Guide for Managing Innovation, CIDEM-Centre for Innovation and Business Development, ACV edicions, Barcelona 2002, Copyright Reg.No.: B-18.923-02 [13] ROTHWELL, R.: Small Firms, Innovation and Industrial Change, Small Business Economics, vol.1 (1989) [14] ROTHWELL, R., DODGSON, M.: Innovation and Size of Firm. The Handbook of In- dustrial Innovation., nakl. Edward Edgar Publ., Aldershot 1994, ISBN 1-852-786558 [15] TIDD, J., BESSANT, J., PAVITT, K.: Managing Innovation: Integrating Technologi- cal, Market and Organizational Change, John Wiley & Sons Ltd., 3rd. ed., West Sussex, 2005, ISBN 0-470-093269 [16] TROTT, P.: Innovation Management and New Product Development, 3. vydání, Finan- cial Time/Prentice Hall, Harlow, 2005, ISBN 0-273-686437 [1] VERMEULEN, P., O’SHAUGHNESSY, K.C., DE JONG, J.P.: Innovation in SMEs: An Empirical Investigation of the Input-Throughput-Output-Performance Model, SCALES paper N200302, SCALES-series research reports EIM, Zoetermeer, June, 2003 Autor: Jiří Peterka, Ing., MBA Kontaktní adresa: ANeT-Advanced Network Technology,s.r.o., Šumavská 35, 658 56 Brno Telefon: 603419364 Fax: 541214616 E-mail: jiri.peterka@anet-brno.cz 73
  • 74. K problematike vzťahu slovenských podnikateľských subjektov k inováciám Mária ROSTÁŠOVÁ, Matilda DROZDOVÁ Abstract Technological and innovation policy in Slovakia present nowadays a complex system, which reflects the long term society interests and impacts on its future development as well as me- thodical analysis and evaluation of its development. It supports supply (formation of strate- gies) and demand (innovations on the market) as well as development of pro-innovation busi- ness environment. On the basic of this policy there is not a sufficiently favourable situation in the field of innovation in Slovakia. In comparison with the developed EU countries the share of innovating establishments is low. At the same time contribution of knowledge potential to economic growth is low, too. The paper proves this fact, which was also documented by the project and the research realized in Žilina region. Kľúčové slová: inovácie, regionálna inovačná politika, inovačná stratégia, SWOT analýza, výskum a vývoj, proinovačné myslenie Projekt regionálneho významu Na začiatku jednej prednášky pána Dr. Johna Beachama pri návšteve Žilinskej univerzity v Žiline sa na premietacom plátne objavil výrok Charlesa Darwina: „Druhy, ktoré prežili ne- boli najinteligentnejšie – boli najprispôsobivejšie zmenám. Témou prednášky boli inovácie a prednáška sa konala na pôde univerzity, ktorá sa práve pripravovala na riešenie významného projektu – Žilinská inovačná politika a riešitelia projektu pravdepodobne ani netušili, koľko- krát sa úvodný výrok počas riešenia potvrdí. Žilinská inovačná politika tvorí jeden regionálny projekt z významnej skupiny riešených pro- jektov v rámci celej Slovenskej republiky, ktorých úlohou je podnietiť vznik a šírenie inovácií pre dosiahnutie regionálneho rozvoja a prispieť tak k odstráneniu základnej príčiny regionál- nych disparít. Celkový cieľ projektu ZIP (Žilinská inovačná politika) je, prostredníctvom sformulovania regionálnej inovačnej stratégie, vytvoriť aktívne prostredie pre výskum a vývoj, inovácie a podnikanie v Žilinskom regióne. Hlavným cieľom ZIP je vytvoriť prostredie pre regionálne inštitucionálne štruktúry na podporu inovácií, založené na sieťach spolupráce medzi existujú- cimi inštitúciami a organizáciami. Strategický inovačný rámec by mal aktivovať existujúce firmy k ďalším inováciám na všetkých úrovniach a región by sa mal stať priateľský a naklonený k vytváraniu pozitívnej kultúry pre nových podnikateľov. Jedným z predpokladov by malo byť vytvorenie autonómnych a stabilných sietí so zastúpením kľúčo- vých ľudí z vedy, administratívy a priemyslu (trojitá špirála) v rámci regiónu, rovnako ako aj na „nadregionálnej“ úrovni v susedných krajinách i v zahraničí. Tento cieľ plne zodpovedá technickému obsahu pracovného programu “Výskum a inovácie”, ktorý si položil za cieľ po- vzbudenie regionálnych inovačných politík a transregionálnej spolupráce”. Konkrétne projek- tové ciele zahŕňajú dosiahnutie ľahšieho prístupu k vedomostiam a odborným znalostiam ako aj zlepšovanie podpory pre podnikateľské subjekty. Odrážajú vedecké, technické, širšie spo- ločenské a strategické ciele v oblasti výskumu a inovačných aktivít. Okrem národného aspek- tu, sa berú do úvahy aj európske vedecké, technické, širšie spoločenské a strategické ciele v oblasti výskumu a inovačných aktivít, zapracovaním cieľov šiesteho rámcového programu a špeciálneho programu „Štrukturovanie európskeho výskumného priestoru”. 74
  • 75. Čo sa riešením tohto konkrétneho projektu, ako aj projektov tohto zamerania v ostatných re- giónoch Slovenska vyrieši? Aký je vlastne inovačný potenciál Slovenska? Prevažujú silné alebo slabé stránky inovačných procesov v slovenských podnikoch? Sú vytvorené príležitosti a eliminované hrozby prichádzajúce z okolia a ovplyvňujúce aktivity podnikov smerom k inováciám? Regióny Slovenska a ich východiská pre inovačné aktivity Regióny Slovenska sú charakteristické špecifickým vývojom daným predovšetkým ich histo- rickým začlenením do rôznorodého európskeho hospodárskeho priestoru. Časť regiónov situ- ovaná na juhu a juhovýchode Slovenska sa rozvíjala predovšetkým na agrárnom základe, ovplyvnenom predovšetkým dostatkom úrodnej pôdy. Severné a stredné Slovensko, ktoré sa nemohlo vyvíjať cestou rozvoja poľnohospodárskej výroby bolo nútené rozvíjať remeselnú a neskôr i priemyselnú výrobu ako jediný zdroj obživy svojho obyvateľstva. Rozvoj priemysel- nej výroby mal dlhodobú tradíciu predovšetkým v oblastiach v blízkosti surovinových zásob a v okolí prirodzených komunikačných tepien. Toto historické členenie územia súčasného Slo- venska je dosiaľ zreteľné v odlišnostiach vývoja priemyselnej výroby jednotlivých regiónov. Obr. 1 Regióny Slovenska podľa hospodárskej úrovne (31.12.2001) Zdroj: Regionálny rozvoj Slovenska- Východiská a súčasný stav (2004) Z mnohých charakteristík ovplyvňujúcich inovačný potenciál Slovenska je možné priblížiť aj ľudský potenciál jednotlivých regiónov Slovenska podľa trendov v populačnom vývoji a trendov vo vývoji vzdelanostnej štruktúry obyvateľstva Na základe tohto skúmania boli re- gióny podľa vzdelanostnej štruktúry rozdelené na nasledovné skupiny: • veľmi dobrá situácia, • priaznivá situácia, • priemerná situácia, • nepriaznivá situácia, • veľmi nepriaznivá situácia. 75
  • 76. Obr. 2 Ľudský potenciál v regiónoch SR – vzdelanostná situácia Zdroj: Regionálny rozvoj Slovenska- Východiská a súčasný stav (2004) Z nasledujúcej tabuľky a porovnania s ostatnými regiónmi vidieť regióny Slovenska a ich vytváranú hodnotu HDP. Tab. 1 HDP podľa regiónov v mil. EUR na obyvateľa 2001 2002 2003* Regióny SR NUTS III v mil. EUR % v mil. EUR % v mil. EUR % bratislavský 25351 119,7 22812 111,3 25664 119,9 trnavský 10700 50,5 10043 49 11628 54,3 trenčiansky 9847 46,5 9251 45,1 10118 47,3 nitriansky 9004 42,5 8410 41 9657 45,1 žilinský 8701 41,1 8138 39,7 8915 41,7 banskobystrický 9299 43,9 8400 41 9554 44,6 prešovský 6640 31,4 6029 29,4 6753 31,6 košický 9813 46,4 9251 45,1 9913 46,3 SR spolu 10857 51,3 10009 48,8 11195 52,3 EÚ - 25 23337,5 100 22780,9 100 23551,1 100 *Údaje sú predbežné, spresnené na základe výpočtu EUROSTATOM Na proces implementácie inovácií v SR vplýva aj stav v rozdelení ekonomických činností podľa ekonomickej úrovne, ktoré je uvedené na základe delenia používaného Eurostatom (spolu s OECD), ktorý používa delenie priemyselných podnikov podľa jeho technologickej intenzity na: - high-technology (H-tech), napr. výroba kancelárskych strojov a počítačov, výroba rá- diových, televíznych a komunikačných zariadení; - medium-high-technology MH-tech), napr. výroba elektrických strojov a prístrojov, výroba motorových vozidiel, prívesov a návesov, výroba chemikálií a chemických vý- robkov; 76
  • 77. - medium-low-technology ML-tech), napr. výroba výrobkov z gumy a plastov, výroba kovov; - low-technology (L-tech), napr. výroba potravín a nápojov, výroba textílií, výroba celu- lózy a papiera; Toto členenie napr. uplatnené v podmienkach priemyselných podnikov stredného Slovenska s prevahou drevospracujúceho, hutníckeho a ľahkého priemyslu sa prejavuje aj v rozdelení podnikov podľa úrovne technológií, kde približne polovica pracuje v oblasti vyšších techno- lógií a polovica v oblasti nižších technológií. Postavenie Žilinského regiónu v podmienkach Slovenskej republiky Žilinský región zahrňuje 5 historických oblastí: Kysuce, Liptov, Oravu, Turiec a časť stredné- ho Považia. Skladá sa z 11 okresov s celkovou rozlohou 6 874 km2 a s počtom obyvateľov 690 000. Geograficky je Žilinský región veľmi rôznorodý. V okolí najdlhšej slovenskej rieky Váh, ako aj okolo riek Kysuca, Turiec a Orava sa tvorí poľnohospodárska produkcia v regió- ne, zatiaľ čo pohoria sú dôležitým zdrojom pre stavebné drevo a turistický ruch. Viac ako polovica oblastí Žilinského regiónu je chráneným životným prostredím. V Žilinskom regióne sú reprezentované všetky hlavné priemyselné sektory, ale najdôležitejšie sú strojársky, che- mický, textilný, energetický a stavebný priemysel. Priemyselné zameranie je podporované blízkosťou priemyselných zón v susednej Českej republike a Poľsku. Takéto priemyselné zóny zatiaľ nie sú v Žilinskom regióne. Hlavnými priemyselnými sektormi sú hutníctvo, che- mická výroba, textilná výroba, celulóza a výroba papiera, ako aj výroba strojných zariadení. Žilinský región zaznamenal v posledných rokoch nebývalý rast v elektrotechnickom priemys- le, ako priamy výsledok podstatnej zahraničnej investície. Informačné a komunikačné techno- lógie a elektronika sú tiež významné sektory s dlhodobou tradíciou vo výskumnej a vývojovej oblasti, ako aj vo výrobe softvéru a hardvéru. V posledných rokoch vzniklo mnoho nových menších spoločností, ktoré sa stávajú čoraz dôležitejšími v regióne. Región má stabilnú výskumnú základňu, najmä v doprave, informačno – komunikačných technológiách, chemic- kej, textilnej a potravinárskej oblasti. Má tiež silné postavenie v stavebnom priemysle. Navi- ac, lesy v regióne predstavujú potenciál pre rozvoj ďalšej výroby. Poľnohospodárstvo hrá malú úlohu v regionálnej ekonomike, s orientáciou viac na finálnu výrobu potravín. Žilinský región je tiež dôležitá medzinárodná križovatka spájajúca dopravnú sieť troch štátov – Slovenska, Českej republiky a Poľska. Žilina patrí k najväčším železničných uzlom Sloven- ska. Regionálne letisko v Žiline sa používa hlavne pre charterovú dopravu a výcvik nových pilotov. V Žilinskom regióne sa nachádzajú tri inštitúcie poskytujúce univerzitné vzdelanie. Žilinská univerzita je so svojím zameraním jedinečnou na Slovensku a má viac než päťdesiatročnú tradíciu s poskytovaním vzdelania a výskumu na poli dopravy a informačných technológií. Okrem toho, v priebehu posledných desiatich rokov sa univerzita stala vzdelávacou inštitúci- ou s rozsiahlym profilom v mnohých oblastiach vedy, technológií, ekonomiky, manažmentu, a nedávno aj vo vzdelávaní prírodných vied. Analýza inovačného potenciálu Žilinského regiónu Jedným z čiastkových výsledkov projektu Žilinská inovačná politika je spracovanie SWOT analýzy inovačného potenciálu podnikov a inštitúcií Žilinského regiónu, ktorá definovala na- sledujúce skutočnosti: 77
  • 78. Silné stránky: Cesty k ich zvýrazneniu: • • manažment podnikov zastáva názor, že ino- zvyšovanie vzdelanosti podnikov smerom vačný rozvoj môže napomôcť k splneniu k ich proinovačným tendenciám • strategických cieľov firmy zvyšovanie informovanosti o moderných • v prevažnej väčšine podnikov existujú dosta- prístupoch k inovačným aktivitám podnikov točné pohnútky pre inovačný rozvoj a inštitúcií • • vo väčšine podnikov prebieha proces tvori- štúdium svetových trendov a noviniek na trhu v jednotlivých odvetviach činnosti podnikov vého rozvoja • a inštitúcií manažment podnikov podporuje zamestnan- • cov k predkladaniu nových myšlienok zvýšenie ponuky inovatívnych riešení od • nové alebo výrazne zdokonalené produkty a podnikov a inštitúcií vedy a výskumu procesy, ktoré boli uvedené na trh sú vo veľ- kej miere novinkou na trhu, t. j. uvedený skôr, ako ich uviedli konkurenti • najvyššia aktivita v podnikoch je zameraná na vnútorný výskum a vývoj, ako aj na ško- lenia zamestnancov smerujúce k inovačným aktivitám • vyšší stupeň angažovanosti smerom k organizačným a marketingovým inovač- ným aktivitám Slabé stránky: Cesty k ich odstráneniu: • • nízky počet vysokoškolsky vzdelaných za- aktívne využívanie trhu práce pri výbere za- mestnancov v podnikoch a inštitúciách mestnancov • • nedostatok kvalifikovaných zamestnancov vybudovanie systému vzdelávania pre oblasť pre oblasť inovácií inovácií • • malý počet podnikov a inštitúcií so spracova- tvorba inovačných stratégií a odmeňovacieho nou inovačnou stratégiou systému v podnikoch a inštitúciách • • existujúci odmeňovací systém pre inovačné tréningové programy pre nácvik tímovej prá- myšlienky je skôr výnimkou ce a foriem efektívnej spolupráce medzi pod- • nikateľskými jednotkami a inštitúciami v prevažnej väčšine podnikov neuviedli • zvýšenie čerpania existujúcich finančných v rokoch 2004 – 2005 nové alebo výrazne zdokonalené produkty a služby stimulov a podpory z dostupných zdrojov pre • zvyšovanie inovačných aktivít nadpolovičná väčšina podnikov nespolupra- cuje pri inovačných aktivitách s inými pod- nikmi alebo inštitúciami, či už domácimi ale- bo zahraničnými • väčšina podnikov sa už nevracia k riešeniu nedokončených inovačných aktivít • nízka úroveň výdavkov na inovácie • nízka úroveň čerpania finančnej podpory z fondov EÚ • nízky stupeň spolupráce s inými podnikmi a inštitúciami pri inovačných aktivitách pod- nikov • inovačné aktivity ukončené vo fáze návrhu, resp. oneskorené alebo nezrealizované • nevýznamné chápanie spolupráce s inými podnikmi a inštitúciami pri inovačných akti- vitách, podmienené aj obtiažnosťou nadvä- zovania spolupráce • nedostatok podaní v oblasti práv duševného vlastníctva – patenty, priemyselné vzory, ochranné známky, autorské práva 78
  • 79. Príležitosti: Cesty k ich využitiu: • • pomerne silné impulzy pre inovačné projekty budovanie dodavateľsko - odberateľských od dodávateľov zariadení, materiálov vzťahov na základe spoločných inovačných a komponentov aktivít • • vyššia úroveň výziev pre inovačné projekty šírenie poznatkov o pozitívnom vplyve ino- od zákazníkov vačných aktivít pre zvýšenie konkurencie- • schopnosti firiem inovačné správanie konkurenčných firiem • vyvolávajúce tlak na zvyšovanie inovačného využívanie najmodernejších informačno – úsilia súťažiacich firiem komunikačných technológií pre zvyšovanie • možnosti získania informácií o trhoch, kon- teoreticky a prakticky podložený poznatok o kurentoch a možností získavania podpory pre pozitívnom vplyve inovačných aktivít pre inovačné aktivity firiem zvýšenie konkurencieschopnosti firiem • rozvoj informačno – komunikačných techno- lógií a tým zvyšovanie možnosti získania in- formácií o trhoch, konkurentoch a možností získavania podpory pre inovačné aktivity fi- riem Hrozby: Cesty k ich eliminácii: • • neefektívna národná inovačná politika iniciovanie zmien v oblasti národných doku- štátu mentov pre podporu inovačných aktivít pod- • nikov na národnej a regionálnej úrovni neexistencia regionálnej inovačnej stra- • tégie podpora zvýšeniu stupňa informovanosti • o ponuke riešení vedy a výskumu nedostatočná ponuka verejnej finančnej • podpory od miestnych alebo regionál- celoregionálne marketingové aktivity nych orgánov štátnej správy a od vlády v zmysle zviditeľňovania výsledkov inovač- • ných aktivít podnikov a inštitúcií vo všeobecnosti nízky stupeň informo- • vanosti z okolia podávajúcej podnety pre zvýšenie úlohy univerzít v procese transferu nové inovačné projekty poznatkov – zvýšenie dôležitosti hodnotenia • tohto aspektu v akreditačnom procese nízka angažovanosť univerzít pre transfer poznatkov do podnikateľského prostredia • príliš vysoké náklady na inovácie v existujúcej finančnej situácii podnikov • pomerne neistý dopyt po inovovaných produktoch Základné aspekty SWOT analýzy podľa jednotlivých typov podnikov Mikro Malé Stredné Veľké Silné stránky, slabé stránky, príležitosti a hrozby podniky podniky podniky podniky v jednotlivých segmentoch podnikov a inštitúcií Vzdelanostná štruktúra zamestnancov W W S S Existencia inovačnej stratégie W W W W Proinovačné myslenie, proinovačná atmosféra S S S S Intenzita inovačných aktivít v oblasti výrobkov a W W W S služieb Podiel tržieb z inovácií produktov z celkových tr- W W W W žieb podniku Inovačné aktivity v oblasti procesov W W S S Podiel neúspešne ukončených inovačných aktivít S S S S Vnútorný výskum a vývoj v podnikoch W W W S 79
  • 80. Vonkajší výskum a vývoj W W W W Verejná finančná podpora inovačných aktivít T T T T Využitie zdrojov informácií o inováciách W W W W Spolupráca pri inovačných aktivitách S W W W Chápanie dôležitosti vplyvu produktových W W W W a procesných inovácií na zásadné aspekty podnika- nia Inovačné aktivity predčasne ukončené, vážne one- S S S S skorené Aktivity podniku v oblasti práv duševného vlastníc- W W W S tva Organizačné a marketingové inovácie W W W W Chápanie dôležitosti vplyvu organizačných a mar- W W W W ketingových inovácií na zásadné aspekty podnikania Záujem o spoluprácu v oblasti inovácií W W W W Vysvetlivky: Ak sledovaný údaj dosiahol v hodnotení respondentov menej ako 50% jeho hodnotenie je W (slabá stránka), ak viac ako 50%, jeho hodnotenie je S (silná stránka) Návrhy možných efektívnych inovačných stratégií v Žilinskom regióne SO stratégia – stratégia využitia Popis: SO stratégie sú stratégie využívajúce silných stránok spoločnosti k zhodnoteniu príležitostí identifikovaných vo vonkajšom prostredí. Tento kvadrant vymedzuje žiaduci stav, ku ktorému spoločnosť smeruje. Je zrejmé, že tieto stratégie sú cieľom, víziou. Obtiažnosť ich definova- nia a realizácie je daná mimo iného aj tým, že kombináciou S-O umožňuje ich realizáciu v reálnom živote len zriedka. Stratégia vyplývajúca z SO analýzy: Jednoznačne možno konštatovať, že v podnikoch a organizáciách existuje záujem o inovačný rozvoj. Toto konštatovanie je základným predpokladom ďalších inovačných aktivít. Vo všet- kých podnikoch, bez ohľadu na to, či sú vytvorené inovačné stratégie, sú inovácie považované za prostriedok pre naplnenie strategických cieľov podniku. Inovačné aktivity vyžadujú nové tvorivé myšlienky, ktoré je potrebné rozpracovávať prostredníctvom vnútorného výskumu a vývoja alebo prevziať vytvorené riešenia z externého výskumu. Vytvorenie inovačného pro- stredia vyžaduje: • vytvorenie inovačného prostredia konkurenčným správaním podnikov a inštitúcií, • hľadanie impulzov/námetov pre inovácie, • spoluprácu manažmentov podnikov s výskumnými a vývojovými inštitúciami, • spoluprácu so zahraničnými partnermi a pod. ST stratégie – stratégie konfrontácie Popis: ST stratégie sú možné len vtedy, ak je spoločnosť silná na priamu konfrontáciu s ohrozením. Táto stratégia vyžaduje zásadné zmeny paradigiem myslenia. Stratégia vyplývajúca z ST analýzy: 80
  • 81. Hlavnou myšlienkou tejto stratégie je zmena paradigiem myslenia, prijatím myšlienok zakot- vených v európskych, národných a regionálnych strategických dokumentoch. Pri tvorbe inovačných stratégií na všetkých úrovniach je potrebné rozpracovanie s ohľadom na: • mechanizmus prechodu od inovačnej myšlienky po jej úspešnú realizáciu, • partnerstvá medzi prostredím univerzít a inštitúcií VaV a podnikovou sférou, • efektívne manažérske postupy na základe tzv. najlepšej praxe, • informačné databázy pre sledovanie situácie na trhu a pod. Jedná sa o strategickú úroveň tvorby inovačných stratégií. WO stratégia – stratégia hľadania Popis: Tieto stratégie sú zamerané na prekonanie/odstránenie slabých stránok využitím príležitostí. Pri realizácii týchto stratégií býva príznačné, že vyžadujú získavanie ďalších zdrojov pre vyu- žitie príležitostí. Stratégia vyplývajúca z WO analýzy: Na základe vytvorených stratégií hľadáme mechanizmus na odstránenie slabých stránok inovačných aktivít podnikov. Tento efekt sa dosiahne prostredníctvom: • zosúladenia ponuky a dopytu vo vzdelávaní v oblasti inovácií, • nájdenia vhodného mechanizmu finančného vykazovania a hodnotenia efektov ino- vačných aktivít, • proporcionálneho vyváženia ponuky a dopytu v produktovej politike efektívnym vyu- žívaním informačno – komunikačných technológií, • špecifikovania mechanizmov finančnej podpory a ich propagácia a zviditeľňovanie • vytvorenia mechanizmu efektívnej spolupráce subjektov dopytu a ponuky inovačných služieb, • zjednodušenia a zrýchlenia procesu uplatňovania práv duševného vlastníctva a pod. Jedná sa o taktickú úroveň tvorby inovačných stratégií. WT stratégie – stratégie výzvy Popis: Jedná sa o obranné stratégie zamerané na odstránenie/ prekonanie slabých stránok a vyhnutiu sa/eliminácii vonkajšieho ohrozenia. V prípade podniku ide o „prežitie“, v prípade rozvoja spoločnosti o kľúčové stratégie, ktoré menia spoločnosť. Ak sa berú do úvahy iba tieto stratégie, končí sa vo väčšine prípadov len u krátkodobých stratégií. Stratégia vyplývajúca z WT analýzy: Za predpokladu prijatia národnej a regionálnej stratégie a na základe vytvoreného mecha- nizmu pre odstránenie slabých stránok a elimináciu hrozieb prichádzajúcich z vonkajšieho prostredia je potrebné realizovať nasledujúce postupy: • tvorba viacstupňového systému vzdelávania pre inovačné aktivity podnikov, • vytvorenie systému odmeňovania inovačných aktivít vo väzbe na možnosti čerpania verejnej finančnej podpory a európskych podporných fondov, • budovanie verejne dostupnej propagácie efektov inovačného angažovania firiem, • uplatnenie procesných prístupov v riadení podnikových inovácií, • vytvorenie metodík systémového prístupu riešenia podnikových inovácií vrátane ze- fektívnenia legislatívy v oblasti práv duševného vlastníctva, • vytvorenie systému podpory inovačných aktivít, etablovanie prospešných inovačných asistentov pre zvýšenie úspešnosti podávaných projektov, • špecifikácia spôsobov spolupráce medzi podnikmi a inštitúciami výskumu a vývoja s dôrazom na odstraňovanie bariér pri nadväzovaní spolupráce a pod. Jedná sa o realizačnú/operačnú úroveň tvorby inovačných stratégií. 81
  • 82. Špecifikácia problémových oblastí Z matice stratégií, ktorá bola vytvorená z celkovej SWOT analýzy, vyplynuli nasledovné pro- blémové oblasti, ktoré si vyžadujú ďalšie riešenie: 1. Strategická úroveň: Vytváranie a vzájomné prepojovanie inovačných stratégií na národnej, regionálnej a podnikovej úrovni Úlohy riešenia: • národná/európska inovačná stratégia (preštudovanie, dôležité závery), • postupy tvorby inovačnej stratégie (princípy, súvisiace materiály,) • návrh na vytvorenie regionálnej inovačnej stratégie (príprava na vytvorenie re- gionálnej inovačnej politiky). Nástroj na riešenie: Strategický manažment 2. Taktická úroveň: Definovanie mechanizmu vytvárania inovačných procesov v podniku alebo v inštitúcii, vrátane podchytenia záujmu o inovačné aktivity vo vnútri podnikov Úlohy riešenia: • transformácia národnej a regionálnej stratégie do podnikových stratégií (vý- znam vyšších stratégií pre tvorbu podnikovej stratégie), • postupy konštituovania procesu tvorby inovácií v podnikoch (vytvorenie nové- ho procesu, • príprava podmienok pre realizáciu procesu tvorby inovácií (zmeny spôsobené prítomnosťou nového procesu a ich prijatie zamestnancami). Nástroj na riešenie: Inovačný manažment, Manažment kvality, Zlepšovanie procesov (Business Process Improvement) 3. Operatívna/realizačná úroveň: Budovanie systémov podpory inovačných aktivít Úlohy riešenia: • smery podpory v rámci inovačnej politiky zo strany regionálnych orgánov a inštitúcií, akým spôsobom bude organizovaná podpora inovácií v regióne (existencia inovačných asistentov a pod.), • konkrétne projekty podpory inovačných aktivít (spracovanie návrhov projek- tov, výber projektu pre pilotné nasadenie), • pilotný projekt podpory inovačných aktivít. Nástroj na riešenie: Projektový manažment, Projektové riadenie Projekt Žilinskej inovačnej politiky sa postupne dostáva do záverečných fáz riešenia. Čiast- kové výsledky je potrebné overiť zo strany expertov a spoločne prijať stratégiu, ktorá vytvorí také prostredie pre inovácie v podnikoch a inštitúciách tohto regiónu, ktoré bude priateľské invencii a podnecujúce ich neustále napredovanie. 82
  • 83. Zoznam literatúry: [1] Záverečná správa z prieskumu dopytu, uskutočneného v rámci projektu ZIP, Žilina 2006 [2] Záverečná správa z prieskumu ponuky, uskutočneného v rámci projektu ZIP, Žilina 2006 [3] Identifikácia predpokladov a možností prekonávania technologickej a inovačnej medzery SR, ÚSSE SAV, Bratislava 2005 [4] Regionálny rozvoj Slovenska- Východiská a súčasný stav (2004) [5] Innovating Regions in Europe, IRE, 2006 Autori: Mária ROSTÁŠOVÁ, prof., Ing., PhD. Kontaktná adresa: Žilinská univerzita, F PEDAS, Katedra spojov, Univerzitná 1, 010 26 Žilina tel.: +421 415 133 109 e-mail: Maria.Rostasova@fpedas.utc.sk Matilda DROZDOVÁ, doc., Ing., PhD. Kontaktná adresa: Žilinská univerzita, FRI, Univerzitná 1, 010 26 Žilina tel.: +421 905 778 222 e-mail: tilka@frkis.sk 83
  • 84. Innovative Technology in Logistics Pavla ŘEHOŘOVÁ Abstract In my contribution I deal with RFID technology (Radio Frequency IDentification). Automati- zation, and with that connected acceleration of production and business processes, is coming in consequence of increasing utilization of information technologies in real time. By means of scanners the process events are in real time catch, analysed and immediately used for process management. In the future RFID technologies will be used more and more, i. e. identification with the help of radio signal broadcasting and acceptance. Managers should take this fact into consideration because it may become a great competitive advantage in the future. Key words: RFID, EPC, supply chain, logistics 1. Introduction Radio Frequency IDentification (RFID) is a technology of automatic identification. Data in digital form are saved into „tags“ (chips), from where they could be simply, by means of radio waves, counted and transcribed. Tag, bearer of information, can be in the form of a smart la- bel or in the encapsulated form of different shapes, sizes and materials. [1] RFID systems are operated on various wave lengths. For findings of goods movements in logistics process it is necessary to install several scanners on the planned transport way. These scanners broadcast high-frequency signal within the range of MHz or GHz. This signal is tu- ned in to the same frequency as the oscillating circuit of individual chips. When label and with it connected object arrived at the reach of broadcasters and scanners, then the oscillating motion accepts a signal of broadcasters and simultaneously modulates it. This modulation serves to transfer of identifying code EPC (Electronic Product Code) from the chip/object to the scanner. Scanner subsequently decodes the information from high-frequency transfer sig- nal of chip and hands the ascertained EPC over into the logistics process. 1.1 Electronic Product Code (EPC) EPC contains the producer number and other important components. It presents the access to description of object recognized by the scanner. Through the list on Object Name Server (ONS) we acquire the internet address (URL), which shows (on Information Service) where the object, described by Physical Markup Language (PML), is located. [3] The structure of EPC according to standard is on Chart 1. Chart 1 Structure of EPC Source: [3] 84
  • 85. 1.2 Advantages and disadvantages of RFID RFID technology offers some substantial advantages: • direct visibility for reading and recording to tags is not necessary, • sinking of error rate, • improved management of goods flow, • higher level of automatization, • digital obtaining of information, • speed of information acquisition, • mobility, • resistance and variability of medium. [2] Its main disadvantages are: • impassableness of radio waves through water and metal, • sharing of frequency with other older phone and wireless technologies, i. e. frequent in- terruptions of frequency, • RFID tags´ placing on marked objects (codes are not read by reason that they are cove- ring, there are impassable stops etc.). 2. Supply Chain on RFID platform RFID technologies may carry to business partners considerable benefits if they settle on mar- king the goods by EPC. The new EPCs must be registered by supplier, so that they could be confirmed later by a consignment. These information may be used already at the moment of order, however the supplier must guarantee the confirmity of signature with product. Object Name Server is a centre of supply chains on RFID platforms. It ensures the access to pro- ducts´ description for all partners (see Chart 2). Chart 2 Object Name Server system Source: [3] Mutual agreement of all partners is a presumption of this system´s functions. At the first sight it is clear that it serves the higher certainty of planning process and it gives a possibility of uneconomical stores restriction. 85
  • 86. 3. Possibilities of RFID utilization Possibilities of RFID utilization are very heterogenous and they could have a substantial be- nefit in some branches (see 3.1 to 3.4). 3.1 Sales chains There is a possibility to automatize by RFID technology a lot of activities utilizing barcodes and replace by that expensive and erroneous human factor. We talk above all about stores monitoring in stocks and racks (we can count the amount of stores without any manipulation). RFID technology also speeds up all payments. 3.2 Production logistics We can think of RFID technology in logistics process management as a fundamental inno- vation. It brings new possibilities but they are not in full analysed and used yet. Transition to their utilization is qualified not only by development of its technology but also by creation of corresponding support from the side of application software. As extremely advantageous RFID application we can name the car production in Audi. There is on every car fixed a label containing in its memory all operations, which are necessary to make. The assembly process is operated according to this specifications directly in place. In the central system it is conversely. Actual assembly status is kept on the label of an appropria- te car. In case of any problem there is a possibility to set aside a car from the line, after this removal to place it again and continue fluently in assembly. The general management and check on the assembly process is kept by central system. 3.3 Intelligent household This technology will be able to bring to households increased comfort in the future, e. g. scanner of labels in refrigerator may continuously observe groceries durability, size of reser- ves; automatic setting of microwave program; automatic setting of washing machine accor- ding to inserted clothes; etc. 3.4 Other utilization RFID technologies will be used in many other branches in the future: • in combination with other scanners of: temperature, dampness, pressure, • orientation support of blind people by means of labels distributed in their neighbourhood, • transport systems (payments of fees), • personal tickets for sports meetings exclusive of hooligans (FIFA World Cup 2006), etc. 4. Evaluation of RFID possibilities 4.1 Technical viewpoint Passive and cheap labels, which acquire the energy needed for their activity from the broad- casted signal, have a limited reach. It is done by allowed broadcaster achievement and it is different for individual countries. The labels with reach higher than 10 cm always demand an antenna and it must be fixed to goods. It is surely not so simple as in the case of bar codes. Labels reading, based on radio broadcast, has very limited possibilities of direction ensuring where the label is situated. Mobile scanners do not offer any information about their positions and therefore it is not possible to find out where the scanner or the goods is located. 86
  • 87. 4.2 Viewpoint of business economy The automatic data acquisition, about the movement of goods within the whole supply chain, is the main benefit of RFID implementation. Also the supplementation of empty racks may be accelerated by the help of technically evoked warning. It is possible to discover the incorrect consignments already at the moment of expedition or to recognise it at the moment of consig- nment´s arrival to the customer, etc. If we want to achieve an advantage of better view of sup- ply chain, any resistence must be suppressed (as it was during EDI or CPRF (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) implementation). The enterprises cooperate toge- ther only if they have any advantages from that. Therefore RFID technologies implementati- ons, connected with significant expenses, must bring benefits for all participants. 4.3 Viewpoint of needed infrastructure RFID technology is the alternative of barcodes in term of infrastructure only by the superficial surveying. By barcodes utilization for facilitation of data collection there are business proces- ses performed by a human, regardless of the product moves or not. From the view of archi- tecture´s proposal the events are evoked analogously, as in the case of data inserting throught computer key board. RFID scanners work totally unlikely. They broadcast and monitor the restricted place, pursue all labels there and register the changes, processing by service pro- gram which receives permanent data flow. But it is not possible to derive the axis of goods motion from the scanner´s signal. In RFID it is possible only by using consequential scanners, that subsequently record the movement of goods. Nowadays it is not exactly clear how to create an optimal infrastructure for RFID. We take into account above all decentralized data processing, maybe multistep architecture with autonomous units. It will also contribute to the total robustness of that system. 4.4 Security viewpoint EPC is, from its definition, open uncoded information. Therefore every interested person can (during his/her walk throught department store) unheeded find out what goods is situated in racks. It is enough when his/her scanner works on labels´ frequency. 5. Current situation and perspective of RFID utilization 5.1 Situation in Germany Results of several studies (dealing with radio frequency identification technology) were pub- lished recently. The study about RFID situation and perspectives (among 670 German pro- duction, transport, logistics and business enterprises) brought a disillusion: only 31 % of en- terprises have properly dealt with possibilites of this technology utilization; in addition then majority decided against RFID implementation. [4] Table 1 Current situation in RFID utilization (Germany) Source: [4] 87
  • 88. The utilization in logistics dominates there by RFID implementation. Almost all enterprises, which decided for implementation of this technology, intend to use it in branches like trans- port, logistics, distribution and movement of goods (see Table 2). Table 2 Possibilities of RFID utilization from the view of users Source: [4] 5.2 Situation in the Czech Republic The first complete exam of RFID technology proceeds in the Czech Republic in T-Mobile company. This project fulfils last year authorized all-European norm ČSN ETSI EN 302 208. This norm is established entirely just for RFID equipments and it ensures the special frequen- cy 868 MHz in the whole Europe. This frequency enables the reach of reading about 5 m. It deals about breaking through another border, which moves RFID technologies. It is next step to more massive utilization in almost all branches where technologies, for evidence and stores movement monitoring, are using. In most cases we talk about stocks and logistics; property marking; inventory; etc. T-Mobile company, which pursues trends of modern technologies, decided to use RFID for evidence and stores monitoring. Project is then primarily focused on RFID technology utilization in branches of property evidence and identification of benefits and risks accompanying. Seznam literatury: [1] RFID technologie. [online] Dostupné z: <http://www.kodys.cz/index.php?typ=KSA&showid=249> [2] Cesta k inteligentní logistice a úloha RFID. Měsíčník Logistika, č. 5/2006. Praha: Eco- nomia, 2006. ISSN 1211-0957, s. 48 – 49 [3] RFID – Radio Frequency IDentification. [online] Dostupné z: <http://www.sbs.siemens.cz/web/main_topic> [4] Stav a výhled využívání RFID. Měsíčník Logistika, č. 4/2006. Praha: Economia, 2006. ISSN 1211-0957, s. 46 88
  • 89. [5] RFID – technologie budoucnosti? [online] Dostupné z: <http://www.bvv.cz/i2000/Akce/b-inv.nsf/WWWAllPDocsID/BEXP- 6HGPU6?OpenDocument&LANG=CZ&NAV=1&ID=0> [6] RFID druhé generace v ČR. Měsíčník Logistika, č. 5/2006. Praha: Economia, 2006. ISSN 1211-0957, s. 29 Autor: Pavla ŘEHOŘOVÁ, Ing. Ph.D. Kontaktní adresa: Technická univerzita v Liberci, Hospodářská fakulta, Katedra podnikové ekonomiky, Hálkova 6, 460 01 Liberec Telefon: +420 485 352 353 E-mail: pavla.rehorova@tul.cz 89
  • 90. Druhý tématický okruh: INOVACE, KVALITA A PRODUKTIVITA V momentu, kdy úspěšné provedení inovačního záměru vede k rozvoji nového podniká- ní, musí organizace potvrdit takto získaný úspěch rozvíjením na něm založených rutin- ních podnikatelských aktivit. 90
  • 91. Zavedení inovace do systému řízení v kontextu fuzzy množin Šárka ČEMERKOVÁ, Monika CHOBOTOVÁ Abstract The aim of papers is introduce with a new mathematics models which can be fried to manag- ers with decision making. The theory of fuzzy sets, originated at the end of 20th century, can work with uncertainty. These are one of possible approaches how economic modelling can be made closer to reality and reach more adequate results. Possibilities of using of fuzzy liner programming are, indubitably more extensive, for example implementation of an innovation in company. The importance of the innovation perception as the whole enterprise interest area and thus priory one of the prime task for the managers. Klíčová slova: Fuzzy množina, fuzzy modelování, inovační management, modelovací techniky. Modelování a jeho význam pro strategické řízení firem Realita dnešní doby s sebou přináší časté změny vnějšího prostředí firem, jsou to změny ně- kdy očekávané, mnohem častěji však neočekávané. Tyto změny podnikatelské subjekty regis- trují a různým způsobem na tyto změny reagují. Změny mohou představovat nové příležitosti, ale také ohrozit samotnou existenci firmy. Management podniku musí být na vnější změny připraven, musí je umět předvídat a poznávat, rozumět jim, poznávat vzájemné souvislosti mezi příčinami a následky. Již dnes musí přijímat rozhodnutí o věcech budoucích, tj. o bu- doucích aktivitách, o tvorbě a užití všech zdrojů. Do popředí tak vstupuje nová forma ma- nagementu a tím je inovační management. Management inovací je procesem racionálního řízení inovací, který reflektuje potřeby zákazníka, ale i potřeby výrobce. Managementem ino- vací lze zjednodušeně označovat procesy řízení změn ve struktuře podniku. Důležitou úlohu pak sehrávají rozhodovací procesy. Východiskem ke zvyšování efektivnosti složitých rozhodovacích procesů je přechod k rozhodování založeném na exaktních, vědeckých základech. Zvýšit exaktnost znamená pou- žívat modelování a moderní metody řešení problémů. Modelování je základním metodologic- kým východiskem řešení složitých problémů, aplikace moderních metod při realizaci jednot- livých fází modelu je pak základní podmínkou jeho úspěšné realizace. Aplikace vhodných modelů a počítačová podpora ulehčují rozhodovací činnost inovačního managementu, protože umožňují: • specifikaci všech možných variant, • analýzu chování ve zkráceném čase, • provádět četné experimenty, a tím zodpovídat otázky typu: „Co se stane, když ....?“ dříve, než inovace v podniku ve sku- tečnosti nastanou. Manažeři podniku však musejí jednak cítit potřebu využívat modelovou podporu a jednak musejí mít k této podpoře plnou důvěru, být přesvědčeni o objektivnosti informací získaných modelováním. Fuzzy množiny Při matematickém modelování se často setkáváme se dvěma nepříjemnými překážkami. Jed- nak je to přílišná složitost reality, která způsobuje, že buď nejsme matematický model vůbec schopni sestavit, nebo je tak složitý, že je nepoužitelný , jednak je to neurčitost, která je způ- 91
  • 92. sobena naší neschopností přesně diferencovat realitu a přesně definovat instrumentální pojmy. Při použití přirozeného jazyka tato neurčitost není překážkou, neboť jeho nejdůležitější vlast- ností je vágnost jeho sémantiky a schopnost s vágními pojmy pracovat. Klasická matematika se však s vágností nevyrovnala. Proto se již více než tři desetiletí objevují snahy matematický aparát, který by umožňoval podchytit vágní termíny, neboť by mohl podstatným způsobem přispět k dalšímu rozvoji matematického modelování všeho druhu. Navíc se ukazuje jako ne- zbytný při rozvoji některých nových disciplín, např. umělé inteligence. Vezměme například pojem „dostatečné zásoby materiálu“. Pod tímto pojmem si různí lidé představí různé množství materiálu v závislosti na různé výrobě. Někdo může považovat za dostatečné množství materiálu při daném typu výroby 4 tis. ks, jiní však toto množství budou považovat za stále nedostatečné. Na množství 8 tis. ks jako na dostatečném se však shodne převážná většina zainteresovaných osob. Naopak již množství 10 tis. ks může být považováno některými osobami za naprosto přebytečné, jiní za takovéto považují množství 15 ks. Uvedený příklad nám ilustruje pojem „dostatečné množství “ jako množinu, do níž lze různá množství kusů počítat s různou váhou, se kterou tyto hodnoty vystihují daný pojem. Takovéto množiny nazýváme fuzzy množinami a tuto váhu, tj. číslo mezi 0 a 1, nazveme stupeň přísluš- nosti konkrétní hodnoty k fuzzy množině. ~ Definice. Fuzzy množinou budeme rozumět uspořádanou dvojici A = (U, µ~ ), kde U je uni- A verzum (základní množina) a µ~ je tzv. funkce příslušnosti, definovaná na U µ~ : U → [0, 1]. A A ~ ( x ) nazveme stupeň příslušnosti prvku x k fuzzy množině A . Hodnotu µ~A Poznámky. 1. Je-li stupeň příslušnosti µ~ ( x ) = 1, můžeme pak s jistotou říci, že prvek x do fuzzy množi- A ~ ny A patří, nebo že prvek x úplně vystihuje pojem, který fuzzy množina reprezentuje. Nao- ~ pak, je-li µ~ ( x ) = 0, pak prvek x do fuzzy množiny A nepatří. Je-li A ~ 0 < µ~ ( x ) < 1 , pak x patří do fuzzy množiny A částečně, tj. více nebo méně vystihuje fuz- A ~ zy množinu A . ~ 2. Je-li univerzum diskrétní množina prvků, např. U ={a, b, c, d}, lze fuzzy množinu A zapi- sovat takto: ~ A = {a/0,2; b/0,3; c/0,9; d/0,1}, kde čísla za lomítkem „/“ představují stupně příslušnosti µ~ prvků před lomítkem „/“ A ~ k fuzzy množině A . ~ 3. Vyjádření fuzzy množiny A pomocí stupňů příslušnosti lze v diskrétním případě univerza ~ U zjednodušit tak, že vynecháme příslušné prvky a budeme psát fuzzy množinu A jako řádkový vektor se složkami rovnými stupňům příslušnosti jednotlivých prvků. S takto vy- jádřenou fuzzy množinou můžeme pracovat jako s běžným vektorem jen s tím rozdílem, že budeme používat speciální operace. Vrátíme-li se k našemu pojmu „dostatečné zásoby materiálu“, můžeme jej pak jako fuzzy ~ množinu vyjádřit například takto : A = {0/0; 1/0,01; 2/0,1; 3/0,2; 4/0,5; 5/0,8; 6/1; 7/1; 8/1; 9/1; 10/0,8; 11/0,4; 12/0,1; 13/0; 14/0; 15/0; 16/0; 17/0; 18/0; 19/0; 20/0; 21/0; 22/0; 23/0}, viz Obr 1. 92
  • 93. µ A ( x) ~ 1 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 x/tis. ks Obr.1 Fuzzy množina „dostatečné množství zásob“. Fuzzy přístup k modelování Aspekty fuzzy přístupu k modelování mohou být např.: • Modelování vágnosti a nestochastické neurčitosti hodnot veličin a intenzit vztahů a re- lací, • Expertní hodnocení pomocí stupňů příslušnosti a lingvistických výrazů (proměnných), • Transformace fuzzy modelů (tj. modelů s fuzzy prvky) na klasické modely řešitelné existujícími metodami, eventuálně vytváření speciálních nových metod. Mezi možné aplikační oblasti fuzzy modelování lze zařadit: • Výrobní plánování s fuzzy parametry • Rozhodnutí o budoucí činnosti (Uvažme např. stavební firmu, která má vybrat stavby, které chce v příštím období začít stavět, tj. má se stanovit, kterých konkurzních řízení se daná firma zúčastní. Cílem firmy je stavět pouze takové stavby, které přinesou „velký zisk“, nebudou „příliš drahé“, jedná se o „velmi důležitý projekt“, ... S podobnými kritérii se v praxi setkáváme často a nejsou to kritéria jediná, protože rozhodovací situace je v praxi mnohem složitější.) • Rozhodnutí a nákupů strojů a zařízení (Mnohé firmy využívají při výkonných proce- sech různé stroje a zařízení. Tyto však nemají neomezenou životnost, ale postupně se opotřebovávají. Je proto nutné posuzovat, zda je daný stroj ještě „dostatečně v pořádku“, nebo „už nevyhovuje“ a je jej tedy třeba opravit, kdy je „ještě opravitel- ný“ a kdy naopak již ne, a pak je třeba zajistit stroje a zařízení nové. Při výběrů no- vých strojů a zařízení je třeba posoudit, nakolik tento nový stroj vyhovuje potřebám dané firmy. Na trhu vždy existuje několik strojů, ze kterých je třeba na základě celé řady kritérii vybrat. Tato kritéria však bývají často slovně formulovaná – „ne příliš drahé“, je s „malou“ hlučností, jen s „nízkými“ vibracemi, ne „příliš náročné“ na ob- sluhu, atd.) • Rozhodnutí o nákupu cenných papírů (Firma, operující na kapitálovém trhu, rozhoduje o tom, do jakých cenných papírů bude investovat, prakticky denně. Při svém rozhodo- vání pracuje s pojmy jako „ne příliš rizikové“, „dostatečně výnosné“ apod. Rozhoduje rovněž i objemu cenných papírů – „malé množství“, „velké množství“) • Konkurzní řízení (Účelem konkurzního řízení nemusí být pouze výběr nejvhodnějšího pracovníka pro výkon dané činnosti (např. ředitel), ale také výběr firmy, která bude 93
  • 94. najata na výkon určité činnosti, či výběr nejlepšího projektu. Ve všech případech se posuzuje, nakolik účastník konkurzu vyhovuje stanoveným kritériím.) • Hodnocení jakosti (Firma, jejímž výkonným procesem je udělovat atesty, posuzuje, jak daný výrobek vyhovuje stanoveným kritériím. V závislosti na posuzovaném objek- tu pracuje s pojmy jako quot;dostatečně odolnéquot;, quot;málo pevnéquot;, quot;vysoce otěruvzdornéquot;, quot;životu nebezpečnéquot;,... . Nejen uvedené firmy se zabývají jakostí výrobků. I ve výrob- ním podniku může existovat třídička výrobků – zmetky mají být vyřazeny. Je proto třeba posoudit, zda je daný výrobek quot;ještě dobrýquot; nebo quot;už zmetekquot;.) • Rozhodnutí o zahájení produkce (Uvažujme firmu zabývající se zemědělskou výro- bou. Pěstitelé každoročně řeší otázku, kdy sadit a kdy sklízet, kdy a kolik zalévat, aby sklizeň byla co nejvyšší a nejkvalitnější. Zabývají se problémy jako: Je půda již quot;do- statečněquot; prohřátá?, Je osivo již quot;správněquot; naklíčené?, Je daná plodina již quot;úplně quot; zra- lá? I chovatelé řeší problémy se slovními proměnnými, například u váhových přírůst- ků.) • Databázové systémy (Uvažujme například policii, výzvědné služby či detektivní kan- celáře. Ty ve své práci často pracují s popisy osob svědky vyšetřovaných případů. Ti svědkové často k popisu používají vágní pojmy jako „vysoký“, „malý“, „hubený“, „světlovlasý“,..., málokdo udá výšku přesně v cm, další pojmy se takto exaktně ani vy- jádřit nedají.) • Síťové plánování projektů (Do této skupiny zařadíme úlohy síťové analýzy, ve kterých pracujeme s fuzzy dobami trvání činností, fuzzy velikostí zdrojů, fuzzy relacemi ná- vazností činností, fuzzy cenami, fuzzy termíny aj. • Personální stav (Každá firma se zabývá otázkou stanovení optimálního počtu zaměst- nanců v optimální skladbě, tj. zabývá se problémy typu: Je tento počet quot;ještě dostateč- nýquot;?, Není už tento stav quot;nadbytečnýquot;?, Jsou odborné znalosti pracovníků quot;vyhovují- cíquot;? Při hledání odpovědí na tyto a celou řadu dalších otázek se neuvažuje pouze quot;normálníquot; stav firmy, ale také nemoci, dovolené, ...) • Školení pracovníků (Všichni pracovníci jsou jenom lidé, zapomínají již naučené, no- vému se musí učit. Musí se proto posuzovat, kdy a jaká školení pro dané pracovníky organizovat, v návaznosti na stavu jejich znalostí. V této oblasti pracujeme převážně s quot;vágnímiquot; charakteristikami pracovníků.) Využití modelovacích technik při operativním řízení výroby surového železa Koncem 20. století se objevily snahy využít modelovací techniky i při operativním řízení vý- roby surového železa. Výsledky této činnosti lze nalézt například v prácích I. Janíka, [14], J. Ramíka, [22], I. A. Todorova, [37], či Z. Zmeškala, [44]. V polovině 90. let 20. století však dolehly na hutní podniky ČR důsledky společenských změn po roce 1989 a modelové práce se dostaly zcela mimo střed pozornosti. Vytvořené modely tak nebyly uvedeny do praxe. V současné době se tedy při operativním řízení výroby surového železa matematické modely nepoužívají a výroba surového železa je řízena na základě zkušeností a intuice příslušných řídících pracovníků. Současně ale hutní podniky prožívají konjunkturu a vzniká tak příznivá situace pro pokračování v těchto pracích. Modely na podporu rozhodování v operativním řízení vysokých pecí sestavené koncem minu- lého století byly především deterministické nelineární modely, ve kterých se však vyskytovala celá řada neurčitých charakteristik. Odhady těchto charakteristik byly stanovovány jednak deterministickými metodami, viz například, [37], [44], nebo také stochastickými postupy, viz 94
  • 95. [22]. Modelované parametry však obvykle nemají stochastický charakter. Jde především o jejich neopakovatelný charakter, tyto parametry nevykazují dostatečnou stabilitu tak, aby je bylo možné stanovit statistickými postupy a pak je dosazovat do modelů. V případech, kdy nejsou předpoklady uplatnění stochastického přístupu splněny, nemusejí takto sestavené mo- dely poskytovat dobré výsledky, což může v konečném důsledku vést k pochybám uživatele o jejich účelnosti. Neurčitost parametrů modelu znesnadňuje či prakticky znemožňuje úspěšně vyřešit daný model klasickými metodami. V 80. letech 20. století se objevil alternativní přístup k modelování neurčitosti, a to modelovat neurčitost s využitím teorie možností – possibility theory, tj. pomocí fuzzy množin. Takovéto modely pracují s parametry, jejichž hodnota – fuzzy množina je určena na základě expertního odhadu. Takovémuto odhadu lze nepochybně vytknout jeho subjektivní charakter a z něj vy- plývající nepřesnost, na druhou stranu však expertní odhad může být lepší než odhady prove- dené jiným způsobem, může zajistit realističnost modelu. Srovnání předností a nedostatků deterministického a fuzzy přístupu k mo- delování Vlastnosti aplikace klasického (deterministického) přístupu při modelování: • větší jednoduchost než ve fuzzy přístupu, • neschopnost modelovat neurčitost, • nižší vypovídací schopnost výsledků než ve fuzzy přístupu, • větší zjednodušení reality. Vlastnosti aplikace fuzzy přístupu při modelování: • náročnější matematický aparát než u klasického přístupu, • schopnost do značné míry zachytit neurčitost, • vyšší vypovídací schopnost než u klasického přístupu, • lepší vyjádření reality než u klasického přístupu. Aplikace fuzzy přístupu do modelování vyžaduje poněkud složitější matematický aparát. Tato složitost je však pouze relativní. K sestavení optimalizačního fuzzy modelu je sice nutná ale- spoň minimální znalost teorie fuzzy množin, ale sestavený model fuzzy lineárního programo- vání se však nakonec vhodnými postupy převede na model klasický, tj. nefuzzy. Fuzzy para- metry v konečném důsledku tedy způsobí pouze navýšení počtu vlastních omezení klasického modelu. Navíc matematický aparát potřebný k aplikaci fuzzy přístupu k modelování je jedno- dušší než matematický aparát v případě uplatnění stochastického přístupu k modelování. Použití poznatků teorie fuzzy množin při modelování umožňuje lépe zachytit neurčitost, která se v reálném životě běžně vyskytuje. Klasické (deterministické) přístupy se s neurčitostí vy- rovnávají obvykle tak, že je neurčitý parametr odhadnut jediným číslem. Tento odhad může být založen na expertních znalostech, nebo bývá stanoven například pomocí průměrování. Pokud však takto nahradíme neurčitý parametr jedinou hodnotou, pak každá odchylka reality od modelových hodnot snižuje vypovídací schopnost sestaveného modelu. Pokud by napří- klad skutečný požadavek ocelárny na dodávku tekutého surového železa nebyl roven pláno- vané hodnotě 2500 tun, ale byl by nižší, pak regulace výroby dle výsledků klasického modelu povede k nadvýrobě a v jejím důsledku pak k vyšším, než vypočteným nákladům. Naproti tomu fuzzy množiny umožňují zachytit neurčitý parametr ne jako jediné číslo, ale jako interval hodnot, který je však na rozdíl od intervalového přístupu doplněn citlivostní 95
  • 96. analýzou vyjádřenou funkcí příslušnosti. Znamená to, že každé hodnoty ze stanoveného inter- valu daný neurčitý parametr může nabýt, avšak možnost nabytí jednotlivých hodnot není na celém intervalu stejná, jak je obvyklé u intervalového přístupu. Funkce příslušnosti fuzzy množin, speciálně pak fuzzy čísel, vyjadřuje tedy pro každou hodnotu neurčitého parametru možnost, že tento parametr této hodnoty skutečně nabude. Funkce příslušnosti také vyjadřuje míru spokojenosti experta s provedeným odhadem. Jestliže tedy fuzzy množiny umožňují lépe zachytit neurčitost modelových parametrů, pak je zřejmě vypovídací schopnost takto sestaveného modelu vyšší než klasického deterministické- ho modelu a sestavený fuzzy model lépe vyjadřuje modelovanou realitu. Závěr V tomto příspěvku jsme chtěly poukázat na možnosti využití matematických modelů pro říze- ní rozhodovacích procesů. Ovšem každý matematický model je pouze zjednodušeným obra- zem reálného vzoru. Chceme-li model více přiblížit realitě, pak tak lze učinit doplněním mo- delu o další prvky a jejich vzájemné vazby, což však v extrémním případě povede k nadměrné mohutnosti a složitosti vytvořeného modelu. Vytvořit izomorfní obraz běžných reálných sys- témů se nám nakonec stejně nemusí podařit. Pokud však zachováme původní prvky modelu i s jejich vazbami a pouze je ve vhodných případech nahradíme fuzzy množinami, tj. fuzzy čísly a fuzzy relacemi, dostaneme lepší obraz reality, aniž by model narostl výrazně na rozsa- hu. Znamená to tedy, že tam kde je to opodstatněné, má smysl poznatky teorie fuzzy množin při tvorbě optimalizačních modelů aplikovat. Seznam literatury: [1] VLČEK, D., CHUCHRO, J.: Modely a modelování . VŠB-TU, Ostrava 1999 [2] NOVÁK, V.: Fuzzy množiny a jejich aplikace. SNTL, Praha, 1990, ISBN 80-03-00325-3 [3] ČEMERKOVÁ, Š.: Aplikace modelu fuzzy lineárního programování při plánování čin- ností v moderní firmě. OPF SU, Karviná 2001, Acta academica karviniensia, No.2, ISSN 1212-415X [4] ČEMERKOVÁ, Š., RAMÍK, J.: Použití osobních počítačů při řešení ekonomicko- matematických úloh. OPF SU, Karviná 2000, Acta Academica karviniensia, No.1, ISSN 1212-415X [5] ČEMERKOVÁ, Š. Optimalizační model operativního řízení vysokopecního provozu s fuzzy parametry. OPF SU, Karviná 2003, Acta academica karviniensia, No.2, ISSN 1212- 415X Autoři: Šárka ČEMERKOVÁ, Mgr. Ph.D., Monika CHOBOTOVÁ, Mgr. Kontaktní adresa: OPF SU Karviná Univerzitní náměstí 76 733 40 Karviná Telefon: +420 596 398 288, +420 596 398 300 Fax: +420 596 312 069 E-mail: cemerkova@opf.slu.cz, monika.chobotova@opf.slu.cz 96
  • 97. Hodnocení vývoje úspěšnosti firmy Škoda Auto na trhu pomocí aplikace grafické metody magického čtyřúhelníku na mikroekonomickou úroveň Šárka DVOŘÁKOVÁ Abstract The basics of the evaluation of the situation development of the Škoda Auto Company on the market from 1997 to 2003, is the method of the “Magic Quadrangle”, which is used for the macroeconomics level. This method comes out of the assumption of pursuing the four main goals of the economic policy, which are defined as a GDP growth rate, balanced current ac- count balance of payments, optimal inflation rate, and optimal unemployment rate. Individual issues of the “Magic Quadrangle” are the following four indicators: the growth of added value, share of sales abroad on total revenues, revenues on real volume unit of produc- tion, and demand of production on the number of workers. Klíčová slova: Magický čtyřúhelník národní ekonomiky Aplikace magického čtyřúhelníku na úroveň podniku Hodnocení oblasti ekonomické dynamiky Hodnocení oblasti exportu Hodnocení oblasti cenového vývoje Hodnocení oblasti využití zdrojů Základ grafické metody magického čtyřúhelníku Magický čtyřúhelník používaný v makroekonomii je velmi jednoduchý a přehledný způsob grafického zachycení základních cílů hospodářské politiky. Je však nutno dodat, že se nejedná o nějaký důležitý nástroj makroekonomické analýzy, spíše o názornou pomůcku k nastínění základních vazeb týkajících se mj. problematiky cílů hospodářské politiky. V následujícím textu je za základ brána metoda magického čtyřúhelníku v základní verzi – viz dále – právě pro svou jednoduchost, logiku a všeobecnou známost jak mezi teoretickými eko- nomy, tak mezi praktiky, kteří se zabývají vymezením cílů hospodářské politiky. Základní cíle hospodářské politiky je nutno plnit v určité harmonii, v určitých vzájemných relacích s ohledem např. i na konkrétní mezinárodní situaci a momentální pozici dané ekono- miky v ní. Optimum všech čtyř cílů je kompromisem mezi vyšším naplněním preferovaných cílů na úkor cílů zbývajících. Základem grafické metody „magického čtyřúhelníku“ je rovnostranný čtyřúhelník, jehož vr- choly odpovídají zmiňovaným cílům hospodářské politiky. Poloosy spojující tyto vrcholy se středem představují expertně stanovené hodnoty příslušných parametrů (viz Obr. 1). 97
  • 98. Obr. 1 - Základ grafické metody „magického čtyřúhelníku“ Pramen: Projekt GAČR 402/99/0501, str. 14 U tempa růstu reálného HDP je stanovena hodnota parametru G = 3%, u salda běžného účtu platební bilance v % HDP je parametr B = 0, u míry inflace je parametr P = 2% a u míry ne- zaměstnanosti je parametr U = 5,5%. Protože jsou všechny parametry vyjádřeny v %, umožňuje tato metoda komparaci mezi ná- rodními ekonomikami. Na poloosy kosočtverce jsou vyneseny skutečné napozorované hodnoty parametrů G, B, P a U a jejich spojnice tvoří „skutečné“ různostranné čtyřúhelníky pro jednotlivé národní ekono- miky tak, že jejich deformace oproti výchozímu kosočtverci vypovídají o míře naplnění či nenaplnění referenčních parametrů čtyř základních cílů. Tato metoda není nijak nová, prošla určitým vývojem. V 60. letech minulého století byl pou- žíván trojúhelník, který poskytoval komplexní pohled na HDP, inflaci a nezaměstnanost, poz- ději k nim byl připojen pohled na obchodní bilanci. Objevovaly se návrhy na další rozšíření n- úhelníku o další cíle hospodářské politiky (např. 24-úhelník jako výsledek výzkumu provádě- ného na Vysoké škole ekonomické v Praze), ale významně se neprosadily. Čtyřúhelník je obvyklým měřítkem i v současné době. Ukazatele vhodné pro konstrukci magického čtyřúhelníku firmy Výběr čtveřice ukazatelů, které mají tvořit vrcholy magického čtyřúhelníku firmy, musí od- povídat několika kritériím. Prvořadým požadavkem je co nejtěsnější návaznost na čtyři oblasti klasického v makroekonomii používaného magického čtyřúhelníku. Tedy vypovídací schopnost o situaci v každé ze čtyř oblastí – vrcholů – čtyřúhelníku by měla být zhruba stejná pro makro- a pro mikro-úroveň. 98
  • 99. Druhým kritériem je dostupnost údajů, pomocí kterých bude možno vypočítat hodnotu jednot- livých ukazatelů. Ideální budou z tohoto hlediska ukazatele, jejichž konkrétní hodnoty lze najít v účetních výkazech zveřejňovaných každoročně ve výročních zprávách firem. Třetím neméně důležitým kritériem je jednoduchost výpočtu vybraných ukazatelů a jedno- značně daná vypovídací schopnost. Z tohoto hlediska by byly výhodnější ukazatele absolutní. Pokud má být ale kritériem č. 1 maximálně těsná vazba mezi ukazateli čtyřúhelníků konstruo- vaných pro makro- a mikro-úroveň, není možné úplně se vyhnout ukazatelům poměrovým. Reprezentantem oblasti ekonomické dynamiky pro makro-úroveň je ukazatel tempo růstu reálného HDP. Makroekonomický výstup typu HDP je výstupem čistým, tj. bez meziproduk- tů. Tomu odpovídajícím ukazatelem pro mikro-úroveň může být přidaná hodnota, resp. tempo růstu přidané hodnoty. Menší nepřesnosti při výpočtu vzniknou tím, že vyčíslená a v účetních výkazech uvedená výše přidané hodnoty není uvedena ve stálých cenách určitého předem zvoleného roku. Pokud však bude kladen důraz na dostupnost údajů, je nutno tuto nepřesnost tolerovat. Výše přidané hodnoty bude tedy veličinou „nominální“, nikoliv „reálnou“. Reprezentantem oblasti vnější rovnováhy národní ekonomiky je saldo běžného účtu platební bilance v % HDP. Východiskem pro konstrukci tomu odpovídajícího ukazatele pro mikro- úroveň může být výše prodeje firmy do zahraničí, tedy absolutní ukazatel. Opět se jedná o určité zjednodušení, logikou by spíše odpovídal ukazatel vyčíslující rozdíl mezi prodejem do zahraničí a nákupem materiálu, polotovarů aj. ze zahraničí. Prioritou je však v tomto případě jednoduchost a dostupnost údajů, což odpovídá ukazateli absolutnímu. Vhodnější však bude ukazatel výše prodeje do zahraničí vztažený v % k celkovému objemu produkce či k úrovni tržeb. Reprezentantem oblasti cen, měny a jejího směnného kurzu je v národní ekonomice míra in- flace. Tomu odpovídajícím ukazatelem pro mikro-úroveň může být podíl tržeb na objemu produkce ve fyzických jednotkách, tedy na počtu prodaných vozů. Také tento ukazatel zachy- cuje cenový nárůst oproti minulému období, stejně jako míra inflace. Je třeba mít na paměti, že počet prodaných vozů se liší od počtu vyrobených vozů, ale svou logikou patří na toto mís- to počet vozů prodaných. Další problémy spojené s použitím zvoleného ukazatele „TRŽBY na 1 vůz“ vycházejí z toho, že časová řada 1997 – 2003 není sourodá v tom smyslu, že není stále stejná struktura výroby dle jednotlivých modelů osobních automobilů. Výsledkem takových úvah je skutečnost, že cena jednotlivých vozů, tedy i tržby za ně, rostou i díky rostoucí kvalitě, bezpečnosti, komfor- tu jízdy, rozšířené výbavě atd. Bez abstrahování od těchto nepřesností by však vůbec nebylo možno provést zamýšlené výpočty a srovnání. Reprezentantem oblasti vnitřní rovnováhy a využití domácích zdrojů je pro makro-úroveň míra evidované nezaměstnanosti. Tomu odpovídajícím ukazatelem pro mikro-úroveň může být náročnost výroby na počet pracovníků, tedy podíl počtu pracovníků na počtu vozů. Opět zůstává otázkou, zda je vhodnější vztahovat počet pracovníků na počet vozů vyrobených či prodaných. V tomto případě je vhodnější zahrnovat do jmenovatele zvoleného ukazatele počet vozů vyrobených. Další problém se týká čitatele zvoleného ukazatele: je vhodné vzít jako výchozí hodnotu celkový počet pracovníků včetně zapůjčeného personálu, počet dělníků či pouze počet výrobních dělníků apod.? Opět z důvodu dostupnosti údajů je vhodné do čitatele zvoleného ukazatele dosazovat celkový počet zaměstnanců. Při takto zvolených ukazatelích pro jednotlivé vrcholy magického čtyřúhelníku firmy bude zajištěn základní logický předpoklad: pro úspěšný vývoj národní ekonomiky jako celku i pro úspěšnou firmu v mikro-měřítku se bude plocha magického čtyřúhelníku utvořeného ze sku- tečných hodnot zvětšovat, resp. přibližovat ploše magického čtyřúhelníku optimálního. 99
  • 100. V tabulce č. 1 je přehledně uvedena vzájemná vazba ukazatelů – vrcholů magických čtyřúhel- níků pro makro- a mikro-úroveň. Tabulka č.1 – Vazba mezi ukazateli magického čtyřúhelníku pro národní ekonomiku a ma- gického čtyřúhelníku firmy Vrcholy magického čtyřúhelníku národní ekonomi- Vrcholy magického čtyřúhelníku Oblast dle Obr.1 ky firmy U1–Tempo růstu reál. HDP U1–Tempo růstu přidané hodnoty G U2–Saldo běž. účtu PB v % k nom. HDP U2–Prodej do zahr. v% k tržbám B celkem U3-Míra inflace U3-Tržby na 1 automobil P U4-Míra nezaměstnanosti U4-Počet prac.na fyzický objem U produkce Pramen: Vlastní konstrukce Základem grafické metody magického čtyřúhelníku firmy musí být opět správně stanovené hodnoty příslušných parametrů – viz expertně stanovené hodnoty parametrů G, B, P, U pro národní ekonomiku. Aby mohly být hodnoty ukazatelů na jednotlivých osách stanoveny správně a logicky, musejí vycházet z konkrétních hodnot čtyř vybraných ukazatelů – repre- zentantů za firmu Škoda Auto. Stanovení hodnot ukazatelů magického čtyřúhelníku firmy Škoda Auto za roky 1997 – 2003 Hodnoty optimálního magického čtyřúhelníku vycházejí ze skutečných hodnot vybraných ukazatelů za firmu Škoda Auto v letech 1997 – 2003, jež byly vypočteny z dat zveřejněných ve výročních zprávách firmy. Přesnou metodiku stanovení optimálních hodnot a jednotlivé propočty není možno podrobně na tomto místě popsat. Problematika je podrobně popsána v doktorské disertační práci – Dvořáková, Š.: Vliv makroekonomické reality na mikroekono- mické subjekty strany nabídky na příkladu firmy ŠKODA AUTO, a.s. se zaměřením na pro- blém vazby úspěšnosti vývoje na makro- a mikro-úrovni. (Pozn. – práce byla obhájena 10. 11. 2005 před komisí Hospodářské fakulty Technické univerzity v Liberci.) V tabulce č. 2 jsou uvedeny optimální hodnoty všech čtyř parametrů, které jsou zákla- dem pro konstrukci optimálního – srovnávacího – magického čtyřúhelníku firmy Škoda Auto. Tabulka č. 2 – Hodnoty magického čtyřúhelníku firmy Škoda Auto vycházejícího z optimálních hodnot parametrů U1 - Tempo růstu přidané hodnoty 17,5% U2 - Prodej do zahraničí v % k tržbám celkem 83,0% U3 – Tržby na 1 automobil 305,9 tis. Kč tržeb na 1 automobil U4 - Počet pracovníků připadající na fyzický objem 47 pracovníků na 1000 vyrobených automobilů produkce Pro každý rok z časové řady 1997 – 2003 je možno sestrojit magický čtyřúhelník vycházející ze skutečných hodnot vybraných ukazatelů a plochu tohoto „skutečného“ čtyřúhelníku porov- nat s plochou čtyřúhelníku „optimálního“. Skutečné hodnoty všech čtyř parametrů za roky 1997 – 2003 obsahuje tabulka č. 3. 100
  • 101. Tabulka č.3 – Skutečné hodnoty parametrů U1, U2, U3, U4 za firmu Škoda Auto Rok U1 U2 U3 U4 1997 68,7 63 267,9 56 1998 17,4 77 290,8 56 1999 5,7 81 286,5 52 2000 2,5 82 313,0 50 2001 17,5 82 333,0 47 2002 -1,1 82 327,0 48 2003 5,8 83 322,8 47 Pramen: Účetní výkazy zveřejněné ve Výročních zprávách firmy Škoda Auto, vlastní konstrukce a výpočty (Pozn.: U1 v %, U2 v%, U3 v tis. Kč tržeb na 1 automobil, U4 v počtu pracovníků na 1000 vyrobených automo- bilů) Jako příklad aplikace metody magického čtyřúhelníku slouží Obr. 2, který porovnává opti- mální čtyřúhelník a skutečný čtyřúhelník firmy Škoda Auto za rok 2003. Obdobné porovnání optimálního a skutečného čtyřúhelníku firmy za roky 1997 – 2002 lze zkonstruovat z údajů v tabulkách č. 2 a 3. Obr. 2 – Magický čtyřúhelník firmy Škoda Auto – 2003 U1 U4 U2 U3 Pramen: Vlastní konstrukce a výpočty optimální čtyřúhelník - pravidelný čtyřúhelník s větší plochou Pozn.: skutečný čtyřúhelník - nepravidelný čtyřúhelník s menší plochou (U1 = 5,8%, U2 = 83%, U3 = 322,8 a U4 = 47) V předchozím roce 2002 vychází porovnání optimálního a skutečného čtyřúhelníku firmy Škoda Auto méně příznivě, tedy skutečný čtyřúhelník zaujímá mnohem menší plochu v roce 2002 v porovnání s rokem 2003 – viz Obr. 3. Z Obr. 2 a 3 je na první pohled patrné, že prodej do zahraničí charakterizovaný ukazatelem U2 a pracovní náročnost výroby charakterizovaná ukazatelem U4 nebyly v posledních dvou letech časové řady, tj. v letech 2002 a 2003, žádným vážným problémem, hodnoty skutečné jsou velmi blízké hodnotám optimálním. Tempo růstu přidané hodnoty (U1) se meziročně zvýšilo, tržby připadající na 1 prodaný au- tomobil (U3) se meziročně snížily. Zatímco růst přidané hodnoty lze jednoznačně hodnotit jako pozitivní vývoj, pokles tržeb z jednoho automobilu lze stejným způsobem hodnotit pouze 101
  • 102. v případě, že klesající cena vozu bude pro tuto úvahu považována za faktor zvyšující prodej- nost vozů, tedy odbyt firmy. Blíže je problematičnost této úvahy vysvětlena ve výše zmíněné doktorské disertační práci. Obr. 3 – Magický čtyřúhelník firmy Škoda Auto – 2002 U1 U4 U2 U3 Pramen: Vlastní konstrukce a výpočty optimální čtyřúhelník - pravidelný čtyřúhelník s větší plochou Pozn.: skutečný čtyřúhelník - nepravidelný čtyřúhelník s menší plochou (U1 = -1,1%, U2 = 82%, U3 = 327,0 a U4 = 48) Tímto jednoduchým a přehledným způsobem lze tedy hodnotit úspěšnost vývoje firmy, stejně jako lze pomocí magického čtyřúhelníku hodnotit úspěšnost vývoje ekonomiky jako celku. Závěrem snad zbývá vysvětlit, proč jsou v tomto příspěvku jako příklad použity magické čtyřúhelníky firmy Škoda Auto za roky 2002 a 2003. Rok 2004 je totiž rokem vstupu České republiky do Evropské unie a tím je tedy z hlediska porovnatelnosti s roky předchozími poně- kud problematický. Magické čtyřúhelníky za roky 2005 a 2006 (jako příklad porovnání dvou čtyřúhelníků z let po sobě jdoucích) bude možno zpracovat teprve tehdy, až budou známy skutečné hodnoty požadovaných ukazatelů za tato období, tedy tehdy, až bude zveřejněna Výroční zpráva firmy Škoda Auto za rok 2006. Seznam literatury: [1] BLAHA, Z.S., JINDŘICHOVSKÁ, I.: Jak posoudit finanční zdraví firmy. 3. rozšířené a doplněné vydání. Praha : Management Press, 2006, ISBN 80-7261-145-3 [2] DĚDEK, O. a kol.: Průvodce ekonomickými ukazateli – jak porozumět ekonomii Scien- tia Praha, 2002, ISBN 80-7183-278-2 [3] NACHTIGAL,V., TOMŠÍK, V., VOTAVOVÁ, M.: Konvergence české ekonomiky a dalších tranzitorních ekonomik s úrovní zemí Evropské unie – dosavadní vývoj a perspekti- vy. Projekt GAČR 402/99/0501. VŠE Praha 2002, ISBN 80–245–0277-1 102
  • 103. [4] PAULAT, V.: Finanční analýza v rukou managera, podnikatele a investora. Praha : Profess Consulting, 2000, ISBN 80-7259-006-5 [5] SEDLÁČEK, J.: Účetní data v rukou managera – finanční analýza v řízení firmy CP Books, 2001, ISBN 80-7226-562-8 Autor: Šárka DVOŘÁKOVÁ, Ing., Ph.D. Kontaktní adresa: Škoda Auto Vysoká škola, Tř. V. Klementa 869, 293 60 Mladá Boleslav Telefon: +420 326 706 237 Fax: +420 326 721 711 E-mail: sarka.dvorakova@skoda-auto.cz 103
  • 104. Zintenzivnění inovačních procesů podniků a firem Petr HOLOUBEK Abstrakt All organizations and competing firms face up a occasion of changes. If want be organization the money maker on a market, it have to set up policy of inovation – the way to conciliation new customers and a creation of a new products. Processes of inovation are lingering task program. Klíčová slova: Inovace, konkurenční výhoda, investice, rozvoj Konkurenční boj „Konkurenční boj se dostává do dalších fází: abyste přežili, musíte inovovat rychleji než ostatní…a tyto inovace také představit celému světu dříve a lépe než kdokoliv jiný!“ Mike Perry Generální ředitel firmy Unilever V rámci světové ekonomiky dochází k restrukturalizaci celých průmyslových odvětví, mění se poslání a zaměření podniků jak na národní tak mezinárodní úrovni. Podniky čelím novým hrozbám a překážkám, zejména pak v podobě nových konkurentů, kteří nejen že usilují o co nejsilnější postavení ve svém oboru podnikání, ale mnohdy úspěšně vstupují na zcela nepří- buzné trhy svého původního oboru podnikání. Konkurenční boj tak nabírá na intenzitě a šanci uspět mají jen ti „nejsilnější“. Tento stav je označován jako hyperkonkurence. Tento jev je způsoben dle Kotlera dvěma faktory: globalizací a technologií. Technologie je rozhodujícím faktorem, který utváří podobu nejen materiální substruktury společnosti, ale také vzorců lidského myšlení. Technologie je hybným stimulem druhé nejvýznamnější síly, jíž je globalizace. Mimo technologie a globalizace přetvářejí podoby ekonomiky další síly. Patří mezi ně např. deregulace a privatizace. Podstata a význam pojmu konkurenceschopnost zůstává od počátků průmyslové revoluce do dnešních dnů stejná. Konkurenceschopnost lze považovat za umění organizace nabídnout očekávanou hodnotu rychleji než ostatní. Co je ovšem v průběhu časové řady radikálně odliš- né, je způsob ve vnímání a vytváření podstaty potřebné k dosažení požadované konkurence- schopnosti podniku. Srdcem požadované podstaty konkurenceschopnosti podniku je tzv. konkurenční výhoda. Tuto konkurenční výhodu lze označit jako nástroj, jímž podnik na jedné straně odolává výpa- dům konkurentů na jeho pozice a na druhé straně pomocí tohoto nástroje na jejich pozice úto- čí. Konkurenční výhodu lze považovat za soubor aktivit, kterými podnik disponuje a pomocí nichž je schopen oslovit potencionální spotřebitele nabízeného výrobku nebo služby. Mít konkurenční výhodu je stejné jako mít střelnou zbraň v souboji, kde ostatní mají pouze nože. Důležité je si uvědomit skutečnost, že konkurenční výhoda stejně jako inovační potenciál je dynamická vlastnost podniku, nikoli statická. Dynamická je z toho důvodu, že pro trvalé udr- žení si konkurenční výhody je nutné inovovat její strukturu a složení souběžně s vývojem trhu. V případě statické pozice by se mohlo stát, že by konkurenční výhoda transformovala do konkurenční nevýhody. Richard Love z firmy Hewlett-Packard poznamenává: „Tempo změn je tak rychlé, že schop- nost měnit se se dnes stává konkurenční výhodou.“ 104
  • 105. Proces změn a inovace Charakteristickým rysem současné doby je neustálý proces inovace, probíhající ve všech spo- lečenských sférách. Důsledkem jsou i nutné změny v nejrůznějších činnostech, zejména v oblasti uspokojování požadavků a potřeb veřejnosti. Odpovědnost za tento naléhavý úkol do značné míry závisí na osobnosti managera, jeho schopnostech, dovednostech i stylu vedení. Inovační rozvoj je zaměřen na taková opatření ve vnitřním prostředí organizace, která ve svém důsledku povedou ke zvýšení kvality nabízených produktů, ke zkrácení dodací lhůty a ke snížení výrobních nákladů a tím ke zvětšení manipulačního prostoru pro cenové úpravy. Vlastní inovační rozvoj se může koncentrovat buď na vybrané produkty organizace, které mají potvrdit její postavení leadera v oboru anebo se zaměřuje na velkou diversifikaci sorti- mentu produkce při snaze oslovit různými kategoriemi téhož produktu co největší okruh zá- kazníků. Inovace jsou specifický nástrojem podnikatelské činnosti. Jsou aktem, který dodává zdrojům novou schopnost tvorby bohatství. V podstatě vlastně inovace tyto zdroje vytvářejí. Nic tako- vého jako „zdroj“ neexistuje, dokud člověk nenajde v přírodě pro něco použití a nepřisoudí tomu tudíž ekonomickou hodnotu. Až do toho okamžiku je každá rostlina plevelem a každý minerál prostě jen kusem kamene. Ještě před o málo víc než jedním stoletím nepatřila mezi zdroje surová ropa prosakující ze země ani hliníková ruda bauxit. Obojí bylo jen na obtíž, protože obojí způsobovalo neúrodnost půdy. Také penicilinová plíseň se považovala za škůd- ce a ne za zdroj. Bakteriologové vynakládali značné úsilí na to, aby své bakteriální kultury uchránili před nákazou touto plísní. A po tom ve dvacátých letech si londýnský lékař Alexan- der Fleming uvědomil, že zmíněný „škůdce“ je přesně oním likvidátorem bakterií, kterého bakteriologové hledají a penicilinová plíseň se stala cenným zdrojem. Žádná jiná oblast neskýtá tak bohaté příležitosti k úspěšným inovacím jako nečekaný úspěch. V žádné jiné oblasti nejsou inovační příležitosti méně riskantní a jejich využívání méně na- máhavé. A přesto se nečekaný úspěch téměř zcela opomíjí. Vedení různých institucí jej do- konce aktivně odmítá. Jedním z důvodů, proč tomu tak je, je skutečnost, že všichni máme sklon domnívat se, že všechno co trvá nějakou delší dobu, musí být „normální“ a přetrvat „věčně“. Všechny věci, odporující tomu, co jsme si navykli považovat za přírodní zákon se pak zamítají jako nesprávné, nezdravé a evidentně nenormální. Reagovat na prudké změny, které do oblasti informačních technologií přineslo politické a ekonomické otevření naší země po roce 1989, bylo pro každého, kdo v této oblasti působil, neobyčejně náročné. V náhlém přílivu možností se někteří rychle drali vzhůru, aby posléze stejně rychle zmizeli. Jiní využívali ochranná křídla přežívajících podniků a institucí, včetně veškerých poskytovaných výhod a možností, a teprve na jejich troskách budovali vlastní exis- tenci. Další využili příchodu zahraničních znalostí a stali se představiteli více či méně reno- movaných a silných značek. To přímo souvisí s investicemi do nových technologií, kde je nutné mít trvale určitý náskok. Investice nezbytné pro neustálou inovaci Výzkumné aktivity jsou u nás financovány převážně formou grantů a dotací ze státního roz- počtu, od poloviny minulého roku ještě přibyly i zdroje Evropské unie. Jednou z možností je i program Prosperita vyhlášený v rámci Operačního programu Průmysl a podnikání minister- stva průmyslu a obchodu, jehož cílem je podpora infrastruktury pro posilování vazeb výzku- mu a vývoje na průmysl. Zvláštní pozornost přitom program věnuje vytváření infrastruktury pro zakládání a fungování podnikatelských inkubátorů a vědeckotechnických parků, stejně jako center pro transfer technologií. Zdroje vyhrazené na tento program tedy nejsou určeny na přímou podporu výzkumných záměrů, ale na podporu infrastruktury, která je pro fungová- ní výzkumné sféry nezbytná. Podpora je poskytována formou dotace, jejíž maximální výše 105
  • 106. může činit 75 % uznatelných nákladů projektu. Dotace je proplácena zpětně, žadatel proto musí prokázat dostatek finančních prostředků na realizaci celého projektu. Česká republika je nadnárodními firmami zařazována do druhé a třetí desítky zemí nejatrak- tivnějších pro výzkum a vývoj – až za země jako Čína, Indie, Rusko, Malajsie, Korea nebo Thajsko, ale na stejnou úroveň jako Austrálie, Irsko, Izrael, Norsko, Polsko, Španělsko nebo Švédsko. Inovační procesy jsou velmi nákladné a po delší dobu váží podstatnou část využitelných zdro- jů organizace. Vynaložené úsilí a prostředky se musí organizaci vrátit, má-li mít šanci na pře- žití v silně konkurenčním prostředí. Bohužel, smutnou skutečností zůstává, že téměř 35% inovací buď není ukončeno vstupem nového produktu na trh anebo (což je ještě mnohem hor- ší) se nový produkt nesetká s úspěchem. Příčiny těchto neradostných výsledků přitom spočí- vají v chybných rozhodnutích již v prvních fázích inovačního projektu. Tedy v chybách, jimž bylo možné relativně snadno zabránit! Obecně existuje šest základních inovačních pojetí. Každé z těchto pojetí nese s sebou samozřejmě také své náklady. 1. Produkt je koncepčně zcela nový (asi 10% veškerého objemu inovací) – využívá nové technické objevy, 2. Nová řada výrobků (20%) – nemusí se jednat o zcela nové produkty, pro výrobce představují kvalitativní změnu v dosavadní nabídce, 3. Rozšíření existující řady produktů (26%) – jedná se o nový produkt, rozšiřující spekt- rum stávající nabídky, 4. Vylepšení anebo změna některých výrobků v existující řadě nabízených produktů (26%) – je to v podstatě náhrada nabízených produktů novými, často se jedná o zvý- šení provozuschopnosti anebo vylepšení funkčních parametrů, 5. Nalezení nových možností uplatnění pro existující výrobky (7%) – vznik příležitosti pro substituci výrobků jiných výrobců v jiném odvětví, mění se cílové trhy, 6. Snížení ceny (11%) – aniž by došlo ke změně koncepce či technického řešení výrob- ku, snižují se jeho výrobní náklady. Výrobci se nemusí orientovat pouze na jediný typ inovací. Je pro ně naopak vhodné, mají-li ve svém portfoliu svých inovačních projektů rovnoměrně zastoupeny všechny inovační typy. Náklady na zavedení inovací mohou být hrazeny již právě ze zavedených inovací nebo také ze zdrojů kupní síly. V ekonomice neexistuje žádný důležitější zdroj než kupní síla. Kupní síla však zároveň vytváří inovátorského podnikatele. Ke každé investici patří také určitá rizika. Stejně tak je to i s investicemi do inovací. Rizika jsou největší u inovací založených na nových znalostech vědeckého a technologického cha- rakteru. Zvlášť velká jsou samozřejmě u inovací v těch oblastech, které jsou momentálně v módě. Naopak oblasti, které se netěší zájmu, hrozí mnohem menší rizika už proto, že je v nich na inovace více času. Velké riziko je však nedílnou součástí všech inovací založených na nových znalostech. Je to cena, kterou musíme platit za jejich účinnost a především za je- jich schopnost iniciovat změnu nejen výrobku a služeb, ale i toho, jak pohlížíme na svět, na své místo v něm a v konečném důsledku sami na sebe. 106
  • 107. Seznam literatury: [1] ADAIR, J.: Efektivní inovace. Praha Publishing, Praha 2004, ISBN 80-86851-04-4 [2] DRUCKER, P.: Inovace a podnikavost. Management Press, Praha 1993, ISBN 80-85603- 29-2 [3] HADRABA, J.: Marketing, produktový mix a tvorba inovací produktů. Vydavatelství a nakladatelství Černík, Praha 2004, ISBN 80-86473-89-9 [4] KOTLER, P.: Marketing podle Kotlera – jak vytvářet a ovládnout nové trhy. Manage- ment Press, Praha 2004, ISBN 80-7261-010-4 [5] PITRA, Z.: Inovační strategie. Grada Publishing, spol. s r.o., Praha 1997, ISBN 80-7169- 461-4 [6] PITRA, Z.: Management inovačních aktivit. Professional Publishing, Praha 2006, ISBN 80-86946-10-X [7] PRAHALAD, C. K., RAMASWANY, V.: Budoucnost konkurence. Management Press, Praha 2005, ISBN 80-7261-126-7 Autor: Petr HOLOUBEK, Ing. Kontaktní adresa: VUT Brno, FP, Kolejní 2906/4, 612 00 Brno Telefon: + 420 541 143 736 E-mail: holoubekp@fbm.vutbr.cz 107
  • 108. Dynamický komparátor veřejného sektoru: inovativní nástroj pro hodnocení PPP projektů Eduard HROMADA Abstract The Dynamic Public Sector Comparator is the innovative tool that gives to public sector the complex information about progress of total project costs, revenues and risks during whole life cycle of examined Public Private Partnership (PPP) project. It is usually prepared before the call for tenders. Its results serves to public sector as a ratio scale for comparison with ten- dered offers of solution of investment requirements in the way of PPP projects and for selec- tion of optimal partner from private sector. The goal of this contribution is to introduce expert community with this innovative tool for evaluation of PPP projects. Klíčová slova: Dynamický komparátor veřejného sektoru, PPP projekty, partnerství veřejného a soukromého sektoru, inovace. Vymezení pojmu Komparátor veřejného sektoru Komparátor veřejného sektoru (Public Sector Comparator, PSC) je nástroj, který poskytuje veřejnému sektoru komplexní informaci o průběhu celkových nákladů, příjmů a rizik během životního cyklu PPP projektu. Komparátor veřejného sektoru představuje tzv. Referenční pro- jekt, tj. srovnává value-for-money (hodnotu dosaženou za vynaložené náklady) dodanou PPP projektem s nejefektivnějším způsobem zajištění služby veřejným sektorem. Hodnota Kompa- rátoru veřejného sektoru představuje hypotetické celkové náklady efektivní organizace veřej- ného sektoru potřebné pro zajištění shodné služby po dobu plánovaného trvání PPP projektu. Komparátor veřejného sektoru slouží ke splnění následujících cílů: • určit v raném stádiu, zda je projekt dostupný veřejnému sektoru z hlediska veřejného rozpočtu po celý životní cyklus projektu, • jako střední hodnota testování, zda je PPP projekt uskutečnitelný a jako ověření zajiš- tění principu „hodnoty za peníze“, • jako manažerský nástroj během přípravy a realizace projektu ke komunikaci s partnery o takových klíčových aspektech, jako jsou objemové parametry výstupů (poskytova- ných veřejných služeb) a alokace rizik, • jako střední hodnota podporující konkurenci mezi subjekty soukromého sektoru. Komparátor veřejného sektoru se obvykle skládá ze čtyř základních složek: • Základní komparátor – představuje nejvýznamnější složku Komparátoru veřejného sektoru. Zahrnuje všechny přímé a nepřímé investiční a provozní náklady (přepočítané na současnou hodnotu) související s přípravou, výstavbou a provozováním veřejné služby. • Konkurenční neutralita veřejného sektoru – je specifickou složkou Komparátoru ve- řejného sektoru. Její význam spočívá v eliminaci konkurenčních výhod a nevýhod ve- řejného sektoru, které by získal v případě realizace projektu ve vlastní režii. 108
  • 109. • Rizika přenesená na soukromý sektor – Komparátor veřejného sektoru rozděluje rizika spojená s PPP projektem mezi soukromého a veřejného partnera tak, že nositelem ri- zika je vždy ten partner, který je schopen riziko efektivněji řídit. • Rizika veřejného sektoru Obrázek 1 Struktura Komparátoru veřejného sektoru. Referenční projekt Základním předpokladem pro výpočet Komparátoru veřejného sektoru je definování tzv. Re- ferenčního projektu. Referenční projekt představuje nejpravděpodobnější a nejefektivnější způsob realizace projektu veřejným sektorem. Slouží jako základna pro posouzení výhodnosti předkládaných nabídek soukromých uchazečů o veřejnou zakázku cestou PPP projektu. Ve- řejný sektor porovnáním Komparátoru veřejného sektoru s nabídkami soukromého sektoru zjišťuje jejich očekávanou užitnou hodnotu za vynaložené náklady v průběhu životního cyklu projektu. Referenční projekt je proto nezbytné definovat v takovém rozsahu a standardech poskytovaných služeb, které odpovídají požadavkům kladeným zadavatelem z veřejného sek- toru ve výběrovém řízení na partnery ze soukromého sektoru. Komparátor veřejného sektoru má zásadní význam pro kvantitativní vyhodnocení navrhova- ných řešení. Zadavatel z veřejného sektoru však musí při rozhodování o nejvýhodnější nabíd- ce zohlednit rovněž celou řadu kvalitativních aspektů. Obrázek 2 znázorňuje komplexní pro- ces vyhodnocení investičních variant PPP projektů ve veřejné soutěži. 109
  • 110. Obrázek 2 Komplexní proces vyhodnocení investičních variant PPP projektů ve veřejné sou- těži. Současný stav řešení metodiky Komparátoru veřejného sektoru v ČR a za- hraničí Problematika Komparátoru veřejného sektoru je v současné době v České republice řešena pouze na základní obecné úrovni. Na základě usnesení vlády č. 791 ze dne 25. srpna 2004 a dokumentu Ministerstva financí ČR „Informace o stavu systémové implementace Partnerství veřejného a soukromého sektoru“, který vychází z dokumentů schválených vládou a zohled- ňuje další skutečnosti, které jsou podle Ministerstva financí ČR podstatné pro systémové vyu- žití principů PPP jako jedné z forem poskytování veřejných služeb v České republice, bylo stanoveno, že klíčovým nástrojem pro posuzování výhodnosti předložených nabídek u PPP projektů se stane Komparátor veřejného sektoru. Ve vyspělých zemích, které dlouhodobě využívají model PPP/PFI, lze vyhledat metodiky kalkulace Komparátoru veřejného sektoru. Tyto metodiky jsou co do obsahu i kvality velmi rozdílné, každý stát vymezuje pojem Komparátoru veřejného sektoru vlastním způsobem a je prakticky nemožné implementovat kteroukoliv z dostupných metodik bez významných úprav pro potřeby zadavatelů veřejných zakázek PPP projektů v České republice. Zahraniční metodiky vycházejí z konkrétních podmínek, zákonů a potřeb každé země. Česká republika, jako ostatně každý suverénní stát, má specifické právní prostředí a rozdílné výchozí podmínky pro implementaci PPP. Je proto účelné zabývat se řešením vlastní metodiky a mo- delu Komparátoru veřejného sektoru, který bude využitelný v podmínkách zadávání veřej- ných zakázek formou PPP v České republice. Dynamický komparátor veřejného sektoru Dynamický komparátor veřejného sektoru představuje významný kvalitativní a kvantitativní posun v přístupu výpočtu Komparátoru veřejného sektoru. V dnešní době používané zahra- niční metodiky kalkulace Komparátoru veřejného sektoru vychází z pevně zadaných vstup- ních údajů. Důsledkem použití tohoto přístupu dochází ke zkreslení výsledné hodnoty Kom- parátoru veřejného sektoru, poněvadž tento výpočtový model ignoruje faktor spolehlivosti vstupních údajů. 110
  • 111. Dynamický komparátor veřejného sektoru definuje vstupní údaje formou rozložení pravděpo- dobností hodnot jeho jednotlivých vstupních parametrů. Příklad použití tohoto přístupu zná- zorňuje Tabulka 1. Tabulka 1 Příklad tabulky vstupních parametrů položky Dynamického komparátoru veřejného sektoru. Položka Dynamického komparátoru veřejného sektoru: Položka Dynamického komparátoru veřejného sektoru: Náklady spojené s výkupem pozemků Hodnota (tis. Kč) Pravděpodobnost 10 000 0,15 12 000 0,20 14 000 0,30 16 000 0,25 18 000 0,10 Kontrolní součet 1,00 Po dokončení definice vstupních údajů je provedena simulace nákladového a časového rozlo- žení pravděpodobností výskytu jednotlivých vstupních parametrů. Výsledky i-té simulace vstupních údajů představují vstupní parametry pro kalkulaci Dynamického komparátoru ve- řejného sektoru. Výpočetní algoritmus modelu provádí simulace jednotlivých scénářů vývoje Komparátoru veřejného sektoru. Počet provedených simulací se odvíjí od požadavků na přes- nost výsledků analýzy. Doporučuje se provedení minimálně 1000 simulací. Výsledky simula- cí jsou průběžně zaznamenávány a slouží jako podklad pro statistické vyhodnocení. Zaznamenané hodnoty výsledků simulací se dále vyhodnocují s využitím matematicko- statistických metod. Nejobvyklejší způsob interpretace výsledků je sestavení tabulky 5% až 95% percentilů hodnot Komparátoru veřejného sektoru, výpočet spolehlivostní hladiny P90 a vykreslení grafu rozložení četností hodnot Komparátoru veřejného sektoru. Graf 1 znázorňuje příklad interpretace výsledků simulace Dynamického komparátoru veřejného sektoru. Graf 1 Příklad grafu rozložení četností hodnot Komparátoru veřejného sektoru. 111
  • 112. Závěr V porovnání s dosavadním způsobem výpočtu Komparátoru veřejného sektoru vnáší metodi- ka Dynamického komparátoru veřejného sektoru v procesu hodnocení PPP projektů kvalita- tivně nové pohledy. Používání simulačních technik sice vyžaduje vyšší nároky na čas, zadá- vání vstupních údajů a výpočetní prostředky, na druhou stranu je dosaženo vyšší přesnosti a objektivity hodnocení PPP projektu. „Tento výsledek byl získán za finančního přispění ČVUT v Praze, projekt CTU0600811, v rámci Interní grantové soutěže ČVUT 2006.“ Seznam literatury: [1] BERAN, V., DLASK, P., HERALOVÁ, R., BERKA, V.: Dynamický harmonogram - rozvrhování výroby do času. 1. vyd. Praha: Academia, 2002. 170 s. ISBN 80-200-1007-6. [2] BUKOVSKÝ, J., FRKOVÁ, J.: Finanční a ekonomická analýza veřejně prospěšných projektů. 1. vyd. Praha: ČVUT, 2004. 187 s. ISBN 80-01-02881-X. [3] MINISTERSTVO FINANCÍ ČR: Proces přípravy a realizace projektu Partnerství veřej- ného a soukromého sektoru a jeho institucionální zajištění. Ministerstvo financí ČR, 2006. http://www.mfcr.cz/. [4] PARTNERSHIPS VICTORIA: Public Sector Comparator – Supplementary Technical Note, Department of Treasury and Finance, 2003. Autor: Eduard HROMADA, Ing. České vysoké učení technické v Praze, Fakulta stavební, Kontaktní adresa: Thákurova 7, 166 29 Praha 6 Telefon: +420 603 91 33 56 Fax: +420 224 355 439 E-mail: eduard.hromada@fsv.cvut.cz 112
  • 113. Rozvoj podnikatelské úspěšnosti inovací prostřednictvím regionálních hospodářských komor Michal KAVAN Abstract We have to make for Entrepreneurship development, what we made for development of Man- agement. Author has developed ideas in the following: the development and implementation of the Economic Chamber’s integration strategy in the EU; the preparation of an expert analy- sis of challenges and opportunities which Czech companies will have to deal with in the proc- ess of their integration into the EU Market; seminars and training workshops for Czech man- agers on issues, requirements and consequences of Czech membership in the EU; information and initial training for regional chambers on EU regional policy and structural funds; devel- opment of local and international co-operation with institutions involved in European integra- tion. Key words: Economic Chamber’s integration strategy, process of integration. Před časem provedla společnost STEM/MARK pro Hospodářskou komoru (HK ČR) důležitý průzkum názorů českých malých a středních podnikatelů. Šetření, jehož se zúčastnilo 1004 respondentů, se zaměřilo na připravenost podnikatelů fungovat v EU. Ukázalo se, že při po- rovnání „organizovaných“ a „neorganizovaných“ podnikatelů, tedy členů a nečlenů našich hospodářských komor se stejně jako jinde na světě i u nás prokázalo, že podnikatelé zapojení a propojení v této formě podnikatelské samosprávy jsou mnohem lépe připraveni na změny, třeba pro vstup do EU. Dle provedeného průzkumu členové hospodářských komor vykazují mnohem vyšší při- pravenost k realizaci nových strategií, zejména při expanzi firmy do zahraničí a také při hle- dání zahraničního partnera či investora. Bohužel naopak velmi nízkou je připravenost nezapo- jených podnikatelů. Ti se často děsí změn, jako je očekávaný nárůst nákladů na mzdy, přizpů- sobení novým technologickým postupům a normám, nutnost nákupu nových zařízení, vyža- dovaných Evropskou unií. Je to nakonec logické, protože v smysluplném spojení je síla a v osamocení se může zrodit strach. Téměř čtvrtina dotazovaných respondentů se bojí, že nad- cházející změny přinesou problémy a ty mohou jejich firmu vážně ohrozit. Dle mého názoru je velmi nepříjemné, že zdrojem informací o podnikání v EU nejčastěji na- šim podnikatelům slouží pouze klasická masová media jako tisk, televize, rozhlas, což jsou většinou povrchní, popularizované a zprostředkované informace velmi pochybné úrovně ve srovnání se zahraničním vysíláním. Proto je dle mého názoru třeba rychle a významně posílit význam a funkci našich regionálních hospodářských komor. Ty se rozvíjejí příliš pomalu a zatím rovněž neplní svou funkci jak by bylo třeba. Je nezbytné jednat rychle a vynaložit pro jejich rozvoj mnohem víc finančních prostředků ze strany státu a posílit odhodlání zúčastně- ných. Žijeme sice ve světě omezených zdrojů, ale vynaložení těchto prostředků, právě nyní, se zcela určitě rychle vyplatí. Na druhé straně si myslím, že regionální hospodářské komory musí rovněž co nejrychleji změnit rutinní způsob práce. Jejich skutečným smyslem je usilovat ze všech sil o konkurence- schopnost svých regionů. Právě dnes je doba, kdy by se jejich motem mělo stát heslo „Pro- blémy neexistují, existují jen příležitosti je řešit“. V práci regionálních hospodářských komor je třeba se více zaměřit na uplatňování požadavků a postupů zdola nahoru a na tvorbu tvůrčích inovací, menší regulaci a flexibilnější administrativu, což je názor i Arnalda Abruzziniho, generálního tajemníka EUROCHAMBRES. 113
  • 114. Pro naše podnikatele byl vstup do EU určitě zásadní inovací. Regionální hospodářské komory jim ale musí nejen s touto významnou inovací lépe pomáhat. Pokud obecně inovací rozumíme změnu hodnot a uspokojení, kterou z daných zdrojů někdo získává, pak nejvíc získávají ti připravení. Rychlost je zásadní veličinou. Samotným vstupem náš podnikatel zatím získal jen Šanci změnit k lepšímu výnosnost svých zdrojů. Když mu dokážeme účinně pomoci, ne- bude se cítit na trhu EU malý a opuštěný. Musíme mnohem lépe využít toho, že po celém svě- tě se objevují iniciativy a dalekosáhlé možnosti integrovat spolupráci, kdy formování je pře- devším hledáním příčin nedostatků. V učebnicích neurologie se píše o tvořivosti jako o správném a rychlém zpracování informací. Aby tedy podnikatelé mohli být v regionech tvořiví – podnikání o ničem jiném není, potřebují dostávat správné, rychlé a tříděné informace. Takové prostředí účelně formovaných regionál- ních hospodářských komor ve vyspělých zemích jako Například Kanada podporuje vznik sys- tematických inovací, které jsou po realizaci skutečně produktivní. Ty spočívají na cíleném, strategicky orientovaném a podporovaném vyhledávání změn, ve skutečném zvýšení užitných hodnot. Přehledné informace a podpora poskytované podnikatelům v reálném čase, mají cenu zlata. Podnikatelé se musí rychle učit za dobré ceny úspěšně prodávat produkty v odlišných oblastech, než byli dosud zvyklí, poskytovat je jiným způsobem, možná v ne zrovna přátelsky naladěných regionech. V tom všem by jim dnes měly naše regionální hospodářské komory umět pomoci. Pokud se tak už neděje, jsou naši podnikatelé hendikepováni proti ostatním, kteří takové služby využívají. Utvářet regionální hospodářské komory tímto způsobem je obtížné, avšak nezbytné. Podniká- ní je celosvětový výukový proces. Stále je co nového se od někoho učit. Potřebujeme nastalé změny využít ke zvýšení své nízké produktivity (míry efektivnosti) v našich regionech. Vždyť od produktivity se odvíjí naše životní úroveň i úroveň platů. Změny, se kterými zatím naše hospodářské komory úporně zápasí, se netýkají jen materiálních věcí a jejich základem není pouze věda a technika. Potřebujeme pro rozvoj podnikavosti udělat to, co jsme už udělali pro rozvoj managementu. Vyrovnat zpoždění. Právě se měnící sociální prostředí nám je výzvou, na kterou je třeba reagovat. Potřebujeme integrovanou podnikatelskou ekonomiku, která je jediná konkurenceschopná v dnešním glo- bálním světě. Skuteční podnikatelé, tedy tvořiví lidé jsou potřební ve všech organizačních strukturách a nejvíc v regionálních hospodářských komorách a jejích strukturách. Tam se mo- hou rodit náměty pro nové užitné hodnoty, přesouvat aktivity do hladin s vyšší výnosností, produktivitou. Usilujme o kratší průběžné doby, nižší náklady a přitom vyšší kvalitu. Podni- katelsky orientovaní zástupci regionálních komor jsou nejlepšími vyslanci svých regionů. Prostřednictvím regionálních hospodářských komor lze pro rozvoj podnikavosti a inovací udělat to, co jsme udělali pro rozvoj managementu. Jejich autorita má být nezbytnou dostře- divou silou regionů. Managementu se dnes učí i žáci na základních školách, ale nikoli podni- kání. Čím se zabývá? Potřebujeme rozpracovat lépe srozumitelné principy, odpovědi na prak- tické otázky i teorii podnikání. Potřeba systematických inovací nepramení jen z nových znalostí. Jejich potřeby se dají roz- poznat ve všech nečekaných událostech. V rozpornostech našich prognóz, v každodenních realizovaných potřebách, změnách struktury oborů, nebo vývoji tržních struktur vzdálených regionů, probíhajících demografických změnách, v pohledech na svět a podobně. Nápady se nejčastěji rodí z výměny zkušeností. K té je zapotřebí dobře fungujících regionálních hospo- dářských a agrárních komor. Plán činnosti regionálních hospodářských komor by měl vycházet z hlubších a ne jen tra- dičních průzkumů potřeb podnikatelů regionu. Výsledky průzkumů nestačí jen prezentovat na Podnikatelském setkání a potom je nechat projít schválením představenstvem komory. 114
  • 115. Dnešní podpora regionálních hospodářských a agrárních komor není vždy zaměřena na prak- tickou pomoc při uplatnění se na společném trhu a ke zvýšení konkurenceschopnosti našich regionů v tomto už zaběhlém prostředí. Dodržování závazných pravidel musíme chápat také jako dohled (prostřednictvím hospodářských komor) nad dodržováním opravdu rovných podmínek volné soutěže pro všechny. Jsou tomuto trendu podřízeny aktivity regionálních hospodářských a agrárních komor? Určitě významnou, přesto asi zpožděnou iniciativou hospodářských komor, podpořenou vý- znamem neodpovídajícími státními prostředky jsou Informační Místa pro Podnikatele (IMP), která jsou projektem ve stádiích různé rozpracovanosti a bohužel si kladou pouze dva základní cíle: • Připravit české podnikatele na vstup do Evropské unie. • Zmapovat programy podpor malého a středního podnikání v ČR. Cíle IMP se mně nejeví jako dostatečné, vzhledem k nastalým potřebám a v porovnání s podobnými projekty ve světě, už dávno fungujícími. Srovnejme ambice IMP třeba s úkoly amerických The Small Business Development Center (SBDC, nebo SBA, SBIC, …). Soukromá vysoká škola ekonomických studií před časem vypracovala projekt na výstavbu IMP ve svém informačním centru. Přestože by Hospodářská komora hl. m. Prahy vše dostala tak říkajíc na klíč a zadarmo – kupodivu předloženou nabídku nepřijala. Přestože na Praze 8 nic podobného nemá. Náš projekt IMP by mohl podnikatelům poskytovat rovněž širokou na- bídku vzdělávacích programů se skutečně praktickým zaměřením. Poradenství a konzultace podpořené reálnou pomocí. Pokud by o to byl zájem, rovněž kvalitní komerční informace o nabídkách a poptávkách. Je třeba urychlit rozvoj integrovaného servisu podnikatelům v kontaktních místech (infor- mačních či oborových místech pro podnikatele), která potřebujeme v každé pověřené obci třetího stupně (v tzv. malém okresu). Kromě regionálního pokrytí urychleme výstavbu pokrytí oborového. Mám na mysli specializovaná quot;oborová informační místaquot;. Ta měla odpovídat za tvorbu příruček, které by obsahovaly návody k tvorbě projektů „krok za krokem“. Ke kont- role jednotlivých kontaktních míst potřebujeme rychle vytvořit efektivní zpětnou vazbu. Nej- lepší zpětnou vazbou je hodnocení spotřebitelů samých, získané na podkladě objektivní statis- tiky především malých a středních podnikatelů. Dnešní RHK se neobejdou bez mnohem systematičtějšího přístupu v utváření exportního a kooperačního potenciálu regionů. Potřebujeme projekty zaměřené na zvýšení konkurenční schopnosti a budování exportních příležitostí. Potom teprve na samotnou prezentaci konku- rence-schopných firem. Je třeba i mnohem systematičtěji komunikovat s institucemi na městské, krajské, celostátní i evropské úrovni. To je dle mého názoru důležitá součást „Podmínek podnikatelské úspěš- nosti inovací“ – což je tématem dnešní konference. Propojit ty, kteří se věnují malému a střednímu podnikání. Velmi významnou a bohužel i stále opomíjenou a nedoceněnou je spolupráce regionálních hospodářských komor s odbornými a vědeckými kruhy našich vysokých škol typu Sou- kromé vysoké školy ekonomických studií a jejího Business centra. Překonejme bariéry zby- tečných obchodních tajemství a nejrůznější střety zájmů. Má takto vypadat svět, který chceme odkázat svým dětem? Potřebujeme vytvořit nadějný podnikatelský svět, plný příležitostí. To ale není v silách jed- notlivce, ani jednoho podniku. Vysoké školy tomu mohou pomoci právě tak jako regionální hospodářské komory. Zapojme je třeba do spolupráce v síti Eurochambres (asociaci 37 ná- rodních a 1500 regionálních komor). Nemyslím tím účast někoho na výročním kongresu. Všichni potřebujeme odborně analyzované a srozumitelně prezentované informace o chodu 115
  • 116. Evropské komise v Bruselu. Integrace znamená nenechávat si informace pro sebe. Prostřed- nictvím české podnikatelské reprezentace v Bruselu, přímých kontrahovaných vazeb je nutné realizovat (nikoli jen podporovat) skutečné zastoupení celých regionů. Krajů i měst v rozhodovacím sídle EU. Je nejvyšší čas přestat zaměňovat nástroje s cíli a přidržet se věci. Potřebujeme individuální, na míru šité služby pro informované exportéry. Současné akce spolupráce s agenturou Czech Trade – „Regionální manager Czech Trade“ nestačí. Každý by se měl dobře vyznat v existujících projektech ko-financování činnosti z různých zdrojů: EU, MPO, MZV, grantů KÚ JMK, OPPP, SFMP, SPP, IVF, Phare CBC a dalších. Proč změny nevyučovat přímo na vysokých školách? Školy jsou schopny informace a zkuše- nosti s fungováním firem v EU rychle předat do praxe. Potřebujeme mnohem efektivněji fun- gující místa pro vyhledávání takových projektů integrace teorie a praxe. Vzdělávacích akcí není nikdy dost. Propojení prospěje jak podnikatelům tak vysokým školám. Zvýšení jejich konkurenční schopnosti. Je třeba propracovat systém konzultací a společných projektů regio- nálních hospodářských komor a vysokých škol během celého roku. Posílit efektivitu práce Regionálních poradenských a informačních center lze tedy mnoha způsoby. Například programy typu „Poradenství“, financované ze státního rozpočtu, nebo ze strukturálních fondů, které umožňují dotovat poradenské a vzdělávací služby pro malé a střední podnikatele. Vysoké školy mohou zajistit malým, středním i velkým podnikům sku- tečně nezávislé a důležité finanční srovnávací analýzy typu zdrojové analýzy s možností certi- fikací. Hospodářské komory by měly víc spolupracovat s vysokými školami v oblastech: Od- borných seminářů a oborových dnů, konzultací pro účastníky rekvalifikačních kursů i pro začínající podnikatele, konzultací k vhodným podnikatelským záměrům, konzultací k programům typu KREDIT včetně hodnocení Žádostí, odborných konzultací a možná i sdíle- ného dohledu nad efektivností sítě regionálních informačních míst (vyhodnocování zpětných vazeb, připomínek a požadavků podnikatelů). Pro současnou vzdělávací politiku v zemích Evropské unie je příznačné uplatňovat koncepci celoživotního vzdělávání. Koncepce je založena na zásadě, že pro dosažení a udržení hospo- dářské prosperity i dobré sociální úrovně každé země již nestačí vzdělání získané ve škole v mladším věku, ale je třeba se vzdělávat v průběhu celého života. Především života pracov- ního. Vychází se ze zkušenosti, že kdo si znalosti průběžně nedoplňuje, zaostává a ztrácí kon- kurenční schopnost. Proto je dnes nejvyšší čas integrovat vzdělávání dospělých poskytované- ho vysokými školami s tím, realizovaným podniky, úřady, regionálními, odvětvovými nebo dalšími organizacemi. Na rozdíl od České republiky se v EU nejrychleji rozvíjí vzdělávání dospělých. Česká republika zaostává, protože vzdělávací politika se zaměřuje většinou jen na vzdělávání dětí a mládeže ve školách. Účast dospělých na dalším vzdělávání je v ČR nižší než v zemích EU a dokonce v některých kandidátských zemích. Rovněž výdaje podniků na vzdělávání zaměstnanců jsou v ČR oproti zemím EU jen asi poloviční a dokonce rostou po- maleji. To musíme rychle změnit. Projekt zavádění Informačního systému pro malé a střední podnikání (IS MSP) je třeba tvůr- čím způsobem ověřovat a rychle zlepšovat. Rovněž doporučuji výrazně posílit informační a komunikační procesy v rámci komorové sítě, které zatím váznou. Úroveň činnosti regionálních hospodářských komor je třeba sjednotit na principech Benchmarkingu. Kromě nezbytné rutiny, kterou je možné automatizovat, potřebujeme víc tvořivosti. Regionální hospodářská komora má být místem kde se shromažďují podnikatelsky užitečné znalosti a zkušenosti ze světa. Absence takových míst znevýhodňuje naše podnikate- le oproti konkurenci. To vše nebude možné realizovat, jestliže podnikatelská regionální samospráva nedostane více kompetencí. Dejme podnikatelským regionálním samosprávám důležité kompetence, které mají jinde. Zkušenosti prokazují dobré výsledky (uznávání odborné kvalifikace pro vý- 116
  • 117. kon živnosti, odborné vzdělávání…). Rozvoj podnikatelské samosprávy povede k větší pod- poře domácích podnikatelů, pozitivně se projeví i v zastupování ve vyšších i evropských or- gánech a skupinách. Jsem toho názoru, že je třeba podpořit myšlenku obnovení činnosti Hospodářské rady vlá- dy, protože cesta k vládě je z podnikatelských regionů příliš dlouhá. Když byla v roce 1998 její činnost zastavena, projevil se deficit důležitého diskusního nástroje mezi vládou a podni- katelskou sférou. Poradní skupiny jednotlivých ministerstev jsou sice vhodné, ale Hospodář- skou radu vlády nahradit nemohou. Zpřehledněme ty zákony, které zbytečně zatěžují podnikatelskou sféru. Především malé pod- nikatele, protože brání vzniku i značně snižují efektivitu a výkonnost malých firem. Ať fungu- jí dle jednoduchých pravidel a nemusí platit nepotřebné služby drahých expertů. Podnikatel- ská samospráva by měla být neopominutelným připomínkovým místem chodu regionálních hospodářských komor. Potřebujeme spravedlivější podnikatelské prostředí s jednoduššími předpisy (daňovými) a s rovnými postihy pro všechny nepoctivce. O úspěchu má rozhodovat zákazník na trhu. Nejde jen o zdlouhavé problémy obchodního a živnostenského rejstříku. Jsem toho názoru, že potřebujeme zvětšit vliv regionálních podnikatelských samospráv. V souvislosti s fungováním ČR v EU navrhuji provést v činnosti hospodářských regionů jakýsi inovační audit. Audit, který by přezkoumal jejich tvůrčí výkonnost s cílem určit pro- blémové oblasti a inovační příležitosti. Pak sestavme projekt ke zlepšení produktivity fungo- vání regionálních hospodářských komor. Potřebujeme stanovit systematickou sekvenci dia- gnostických a kontrolních kroků, vedoucích ke zvýšení konkurenční schopnosti našich regio- nů v širokém měřítku. Seznam literatury: [1] PITRA, Z.: Management inovačních aktivit, Professional Publishing, Praha 2006. [2] VYSUŠIL, J., MACÍK, K., FREIBERG, F.: Ekonomické výpočty v řídící praxi, Institut řízení Praha, 1989. [3] ZRALÝ, M.: Zajistěte si komplexně orientované řízení podniku, sborník mezinárodní konference, Praha 1997, Institute for International Research, Wien. [4] BAUER, J.: Tschechischer Maschinenbau-Bereit für Kooperation. In: Teilname der Ts- chechischen Republik an der Messe Swisstech 98. Švýcarsko: Handels-kammer Schweiz- Tschechischen Republik. 1998. p. 11-38. [5] VANIŠ, L.: Risky Alternatives Decision Making Under Incomplete Information, sborník mezinárodní konference Workshop 2002. Autor: Michal KAVAN, doc., Ing., CSc. Kontaktní adresa: katedra marketingu a managementu SVŠES Lindnerova 575/1, Praha 8, 180 00 Telefon: +420 284 840 027 Fax: +420 284 841 196 E-mail: michal.kavan@svses.cz 117
  • 118. Inovace a organizační faktory Iva KIROVOVÁ Abstract: The innovation issue is assessed in a contemporary business environment not only as a chal- lenge for organisations, as a goal, but also as a necessity. Organisations competitiveness, its sustainability influences organisations existence. Conditions influenced innovation processes are interconnected with many factors. As most important factors are supposed people, organi- sation and environmental socioeconomic factors. The usage of employees potential by organi- sations is determined also by organisational characteristics flowed from a mechanistic or an organic organisation type. In our state majority of organisations are running various types of restructuralisation. The general objective of these changes is to keep pace with competitive- ness requirements. Do our organisations stimulate and support creativity and innovation or do they only declare these intentions? Key words: competitiveness, creativity, innovation, mechanistic and organic organisations type 1. Inovace a současnost Současnost bývá charakterizována různě – jako epocha postindustriální a postmoderní, éra rychlých a obtížně předpověditelných změn, éra globalizace, digitalizace apod. Veškeré uvá- děné charakteristiky označují výrazné změny socioekonomických faktorů, které neprobíhají ani v globalizovaném světě ve stejnou dobu nebo identickým způsobem. Jsou průvodním je- vem přechodu industrialismu k postindustrialismu a společnosti moderní k postmoderní (Gal- lagher et al., 1997). V některých státech, např. v USA, tyto změny byly zaznamenávány již v průběhu 70. let, v jiných během 90. let nebo se začínají objevovat v současnosti. Tyto změ- ny jsou nejčastěji charakterizovány masivním rozvojem informačních a telekomunikačních technologií, ústupem tradičních sektorů ekonomiky a vzrůstajícím významem sektoru služeb, globalizací trhu a konkurence, nástupem znalostní ekonomiky a e-ekonomiky. Mění se i hod- noty společnosti, větší pozornost je věnována ekologii, etice, odpovědnosti organizací, posta- vení menšin apod. Tyto změny ovlivnily a ovlivňují nejen organizace, jednotlivé organizační faktory, ale také jejich zaměstnance a celkově proměňující se pracovní kontext. Organizace jako otevřené sys- témy (Greenberg, Baron, 2003) reagují na změny vnějších socioekonomických faktorů, pokud chtějí být konkurenceschopné. Jsou využívány různé přístupy, postupy a metody hard i soft managementu, jejichž cílem je udržení nebo získání konkurenceschopnosti. Společným rysem různých změn v organizacích jsou zejména změny organizačních struktur. Vysoké organizač- ní struktury, typické pro období industrialismu, se mění na organizační struktury ploché, ma- ticové, virtuální apod. Tyto změny organizačních struktur umožňují větší rychlost reakcí or- ganizací, jejich flexibilitu, celkově přispívají k větší efektivitě fungování. Poskytují možnosti nejen pro účinnější získávání a využívání informací, koordinaci veškerých organizačních pro- cesů, ale také podmínky pro stimulaci inovací. Změny organizačních struktur samy o sobě větší flexibilitu organizacím neposkytují, té je dosahováno zaváděním partcipativních stylů vedení, decentralizací, koučováním, delegováním, týmovou prací apod. Proměňují se pracov- ní podmínky a pracovní náplň, požadavky na zaměstnance, očekávání aj. 118
  • 119. 2. Inovace v organizacích V současnosti je v organizacích kladen důraz na produktivitu, kvalitu, snižováním nákladů, poskytování kvalitních výrobků a služeb, účinné využívání všech zdrojů apod. Tyto požadav- ky souvisí s potřebou inovací. V organizacích jsou inovace obvykle uváděny do souvislostí s konkurenceschopností, výkonností, produktivitou, kvalitou, postavením na trhu, spokojenos- tí zákazníků apod. Organizace prostřednictvím inovací zavádějí nové technologie, metody nebo techniky, procesy, produkty a služby nebo zkvalitňují stávající. Jsou rozlišovány různé druhy inovací, např. procesní, organizační, postupné, radikální aj. Přestože pojem inovace patří v současnosti k často frekventovaným pojmům, ne vždy je pou- žíván k označení skutečně inovačních procesů, produktů apod. Greenberg a Baron (2003) vymezují inovace jako úspěšnou implementaci kreativního nápadu v rámci organizace. V odborné literatuře lze najít různá vymezení pojmu inovace. Jaké charakteristiky produktů, služeb nebo procesů jsou všeobecně považovány za inovativní? Např. encyklopedie Wikipe- dia v anglické verzi uvádí 6 charakteristik klasických definic inovací (en.wikipedia.org/wiki/Innovation): • Proces zlepšení, který je výsledkem zavedení něčeho nového • Samotný akt zavedení něčeho nového • Zavedení něčeho nového • Nová myšlenka, metoda nebo nástroj • Úspěšné využití nového nápadu • Změny, které vytvářejí novou výkonovou charakteristiku Z těchto charakteristik je zřejmé, že pokud jsou zmiňovány změny v rámci inovací, jedná se o výrazné změny, které zvyšují hodnotu výrobků, služeb nebo procesů. Ne každá změna je ino- vativní, nemusí obsahovat nový nápad, také nevede vždy k lepším výsledkům nebo k výraznému zlepšení. Inovace ale změny vždy obsahují (Robbins, 2003). Z uvedeného vyplývá, že inovace v organizacích zahrnují také problematiku tvořivosti. Ino- vace bez kreativity nemohou existovat, kreativita v rámci inovačních procesů představuje jejich začátek, základ inovací. Inovace v této souvislosti představuje proces řízení, který vy- žaduje specifické nástroje a pravidla. Je tedy nutné nápady implementovat prostřednictvím organizačních procesů a postupů, aby bylo dosaženo zlepšení produktů, služeb nebo interních postupů, aby inovace byly realizovány. Zdrojem a „nositelem“ kreativity v organizacích jsou lidé, zaměstnanci organizace, ti předsta- vují tzv. intelektuální kapitál organizace. Záleží již na organizaci, zda tento intelektuální kapi- tál a tvořivost jednotlivých zaměstnanců nebo týmů dokáže podporovat, stimulovat a využívat pro inovace. Všeobecně jsou známy faktory podporující kreativitu a inovace v organizacích. Jedná se o zejména o následující: • Porozumění příčinám problémů • Rozpoznání příležitostí • Zdroje organizace (lidské, finanční a technologické) • Nedirektivní styly vedení • Využívání intelektuálního kapitálu všech zaměstnanců • Otevřenost novým nápadům • Podpora divergentního myšlení a různorodosti předkládaných nápadů 119
  • 120. • Poskytování autonomie • Podpora delegování a empowermentu • Podpora týmové práce • Podpora vnitřní motivace zaměstnanců • Inovativní organizační kultura Je tedy potřebné, aby organizace poskytovaly adekvátní podmínky pro projevy kreativity a inovační procesy. Aby dokázaly nejen podporovat a stimulovat kreativitu svých zaměstnanců, ale také jejich nápady implementovat, řídit inovační proces. Ross, Kleingeld a Lorenzen (2004) uvádějí čtyři hlavní faktory, oblasti, které ovlivňují ino- vační procesy v organizacích Tyto oblasti mají také strategický význam pro organizace. Jedná se o proces změny, který zahrnuje takové oblasti jako vizi, strategii, leadership aj. Dalším významným faktorem jsou zaměstnanci organizace, jejich intelektuální kapitál. V této sou- vislosti bývají zdůrazňovány atributy jako znalosti dovednosti, kompetence aj. Zdroje orga- nizace představují třetí oblast, jedná se nejen o kapitál, ale také o informace, infrastrukturu apod. Poslední faktor v tomto výčtu představují operace organizace, organizační procesy a systémy, které koordinují a řídí veškeré zdroje organizace. Zahrnují různé oblasti hard i soft managementu. Jinými slovy, inovační procesy ovlivňuji zejména zaměstnanci organizace, jejich osobní potenciál, jejich kompetence a zejména kreativita, a dále management, neboť ten rozhoduje nejen o strategii, ale také řídí veškeré procesy v rámci organizace, používá stimu- lační faktory apod. Na managementu záleží, zda kreativita zaměstnanců je adekvátně využí- vána vzhledem ke strategii a cílům organizace, a zda zaměstnanci organizace představují také jednu z konkurenčních výhod organizace. V této souvislosti bývá zmiňován vliv organizační kultury, styly vedení, koučování, empowerment apod. Důležité je ale také socioekonomické prostředí, ve kterém organizace se svými zaměstnanci působí. Jedná se o celou řadu faktorů, od ekonomické, vzdělanostní a technologické úrovně, národní kultury, legislativy, požadavků zákazníků apod. Záleží na organizaci, zda dokáže identifikovat a vybrat relevantní informace ze socioekonomického prostředí, a to nejen míst- ního, ale i globálního a adekvátně je použít pro strategii a inovační procesy. V době tzv. in- formační exploze se nejedná o snadný úkol. 3. Mechanistický a organický typ organizace Analogii přechodu industrialismu k postindustrialismu lze ilustrovat na mechanistickém a organickém typu organizace. V odborné literatuře je často citována analýza Burnse a Stalkera (Mullins, 2002, Rollinson, 2002). I když byla realizována před více než 40 lety, je stále zmi- ňována a také výsledky této analýzy jsou používány v praxi. Burns se Stalkerem sledovali souvislosti měnícího se externího prostředí organizací a jeho vliv na organizace, na jejich strukturu a management. Tyto změny sledovali na 20 výrobních organizacích ve Velké Británii. Vybrané organizace měly různý předmět činnosti, lišily se velikostí, nacházely se v různých částech Velké Británie. Výsledkem této analýzy bylo rozli- šení dvou rozdílných systémů metod řízení a organizačních struktur, mechanistického a orga- nického systému. Tyto systémy představují protichůdné způsoby, které organizace mohou používat v průběhu adaptace na interní a externí prostředí. Podle Burnse a Stalkera oba sys- témy představují racionální typ organizace, který je možno záměrně utvářet a udržovat. Jeho cílem je co nejúčinnější využívání zdrojů pro strategie organizace. Pojem mechanistický Burns se Stalkerem vybrali záměrně, tímto názvem naznačují způsob fungování organizace. Organizační struktura, procesy a pracovní role v organizaci na sebe navazují a fungují obdobně jako stroj. Cílem mechanistického typu organizace je dosažení 120
  • 121. maximální účinnosti. Té je dosahováno specializací pracovních postupů, standardizací, verti- kální komunikací, centralizací rozhodování, formalizací procesů a postupů apod. Od zaměst- nanců se očekává plnění úkolů, loajalita a poslušnost (Theory of Mechanistic and Organic System - Burns, Stalker, 2006). Mechanistický systém má rigidnější organizační strukturu a je vhodnější pro stabilnější podmínky. Charakteristiky mechanistického systému organizace jsou podobné jako charakteristiky byrokracie. Mechanistický systém se vyznačuje následujícími rysy (Mullins, ibid): • Specializace úkolů • Podrobně definované povinnosti, odpovědnost a technologické postupy • Vysoká organizační struktura (s mnoha úrovněmi řízení) • Znalosti jsou soustředěné na vrcholu hierarchie organizační struktury • Vertikální interakce mezi nadřízeným a podřízeným • Používání pokynů, příkazů a rozhodnutí nadřízeného pro vykonávání pracov- ních aktivit • Důraz je kladen na loajalitu k organizaci a na poslušnost k nadřízenému Organický typ organizace, obdobně jako živé bytosti, může poměrně snadno měnit svou strukturu, role a procesy. Více odpovídá požadavkům proměňujícího se prostředí, umožňuje flexibilitu reakcí. Organizace tak může reagovat a přizpůsobovat se změnám socioekonomic- kých faktorů. Tento typ organizace se dokáže lépe vyrovnávat s nestabilním, turbulentním prostředím (ve srovnání s mechanistickým typem). Organizace poskytuje zaměstnancům ta- kové podmínky a vedení, které podporuje kreativitu a inovace. Potřeba flexibility organizací ovlivnila decentralizaci rozhodovacích pravomocí. Místo hierarchické kontroly je používána individuální a skupinová kontrola. Top management se více zabývá koordinací a integrací jednotlivých aktivit a strategickými aspekty řízení než formulací a distribucí různých příkazů a rozhodnutí. Klíčovou úlohou organických organizací je vyhledávání těch zaměstnanců, kteří mají potřebné znalosti, zkušenosti nebo dovednosti, které jsou potřebné pro identifikaci příle- žitostí nebo řešení problémů. Delegování, empowerment a participace zaměstnanců je moti- vující, je stimulována potřeba autonomie, odpovědnosti, sebeúcty, osobního rozvoje, tedy potřeby seberealizační. Organický typ organizace umožňuje plnější využívání lidského kapitá- lu, potenciálu všech zaměstnanců organizace pro její rozvoj a konkurenceschopnost. Pro organický systém jsou typické následující charakteristiky (Mullins, ibid): • Přizpůsobování se kontinuálním změnám úkolů • Přínos odborných znalostí a zkušeností pro úkoly organizace • Znalosti jsou rozmístěny v rámci celé organizace, ne pouze na vrcholu organi- zační struktury • Větší rozsah znalostí nutně nevyplývá z pozičních pravomocí • Síťová struktura kontroly, pravomocí a komunikace • Laterální směr komunikace, • Komunikace je založena více na informacích a radách než na příkazech a roz- hodnutích • Závazek (committment) ke společným cílům organizace • Význam a prestiž vyplývá z individuálního přínosu organizaci 121
  • 122. Mezi mechanistickým a organickým systémem existují různá stádia, oba systémy představují krajnosti kontinua, obdobně jako je tomu u McGregorovy teorie X a Y. Vztahy mezi mecha- nistickým a organickým systémem nejsou rigidní, obdobně jako organizace se „pohybují“ mezi relativně stabilním a relativně proměňujícím se prostředím, mohou se „pohybovat“ i mezi oběma systémy. Charakteristiky obou systémů jsou ztotožňovány s tzv. mechanistickým a organickým typem organizace, např. podle Litterera (Mullins, ibid) lze tyto typy organizací rozlišit podle násle- dujících kritérií: Tabulka č. 1: Charakteristiky mechanistických a organických organizací (upraveno podle Mullins, 2002, s.572) Organická organizace Mechanistická organizace Vysoká, přísné rozlišování SPECIALIAZCE Nízká, nejsou ostré hranice Vysoká, metody jsou objas- STANDARDIZACE Nízká, jedinci volí vlastní ňovány krok za krokem metody ORIENTACE ČLENŮ Prostředky Cíle ŘEŠENÍ KONFLIKTŮ Nadřízený Interakce Hierarchická, vyplývající ze PRAVOMOCE, Široká síť vycházející ze smluvních vztahů KONTROLA společného závazku KOMUNIKACE Na vrcholu organizace ROZMÍSTĚNÍ ZNALOSTÍ Znalosti a kompetence jsou kdekoliv Vertikální INTERAKCE Laterální Směrnice a příkazy OBSAH KOMUNIKACE Rady, informace K organizaci LOAJALITA K projektu a ke skupině Vyplývá z pozice PRESTIŽ Vyplývá z osobního přínosu v organizační struktuře Většina organizací, z hlediska mechanistického a organického systému, nemá veškeré charak- teristiky jednoho typu. Lze u nich identifikovat charakteristiky obou systémů. Často tento soubor protichůdných charakteristik vyvolává tenzi a konflikty v organizaci. Z porovnání obou typů organizací, z jejich základních charakteristik, stylů vedení a požadav- ků kladených na zaměstnance vyplývá, že oba typy organizací se liší také tím, jak stimulují kreativitu a inovace. 4. Změny organizací po r. 1989 Rozsáhlé změny v našem státě po r. 1989 jsou předmětem analýzy, diskusí a prognóz mnoha odborníků. Tyto změny měly a také mají dopad na organizace. I v našem státě probíhaly v organizacích rozsáhlé transformace, restrukturalizace aj. Tyto změny se realizují i v současnosti. Jsou důsledkem nejen změny společenského systému, ale souvisí s již zmíně- ným přechodem industrialismu k postindustrialismu a s globalizací světové ekonomiky, trhu a potřebou konkurenceschopnosti. Tyto organizační změny se týkají většinou změn organizačních struktur. Došlo ke snížení po- čtu hierarchických úrovní, celkově se organizační struktury změnily na tzv. široké. Souběžně s těmito změnami byly realizovány změny v organizaci práce, které se odrazily zejména v rozšiřování pracovní náplně, nezávisle na tom, jak jsou tyto jevy nazývány v organizacích nebo jaké termíny jsou používány v odborné literatuře (např. pracovní rotace, rozšiřování prá- ce apod.). Z těchto změn vyplývají také jiné požadavky na zaměstnance. Organizace již nevy- 122
  • 123. žadují úzkou specializaci zaměstnanců, ale naopak je zdůrazňována potřeba větší využitelnos- ti zaměstnanců, jejich univerzálnost, flexibilita aj. Organizace více než dříve si uvědomují potřebu strategií, inovací, rozvoje zaměstnanců aj. Současný trend organizačních změn směřuje k organickému typu organizace. Tento typ orga- nizace lépe využívá všech svých zdrojů, je schopen rychlých a flexibilních reakcí apod. Orga- nická organizace není ta, která má pouze plochou organizační strukturu, v případě autokratic- kého vedení další podstatné charakteristiky organického typu organizace jsou nerealizovatel- né. Je vhodné porovnat všeobecně uváděné hlavní faktory, ovlivňující kreativitu a inovace v organizacích, s charakteristikami mechanistického nebo organického typu organizace. Ze srovnání vyplývá, že organický typ organizace nabízí mnohem více podmínek a možností pro stimulaci kreativity zaměstnanců, pro využívání jejich intelektuálního kapitálu a pro inovační procesy. Patrně málokterá organizace se vyznačuje všemi atributy mechanistické nebo orga- nické organizace. Podstatné je, které charakteristiky převažují, nejen typ organizační struktu- ry, ale také styly vedení, organizační kultura apod. Pro další úvahy nad problematikou vlivu organizačních faktorů na inovace v organizacích lze použít následující základní hodnoty (Greenberg, Baron, 2003), podle kterých lze rozlišovat organizace: • Senzitivita k potřebám zaměstnanců a klientů • Zájem o zaměstnance, kteří mají nápady • Ochota přebírat rizika • Úcta k lidem • Otevřenost dosažitelných komunikačních kanálů • Přátelské vztahy mezi zaměstnanci Zaměstnanci našich organizací jsou často skeptičtí v hodnocení výsledků organizačních změn. Potvrzují změny organizačních struktur a rozšiřování pracovní náplně, současně ale také po- tvrzují přetrvávající autokratické styly vedení, minimální stimulaci kreativity apod. I když je např. v organizacích častěji používána týmová práce, vzhledem k organizačnímu kontextu, stylům vedení apod. je mnohdy problematické tento druh aktivit hodnotit jako týmovou práci, která by měla podporovat kreativitu a inovace a být přínosem pro rozvoj organizace. Mezi organizacemi v každém státě existují velké rozdíly, a to nejen z hlediska ekonomických parametrů, ale také organizačních faktorů. Důležitý je trend organizačních změn, a to nejen změn tzv. kosmetických. Potřebné změny nejsou snadné. Tato problematika se netýká pouze řízení změn, organizač- ních struktur, stylů vedení a organizační kultury, ale také kompetentnosti managementu a za- městnanců, jejich postojů, očekávání, zkušeností, hodnot apod. Širší kontext této problemati- ky souvisí i s národní kulturou a jejími základními hodnotami. I tyto další faktory mohou čás- tečně objasnit problémy, se kterými se setkávají nejen naše organizace a zaměstnanci v procesu transformace ekonomiky a v souvislosti s problematikou inovací. To je již ale jiný aspekt této rozsáhlé problematiky. 5. Závěr Jednotlivé státy, regiony, ale také organizace a lidé jsou takřka každodenně konfrontováni se současností a jejími výzvami. Konkurenceschopnost států, regionů a organizací je řazena me- zi priority současnosti. Je kladen důraz nejen na produktivitu, kvalitu výrobků a služeb, sni- žování nákladů, na měnící se požadavky globálního trhu. Existují různé trendy, metody a po- 123
  • 124. stupy v dosahování konkurenceschopnosti. Se zkracujícími se životními cykly produktů a služeb a globální konkurencí se problematika inovací stává čím dál tím více aktuálnější. Ino- vace jsou předmětem zájmu mnoha vědních oborů, týkají se problematiky technologií, marke- tingu a obchodu, ekonomického rozvoje apod. Inovace v organizacích souvisí s kreativitou zaměstnanců, a to jedinců nebo týmů, se stimula- cí kreativity a s implementacemi nápadů, kterými jsou nápady realizovány a přinášejí nejen zisk a užitek, ale také přispívají k rozvoji a konkurenceschopnosti organizace. V tomto příspěvku byly naznačeny pouze některé aspekty problematiky inovací související s mechanistickým a organickým typem organizace. Cílem nebylo podat celkový přehled a výčet veškerých aspektů tohoto tématu, ale upozornit na souvislosti změn organizací, převa- žujícím typem organizace a důsledky pro kreativitu a inovace v organizacích. Každý člověk, který byl nebo je zaměstnán v našich organizacích, nebo s našimi organizacemi spolupracuje, si může sám odpovědět na otázku, v jaké míře si organizace uvědomují možný přínos intelektuálního kapitálu svých zaměstnanců, zda stimulují jejich kreativitu a zda je vy- užívána pro inovace a konkurenceschopnost organizací. Je pravděpodobné, že odpovědi bu- dou rozdílné, všechny organizace nemají stejné charakteristiky, důležitý je trend. Dochází k potřebným změnám v organizacích nebo se jedná o deklarované cíle? Literatura: [1] GALLAGHER, K., ROSE, E., McCLELLAND, B., REYNOLDS, J., TOMBS, S. People in Organisations. An Active Learning Approach. Blackwell, Oxford, 1997. ISBN 0-631- 20181-5 [2] GREENBERG, J., BARON, R.A. Behavior in Organizations. Prentice Hall, Upper Saddle River, 2003, ISBN 0-13-111592-8 Innovation. Dostupný na WWW: http://en.wikipedia.org/wiki/Innovation (4. 10. 2006) [3] MULLINS, L.J. Management and Organisational Behaviour. Prentice Hall, London, 2002. ISBN 0 273651471 [4] ROBBINS, S. P. Organizational Behavior. Prentice Hall, Upper Saddle River, 2003. ISBN 0-13-120-20340 [5] ROLLINSON, D. Organisational Behaviour and Analysis. An Integrated Approach. Prentice Hall, Harlow, 2002. ISBN 0-273-68133-1 [6] ROSS, V.E., KLEINGELD, A. W. , LORENZEN, L. A topographical map of the inno- vation lanscape. The Innovation Journal: The Public Sector Innovation Journal, vol. 9 (2), 2004. Dostupný na: http://www.innovation.cc/peer-reviewed/ross-kleingeld-lorenzen-9-2.pdf (3.6.2006) [7] Theory of Mechanistic and Organic System-Burns, Stalker. 2006. DOSTUPNÝ na WWW: http://www.valuebasedmanagement.net/methods_burns_mechanistic_organic_systems.html (30.8.2006). Autor: Iva KIROVOVÁ, PhDr., PhD. kontaktní adresa: VŠB-TU Ostrava, Ekonomická fakulta, Katedra managementu, Sokolská 33, 700 21Ostrava 1 Telefon: +420 596 992 485 Fax: +420 596 110 058 (zahraniční oddělení) E-mail: iva.kirovova@vsb.cz 124
  • 125. Hodnotové ukazatele produktivity při soudobých inovacích podnikových systémů Jiří KLEČKA Abstract The modern development of Corporate Systems calls for innovations (realistic) in the econo- mic production criteria, as compared to traditional criteria, supported largely by optimum ope- rating conditions. Productivity movement in the manufacturing subsystem can be explicitly expressed, as can its influence on the economic profit (for example the indicator EVA – Eco- nomic Value Added) of the enterprise. In order to measure the contemporary value concept of production, it is necessary to construct an indicator which accurately reflects economic effets, such as changes in consumption levels (a factor of production) and changes in their dutiable status, by means of the quantity flow. Klíčová slova Celková produktivita, parciální produktivita, ekonomická přidaná hodnota (EVA). 1 Soudobé nároky na měření a ukazatele produktivity Úroveň a změny produktivity3 podnikových systémů jsou výrazem úrovně a změn fungová- ní podnikových systémů a procesů – jejich technickoekonomické racionality. Produktivita je důležitý, ale zároveň nikoli jediný faktor tvorby ekonomické přidané hodnoty a tím plnění cílů podniku (podrobněji viz dále). Produktivitu je proto třeba sledovat a používat jako jedno z významných kritérií při celopodnikovém i vnitropodnikovém řízení inovací. Úspěšné inovace podnikových systémů spočívající v přechodu od operačního k procesnímu konceptu organizace v mnohých podnicích ve světě i v ČR ukazují, že zejména tlak na růst účinnosti podnikového majetku (aktiv) – jak krátkodobého, tak dlouhodobého – může vést k výraznému zvyšování efektivnosti podniků (výrob) a k udržování a růstu jejich konku- renceschopnosti. Důraz na efektivnost procesů ovšem vyžaduje od systému měření a ukazatelů nákladů řádnou hodnotovou reflexi nejen z hlediska spotřeby vstupů, ale i z hlediska jejich vázanosti. Tento text obsahuje popis a ukazatele metodiky zjišťování celkové produktivity (TFP – Total Factor Productivity) a parciálních produktivit a vlivů jejich změn na tvorbu ekonomické při- dané hodnoty (EVA – Economic Value Added), a tedy i na plnění primárního cíle podniku – růst shareholder value – v hodnoceném výrobním systému, tj. v podniku a/nebo v jeho sub- systémech. Jde o nástroj podpory efektivnosti výrobních systémů a jejich inovací, a to jak operačně, tak procesně koncipovaných a optimalizovaných. 2 Ukazatele produktivity a dalších faktorů tvorby EVA Dále uvedené početní postupy, analýzy a ukazatele pracují s následujícími základními veliči- nami: ∗ pro výstup (tržby, resp. výnosy) ve sledovaném časovém intervalu: - ceny jednotek výstupů (výroby) pj (resp. p) pro j-tý druh výstupu (j = 1, 2,…, m), - počty jednotek výstupů qj (resp. q), 3 Zdaleka nejde jen o produktivitu práce, ale o produktivitu celkovou (TFP), jakožto souhrn všech parciál- ních produktivit, týkajících se všech spotřebovávaných a vázaných složek vstupu do výrobního procesu (materiá- lů, práce, složek dlouhodobého majetku, energie a všech ostatních). 125
  • 126. ∗ pro vstup (ekonomické náklady4): - ceny (náklady) jednotek vstupů pv,i pro i-tý druh vstupu (do spotřeby i do (ve) vázání) (i = 1, 2,…, n); u vázaných složek vstupu se příslušná cena od- vozuje z nákladů (nákladovosti) kapitálu (WACC), - počty spotřebovaných a vázaných jednotek vstupů vi,j (resp. vi); u složek spotřeby jde o spotřebovaná množství, zatímco u vázaných složek vstupu jde de facto o (peněžní) hodnoty jejich průměrných stavů ve sledovaném období. Parciální produktivitu vyjádříme jako qj , vi , j (1) celkovou produktivitu (TFP) jako m ∑p *qj j j =1 n m ∑∑ p * vi , j v ,i i =1 j =1 (2) a ekonomickou přidanou hodnotu (EVA) lze vyjádřit5 jako m n m ∑p * q j − ∑∑ p v ,i * vi , j . j j =1 i =1 j =1 (3) Je zřejmé, že mezi hodnotami ukazatelů TFP (2) a EVA (3) platí vztahy uvedené v tabulce 1. EVA (za období) Hodnota celkové produktivity (za období) (měřené ukazatelem celkové produktivity (TFP) – výraz (2)) >0 >1 =0 =1 <0 <1 Tabulka 1: Hodnoty EVA a celkové produktivity Z tabulky 1 se může jevit, že zjišťování TFP, pokud zjišťujeme také EVA, nepřináší význam- nější poznatky navíc, neboť de facto jde o rozdíl (v případě EVA) a podíl (v případě TFP) týchž veličin (výnosy a ekonomické náklady). 4 Přesněji jde o modifikaci (resp. zjednodušené vyjádření) ekonomických nákladů, kde se z oportunitních nákladů uvažují pouze oportunitní náklady vlastního kapitálu, a nikoli ostatní oportunitní náklady, a to v souladu s konstrukcí ukazatele EVA. 5 Při tom je třeba dodržovat konzistentnost komponent EVA vzhledem k použitému formátu jejího vyjádření – zdaněný (standardní) versus nezdaněný formát. To se týká nejenom EVA, ale obecně všech komponent ekono- mických nákladů i výnosů při jejich souhrnném vyjadřování. 126
  • 127. To však platí pouze při „statickém“ zjišťování, týkajícím se úrovně v určitém časovém inter- valu. Zcela jinak je tomu při analýze vývoje, tj. při zjišťování změn. Z povahy vztahů vyjadřovaných ukazateli (2) a (3) totiž vyplývá, že sice pozitiv- ní/nulový/negativní pohyb (změna) celkové produktivity působí na tvorbu EVA pozitiv- ně/nulově/negativně – to shrnuje tabulka 2, avšak spolu s (případnou) změnou produktivity působí na tvorbu EVA také (případné) změny cen (vstupů i výstupů) a (případné) změny v objemu (druhů) výstupu. Charakter změny celkové (či parciální) Charakter dílčí změny tvorby EVA vlivem produktivity změny celkové (či parciální) produktivity zvýšení zvýšení beze změny beze změny snížení snížení Tabulka 2: Změny celkové (či parciální) produktivity a jejich působení na tvorbu EVA Ze změny v tvorbě EVA tedy nelze (bez analytických ukazatelů, které jsou popisovány dále v částech 2.1 a 2.2) poznat ani směr změny celkové produktivity – to shrnuje tabulka 3. Charakter změny (celkové) v tvorbě EVA Charakter změny celkové produktivity zvýšení ? beze změny ? snížení ? Tabulka 3: Ze změny v tvorbě EVA nelze (bez podrobnější analýzy – viz dále) poznat ani směr změny celkové produktivity. A ani naopak ze změny v celkové produktivitě nelze (bez analytických ukazatelů, které jsou popisovány dále v částech 2.1 a 2.2) poznat ani směr změny (celkové) v tvorbě EVA – to zná- zorňuje tabulka 4. Charakter změny celkové produktivity Charakter změny (celkové) v tvorbě EVA zvýšení ? beze změny ? snížení ? Tabulka 4: A ani naopak ze změny v celkové produktivitě nelze (bez podrobnější analýzy – viz dále) po- znat ani směr změny (celkové) v tvorbě EVA. 2. 1 Ukazatele a výpočty vlivu produktivity a dalších faktorů na tvorbu EVA, pokud je k dispozici úplná specifikace údajů o vstupech (tj. při údajích o vstupech na každý druh různorodého výstupu zvlášť) V tomto oddílu textu jsou uvedeny ukazatele při úplné, tj. tj. i,j-té, specifikaci údajů o vstu- pech. Jde o specifikaci o každém (i-tém) druhu vstupu, kolik (a/nebo za kolik) je ho spotřebo- váváno nebo vázáno, a to na každý (j-tý) druh různorodého výstupu zvlášť. 127
  • 128. Z rozkladu celkové absolutní změny v tvorbě EVA na ♦ změnu vlivem změn cen (vstupů i výstupů), ♦ změnu vlivem změn v objemu výstupu a ♦ změnu vlivem změn v produktivitě byly použitím principů Montgomeryho indexů konstruovány následující ukazatele. Rozdíl v tvorbě EVA v obdobích 1 a 0 vlivem změn cen (výstupu i vstupů) p j ,1 ln ( ) p j ,0 m ∑ * p j ,1 * q j ,1 − p j ,0 * q j ,0 + p j ,1 * q j ,1 j =1 ln p j ,0 * q j ,0 p v ,i ,1 ln ( ) pv ,i ,0 n m +∑ ∑ * p v ,i ,0 * v i , j ,0 − pv ,i ,1 * v i , j ,1 . pv ,i ,1 * v i , j ,1 i =1 j =1 ln p v ,i , 0 * v i , j , 0 (4) Rozdíl v tvorbě EVA v obdobích 1 a 0 vlivem změny objemu výstupu q j ,1 ln ( ) q j ,0 m ∑ * p j ,1 * q j ,1 − p j ,0 * q j ,0 + p j ,1 * q j ,1 j =1 ln p j ,0 * q j ,0 q j ,1 ln ( ) q j ,0 n m +∑ ∑ * p v ,i ,0 * v i , j ,0 − pv ,i ,1 * v i , j ,1 . pv ,i ,1 * v i , j ,1 i =1 j =1 ln p v ,i , 0 * v i , j , 0 (5) Rozdíl v tvorbě EVA v obdobích 1 a 0 vlivem změny celkové produktivity q j ,1 v i , j ,1 − ln q j ,0 ( ) vi , j ,0 n m ∑∑ * pv ,i ,0 * v i , j ,0 − pv ,i ,1 * v i , j ,1 . p v ,i ,1 * v i , j ,1 i =1 j =1 ln pv ,i ,0 * v i , j ,0 (6) 128
  • 129. Rozdíl v tvorbě EVA v obdobích 1 a 0 vlivem změny parciální (tj. určité i-té) produktivity q j ,1 v i , j ,1 − ln q j ,0 ( ) vi , j ,0 m ∑ * pv ,i ,0 * v i , j ,0 − p v ,i ,1 * v i , j ,1 . pv ,i ,1 * v i , j ,1 j =1 ln p v ,i , 0 * v i , j , 0 (7) Index celkové produktivity q j ,1 vi , j , 1 − ln q j ,0 n m ( ) vi , j , 0 ∑∑ * p v ,i , 0 *vi , j , 0 − p v ,i ,1 * vi , j ,1 p v ,i ,1 *v i , j ,1 i =1 j =1 ln pv ,i , 0 *v i , j , 0 nm  n m n m  ∑ ∑ pv ,i ,1 * vi , j ,1  ∑ ∑ pv ,i ,1 *vi , j ,1 − ∑ ∑ pv ,i , 0 *vi , j , 0 i =1 j =1 i =1 j =1  i =1 j =1  . n m   ∑ ∑ pv ,i ,0 * vi , j ,0   i =1 j =1  (8) Index parciální produktivity q j ,1 v i , j ,1 − ln q j ,0 m ( ) vi , j , 0 ∑ * pv ,i , 0 * vi , j , 0 − pv ,i ,1 *v i , j ,1 pv ,i ,1 *v i , j ,1 j =1 ln p v ,i , 0 *v i , j , 0   m m m  ∑ pv ,i ,1 * vi , j ,1  ∑ pv ,i ,1 *vi , j ,1 − ∑ pv ,i , 0 *vi , j , 0 j =1 j =1  j =1  . m   ∑ pv ,i ,0 * vi , j ,0   j =1  (9) 2.2 Ukazatele a výpočty vlivu produktivity a dalších faktorů na tvorbu EVA, pokud je omezená specifikace údajů o vstupech (tj. nejsou-li údaje o vstupech na každý druh růz- norodého výstupu zvlášť) Pro případy, kdy nejsou podrobné (tj. diferencované též podle druhu výstupu) údaje vstupech do výrobního systému k dispozici, slouží dále uvedené ukazatele. Jde o ukazatele pro pod- mínky při neúplné, tj. pouze i-té (a nikoli i,j-té) specifikaci údajů o vstupech. Jde o specifikaci o každém (i-tém) druhu vstupu, kolik (a/nebo za kolik) je ho spotřebováváno nebo vázáno na (celý) různorodý výstup, tedy bez podrobné specifikace týkající se potřeb všech či některých (j-tých) druhů různorodého výstupu zvlášť. I v takových případech tedy lze popisované analý- zy produktivity a tvorby EVA realizovat, i když ve srovnání s ukazateli při úplné specifikaci je jejich vypovídací analytická schopnost (mírně) nižší. Z rozkladu celkové absolutní změny v tvorbě EVA na ♦ změnu vlivem změn cen (vstupů i výstupů), ♦ změnu vlivem změn v objemu výstupu a 129
  • 130. ♦ změnu vlivem změn v produktivitě byly použitím principů Montgomeryho indexů konstruovány následující ukazatele. Rozdíl v tvorbě EVA v obdobích 1 a 0 vlivem změn cen (výstupu i vstupů) (při omezené specifikaci údajů o vstupech) p j ,1 pv ,i ,1 ln ln ( ) p j ,0 * ( pv ,i , 0 * vi , 0 − p v ,i ,1 * vi ,1 ) . p v ,i , 0 m n ∑ * p j ,1 * q j ,1 − p j , 0 * q j , 0 + ∑ p j ,1 * q j , 1 pv ,i ,1 * vi ,1 j =1 i =1 ln ln p v ,i , 0 * vi , 0 p j ,0 * q j ,0 (10) Rozdíl v tvorbě EVA v obdobích 1 a 0 vlivem změny objemu výstupu (při omezené speci- fikaci údajů o vstupech) q j ,1 ln ( ) q j ,0 m ∑ * p j ,1 * q j ,1 − p j , 0 * q j , 0 + p j , 1 * q j ,1 j =1 ln p j ,0 * q j ,0 q j ,1 ln m ( ) q j ,0 ∑ * p j , 1 *q j , 1 − p j , 0 *q j , 0 p j ,1 *q j ,1 j =1 ln p j , 0 *q j , 0 m  m m  ∑ p j ,1 * q j ,1  ∑ p j , 1 * q j , 1 − ∑ p j , 0 *q j , 0 j =1 j =1 ln jm 1  =    ∑ p j ,0 * q j , 0   j =1  * ( pv ,i , 0 * vi , 0 − pv ,i ,1 * vi ,1 ) . n +∑ p *v i =1 ln v ,i ,1 i ,1 pv ,i , 0 * vi ,0 (11) 130
  • 131. Rozdíl v tvorbě EVA v obdobích 1 a 0 vlivem změny celkové produktivity (při ome- zené specifikaci údajů o vstupech)6 q j ,1 ln m ( ) q j ,0 ∑ * p j , 1 *q j , 1 − p j , 0 *q j , 0 p j , 1 *q j ,1 j =1 ln p j , 0 *q j , 0 m  m m  ∑ p j ,1 * q j ,1  ∑ p j , 1 * q j , 1 − ∑ p j , 0 *q j , 0 j =1 j =1  j =1  m   ∑ p j ,0 * q j , 0   j =1  vi ,1 − ln 1 * ( pv ,i , 0 * vi , 0 − pv ,i ,1 * vi ,1 ) . n vi ,0 ∑ p *v i =1 ln v ,i ,1 i ,1 pv ,i , 0 * vi ,0 (12) Rozdíl v tvorbě EVA v obdobích 1 a 0 vlivem změny parciální (tj. určité i-té) produktivity (při omezené specifikaci údajů o vstupech) q j ,1 ln m ( ) q j ,0 ∑ * p j , 1 *q j , 1 − p j , 0 *q j , 0 p j ,1 *q j ,1 j =1 ln p j , 0 *q j , 0 m  m m  ∑ p j ,1 * q j ,1  ∑ p j , 1 * q j , 1 − ∑ p j , 0 *q j , 0 j =1 j =1  j =1  m   ∑ p j ,0 * q j ,0   j =1  vi ,1 − ln 1 * ( pv ,i , 0 * vi , 0 − pv ,i ,1 * vi ,1 ) . vi , 0 p *v ln v ,i ,1 i ,1 pv ,i , 0 * vi ,0 (13) Index celkové produktivity (při omezené specifikaci údajů o vstupech) α n n n ∑ p v ,i ,1 * vi ,1  ∑ pv ,i ,1 *vi ,1 − ∑ pv ,i , 0 *vi , 0 i =1 i =1  i =1  , n   ∑ pv ,i , 0 * vi , 0   i =1  (14) kde α je výraz (12)7. 6 Zde uvedenou formu vyjádření ukazatele (12), jakož i dále uvedených ukazatelů (13) a (15), by samo- zřejmě bylo možné ještě matematicky upravit (zjednodušit úpravou zlomků), avšak takto je názornější. Formy substitučního vyjádření prostřednictvím α bylo ve výraze (12) užito z technických důvodů, a to 7 vzhledem k omezením možností zápisu editorem rovnic při psaní tohoto textu. 131
  • 132. Index parciální produktivity (při omezené specifikaci údajů o vstupech) q j ,1 ln m ( ) q j ,0 ∑ * p j , 1 *q j , 1 − p j , 0 *q j , 0 p j ,1 *q j ,1 j =1 ln p j , 0 *q j , 0 m  m m  ∑ p j ,1 * q j ,1  ∑ p j , 1 * q j , 1 − ∑ p j , 0 *q j , 0 j =1 j =1  j =1  m   ∑ p j ,0 * q j , 0   j =1  vi ,1 . 1 vi , 0 (15) 2.3 Výpočetní opatření pro případy výskytu neměnnosti složky ekonomických nákladů či neměnnosti výnosů Pokud se ve zkoumaném výrobním systému (některá) i-tá (resp. i,j-tá) složka ekonomických nákladů nezměnila (resp. pokud se nezměnily výnosy v případě ukazatelů vlivů změn cen či objemu), došlo by (ve složce týkající se příslušného i-tého či j-tého druhu) ve výše uvedených výpočetních výrazech k výskytu hodnoty jedna (logaritmovaného) syntetického indexu, a tím k výskytu hodnoty nula ve jmenovateli zlomku. V takových případech lze využít l'Hopitalovo pravidlo a provést řešení limitně. Příklad limitního řešení u ukazatele vlivu změny i-té parciální produktivity na tvorbu EVA: pokud by se (určité) i,j-té složky ekonomických nákladů nezměnily, tj. pokud by p v ,i ,1 * vi , j ,1 = 1 , pak se ve výrazech (6) a (7) použije pro tyto i,j-té složky výraz p v ,i , 0 * v i , j , 0 q j ,1 vi,j,1 ln *p *v . q j ,0 v,i,0 i,j,0 vi,j,0 (16) 132
  • 133. Seznam literatury: [1] KLEČKA, J.: Měření a řízení celkové produktivity firmy. Příspěvek ve sborníku meziná- rodní konference na FPH VŠE, 20. říjen 2006. [2] KLEČKA, J.: Soudobé ukazatele produktivity. Bratislava 2005. Příspěvek do sborníku mezinárodní konference Ekonomika, financie a manažment – rok 2005, s. 311 – 315. ISBN 80-225-2107-8. [3] KLEČKA, J.: Hodnotové ukazatele produktivity. Poprad 2005. Příspěvek do sborníku mezinárodní konference na téma „Výkonnosť organizácie – prístupy k jej meraniu a hodnote- niu“, s. 166 - 171. ISBN 80-968080-5-2. [4] KLEČKA, J.: Měření celkové produktivity při soudobých inovacích podnikových systé- mů. Praha 28.01.2005. In: KAVAN, Michal (ed.). Inovace: jediná účinná cesta k úspěchu v globální ekonomice. Praha : Soukromá vysoká škola ekonomických studií, 2004, s. 94–101. ISBN 80-86744-26-4. [5] KLEČKA, J., MATĚJKA, M.: Nové podnikové systémy. 1. vyd. Praha : VŠE, 2004. 143 s. ISBN 80-245-0702-1. [6] KLEČKA, J.: Hodnotové ukazatele produktivity. Doktorská disertační práce. 160 + 34 s. Praha : VŠE, 2001. [7] HAYES, R. H., WHEELWRIGHT, S. C., CLARK, K. B.: Dynamická výroba. Praha : Victoria Publishing, 1993. 369 s. ISBN 80-85605-20-1. Autor: Jiří KLEČKA, Ing., Ph.D. Kontaktní adresa: Vysoká škola ekonomická v Praze, Nám. Winstona Churchilla 4, Praha 3, PSČ 130 67 Telefon: 224 098 326 E-mail: klecka@vse.cz 133
  • 134. Systémy managementu podniku Jakub MROCEK Abstract The paper deals with prospective standardized systems of business management. It explains the quality management system according to ISO 9000, environmental management system according to ISO 14000, occupational health and safety management system according to OHSAS 18001 and information security management system according to ISO 27000. The possibilities of integration of these systems and issues of audits are also investigated in the paper. The costs of certification audits of separate systems and integrated system are analyzed and compared. Finally, the current situation of firms in the Czech Republic is summarized. Klíčová slova: Management, ISO9000, ISO14000, OHSAS18001, ISO27000 Normy řady ISO 9000 Tyto normy specifikují požadavky na systém managementu jakosti v případech, kdy organi- zace: potřebuje prokázat svoji schopnost trvale poskytovat výrobek, který splňuje požadavky zákazníka a příslušné požadavky předpisů; chce zvýšit spokojenost zákazníka, a to efektivním aplikováním systému, včetně procesů pro neustálé zlepšování systémů, a ujišťováním o shodě s požadavky zákazníka a s příslušnými požadavky předpisů. V těchto normě termín „výrobek“ platí pouze pro výrobek určený pro zákazníka nebo poža- dovaný zákazníkem. Všechny požadavky těchto norem jsou generické a jsou aplikovatelné ve všech organizacích bez ohledu na jejich typ, velikost a na poskytované výrobky. V případě, že některé požadavky této normy nemohou být aplikovány s ohledem na povahu organizace nebo její výrobek, mo- hou být předmětem vyloučení. Organizace musí v souladu s požadavky této normy vytvořit, dokumentovat, uplatňovat a udr- žovat systém managementu jakosti a neustále zlepšovat jeho efektivnost. Současná vydání ISO 9001 a ISO 9004 byla zpracována jako dvojice norem na systém man- agementu jakosti, která se shoduje členěním; tyto normy jsou navrženy tak, aby se navzájem doplňovaly, mohou se však používat i nezávisle. Ačkoli tyto dvě normy mají rozdílné oblasti použití, mají podobnou strukturu, aby je bylo možné aplikovat jako dvojici. Norma ISO 9001 je dána do souladu s normou ISO 14001:1996 Systémy environmentálního managementu- specifikace s návodem pro její využití [12], aby se v zájmu uživatelů zlepšila kompatibilita těchto dvou norem. Pro účely norem souboru ISO 9000 se pod pojmem zaměstnanec rozumí každá osoba, na kterou se vztahuje systém managementu jakosti. Model souboru norem ISO 9000:2000 V normách ISO 9000:2000 systémy managementu jakosti nejsou považovány za soubor prv- ků, ale za soustavu procesů, které na sebe navazují. Procesní přístup je znázorněn tzv. proces- ním modelem, který je součástí norem. Model zachycuje skutečnost, že proces realizace pro- duktu vyžaduje stálé zkoumání požadavků zákazníků. K úspěšné a efektivní realizaci produk- tu může dojít jen za předpokladu odpovědného managementu lidských, finančních a dalších zdrojů podporovaného kvalitní prací a objektivním rozhodováním vedení při naplňování poli- tiky a cílů jakosti. Na výstupu procesu realizace produktu je nutné měřit spokojenost zákazní- ků s dodávkou. 134
  • 135. Obrázek 1 - Model ISO 9000:2000 Přehled základních norem řady ISO 9000:2000 ISO 9000 Systémy managementu jakosti – základy, zásady a slovník popisuje zásady systémů managementu jakosti a specifikuje terminologii systémů managementu jakosti a spolehlivosti. ISO 9001 Systémy managementu jakosti – požadavky specifikuje minimální požadavky na systém managementu jakosti v případě, že organizace potřebuje prokázat svoji schopnost poskytovat výrobky a služby, které splňují požadavky zákazníka a chce zvýšit spokojenost zákazníků. Je zaměřena na efektivnost systému managementu jakosti při plnění požadavků zákazníka. ISO 9004 Systémy managementu jakosti – směrnice pro zlepšování výkonnosti poskytuje směrnice, které zvyšují jak efektivnost, tak účinnost systému managementu jakosti. Cílem této normy je zlepšování výkonnosti organizace, spokojenosti zákazníků a jiných zainteres- ovaných stran. ISO 9004 poskytuje návod na širší rozsah cílů systému managementu jakosti, než poskytuje ISO 9001, zejména při neustálém zlepšování celkové výkonnosti a účinnosti organizace a také její efektivnosti. Norma ISO 9004 se doporučuje jako návod pro organizace, jejichž vrcholové vedení si přeje pokročit za rámec požadavků ISO 9001 ve snaze neustále zlepšovat výkonnost. Není však určena pro účely certifikace nebo pro smluvní účely. ISO 19011 Směrnice pro auditování systémů managementu jakosti a systémů environmentál- ního managementu poskytuje návod na auditování systémů managementu jakosti a systémů environmentálního managementu. Normy řady ISO 14000 Soubor norem řady ISO 14000 se skládá z norem ČSN EN ISO 14001:2005 Systémy envi- ronmentálního managementu – Požadavky s návodem pro použití a ČSN EN ISO 14004:2005 Systémy environmentálního managementu – Všeobecná směrnice k zásadám, systémům a podpůrným metodám. ČSN EN ISO 14001:2005 – Vzhledem k neustále se zvyšujícím nárokům zainteresovaných stran (společnost, zákazník, organizace) na systém ochrany životního prostředí a efektivní realizaci v organizacích byly zpracovány normy systému environmentálního managementu. Přínosy zavádění systému environmentálního managementu dle ČSN EN ISO 14001:2005: • zajištění a vylepšení péče o prostředí; • uvědomování si vlastní odpovědnosti; • zprůhlednění rizik, snížení rizik; 135
  • 136. • motivace zaměstnanců; • včasné rozpoznání problémů s prostředím; • více záruk o plnění právních a jiných požadavků; • nástroj řízení, vhodné využívání zdrojů. Souborem norem ČSN EN ISO 14000, jehož je tato norma součástí, se do českého názvosloví technické normalizace zavádí řada nových termínů souvisejících s problematikou životního prostředí. Jde o terminologický systém popisující „životní prostředí“ a jeho vztahy k dalším oblastem popisovanými těmito normami. Proto byl tento soubor norem zvolen terminologicky jako systém založený na anglickém slově „environment“ (environment = prostředí obklopující určitou entitu a zahrnující složky jejího okolí, živé i neživé, i lidi a jejich vzá- jemné vztahy – jediný běžně používaný překlad – „život- ní prostředí“). Tato mezinárodní norma specifikuje požadavky na systém environmentálního managementu. Je vytvořena tak, aby ji bylo možno uplatnit v organizacích všech typů a velikostí (zo- hlednění geografické, kul- turní, sociální podmínky). Podstata tohoto systému je zobrazena na Obr. 2. Tato norma obsahuje pouze ty požadavky, které mohou být objektivně prověřovány Obrázek 2 - Model systému environmentálního managementu za účelem certifikace/registrace a (nebo) vlastního prohlášení podniku → EMAS. Norma ČSN EN ISO 14004:2005 Systémy environmentálního managementu – Všeobecná směrnice k zásadám, systémům a podpůrným metodám poskytuje všeobecnější návod souvi- sející s environmentálním managementem. Přestože směrnice v normě jsou v souladu s mode- lem systému environmentálního managementu normy ISO 14001, nejsou určeny pro poskyto- vání interpretací požadavků normy ISO 14001. Norma OHSAS 18001 OHSAS 18001:1999 – Systém managementu bezpečnosti a ochrany zdraví. Tak jako systém environmentálního managementu vychází z analýzy environmentálních aspektů, při aplikaci OHSAS 18001 se vychází z analýzy rizik a jejich minimalizace. 136
  • 137. Obrázek 3 - Cíle systému managementu bezpečnosti Specifikace OHSAS 18001 je koncipována tak, aby byla použitelná pro organizace všech ty- pů a velikostí a navazuje svojí strukturou na normu ČSN EN ISO 9001:2001 a ČSN EN ISO 14001:2005, aby bylo možno vytvářet systém managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci souběžně se systémem managementu jakosti a systémem environmentálního manage- mentu organizace. Hlavním smyslem aplikace specifikace je vést organiza- ci k tomu, aby navrhla a zavedla opatření, která všu- de, kde je to možné, nebez- pečí odstraní, omezí, nebo zaměstnance od něj izolují. V případě, že to možné ne- ní, musí být pracovní čin- nost plánována a řízena po- mocí organizačních opatření tak, aby její výkon byl bez- pečný a neohrožoval zdraví. Přínosy vybudování systé- mu managementu bezpeč- nosti a ochrany zdraví při Obrázek 4 - Model systému managementu BOZP práci podle OHSAS 18001: • prokázání závazku k zajišťování a zlepšování systému bezpečnosti a ochrany zdraví při práci přijatého na všech úrovních a všemi funkcemi v organizaci, zejména vrcholovým vedením; • prokázání systematického omezování rizik, která ohrožují bezpečnost a zdraví všech osob ovlivňovaných činnostmi, výrobky nebo službami organizace; • omezení výskytu nemocí z povolání a pracovních úrazů; • minimalizace nákladů spojených s nehodami na pracovišti; • prokazování závazků k plnění zákonných požadavků a požadavků předpisů týkajících se bezpečnosti a ochrany zdraví při práci; • vybudování samoregulujícího systému, reagujícího pružně na změny požadavků z legisla- tivních předpisů, bezpečnostních požadavků i změn uvnitř organizace (např. nových techno- logií, organizačních změn apod.). Příručka OHSAS poskytuje všeobecné pokyny pro používání OHSAS 18001. Vysvětluje zá- kladní principy a pro lepší pochopení popisuje u každého požadavku OHSAS 18001 záměr, vstupy, procesy a výstupy. Je určena spíše pro ochranu zdraví a bezpečnosti při práci než pro bezpečnost výrobků a služeb. Požadavky systému managementu BOZP jsou přehledně zná- zorněny na Obr. 5 137
  • 138. Obrázek 5 - Prvky zdárného systému managementu BOZP Normy řady ISO 27000 Jedná se o rodinu nově vznikají- cích norem zabývajících se ma- nagementem bezpečnosti infor- mačních systémů (ISMS – In- formation Security Management Systems). Stejně jako normy ISO 9000 jsou založeny na PDCA modelu (Plan – Do – Check – Act = Plánuj – Dělej – Kontroluj – Reaguj). Normy řady ISO 27000 jsou znázorněny na Obr. 6. ISO 27000 – Vocabulary & defi- nitions je první z norem řady ISO 27000. Bude obsahovat seznam Obrázek 6 - Normy řady ISO 27000 pojmů a definic použitých v normách řady ISO 27000. ISO 27001 – ISMS requirements. Tato norma je určena k certifikaci managementu bezpeč- nosti informačních systémů. Byla vydána v říjnu roku 2005, české vydání v říjnu roku 2006. Jedná se o převzetí původní britské normy BS 7799 part 2 do norem ISO. ISO 27002 – Best practice for information security. Bude se jednat o příští vydání současné normy ISO 17799:2005. Norma ISO 27002 bude v podstatě nastiňovat teoreticky možné kontroly a kontrolní mecha- nismy, které mohou být implementovány při zavádění systému řízení dle ISO 27001. Tato norma byla původně publikována Britskou vládou, v roce 1995 se stala standardem a byla publikována jako BS 7799 a v roce 2000 byla vydána ISO jako norma ISO 17799. ISO 27003 – ISMS Implementation guidelines. Bude poskytovat návod na implementaci sys- tému managementu bezpečnosti informací. Pravděpodobně bude vydána v říjnu 2008. ISO 27004 – ISMS Metrics & Measurement. Bude obsahovat metriky a měřicí techniku pro systém managementu bezpečnosti informací. Očekává se, že pomůže organizacím měřit a zaznamenávat efektivitu jejich systému informační bezpečnosti. 138
  • 139. ISO 27005 – Risk management. ISO 27005 bude norma zabývající se managementem rizika informační bezpečnosti. Norma ISO 27005 bude pravděpodobně založena na normě BS7799-3, která byla vydána v březnu roku 2006. ISO 27006 – ISMS Business Continuity & Disaster Recovery Services. Očekává se, že tato norma bude pokrývat oblast managementu kontinuity a odstranění havárií. Tato norma bude specifikovat směrnice pro služby obnovy havárií informační a komunikační techniky a zaměřovat se na požadované vybavení pro odstraňování havárií a schopnosti ob- sluhy. Bude pojednávat o zotavení informačního a komunikačního systému organizace včetně testo- vání, implementace a provedení odstranění havárie. Pravděpodobně bude vydána před koncem roku 2007. Integrované systémy managementu V současné době je stále těžší získat nové i udržet stávající pozice na trhu. Pro zajištění kon- kurenceschopnosti a splnění všech legislativních požadavků je v současnosti nejperspektiv- nější zavedení integrovaného systému managementu. Co znamená integrovaný systém? Jedná se o systém pro účinné realizování politiky, cílů a strategií v daném podniku s ohledem na spokojenost všech zúčastněných stran (zákazníků, zaměstnanců, společnosti a vlastníků). Budování integrovaného systému Je třeba si ujasnit, které prvky v systému lze budovat společně a které a je třeba je rozvíjet samostatně neboť mají svá specifika. Dále by mělo následovat společné vymezení rozsahu systému (identifikace veškerých procesů a činností v rámci společnosti, určení metod řízení procesů, identifikaci zdrojů, identifikaci rozsahu nezbytných partnerských vztahů, identifikaci environmentálních aspektů v rámci celého rozsahu organizace a identifikace rizik v rámci celého rozsahu systému. Pro daný rozsah musí být stanovena politika uspokojení potřeb zá- kazníků, uspokojení potřeb zaměstnanců, vztahu k životnímu prostředí a závazek neustálého zlepšování. Na tuto politiku musí navazovat následující kroky plánovacího procesu: stanovení cílů pro rozvoj vztahů se zákazníky, určení měřitelných ukazatelů výkonnosti, stanovení cílů chování k životnímu prostředí (environmentální cíle) a cílů pro zlepšování bezpečnosti a sni- žování rizik. Po stanovení cílů navazují programy k jejich dosažení: dokumentace nezbytného rozsahu pro všechny systémy, které jsou součástí integrovaného systému, která musí být jed- notně konstruována i řízena, vhodný je přehled veškerých dokumentů a dokumentace systému včetně odpovědnosti za její údržbu. Dále je možné společně rozvíjet plánování a výcvik, me- chanizmy vnitřního kontrolního systému (interní audity), dokumentované řešení jakýchkoli incidentů a jejich příčin, tzn. vypořádání neshod a nápravná opatření. Některé specifické ob- lasti se pak řeší s pomocí odborníků na dané oblasti. Také je třeba identifikovat příslušné právní předpisy pro jednotlivé systémy (systémy jakosti, environmentální manažerské systé- my, systém managementu bezpečnosti a ochrany zdraví atd.). Tyto předpisy musí být ve firmě přístupné a jejich požadavky musí být rozpracovány na jednotlivá pracoviště. Musí fungovat sledování zákonných požadavků, aplikace jejich změn a přiměřená komunikace ke všem za- městnancům organizace a dalším zúčastněným stranám. 139
  • 140. Možnosti integrace Zanedbatelná integrace-jednotlivé systémy se vytvářely odděleně, různé osoby jako předsta- vitelé vedení, přezkoumání vedením se realizuje odděleně, monitorování právních předpisů a soubory dokumentací jsou nekonzistentní. Střední integrace-každý ze systémů byl zaváděn odděleně, různí představitelé vedení, ale je- den koordinátor, různé soubory dokumentací, harmonizované řízení dokumentace a záznamů. Pro tyto dvě úrovně se hodí spíše název kombinované systémy. Vysoká integrace-pro tento integrovaný systém funguje skutečné procesní řízení, kde přísluš- ní vlastníci vědomě řídí a rozvíjí své procesy. Lidé v organizaci vnímají identifikování sla- bých míst svých činností jako výzvu pro další organizované zlepšování a rozvíjení. Integro- vaný systém se tím stává systémem podnikatelské excelence. Jaké jsou výhody? Plánovací mechanismy jsou plně harmonizovány, jeden koordinátor systému využívá jedny manažerské nástroje, jeden soubor dokumentace, harmonizovaný a harmonický systém udržování registru právních požadavků. Tím vzniká úspora času a nákladů (finančních, materiálních i personál- ních). Integrované systémy řízení jsou znázorněny na obr. 1, nejrozšířenější je kombinace řízení jakosti dle ISO 9000:2000, řízení environmentu dle ISO 14000:2004, bezpečnost a ochrana zdraví dle OHSAS 18001:1999. Dále se integrují další specifické systémy dle potřeby a předmětu činnosti firmy (např. ISO 27001, HACCP, EN 729, ISO/TS 16949, VDA 6.1 atd.). ISMS QMS BSC OH&S EMS BSC BALANCED SCORECARD – systém vyvážených ukazatelu výkonnosti podniku QMS quality management system – systém managementu jakosti (ISO 9001) EMS environment management system – systém enviromentálního managementu (ISO 14001) OH&S occupational health and safely – systém managementu bezpecnosti a zdraví(OHSAS 18001) ISMS Information security management systém – systém managementu bezpecnosti informací (ISO 27001) Obrázek 7 - Integrovaný systém řízení Přínosy jednotlivých systémů Management jakosti podle ČSN EN ISO 9001:2001-efektivně nastavenými procesy navyšo- vat tržby, zisk, tržní podíl a tím zvyšovat spokojenost vlastníků, majitelů, zkvalitnění systému řízení, zdokonalení organizační struktury, zlepšení pořádku a zvýšení efektivnosti v celé or- ganizaci, optimalizace nákladů, snížení nákladů na neshodné výrobky, úspora surovin, energií 140
  • 141. a dalších zdrojů, včasná reakce na změny požadavků zákazníků, legislativních požadavků i změn uvnitř organizace, kompatibilita systému managementu jakosti s praxí v zemích EU. Environmentální management podle ČSN EN ISO 14001:2005-Zajištění a vylepšení péče o prostředí, uvědomování si vlastní odpovědnosti, zprůhlednění a snížení rizik, motivace za- městnanců, více záruk o plnění právních a jiných požadavků, nástroj řízení pro vhodné využí- vání zdrojů. Management bezpečnosti a ochrany zdraví při práci podle OHSAS 18001-Prokázání závazku zajišťování a zlepšování systému bezpečnosti a ochrany zdraví při práci přijatého na všech úrovních a všemi funkcemi v organizaci, zejména vrcholovým vedením; prokázání systema- tického omezování rizik, která ohrožují bezpečnost a zdraví všech osob ovlivňovaných čin- nostmi, výrobky nebo službami organizace, omezení výskytu nemocí z povolání a pracovních úrazů, minimalizace nákladů spojených s nehodami na pracovišti, prokazování závazků k pl- nění zákonných požadavků a požadavků předpisů týkajících se bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, pružná reakce na změny požadavků z legislativních předpisů, bezpečnostních poža- davků i změn uvnitř organizace. Audity Nedílnou součástí systémů je jejich ověřování a kontrola tzv. audity. I v této fázi jsou patrné výhody integrovaných systémů (oproti kombinovaným), spočívající v provádění auditu jed- ním týmem auditorů, kteří prověřují všechny složky systému současně, z čehož vyplývá nižší časová náročnost pro auditory, kratší zasahování do chodu podniku a v neposlední řadě i nižší cena za provedení auditu. Audity slouží k posouzení a hodnocení stavu zavedení, udržování a neustálého zlepšování systémů managementu. Na místě auditu by se mělo konat úvodní jednání s managementem auditované organizace a pracovníky odpovídajícími za auditované oblasti. Účelem je potvrdit plán auditů, poskytnout stručný přehled o vedení auditu a poskytnout možnost k položení dotazů. Vedoucí týmu audi- torů má v průběhu auditu průběžně informovat o průběhu a podstatné záležitosti komunikovat s pracovníky společnosti. Důkazy z auditů, které naznačují významné ohrožení (např. jakosti, bezpečnosti práce či životního prostředí) by měly být okamžitě ohlášeny auditované organi- zaci. Pokud je během auditu zjištěno, že cíle jsou nedosažitelné, vedoucí týmu auditorů oznámí auditované organizaci důvody, aby bylo možno sestavit soubor vhodných opatření. Při provádění auditů se shromažďují informace pomocí pohovorů (otázky na znalosti pracov- níků, přezkoušení pracovníků ze znalosti postupů atd.), pozorování činností a přezkoumání dokumentů (příručky jakosti, organizačního řádu směrnic atd.). Důkazy získané v průběhu auditu je potřeba vyhodnotit podle kritérií auditu. Zjištění z auditu udávají buď shodu, nebo neshodu s kritérii, je třeba je zaznamenat a měla by obsahovat příležitosti ke zlepšování. Při přípravě závěrů z auditu musí tým auditorů přezkoumat veškeré významné informace z audi- tů, odsouhlasit závěry, připravit doporučení a projednat plán následných auditů. Při závěreč- ném jednání je přítomen tým auditorů a vedení organizace a měly by být zaznamenány rozdí- ly v názorech, pokud nejsou vyřešeny a navržena doporučení ke zlepšení. Závěrečná zpráva z auditu má obsahovat cíle a předmět auditu, identifikaci klienta a týmu auditorů, datum a místo auditu, kritéria auditu, zjištění a závěry auditu, plán auditu, průběh auditu včetně překážek a nejistot, případné nepokryté oblasti, nevyřešené názorové rozdíly mezi týmem auditorů a au- ditovanou organizací, doporučení ke zlepšování, prohlášení o důvěrnosti a rozdělovník. Audit je dokončen, pokud byly provedeny všechny činnosti podle plánu a byla schválena a distribu- ována zpráva z auditu. 141
  • 142. Náklady na certifikaci Pro představu o přibližných cenách certifikace jsem udělal cenový průzkum u certifikačních orgánů. Zjišťoval jsem ceny auditu ve firmě do velikosti 10 zaměstnanců, s jednou pobočkou a nemající v předmětu činnost vývoj. INTEGROVANÝ (ČSN EN ISO ČSN EN ISO ČSN EN ISO OHSAS 9001:2001 + 9001:2001 14001:2005 18001:1999 14001:2005 + OHSAS 18001:1999) Fáze certifikačního procesu cena Kč cena Kč cena Kč cena Kč 8000,- 7000,- 6000,- 20000,- 1. Předaudit (nepovinný) Posouzení připravenosti, resp. podkladů a systému, poukázání na slabé stránky, rozsah dle dohody 2. a 3. Certifikační audit Prověrka dokumentace 6000,- 5000,- 4000,- 12000,- Analýza dokumentace (příručka jakosti, zda je úplná, bez zásadních nedostatků a rozporů), zpráva o přezkoumání dokumentace. Posouzení a vyhodnocení, zda jsou splňeny základní předpoklady pro certifikační audit systému řízení Audit na místě 18000,- 18000,- 12000,- 40000,- Prověrka prováděných činností a zavedených opatření podle dotazníku, podrobný závěrečný pohovor Auditní zpráva 4000,- 4000,- 3000,- 8000,- Vypracování protokolu včetně poukazů na zlepšení systému řízení 2000,- 2000,- 2000,- 6000,- 4. Registrace, certifikace Bude uzavřena zvláštní smlouva o vystavení certifikátu Celkem 38000,- 36000,- 27000,- 86000,- Tabulka 1 - Náklady na certifikaci Tyto ceny se mohou lišit přibližně o 20% v závislosti na předmětu činnosti firmy, u auditu dle ISO 14001 i více. Dále se mohou lišit u jednotlivých certifikačních orgánů přibližně o 30%. V uvedených cenách nejsou zahrnuty položky, které se auditu bezprostředně týkají a to např. cestovní náklady auditorů, kontrolní audit (po roce), recertifikace (po 3 letech) atd. Ceny kon- trolních auditů se pohybují okolo 40% ceny certifikačního auditu, cena recertifikačního auditu je shodná s cenou certifikačního auditu. Současná situace V praxi často dochází k nepochopení výhod integrovaných systémů ze strany vedení společ- nostní (vrcholového managementu). Na první pohled se jedná o složitější operace zavádění integrovaného systému. Ale při zavedení integrovaného sytému se jedná o perspektivní inves- tici, neboť hlavně budoucí náklady na změny v procesech od kombinovaného k integrované- mu systému se značně prodraží. Není nezbytné, v případě zavedení integrovaného systému, certifikovat všechny podsystémy. Ztratí se tím sice určitá část výhod, ale v případě nutnosti lze docertifikovat i v pravidelném cyklu recertifikačních auditů (3 let). 142
  • 143. Pokud firma zavádí integrovaný systém a bude ho využívat a dále rozvíjet, svým způsobem si zajistí budoucnost a ušetří nemalé výdaje v dalším období. Bohužel trend je takový, že často kvůli platným legislativním požadavkům (např. veřejné zakázky) převáží zdánlivá výhoda nižších okamžitých nákladů a zavádí se pouze aktuálně vyžadovaný systém (nejčastěji ISO 9000:2000), ikdyž je více než pravděpodobné, že v budoucnosti firma bude potřebovat pro svoji činnost další systém (např. ISO 14000:2004, OHSAS 18001). Nemluvě o zavádění sys- tému jen pro certifikát, což je také bohužel současná realita, ale tím se znehodnocuje základní myšlenka těchto systému. Jedná se totiž stále o to, aby firma dokázala operativně měnit, na základě přehledů veškerých procesů a postupů, výrobu či služby a fungovat s maximální efek- tivitou. Je potřeba si uvědomit, že integrované systémy by měly napomáhat plnění strategií a cílů dané firmy. To znamená, že firma produkuje takovou kvalitu výrobků, kterou si stanoví, tj. výrobek vyrobený od firmy s tímto systémem řízení ne vždy znamená vysoce jakostní vý- robek. V současnosti má integrovaný systém pouze malý podíl certifikovaných firem. Postupně ale dochází k tomu, že management firem si začíná uvědomovat výhody integrovaného systému. Předpoklad je tedy takový, že by se tyto systémy měly častěji objevovat v dalších firmách a společnostech. Seznam literatury: [1] HNÁTEK, J.: Uplatnění požadavků normy ISO 9001:2000 v praxi Český normalizační institut, Praha 2002, ISBN 80-7283-051-1 [2] MIZUNO, S.: Řízení jakosti Victoria Publishing, Praha 1998, ISBN 80-85605-38-4 [3] ČSN EN ISO 9004 ed. 2. Systémy managementu jakosti - směrnice pro zlepšování vý- konnosti Český normalizační institut, Praha 2002 [4] ČSN EN ISO 9000 ed. 2. Systémy managementu jakosti – Základy, zásady a slovník Čes- ký normalizační institut, Praha 2002 [5] ČSN EN ISO 9001 ed. 2. Systémy managementu jakosti – Požadavky Český normalizač- ní institut, Praha 2002 [6] ČSN EN ISO 14001. Systémy environmentálního managementu - Požadavky s návodem pro použití Český normalizační institut, Praha 2005 [7] OHSAS 18001:1999. Národní akreditační orgán (Licence: Český institut pro akreditaci), Praha, ICS 03.100.01, 13.100 [8] ČSN BS 7799-2. Systém managementu bezpečnosti informací - Specifikace s návodem pro použití výkonnosti Český normalizační institut, Praha 2004 [9] ČSN ISO/IEC 27001. Informační technologie - Bezpečnostní techniky - Systémy ma- nagementu bezpečnosti informací - Požadavky Český normalizační institut, Praha 2006 Autor: Jakub MROCEK, Ing. ČVUT, Fakulta elektrotechnická, katedra ekonomiky, manažerství a Kontaktní adresa: humanitních věd, Technická 2, 166 27, Praha 6 Telefon: +420 777 819 820 Fax: +420 266 728 231 E-mail: mrocekj@centrum.cz 143
  • 144. Vliv úrovně technologie a kvality produktů na produktivitu práce ve firmách zpracovatelského průmyslu – výsledky 2. etapy pri- márního výzkumu Marta NEČADOVÁ, Lubomíra BREŇOVÁ, Štěpán PRŮCHA8 Abstract The article analyzes the results of primary research of business sphere. This article evaluates the significance of factors, which influence the level of productivity of labor in the firm from the point of view of the manager of the processing industrial firms. Key words primary research of processing industrial firms, the level of technology and quality of prod- ucts, the changes of labor productivity 1 Úvod Klíčovou podporou pro podnikatele pro období let 2007 – 2013 se má stát Operační program Podnikání a inovace, který zdůrazňuje důležitost inovací pro konkurenceschopnost našeho průmyslu. Rozvoj inovací má být podle tohoto programu podporován širokou soustavou ne- přímých nástrojů motivace vědeckovýzkumné i podnikatelské sféry. Kolektiv katedry mikroekonomie se dlouhodobě věnuje primárnímu výzkumu podniků zpra- covatelského průmyslu s cílem identifikovat změny související se vstupem ČR do Evropské Unie. První etapa primárního výzkumu probíhala v letech 2003 – 20049. Výsledky primárního výzkumu považujeme za cenné zejména proto, že poskytují přehled o očekáváních manažerů ohledně budoucí pozice firmy. Vzhledem k tomu, že máme k dispozici odhady manažerů z první etapy, lze porovnat tyto výsledky s údaji získanými v druhé etapě primárního výzku- mu10. Vzhledem k důležitosti inovací pro konkurenceschopnost firem a k podstatnému vlivu inovací na úroveň produktivity práce jsme manažerům mimo jiné položili i následující otázky: • Jak odhadujete vývoj produktivity práce ve vaší firmě? • Jak odhadujete vliv následujících faktorů (kvalita výrobků, technická úroveň výrobků, úroveň technologie, kvalita pracovní síly a sociální prostředí, organi- zace práce a systém řízení) na úroveň produktivity práce ve vaší firmě? Pro hodnocení odpovědí jsme použili hodnotící škálu – respondent vybral jednu z možností následující škály: 1 = jsme výrazně lepší (výrazný růst), 2 = jsme lepší (růst), 3 = jsme srov- natelní (stagnace), 4 = jsme horší (pokles), 5 = jsme výrazně horší (výrazný pokles). Aby- chom mohli zhodnotit, jaké změny respondenti očekávají, žádali jsme dotazované také o od- had pro rok 2008, opět byla odpověď provedena výběrem jedné z možností v hodnotící škále. Závěry analýzy jsou prezentovány v tabulkové i grafické podobě a komentovány ze tří úhlů pohledu na zkoumané firmy: podle velikosti, podle vlastníka a podle směrování produkce (domácí a slovenský trh/ také vývoz do EU). 8 Student Štěpán Průcha vytvořil aplikaci umožňující přehledně shrnout data primárního výzkumu. 9 Výsledky první etapy byly publikovány ve sborníku k projektu GAČR 402/03/1315. 10 Níže prezentované výsledky primárního výzkumu korespondují se záměry výzkumných projektů GAČR 402/05/2509, GAČR 402/06/0249 a MSM 6138439905. Tento článek je příspěvkem k řešení výzkumných zámě- rů uvedených projektů. 144
  • 145. 1.1 Základní údaje o 2. etapě primárního výzkumu podniků zpracovatelského prů- myslu Tabulka 1: Základní charakteristika respondentů 2. etapy primárního výzkumu zahr.vlastník Prům. počet subjektů Charakte- Slovensko Počet Vývoz na Vývoz do zemí EU Majoritní ristika zaměst. skupiny celkem 108 385 70% 86% 14% - počet zaměstnanců 29 25 55% 62% 3% 1 až 49 40 130 73% 93% 5% 50 až 249 39 913 79% 97% 31% 250 a více - vlastník 93 316 71% 85% 0% domácí 15 812 67% 93% 100% zahraniční - směr produkce 76 459 100% 93% 13% ČR + SK 93 426 76% 100% 15% do EU Zdroj: Výsledky primárního výzkumu – vlastní zpracování Výzkumu se zúčastnilo 108 podniků zpracovatelského průmyslu, z toho 93 domácích a 15 zahraničních firem (z pohledu vlastníka). Průměrný počet pracovníků u domácích subjektů činil 316, průměrný počet pracovníků u zahraničních firem byl 812 zaměstnanců. 76 firem uvedlo, že produkci prodává na českém a slovenském trhu, 93 respondentů jsou vývozci do EU . 67 % firem se zahraničním vlastníkem vyváží na Slovensko, 93 % firem se zahraničním vlastníkem jsou vývozci do zemí EU. Z celkového počtu 108 respondentů bylo 47 podniků do 100 zaměstnanců a 38 podniků od 100 do 500 zaměstnanců. 23 podniků zaměstnávalo více než 500 osob. 2 Shrnutí odpovědí na otázku: Jak odhadujete vývoj produktivity prá- ce? V této otázce měli respondenti ohodnotit vývoj produktivity práce formou výběru z hodnotící škály, kde hodnota 1 znamenala výrazný růst, 2 růst, 3 stagnaci, 4 pokles a 5 výrazný pokles. Hodnocení měli provést pro tři období – v předchozím roce (rok 2004), v roce 2005 a 2008. Pokud vezmeme v úvahu výsledky první etapy výzkumu, máme možnost sledovat vývoj pro- duktivity práce v letech 2003 až 2008, přičemž v roce 2005 je možné porovnat odhad manaže- rů z první etapy výzkumu s realitou popsanou výsledky druhé etapy. 145
  • 146. Tabulka 2: Shrnutí odpovědí na otázku: Odhad vývoje produktivity práce Produktivita práce na 1 pracovníka počet subjektů rok 2004 nyní rok 2008 Charakte- ristika top box top box top box průměr průměr průměr skupiny celkem 108 2,38 63 2,41 61 2,11 80 počet pracovníků 1 až 49 29 2,76 38 2,76 38 2,48 66 50 až 249 40 2,30 70 2,25 75 2,00 83 250 a více 39 2,18 74 2,31 64 1,95 87 vlastník domácí 93 2,44 60 2,45 59 2,14 80 zahraniční 15 2,00 80 2,13 73 1,93 80 směr produkce ČR + SK 76 2,38 64 2,45 58 2,05 83 do EU 93 2,31 67 2,39 63 2,06 82 Zdroj: Výsledky primárního výzkumu – vlastní zpracování Z tabulky vyplývá, že v roce 2005 došlo k mírnému poklesu průměrné hodnoty všech odpo- vědí v důsledku menšího počtu výběru hodnot 1 a 2 z hodnotící škály u podniků nad 250 za- městnanců s majoritním zahraničním vlastníkem, které směřují svou produkci do zemí EU. Tyto subjekty ale zároveň nejvíce očekávají pozitivní vývoj v roce 2008. Následující tabulka a graf shrnují výsledky volby z hodnotící škály v procentech. Tabulka 3: Shrnutí údajů prezentovaných v obrázku 1 Produktivita práce Produktivita práce na 1 pracovníka Odhad vývoje rok 2004 rok 2008 0 0 0 produktivity práce 0 nyní 1 100% 8 6 18 30 31 80% Průměr 1,00 3,00 2,00 60% 68 výrazný růst 0 3 2 X (bez odpovědi) 56 40% růst 0 3 2 55 výrazný pokles stagnace 0 2 3 Četnost (v%) pokles 20% pokles 0 1 3 12 stagnace 7 6 výrazný pokles 1 1 1 0% růst X (bez odpovědi) 0 2 2 rok 2004 nyní rok 2008 výrazný růst Modus 2 2 2 Obrázek 1 Zdroj: Výsledky primárního výzkumu – vlastní zpracování Z výsledků výzkumu plyne, že u dotazovaných podniků produktivita práce významně vzrostla – k výraznému růstu a růstu došlo v roce 2004 u 63 % dotazovaných, v roce 2005 u 61 % a růst produktivity je očekáván v roce 2008 u 80 % subjektů. Pokud bychom hodnotili vývoj produktivity práce na jednoho pracovníka podle velikostní struktury podniků – k nárůstu do- šlo především u 39 podniků nad 250 zaměstnanců (průměr všech odpovědí v roce 2004 byl 2,18 a v roce 2005 byl 2,31) a u podniků se zahraničním vlastníkem (průměr odpovědí v roce 2004 byl 2,00 a v roce 2005 byl 2,13). Výrazný růst a růst v roce 2008 očekávají především velké podniky se zahraničním vlastníkem, ale také středně velké podniky ( průměr všech 40 146
  • 147. odpovědí pro rok 2008 – činí 2,00). Méně optimisticky odhadují vývoj produktivity v roce 2008 malé podniky – průměr odpovědí 29 subjektů činí 2,48. 3 Shrnutí odpovědí na otázku: Jak ovlivňují níže uvedené faktory pro- duktivitu práce ve Vaší firmě? Hodnocení proběhlo pomocí škály 1 až 5 podle intenzity vlivu daného faktoru na produktivitu práce, kde: 1 = velký vliv, 2 = značný vliv, 3 = střední vliv, 4 = malý vliv, 5 = žádný vliv, top box je opět součtem odpovědí 1 a 2 v %. Tabulka 4: V jaké míře ovlivnily následující faktory produktivitu práce ve Vašem podniku? – shrnutí odpovědí Kvalita pracovní Technická úroveň Úroveň Organizace práce Kvalita výrobků Cena výrobků síly a sociální Počet subjektů výrobků technologie a systém řízení prostředí Charakte- rok rok rok rok rok rok nyní nyní nyní nyní nyní nyní ristika 2008 2008 2008 2008 2008 2008 skupiny top box top box top box top box top box top box top box top box top box top box top box top box průměr průměr průměr průměr průměr průměr průměr průměr průměr průměr průměr průměr celkem 108 2,34 60 2,14 69 2,44 52 2,27 64 2,62 46 2,46 55 1,84 81 1,72 84 1,91 79 1,72 83 1,81 78 1,63 84 - počet zaměstnanců 1 až 49 29 2,62 45 2,39 54 2,69 41 2,54 50 2,55 48 2,33 59 2,24 66 2,07 74 2,28 66 1,93 74 2,07 72 1,85 74 50 až 249 40 2,38 58 2,13 69 2,43 53 2,23 64 2,60 45 2,46 49 1,65 88 1,59 90 1,93 75 1,79 79 1,70 78 1,51 85 250 a více 39 2,10 74 1,97 79 2,28 59 2,11 74 2,70 46 2,56 58 1,74 85 1,61 87 1,62 92 1,50 92 1,74 82 1,61 89 - vlastník domácí 93 2,33 61 2,11 70 2,46 51 2,24 64 2,60 47 2,43 56 1,89 78 1,75 83 1,96 78 1,75 83 1,87 75 1,67 82 zahraniční 15 2,40 53 2,33 60 2,33 60 2,40 60 2,77 38 2,69 45 1,53 93 1,53 93 1,60 80 1,53 80 1,47 93 1,40 93 - směr produkce ČR + SK 76 2,26 62 2,04 72 2,32 57 2,12 72 2,58 46 2,41 58 1,83 83 1,70 87 1,80 82 1,66 86 1,80 78 1,66 84 do EU 93 2,28 60 2,09 69 2,38 54 2,18 67 2,63 47 2,46 55 1,84 81 1,70 83 1,85 81 1,68 83 1,83 77 1,64 83 Zdroj: Výsledky primárního výzkumu – vlastní zpracování Význam jednotlivých faktorů pro úroveň produktivity práce zůstal mezi roky 2005 a 2008 stejný – k obdobnému závěru jsme dospěli i v první etapě primárního výzkumu. Zajímavé je sledovat důležitost jednotlivých faktorů zejména z pohledu vlastníka firmy. Zatímco u domá- cích firem jsme zaznamenali nárůst důležitosti u všech zkoumaných faktorů, u firem se zahra- ničním vlastníkem se důležitost jednotlivých faktorů téměř nemění (k největší změně důleži- tosti by mělo dojít u kvality výrobků a ceny výrobků – shodně nárůst o 7 %, tj. na 60 % a 45 %). Pouze u dvou faktorů byla jejich důležitost hodnocena více firmami s domácím vlastní- kem – u ceny výrobků v roce 2005 i 2008, u technické úrovně v roce 2008 (64 % ve srovnání s 60% u firem se zahraničním vlastníkem). 147
  • 148. Tabulka 5: shrnutí odpovědí k obrázkům 5-10 Kvalita pracovní síly a mezilidské vztahy, …) sociální prostředí ve Organizace práce a Úroveň technologie Technická úroveň firmě (kvalifikace, Kvalita výrobků Cena výrobků systém řízení výrobků Odhadněte vliv faktorů na úroveň produktivity práce ve Vašem podniku rok 2008 rok 2008 rok 2008 rok 2008 rok 2008 rok 2008 nyní nyní nyní nyní nyní nyní Průměr 2,34 2,14 2,44 2,27 2,62 2,46 1,84 1,72 1,91 1,72 1,81 1,63 velký 20 30 16 19 19 22 41 44 37 45 46 53 značný 40 37 36 44 26 30 40 37 42 34 31 28 Četnost střední 29 21 39 29 32 26 16 12 17 16 19 15 (v%) malý 7 6 6 4 13 10 2 3 3 0 2 0 žádný 4 4 3 3 7 6 2 0 2 1 2 1 X (bez odp.) 0 3 0 3 2 6 0 4 0 4 0 4 2 2 3 2 3 2 1 1 2 1 1 1 Modus Zdroj: Výsledky primárního výzkumu – vlastní zpracování Obrázky jsou seřazeny tak, aby ilustrovaly pořadí důležitosti jednotlivých faktorů pro podni- kové manažery. Kvalita pracovní síly a Organizace práce a soc. prostředí ve firmě systém řízení 0 4 0 2 4 1 100% 2 100% 0 17 16 15 19 80% 80% 28 34 31 42 60% 60% X (bez odp.) X (bez odp.) 40% 40% 53 žádný žádný 45 46 37 20% 20% malý malý střední střední 0% 0% značný značný nyní rok 2008 nyní rok 2008 velký velký Obrázek 2 Obrázek 3 Kvalita výrobků Úroveň technologie 0 3 0 4 2 4 0 4 100% 100% 2 3 12 16 7 6 21 29 80% 80% 37 40 60% 60% 37 40 X (bez odp.) X (bez odp.) 40% 40% žádný žádný 44 41 30 20% 20% malý 20 malý střední střední 0% 0% značný značný nyní rok 2008 nyní rok 2008 velký velký Obrázek 4 Obrázek 5 148
  • 149. Techn. úroveň výrobků Cena výrobků 0 3 2 6 3 3 6 100% 7 4 100% 6 13 10 29 80% 80% 39 26 32 60% 60% 44 X (bez odp.) X (bez odp.) 30 36 40% 40% 26 žádný žádný 20% 20% malý malý 22 19 19 16 střední střední 0% 0% značný značný nyní rok 2008 nyní rok 2008 velký velký Obrázek 6 Obrázek 7 Nejvýraznější vliv na úroveň produktivity má podle respondentů organizace práce. V první etapě její důležitost rostla s velikostí podniku – v roce 2005 činila průměrná známka 1,76 u malých společností, 1,63 u středních a pouze 1,46 u společností s více než 249 zaměstnanci. Z výsledků druhé etapy plyne, že výraznou důležitost přikládají organizaci práce a systému řízení střední podniky (50 až 249 zaměstnanců) – průměrná hodnota odpovědí pro rok 2005 činila 1,7 (velký a značný vliv má organizace práce pro 75 % subjektů v roce 2005), pro rok 2008 potom 1,51. Ve velkých podnicích pro rok 2005 byla zjištěna hodnota 1,74, pro rok 2008 pak hodnota 1,61. Zároveň však jsou malé podniky tou skupinou, u které se objevil nej- výraznější růst v chápání její významnosti (změna průměrná hodnoty odpovědí z 2,07 pro rok 2005 na 1,85 pro rok 2008). Z hlediska vlastníka je za významnější faktor považována organizace práce a systém řízení u zahraničních vlastníků – v letech 2005 i 2008 považuje vliv tohoto faktoru za velký a značný shodně 93 % respondentů. U subjektů s domácím vlastníkem ale dochází k významnému ná- růstu vlivu tohoto faktoru – v roce 2005 považuje vliv tohoto faktoru za výrazný a značný 75 % dotazovaných (průměrná hodnota odpovědí 1,87), v roce 2008 je to 82 % respondentů (průměrná hodnota odpovědí 1,67). Z pohledu směřování produkce je význam tohoto faktoru stejný pro obě skupiny, ve stejném rozsahu dochází i k nárůstu významu tohoto faktoru v roce 2008. Dalším důležitým faktorem je kvalita pracovní síly. Růst významu tohoto faktoru lze pozoro- vat zejména u společností v domácím vlastnictví, u malých firem a u skupiny společností ori- entovaných na trhy EU. Podobně důležitým faktorem je úroveň technologie. V ní vidí velkou důležitost především podniky pod zahraniční kontrolou, pro které je to druhý nejdůležitější faktor (oproti 3. místu u českých podniků). Na dalších místech se objevuje kvalita výrobků, jež je obdobně důležitá pro všechny skupiny respondentů, a technická úroveň výrobků. Kvalitu výrobků považují za velmi důležitou a důležitou pro produktivitu práce zejména pod- niky nad 250 zaměstnanců (74 % v roce 2005, 79 % v roce 2008) a firmy s domácím vlastní- kem (61 % v roce 2005, 70 % v roce 2008). Pokud jde o cílové trhy, je kvalita výrobků stejně důležitá na domácích (ČR + SK) i exportních trzích (EU) – 62 % a 60 % v roce 2005, 72 % a 60 % v roce 2008. Významný nárůst důležitosti kvality výrobků na domácích trzích je podle našeho názoru důsledkem skutečnosti, že podniky očekávají zostření konkurence na domácích trzích. Firmy s více než 250 zaměstnanci přikládají větší důležitost technické úrovni výrobků ve srovnání s malými podniky (pro rok 2005 činí top box 59 % ve srovnání s 41 %, pro rok 2008 činí top box 74 % ve srovnání s 50 %). Technickou úroveň výrobků považují za stejně důleži- 149
  • 150. tou v roce 2005 i 2008 firmy se zahraničním vlastníkem, nárůst důležitosti tohoto faktoru očekávají firmy s domácím vlastníkem (z 51 % na 64 %). Nejméně je podle názoru našich respondentů produktivita práce ovlivňována cenou výrobků – v roce 2005 považovalo vliv ceny na produktivitu za malý a žádný 20 % respondentů, v roce 2008 potom 16 % dotázaných. Z pohledu velikostní struktury pokládá tento faktor za málo významný a s nulovým vlivem na produktivitu 20 % malých podniků a 21 % velkých podniků v roce 2005, v roce 2008 je to 14 % malých podniků a 21 % podniků s více než 250 zaměst- nanci. 4 Závěr Z primárního výzkumu vyplývá, že firmy hodnotí jako nejdůležitější faktor ovlivňující pro- duktivitu práce organizaci práce a systém řízení a kvalitu pracovní síly. Až na dalším místě je úroveň technologie, kvalita výrobků a teprve poté technická úroveň. I když z Operačního programu je zřejmé, že inovace jsou prioritou pro konkurenceschopnost naší podnikové sféry na trzích EU, z našeho šetření můžeme učinit závěr, že manažeři firem vidí „větší rezervy“ v organizaci práce a kvalitě pracovní síly. Seznam literatury: [1] NEČADOVÁ, M., PRŮCHA, Š.,BREŇOVÁ, L., SOUKUPOVÁ, J.: Primární výzkum ve zpracovatelském průmyslu. In: Sborník GAČR 402/03/1315 Vliv ekonomického prostředí na podniky v procesu připojování ekonomiky do EU. Melandrium 2005, str. 1 – 21. ISBN 80- 86175-43-X. [2] Operační program podnikání a inovace na léta 2007-2013. Ministerstvo průmyslu a ob- chodu ČR. Praha, květen 2006 [3] Makroekonomická predikce České republiky. Ministerstvo financí ČR, 2006, www.mfcr.cz [4] Dotazníky firem zpracovatelského průmyslu. Odpovědi firem na otázky uvedené v dotazníku zformulovaném pracovníky katedry mikroekonomie, FPH, VŠE. [5] Sociální a ekonomické dopady integrace České republiky do Evropské unie. Závěrečná zpráva z výběrového šetření Tailor Sofres Nelson Faktum, RASES, Praha, leden 2002 [6] Analýzy vývoje ekonomiky ČR a odvětví v působnosti MPO. Ministerstvo průmyslu a obchodu ČR. www.mpo.cz Autoři: Marta NEČADOVÁ, Ing., Ph.D., Lubomíra Breňová, doc., Ing., CSc. Kontaktní adresa: katedra mikroekonomie, Fakulta podnikohospodářská, VŠE Praha nám. W. Churchilla 4, 130 67 Praha 3 tel. +420 224 098 624, +420 224 098 314 E-mail: necadova@vse.cz, brenova@vse.cz 150
  • 151. Uplatnění znalostí v řízení materiálových toků Marcela ŠABATOVÁ Abstract Knowledge become one of strategic factors 21. century, which can principle affect productivi- ty and competition position of organisation. It´s aspect of course, which takes effect in the logistics area. With implementation knowledge management and effective usage of knowledge in logistics pertinent next changes indeed. These changes are quite essential, which cover many areas from information technology , management of companies process to human resources ma- nagement. It´s complicated process. There has been a lot of methodology, which have own specific sights. One of new created is methodology KM-Beat-It , which is suitable to apply for logistics area. Klíčová slova: Znalosti, znalostní management, řízení materiálových toků, logistika. Úvod Tím jak plyne čas se postupně mění i podmínky pro podnikání. V dnešní době není možné při řízení vystačit s nástroji, které používali klasikové managementu jako Frederic Winslow Tai- lor, Henri Fazol nebo Max Weber. Klasické vědecké řízení vyznávalo jako zásadní přístup dělbu práce. Nebylo známo procesní řízení, práce v týmech, informační systémy či informační technologie. Silné turbulence a později zesilující globalizace a vzrůst konkurence dalo vzniknout novým filozofiím podnikového řízení. Tyto podmínky jsou některými autory charakterizovány za chaos a z toho je patrné, že řízení za těchto okolností vyžaduje zcela jiný přístup. Jedním z moderních přístupů je řízení založené na využití znalostí, tedy znalostní management. Znalostní management: • však v žádném případě nelze považovat za něco zcela nového, • tu byl stejně jako tu byly znalosti, pouze se mu věnovala malá nebo žádná pozornost, • nabývá významu s tím, jak roste význam znalostí samotných. Znalosti v současnosti totiž představují „strategický“ zdroj společně s tradičními zdroji jaký- mi jsou například práce a kapitál. Znalosti mají v hodnotovém žebříčku dané organizace zá- sadně nové postavení. Peter Drucker tvrdí, že znalost se stala klíčovým zdrojem a to dominantním a pravděpodobně jediným důležitým pro získání konkurenční výhody. Je proto zřejmé, že znalostní management, jakožto řídící prvek, má pro organizaci značný význam a stává se nezbytností pro dosažení úspěchu v dnešním světě změn. Znalostní management není pouze o znalostech nacházejících se v hlavách pracovníků. Tedy o znalostech, které člověk používá, když něco dělá. Znalosti v organizaci mohou nabývat také dalších forem. Hujňák dělí intelektuální kapitál následovně [Hujňák1999]. Složky intelektuálního kapitálu: 151
  • 152. • lidský kapitál: Znalosti motivace a kompetence pracovníků. • interní kapitál: Datový informační a znalostní obsah. Organizací používané procesy. Pravidla uložená do business logiky firemních aplikací. Komunikační model organizace. Firemní kultura. • externí kapitál: Zákaznická síť. Dodavatelská síť. Alianční síť partnerů. Firemní jméno a prezentace firmy do okolí. Jak je uvedeno výše, znalostní management se stává novým přístupem k řízení podniku a za- sahuje všechny složky podniku, takže i logistiku. Znalosti jsou tedy faktorem, který má svůj význam i v řízení materiálových toků. Logistika Existuje celá řada definic vztahujících se k pojmu logistika. PFOHL, H. CH. definuje logistiku takto: Souhrn činností, kterými se utvářejí, řídí a kontrolují všechny pohybové a sklado- vací pochody. Souhrou těchto činností mají být efektivně překlenuty prostor a čas. [Sixta2005] GROS, I. popisuje logistiku zase takto: Logistika je postup, jak řídit proces plánování, rozmísťování a kontroly materiálo- vých a lidských zdrojů vázaných ve fyzické distribuci výrobků odběratelům, podpo- ře výrobní činnosti a nákupních operací. [Sixta2005] PERNICA, P. vidí logistiku takto: Hospodářská logistika je disciplína, která se zabývá řízením toku materiálu v čase a prostoru, a to v komplexu se souvisejícími toky informací a v pojetí, které zahr- nuje fyzickou i hodnotovou stránku pohybu materiálu (zboží). [Pernica1998] Stručně lze říci, že se logistika zabývá pohybem zboží a materiálů z místa vzniku do místa spotřeby a s tím souvisejícím informačním tokem. Týká se všech komponent oběhového pro- cesu, tzn. především dopravy, řízení zásob, manipulace s materiálem, balení, distribuce a skladování. Zahrnuje také komunikační, informační a řídící systémy. Jejím úkolem je zajistit správné materiály na správném místě, ve správném čase, v požadované kvalitě, ve správném množství, s příslušnými informacemi a s odpovídajícím finančním dopadem. Pro účely tohoto článku bude logistika chápána ze systémového hlediska jako materiálový tok – řetězec operací probíhající v prostoru a v čase, za pomoci fungujícího toku informací. Základním cílem logistiky je optimální uspokojování potřeb zákazníků. Zákazník je nejdůle- žitějším článkem celého řetězce. Od něj vychází informace o požadavcích na zabezpečení dodávky zboží a s ní souvisejících dalších služeb. 152
  • 153. LOGISTICKÉ ŘÍZENÍ Logistické řízení je definováno například takto: Proces plánování, realizace a řízení efektivního, výkonného toku a skla- dování zboží, služeb a souvisejících informací z místa vzniku do místa spotřeby, jehož cílem je uspokojit požadavky zákazníků. [Sixta2005] Je důležité zdůraznit, že uplatnění logistiky se neomezuje pouze na výrobní sféru, ale týká se všech podniků a organizací, včetně státní správy atd. Obr. 1 Složky logistického řízení (převzato [Sixta2005]) Znalostí management ZNALOSTI Znalosti lze v širším pojetí definovat jako soubor vytvořených zkušeností, hodnot, víry, sou- visejících informací a odborných pohledů, poskytující rámec pro hodnocení a začleňování nových zkušeností a informací, objevující se a aplikované v myslích lidí. • Znalost je informace, která je organizována a analyzována, aby se stala srozu- mitelnou a použitelnou k řešení problémů nebo k rozhodování. [Turban1992] • Znalost je uvažování nad daty a informacemi za účelem aktivního umožnění vý- konu, řešení problémů, rozhodování, učení a výuky. [Beckman1997] Existuje celá řada definic znalostí. Velmi rozšířená je definice a kategorizace znalostí od M.Polanyiho [Polanyi1966]. Znalosti jsou podle jeho tvrzení rozděleny do dvou základních typů – na explicitní (explicit knowledge) a neformulované (tacit knowledge) znalosti. K těmto dvěma základním typům znalostí bývá přiřazován ještě třetí typ znalostí, tzv. implicitní (im- plicit knowledge). Zdrojů znalostí je mnoho, lze je rozdělit do dvou skupin: • Externí – zdrojem je internet, resp. extranet; • Interní – pro vytváření interních znalostí slouží zdroje externí (obsah lidské paměti). 153
  • 154. Pro uchovávání a předávání znalostí je důležité, že znalosti na rozdíl od prostých údajů či informací vznikají zasazením množství informací do kontextu a nalezením jejich kauzálních vazeb. Znalosti jsou založeny na kontextové hodnotě informací. ZNALOSTNÍ MANAGEMENT V současné době existuje řada definic znalostního managementu, například: • Znalostní management se zabývá kritickými hledisky přizpůsobení, přežití a kompetence organizací čelících stále více nesouvislejším změnám okolí. V pod- statě ztělesňuje ty procesy v organizaci, které jsou synergickou kombinací kapa- city informačních technologií při zpracování dat a informací s tvůrčí a inovativí kapacitou lidských jedinců. [Horibe1999] • Management znalostí představuje strategickou aplikaci intelektuálního kapitálu organizace, vycházející z rozpoznaných zkušeností a znalostí pracovníků organi- zace a relevantních informačních zdrojů uvnitř a vně organizace a z poznaného vlivu znalostí na zvýšení výkonnosti a ziskovosti organizace. [Hujňák1999] • Znalostní management je množina procesů, které se snaží změnit současný or- ganizační model zpracování znalostí za účelem zvýšení tohoto zpracování a jeho výstupů. [Firestone2004] • Znalostní management je získávání, koordinace, rozšiřování, tvorba a využívání znalostí za účelem zlepšení základních firemních procesů. [Hempel2001] Obecný model transformace informace na znalost se zaměřuje na čtyři oblasti procesů: • nalezení znalostí, • využití znalostí, • distribuce znalostí, • generování (vytváření) znalostí. Jednotlivé procesy jsou směřovány v každém případě k jednomu cíli, k rozvoji a vytváření nových znalostí. Model koordinuje nezbytné aktivity pro získání znalostí při dodržení všech pedagogických zásad. ZNALOSTNÍ PODNIK Předpokladem pro fungování znalostního podniku jsou dle vývojových trendů níže uvedené charakteristiky a požadavky: [Plamínek2002] • strategie a výkonnost, • zákaznický imperativ, • procesní orientace, • management znalostí, • týmové zaměření, • firemní identita. V popředí zájmu managementu organizací se proto stále více uplatňují relativně nové a vzá- jemně provázané pojmy znalostní management a intelektuální kapitál. Vzhledem k tomu, že mnoho organizací věnuje v současné době zvýšenou pozornost intelektuálnímu kapitálu a 154
  • 155. jeho patřičnému spravování, dochází k implementaci znalostního managementu do jejich pro- středí. Význam znalostního managementu – strategická role managementu znalostí [Hujňák1999] ♦ Potenciální ztráta konkurenceschopnosti - většina organizací dnes systematicky neprovádí management znalostí - podceňují vy- tváření, osvojování a sdílení znalostí, - pokud včas nezachytí celosvětový důraz na informační a znalostní management a po- dinvestují iniciativy znalostního managementu, budou mít problémy se prosadit v konkurenčním prostředí – mezi projevy nedostatečného managementu znalostí patří např. dlouhé inovační cykly, nekonkurenceschopné produkty či ztráta klientů při od- chodu klíčových pracovníků firmy, - management znalostí je extrémně potřebný tam, kde dochází k častým změnám a pod- nikání v nejistotě a s vysokým rizikem. ♦ Klíčová role informačních technologií - management znalostí není technologickým problémem, ale je spojen s otázkou lidí a intelektuálního kapitálu organizace – je více o informacích v informačních systémech a o využití potenciálu informačních, komunikačních a mediálních technologií, - technika a technologie však sehrávají umožňující roli a zároveň přispívají k možnosti dodávat znalostní projekty zvenčí – dá se tedy říci, že bez informačních a komunikač- ních technologií by nebylo možno znalostní iniciativy efektivně realizovat. Současný stav využití informací a znalostí v organizacích lze výstižně charakterizovat jako quot;hodně dat, málo informací a skoro žádné znalostiquot;. ♦ Znalosti jako nový strategický zdroj ♦ Čas začít - praxe současných pilotních iniciativ managementu znalostí ukazuje, že nelze zavést management znalostí v organizaci komplexně a najednou, je právě dnes čas se nad znalostmi a intelektuálním kapitálem zamyslet, - největší překážkou na této cestě se ukazuje být podniková kultura a firemní filosofie nepodporující sdílení informací a znalostí. Přínosy znalostního managementu Je zřejmé, že zavedení znalostního managementu není samoúčelné. Vždy se od něho očekáva- jí určité přínosy. Tyto přínosy je možné rozdělit do dvou základních skupin. Předně jsou to výsledky, které mají vztah přímo s vlastním znalostním managementem spojeným s realizací znalostních procesů, využíváním určitých technologií, atd. V tomto směru můžeme spatřit přínosy zavedení znalostního managementu ve: • zlepšení sdílení znalostí a kooperace mezi zaměstnanci organizace, • rozšiřování nejlepších praktik v podniku, • zlepšení učení se a integrace nováčků, • vyhnutí se ztráty know-how, • zlepšení kvality projektů a inovace, • zdokonalení vztahů s externím prostředím (např. zaměstnanci, konkurencí, atd.) a připravení je na jejich vývoj, 155
  • 156. • připravenosti reagovat na neočekávané události a schopnost zvládnout naléha- vé a krizové situace, atd. Druhou skupinou jsou přínosy spojené přímo se základními obchodními cíli organizace. Y. G. Kim například uvádí, že „fundamentálním a konečným cílem znalostního managementu je zlepšení provádění vlastního obchodu a dosažení kvalitnějších výkonů” [Kim2003]. Zde zna- lostní management přispívá k dosažení standardních cílů spojených s chodem podniku. Nako- nec jsou tedy cíle znalostního managementu shodné s cíli jakéhokoli jiného podnikatelského konceptu: • zvýšení výkonnosti organizace, • zvýšení zisku, • maximalizace tržeb, • snížení nákladů, • zavedení nových způsobů práce, • vytvoření nových příležitostí na trhu, atd. Metodiky zavádění znalostního managementu Zavádění znalostního managementu může být časově a finančně náročná činnost za účasti mnoha specialistů z různých oblastí. Aby bylo zavádění znalostního managementu efektivní, musí být použit systematický přístup, který jasně vymezuje postup a obsah jednotlivých fází. Z tohoto důvodu jsou využívány metodiky, které by měly tuto efektivitu zajistit. Existuje spousta metodik, které mají své specifické zaměření. Jednou z metodik, která by byla vhodná pro zavedení znalostního managementu do řízení materiálových toků je metodika KM-Beat-It [Bureš2005]. Základní fáze metodiky KM-Beat-It jsou nastíněny na následujícím obrázku. Sestavení realizač- ního týmu Analýza výchozího stavu Tvorba znalostní strategie Realizace aktivit znalost- ního managementu Obr. 2 Postup zavádění znalostního managementu KM-Beat-It (převzato [Bureš2005]) 156
  • 157. Sestavení realizačního týmu Hlavním cílem této fáze je získání podpory ze strany vrcholového vedení, popř. vlastníků or- ganizace ve prospěch zavádění znalostního managementu a vytvoření realizačního týmu, kte- rý se bude procesem zavádění znalostního managementu zabývat a bude za jeho realizaci zodpovědný. Analýza výchozí stavu Jakmile je získáno rozhodnutí vrcholového vedení, popř. vlastníků organizace a vytvořen rea- lizační tým, je možné postoupit dále do následující fáze, kterou je analýza výchozího (součas- ného) stavu. Hlavním cílem této fáze je vytvořit ucelený obraz o současném stavu organizace ve vztahu ke znalostnímu managementu a výčet silných a slabých stránek tohoto stavu. Tvorba znalostní strategie Cílem fáze Tvorba znalostní strategie je vytvoření znalostní strategie, podporující podnikovou strategii a určující jednotlivé znalostní aktivity, které budou podporovat dosažení podniko- vých cílů a cílů znalostního managementu. Realizace aktivit znalostního managementu Cílem fáze je realizace aktivit, vedoucích k dosažení cílů znalostního managementu a naplňu- jících znalostní strategii. Závěr Organizace jsou stále častěji konfrontovány s konkurenty a vystavovány jejich sílícím tlakům. Jedním z významných činitelů, který působí na jejich výkonnost a konkurenceschopnost je logistika. Spolu s narůstající globalizací význam logistiky neustále roste. A jestliže se znalosti stávají jedním ze strategických faktorů 21. století, který může zásadně ovlivnit výkonnost a konkurenční pozici organizace, je samozřejmě i aspektem, který působí v oblasti logistiky. Se zavedením znalostního managementu a efektivním využitím znalostí v logistice souvisí ovšem řada dalších změn. Jsou to změny celkem zásadní, které pokrývají mnoho oblastí od informačních technologií přes řízení firemních procesů až po řízení lidských zdrojů, jedná se o složitý proces. Pro úspěšné zavedení managementu znalostí je třeba využít vhodnou meto- diku. Seznam literatury: [Beckman1997] BECKMAN, T. J.: A Methodology for Knowledge Management. Internatio- nal Association of Science and Technology for Development, AI and Soft Computing Confe- rence, Banff, 1997 [Bureš2005] Bureš, V.: KM-Beat-It: Metodika zavádění znalostního managementu. E+M Ekonomie a Management, roč.8, č.7, str. 36-50, Liberec, 2005, ISSN 1212-3609 [Drahotský2003] DRAHOTSKÝ, I. a ŘEZNÍČEK, B.: Logistika – procesy a jejich řízení. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2003, ISBN 80-7226-521-0 [Firestone2004] FIRESTONE, J. M. and McELROY, M. W.: Doing Knowledge Manage- ment. Executive Information Systems, [on-line]: http://www.macroinnovation.com/Doing_KM.pdf, 2004 157
  • 158. [Hempel2001] HEMPEL, M. D.: Building a Knowledge Sharing Culture to Promote Knowledge Creation. Elluminati, White paper, [on-line]: http://www.elluminati.com, 2001 [Horibe1999] HORIBE, F.: Managing knowledge workers. John Wiley & Sons, Etobicoke, Ontario, 1999 [Hujňák1999] HUJŇÁK, P.: Hodně dat, málo informací a skoro žádné znalosti. [on-line]: http://petr.hujnak.cz, 1999 [Kim2003] KIM, Y. G., YU, S. H. and LEE, J. H.: Knowledge strategy planning: methodo- logy and case, Expert Systems with Applications. roč. 24, č. 3, str.295-307, 2003 [Pernica1998] PERNICA, P.: Logistický management. 1. vyd. Praha: Radix, 1998, ISBN 80-86031-13-6 [Plamínek2002] PLAMÍNEK, J.: Vedení lidí, týmů a firem: praktický atlas managementu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2002, ISBN 80-247-0403-X [Polanyi1966] POLANYI, M.: The Tacit Dimension. Doubleday and Company Inc., New York, 1966 [Sixta2005] SIXTA, J.a MAČÁT, V.: Logistika. 1. vyd., Brno: CP BOOKS, 2005, ISBN 80-251-0573-3 [Smith2000] SMITH, J.: Jak zvyšovat produktivitu týmu: delegování pravomocí. 2. vyd. Pra- ha: Computer Press, 2000, ISBN 80-7226-359-5 [Turban1992] TURBAN, E.: Expert Systems and Applied Artificial Intelligence. Maxwell Macmillan, New York, 1992 Autor: Marcela ŠABATOVÁ, Ing. Kontaktní adresa: Univerzita Hradec Králové, Fakulta informatiky a managementu, Rokitanského 62, 500 03 Hradec Králové Telefon: +420 493 331 226 Fax: +420 495 513 251 E-mail: marcela.sabatova@uhk.cz 158
  • 159. Bariéry inovatívnosti a návrh inovačného modelu slovenských malých a stredných podnikov drevospracujúceho priemyslu Ban- skobystrického kraja Anna ZAUŠKOVÁ – Radomila HORŇÁKOVÁ Abstract This paper deals with determination of the external and internal innovation barriers in the en- vironment of Slovak small and middle wood processing enterprises. Concurrently it provides innovation model that was verified in the small and middle wood processing enterprises of the Banská Bystrica region followed by its modification. Contents of this paper are partial results of the Slovak Ministry of Education project VEGA, 1/3396/06 “Determination of the innova- tiveness barriers of the small and middle enterprises and suggestion of their elimination pos- sible ways as the potential instrument of the market competitiveness raising”, which is cur- rently being at Department of Marketing, Trade and World Forestry, Faculty of Wood Sci- ences and Technology, Technical University in Zvolen. Kľúčové slová: bariéry inovatívnosti, malé a stredné podniky, drevospracujúci priemysel Úvod V súčasnosti na Katedre marketingu, obchodu a svetového lesníctva Drevárskej fakulty Tech- nickej univerzity vo Zvolene riešime druhú etapu projektu MŠ SR VEGA, 1/3396/06 „Deter- minácia bariér inovatívnosti malých a stredných podnikov a návrh možných spôsobov ich eliminácie ako potenciálny nástroj zvýšenia konkurencieschopnosti na trhu“. Predkladaný článok sa zaoberá identifikáciou vonkajších a vnútorných bariér inovatívnosti slovenských malých a stredných podnikov (MSP) drevospracujúceho priemyslu (DSP). Taktiež predstavu- je inovačný model, ktorý bol v prostredí malých a stredných podnikov drevospracujúceho priemyslu Banskobystrického kraja (BBK) verifikovaný a na základe získaných výsled- kov následne modifikovaný. 1 Identifikácia bariér inovatívnosti slovenských podnikov v súčasných podmienkach 1.1 Bariéry inovatívnosti makroekonomického prostredia podniku Bariéry makroekonomického prostredia sú pre podnik neovplyvniteľné, môže ich však svojou podnikateľskou a inovatívnou činnosťou eliminovať alebo obchádzať. Tieto bariéry môžu vplývať priamo na podnik, alebo sekundárne podľa vplyvu zmien na ostatné súčasti jeho okolia (dodávateľov, zákazníkov, finančné inštitúcie atď.) a následne, prostredníctvom nich na podnik. V nasledujúcom texte sa zaoberáme iba bariérami plynúcimi z makroekonomického prostredia, pričom je samozrejmé, že v opačných alebo iných si- tuáciách môžu pre podnik niekedy znamenať jedinečné príležitosti. Bariéry, ktoré vyplývajú zo súčasnej makroekonomickej situácie možno primárne rozdeliť do nasledujúcich skupín: 159
  • 160. Bariéry demografického prostredia – tieto bariéry možno z hľadiska inovatívnosti rozdeliť podľa toho, či ovplyvňujú primárne inovačnú kapacitu a následne inovatívnosť, alebo priamo inovatívnosť podniku. Ak ide o demografické zmeny v skupine zákazníkov, tieto ovplyvňujú priamo inovatívnosť podniku. Avšak vzhľadom na ich dlhodobý charakter, sú podnikom zväčša včas predikované prostredníctvom marketingových prieskumov (veková, vzdelanostná štruktúra súčasných a potenciálnych zákazníkov atď.). Väčší vplyv demografického prostredia na inovatívnosť sa dá predpokladať skôr na strane inovačnej kapacity, kde môžu pôsobiť ako bariéry, ide napr. o vzdelanostnú štruktúru dostupnej pracovnej sily, vekovú štruktúru obyva- teľstva (a teda potenciálnych zamestnancov podniku), rozloženie populácie atď. Bariéry ekonomického prostredia – Zmeny v ekonomickom prostredí sa pre podnik stávajú bariérami, ak sa výrazne zmenia faktory, negatívne vplývajúce priamo na jeho inovatívnosť. Môže to byť napr. zníženie kúpnej sily spoločnosti, zvýšenie daňového zaťaženia, zmeny v dostupnosti financií atď. Pokiaľ ide o primárny vplyv na inovačnú kapacitu podniku (napr. zvýšenie percenta dane atď.), je potrebné, aby bol podnik schopný takéto situácie predvídať a včas sa na ne pripraviť. V takomto prípade sa potenciálna bariéra eliminuje. Bariéry prírodného prostredia – patria medzi ne najmä zmeny v zásobách prírodných suro- vín, resp. zmeny v energetických nákladoch. Vplyv týchto zmien na inovatívnosť, vyplývajú- cu z inovačných aktivít, ktoré v podniku v danom období prebiehajú, sa dá eliminovať pro- stredníctvom zmlúv s dodávateľmi prírodných surovín, ktoré zabezpečia nemennosť, alebo pre podnik prípustné zmeny počas doby trvania realizácie určitej inovácie. Ak ide o zmeny, ktoré ovplyvňujú prvotne inovačnú kapacitu, je potrebné, aby bol podnik schopný na ne flexi- bilne reagovať, a tým eliminovať vplyv týchto bariér na inovatívnosť podniku v budúcnosti. Bariéry technologického prostredia – technologické prostredie sa v súčasnosti vyznačuje najmä rýchlym tempom zmien. Práve tieto zmeny môžu byť bariérami inovatívnosti podniku. V prípade vplyvu týchto zmien na inovatívnosť, môžu byť jeho pôvodcami najmä konkurenti, ktorých inovačné aktivity sú pre podnik zväčša nepredvídateľné. Vzhľadom na to sa môže stať, že podnik postúpi v realizácii svojich inovačných aktivít už veľmi ďaleko, keď môže byť jeho inovatívnosť ohrozená zo strany konkurencie. V tomto prípade sa veľmi zníži návratnosť investovaného kapitálu do inovácií a inovatívnosť podniku sa rapídne zníži. Bariérou pre podnik môže byť rovnako nedostupnosť nových technológií, ktoré by v opačnom prípade mali veľký význam pre zvyšovanie jeho inovatívnosti. Bariéry politicko-právneho prostredia – nečakané zmeny v legislatíve sa môžu stať jednou z najväčších bariér inovatívnosti podnikov. Na jednej strane sem patria zmeny zákonov, ktoré sú všeobecne platné v SR (zmeny v Zákonníku práce, Obchodnom zákonníku...), na druhej strane sú to prekážky súvisiace s regulačným prostredím (administratívne prekážky, korupcia, byrokracia) a špecifickou skupinou bariér sú bariéry súvisiace s rezervami v uplatňovaných vládnych nástrojoch pre podporu inovácií. Aj keď tieto priamo neohrozujú inovatívnosť pod- nikov spôsobujú, že podmienky podnikateľov vytvárať inovácie nie sú rovnaké ako v iných vyspelejších krajinách EÚ. Tým sú príležitosti našich podnikov obmedzené, a všeobecne spô- sobujú ich nižšiu konkurencieschopnosť na jednotnom európskom trhu. Skupina týchto bariér má všeobecný vplyv na úroveň a kvalitu inovačnej kapacity podnikov. Bariéry kultúrneho prostredia – táto skupina sa stáva bariérou najmä vtedy, ak sa jedná o zahranično-obchodnú činnosť podniku, kedy produkty našich podnikov nie sú prijaté na zahraničnom trhu z dôvodu preferencií potenciálnych zahraničných zákazníkov k produktom vlastných podnikov. Tieto bariéry sú však čiastočne ovplyvniteľné vhodnou marketingovou komunikáciou a ich výskyt je zistiteľný marketingovými prieskumami. Bariéry kultúrneho prostredia, ktoré by však mohli ovplyvňovať priamo inovatívnosť podniku sú nečakané zme- ny v postojoch, ktoré môžu byť vyvolané medializáciou (ovplyvňujúcou širokú verejnosť, ale aj užšiu skupinu zákazníkov podniku) nových názorov a postojov (napr. propagácia zdravého životného štýlu známou osobnosťou v krajine, môže ovplyvniť postoje širokej verejnosti 160
  • 161. k nakupovaniu produktov s vysokým obsahom tuku – takáto situácia je podnikom nepredvída- teľná, a môže priamo ovplyvniť jeho inovatívnosť vo fáze komercializácie svojich produk- tov). 1.2 Bariéry inovatívnosti regionálneho prostredia podniku Rovnako, ako pri prvej skupine, výskyt bariér regionálneho prostredia je pre podnik neo- vplyvniteľný, avšak rovnako sa im môže vhodne zvoleným riadením vyhnúť, alebo ich môže eliminovať. Pri identifikácii bariér inovatívnosti regionálneho prostredia možno vychádzať z determinácie takýchto bariér Rosenfeldom (2002). Tieto bariéry majú rozdielny rozsah podľa toho, v akom regióne sa vyskytujú. Skupina podni- kov, ktorá pôsobí v jednom regióne tak môže mať úplne iné podmienky dosahovania inova- tívnosti ako podniky iného regiónu, pričom pôsobiace bariéry sa prejavujú na konkurencie- schopnosti podniku pri komercializácii svojich produktov v iných regiónoch. Bariéry tohto charakteru ovplyvňujú prioritne úroveň a kvalitu inovačnej kapacity podniku. Takéto bariéry sú podnikom neovplyvniteľné, ale pokiaľ je o ich výskyte a vzniku podnik informovaný, môže ich pre potreby svojej podnikateľskej činnosti buď čiastočne eliminovať, alebo obísť. Medzi ne patria: 1. deficit vo fyzickej infraštruktúre – eliminácia bariéry súvisiacej s logistikou, dlhším do- dacím časom a s vyššími nákladmi prostredníctvom iných výhod ponúkaných súčasným aj potenciálnym odberateľom, 2. nedostatočný prístup ku kapitálu – eliminácia prostredníctvom využívania alternatív- nych foriem získavania kapitálu (fondy na podporu zaostalejších regiónov), 3. slabá štruktúra podporných inštitúcií – eliminácia prostredníctvom informatizácie pod- nikov a nadviazanie spolupráce s externými odbornými kapacitami, 4. regionálna izolovanosť a uzamknutosť – opäť eliminácia ako pri predchádzajúcej barié- re, 5. nedostatok zručností a príležitostí pre ich získanie – eliminácia ako pri predchádzajúcich bariérach. 1.3 Bariéry inovatívnosti mikroekonomického prostredia podniku Bariéry inovatívnosti mikroekonomického prostredia podniku vyplývajú na jednej strane z jeho vzťahov so subjektmi, organizáciami a orgánmi, s ktorými je podnik v bezprostrednom styku - teda dodávatelia, odberatelia, konkurenti, verejnosť finančná, mediálna, vládna, miestna, všeobecná, interná, občianske hnutia a združenia, poradenské firmy, podnikateľské zväzy, odborové organizácie a marketingoví sprostredkovatelia (vonkajšie bariéry) a na dru- hej strane z uplatňovaného inovačného manažmentu (vnútorné bariéry). Je veľmi dôležité, že pri vzťahoch so subjektmi mikroekonomického prostredia, dochádza k obojstrannej komuni- kácii medzi podnikom a týmito subjektmi, a k vzájomnému ovplyvňovaniu. Z tohto dôvodu sú výskyty bariér v tomto prostredí ovplyvniteľné iba do tej miery, do akej to spôsobujú prak- tiky, podmienky a postoje subjektov, s ktorými je podnik vo vzťahu (napr. fenomén hybrid- ného zákazníka a hyperkonkurencie). Pôsobenie podnikov na elimináciu alebo obídenie tých- to bariér potom do určitej miery vychádza z uplatňovaného manažmentu vedenia podnikov. Uvedené bariéry sú všeobecnými bariérami, ktoré vplývajú v rôznej miere na všetky podniky (podľa toho, kde je podnik lokalizovaný, v akom odvetví pôsobí, aké produkty ponúka atď.). 161
  • 162. Vnútorné bariéry inovatívnosti a rozvoja inovačného potenciálu, ktorými sa zaoberá nasleduj- úca podkapitola článku, sú špecifickými bariérami podnikov DSP Banskobystrického kraja. 2 Vnútorné bariéry rozvoja inovačného potenciálu a inovatívnosti ma- lých a stredných podnikov DSP Banskobystrického kraja Na základe zistení prieskumu inovačného potenciálu, ktorý sme v tomto roku realizovali na Katedre marketingu obchodu a svetového lesníctva vo Zvolene, sme v prostredí malých a stredných podnikov DSP BBK identifikovali nasledovné kritické oblasti ich celkového ino- vačného potenciálu, a teda ich vnútorné bariéry inovatívnosti: • spolupráca s externými odbornými kapacitami, • schopnosti posúdiť inovačný zámer, • rozhodovanie v podmienkach rizika, • strategický prístup, • sledovanie inovačnej výkonnosti, • zhromažďovanie podnetov, • financovanie. Aplikáciou týchto kritických oblastí, sme pôvodný inovačný model MSP DSP, uvedený na obr. 1, upravili. Modifikovaný inovačný model pre zvyšovanie inovačného potenciálu a následne inovatívnosti malých a stredných podnikov DSP, je znázornený v schéme 1, pri- čom overil opodstatnenosť výskytu kritických oblastí pôvodného modelu a zároveň ich bližšie špecifikoval. Obrázok 1 Inovačný model slovenských MSP drevospracujúceho priemyslu Ako je možné vidieť v schéme 1, v inovačnom modeli sme zadefinovali tri typy vzťahov: 6. vzdelávanie manažmentu podnikov (sebavzdelávanie, alebo prostredníctvom spolupráce s externými odbornými inštitúciami) – pre zvyšovanie inovačného potenciálu a následne inovatívnosti malých a stredných podnikov DSP BBK je potrebné zlepšiť, alebo úplne zmeniť prístup podnikateľov a manažérov k oblastiam, ktoré boli prieskumom vyhodno- tené ako kritické v celkovom inovačnom potenciáli týchto podnikov, ale ktoré neboli ohodnotené ako kritické v prístupe manažérov k daným problematikám, 7. aplikácia do podnikovej praxe (v oblastiach, pri ktorých je prístup k problematike lepší, ako súčasný stav) – podnikatelia by mali pri týchto oblastiach radikálnejšie pristupovať k aplikácii svojich vedomostí a skúseností do každodennej podnikovej praxe, prípadne 162
  • 163. zmeniť svoj postoj k všeobecne uznávaným metodikám a prístupom k riadeniu podniku (nepodceňovať ich), 8. zvyšovanie informovanosti manažmentu o možnostiach financovania inovačných aktivít ich podnikov a možnostiach spolupráce s externými odbornými kapacitami. Napriek tomu, že je potrebná aj iniciatíva, záujem podnikateľov a manažérov o zvyšovanie ich informovanosti v týchto smeroch, tento záujem je potrebný neustále podnecovať zo strany vládnych a vedecko-výskumných inštitúcií smerom k podnikom. Schéma 1 Inovačný model malých a stredných podnikov DSP Banskobystrického kraja 163
  • 164. Záver: Kvantitatívne rozdelenie malých a stredných podnikov Európskej únie podľa inovačného po- tenciálu je nasledovné: novozaložené podniky orientované na nové technológie – 1 – 3 %, podniky využívajúce popredné technológie – 10-15 %, potenciálni inovátori – 40 %, neino- vačné MSP – 40 - 45 %. Na základe prieskumu inovačnej aktivity MSP na Slovensku realizo- vanom NARMSP sa väčšina slovenských malých a stredných podnikov radí do štvrtej skupi- ny. Podobne tomu bolo aj pri zadelení slovenských malých a stredných podnikov z oblasti drevospracujúceho priemyslu, o čom svedčia výsledky prieskumu inovačného potenciálu a inovatívnosti, ktoré sú prezentované v predkladanom článku. Aplikáciou prezentovaného modelu pre zvýšenie inovačného potenciálu a inovatívnosti týchto podnikov, je možné posun- úť ich úroveň do vyšších kategórií klasifikácie malých a stredných podnikov podľa inovačné- ho potenciálu, následne inovatívnosti, a tak zabezpečiť ich vyššiu konkurencieschopnosť v budúcnosti. K tomuto účelu je taktiež potrebné pravidelne determinovať, hodnotiť a v čo naj- väčšej miere eliminovať bariéry inovatívnosti podnikov, ako v jeho vnútornom, ale aj vo von- kajšom prostredí. Zoznam literatúry [1] HORŇÁKOVÁ, R.: Hodnotenie inovačného potenciálu, inovatívnosti a verifikácia ino- vačného modelu v podmienkach vybraných malých a stredných podnikov DSP : Dizertačná práca. Zvolen : TU, 2006. 171 s. [2] HORŇÁKOVÁ, R.: Model inovatívnosti slovenských firiem DSP ako nástroj konkuren- cieschopnosti na jednotnom európskom trhu. In Zborník z medzinárodnej vedeckej konferen- cie „Marketing a obchod 2004 – Rok európskej integrácie“. Zvolen : Ústav pre výchovu a vzdelávanie pracovníkov lesného a vodného hospodárstva SR, 2004. s. 75 – 79. ISBN 80- 89100-20-1. [3] PITRA, Z.: Inovační strategie. Praha : Grada Publishing, 1997. 184 s. ISBN 80-7169-461-4. [1] ROSENFELD, S. A.: Creating Smart Systems : A Guide to Cluster Strategies in Less Fa- voured Regions. Regional Technology Strategies. 2002. Dostupné na internete: www. rtsinc.org, (17. 12. 2005) [4] SKALICKÝ, J. a kol.: Hledání inovačních příležitostí a práce s inovacemi : Projekt Lenar- do da Vinci. Design of a model for joint university-enterprise innovation (U-SME Innovation). Plzeň : Západočeská univerzita, 2001. [5] ZAUŠKOVÁ, A.: Inovačné stratégie a ich implementácia vo firme: Vedecké štúdie 3/2003/A. Zvolen : TU, 2003. 110 s. ISBN 80-228-1271-4. [6] Inovačná kapacita malých a stredných podnikov. Bratislava : Národná agentúra pre rozvoj malého a stredného podnikania v spolupráci s Infostatom a Ústavom pre výskum verejnej mienky pri Štatistickom úrade SR, 2004. Autori: Anna ZAUŠKOVÁ, doc., Ing., PhD. , Radomila HORŇÁKOVÁ, Ing. Kontaktná adresa: Technická univerzita vo Zvolene Drevárska fakulta, Katedra marketingu, obchodu a svetového lesníctva Masaryka 24, 960 53 Zvolen Telefón: +421/45/5 206 442 e-mail: azauskov@vsld.tuzvo.sk, rhornak@vsld.tuzvo.sk 164
  • 165. Třetí tématický okruh: MANAGAMENT INOVAČNÍCH RIZIK Inteligence organizace se musí zhmotnit v inovacích. Prostředí, ve kterém se daří měnit znalosti na komerční úspěch inovací je tolerantní k chybám a omylům, ke kterým při- tom dochází. 165
  • 166. Information security as an important condition for the corpora- tion viability Miroslava DOLEJŠOVÁ Abstract Information security belongs to the crucial problems in the present business environment. Many users of information systems are not able to secure their data. The familiarization with the risks closed about them is the substantial entire lack of their computer service. The aim of this paper is to increase the awareness of users in the area of information security in order to be able to secure his or her personal data better than before. Information security is one of the principles of the social responsibility not only for individuals but also for the all society. Key words: Information management, information threats, information security, ethic, copyright. What does the information security mean? Information security belongs to one of the most important matters in the present business en- vironment. Any user wants to protect his or her personal data by some means. However, the problem is how to protect data best. The answer to this problem is not easy because there are many ways how to protect our personal or business data. Information security may have different meanings. Anybody can say different explanation. However, simultaneously he or she may say that they are not able to understand the meaning of the information security. Why should the user solve this problem? The main reason is very easy: the lack of awareness of information systems risks. The most frequent meaning of the information security is the following: 1. The protection of our personal data 2. The protection of our business data 3. The protection of our assets 4. The protection of the unauthorized access 5. The protection of copyright 6. The protection of ethic principles It appears from this that the word “protection” from different accidents is the common one. Many people often associate the word „information security” with the protection. However, it depends on the state of affairs. Many users read about the improper use of copyright. Due to this news, they do not want to publish his or her author craft. They are very afraid of the mis- using of copyright in own papers. The importance of information Information represents one of the most important assets in all organizations. The loss of it is the very smart state of affairs nowadays. Many employees currently work with computers in their offices. They open the business documents, send emails to their business partners, fill the personal or different databases or may keep at their disposal the confidential information. They might abuse this type of information in a number of ways. 166
  • 167. Especially the dissatisfied employees may steal the business information for a consideration. They can sell this type of information to inform different competitors about the company’s customers, business plans and lines of products. They can send the business databases, per- sonal data of employees, property relation. The worse problem occurs when some employee may capture and process of information for the competitors unknown to the employer. This means that this hired employee pursues the espionage, more frequent term in the present cir- cumstances. Elements of information management Information management contains three parts that every user should be acquainted with. The main parts of information management are the following: 1. Access to information 2. Protection of information from damage and loss (security) 3. Protection of information from abuse (privacy) Access to information Information contains three dimensions: content, time and form ones. Each dimension is very important for anybody. In addition, there are other properties of information. All of us want to have access to information in season (i.e. when we need it). All of us want to have access to up-to-date information (i.e. the out-of-date information has no significance for us). All of us want to have access to information without any errors (accuracy of information). All of us want to have access to useful information (relevance of information). All of us want to have access to complete information (i.e. information that does not contain all information about the required subject matter may influence on the final decision). Simultaneously information can contain different level of details (this level depends on both the subject matter and the user) and various ways of presentation of information (i.e. presentation of information by means of words, graphics, sound, and video). Other important properties of information are flexibility, efficiency, simplicity, reliability, verifiability, availability and security. Security of information If we need no information, it appears that we are very satisfied. On the other hand, if we need any information about some subject matter and we need to make a decision at a short notice, we spend huge amount of time, energy and money on gathering, storing, processing, printing and using of information. We want to search for the way to protect our obtained personal or business data. The main reason for doing it is the protection of vital information that is very useful for us. At this moment, we start to be alive to the importance of information security. We seek the ways to protect our data. We start using the antivirus program. We start to seek the better ways to protect our electronic mails. We read about spam, Trojan horse, computer worms and other typical threats of any information system. We learn how to use computer resource to protect our data. Privacy of information As soon as we give personal information to another organization, we want to protect it. The protection is very important for us. We do not want to abuse our information. Anybody who wants to abuse our information may do it. Any organization has to protect our personal data that are our privacy. The organization that offends against the law about the protection of per- sonal data may strike by the penalties. At the same time, our business partners want to protect against their competitors. 167
  • 168. What can we do? Many kinds of information protection come into question that we can use. The main of them are the following: 1. Make a back-up of our data 2. Save our privacy (information sharing) 3. Use the practical means of protection 4. Encrypt our data Back-ups The easiest way to prevent our personal or business data is to make back-ups. Data archiving is necessary to pursue as often as possible. Back-ups are necessary to store in a secured place and secured media preferably outside the organization. The avoidance of making back-ups may cause the serious financial loss. Information sharing If we work with computers in any organization, we usually log on by the assigned password. This password is our secret. That is why we notify anybody our password in any case. The main reason for this is the possible improper use of our password and our data (information) stored in our personal computer. Simultaneously we do not write our password near the com- puter or on some piece of paper. We protect our computer media from the theft. Practical means of protection If we loss information, we start care about the practical means of data protection. Especially we want to protect our electronic mail from many kinds of threats such as spam or viruses. That is why we use the anti-spam software, firewalls (they can protect our data from external attacks), electronic signature and data encryption. Data encryption Data encryption belongs to the most frequent ways to protect our both electronic and saved data. There are two ways of encryption: symmetric and asymmetric encryption. Each of this encryption has its advantages and disadvantages. However, the vehement development of information technologies has give rise to change the symmetric way of encryption for the asymmetric one. The main reason was the improper use of shared key. There are public and private encryption keys for the data protection. Each of them has the specific application. The public key can use any user. The private key is not available for any user but only for authorized ones. The improper use of the private key is very dangerous. The electronic signature starts to be the most popular means of communication among many types of organizations. Many entrepreneurs can use it for sending electronic forms. The idea of e-government and e-business is very up-to-date topics not only for the business company but also for anybody who wants to apply it. This development is not related not only to the business companies, but also especially for the public administration. 168
  • 169. Seznam literatury: [1] DOLEJŠOVÁ, M.: Kvantitativní metody a informační technologie. 1. vyd. Praha: Institut Svazu účetních, a.s., 2006. 232 s. ISBN 80-86716-34-1. Kapitola 1, Informační technologie, s. 11-93. [2] DOLEJŠOVÁ, M.: Zabezpečení dat v účetních systémech. In Internet a bezpečnost orga- nizací, VIII. ročník mezinárodní konference, Zlín, 14. 3. 2006.[CD-ROM]. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, 2006. s. 47. ISBN 80-7318-393-5. [3] ROSMAN, P., STŘÍŽ, P., BENDA, R., JAŠEK, R.: Informatika pro ekonomy. Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, Zlín, 2006. ISBN 80-7318-209-2 Autor: Miroslava DOLEJŠOVÁ, Ing. Ph. D. Kontaktní adresa: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky, Ústav informatiky a statistiky, náměstí T. G. Masaryka 1279, 760 01 Zlín Telefon: 576 037 430 E-mail: dolejsova@fame.utb.cz 169
  • 170. Evaluace inovací Jiří DVOŘÁK Abstract Innovation and investment, from the conceptual point of view, have many common features, such as e.g., as a rule: the high financial charges, long-term outlook, complexity, riskiness, uncertainty etc. However, at the same time there are many specifics, which are characteristic for innovation, and which finally become evident in their evaluation. One of these specifics is the casual character of innovations, delimitability of the project, the course of timing, un- forseeability, the possibility of being put in alignment of the costs with the final effects etc. Therefore, it is quite difficult, sometimes even impossible to figure out the effectiveness of the respective innovation “a priori”. Above all as far as the radical innovations are concerned, in the early phases of the innovation process during its evaluation the technical parameters of the applied estimation prevail, when e.g. in the diversity formed appreciation systems are be- ing applied, e.g. checklisting etc. When the moment of the commercialization is getting near, then the financial and economic indices are gaining on the increasing importance. Klíčová slova: Specifika inovací a investicí, evaluace, quot;checklistingquot;, bariéry inovací. 1. Inovace vers. investice Značné částky, vynakládané na úrovni podniků i národního hospodářství na inovační procesy nezbytně vyvolávají otázku efektivnosti a hospodárnosti vynakládání těchto prostředků. Na úrovni invenční části inovačního procesu jde především o to, zda došlo k posunu k poznání, zda nově získané poznatky umožnily rozpracovat nové technologie, tržně úspěšné výrobky, popř. zda přispějí ke snížení výrobních nákladů. U vlastních inovací je poté nutné zjišťovat, jaký ekonomický přínos přinesly nové výrobky popř. jaké úspory přinesly realizované pro- cesní inovace a v jakém poměru jsou tyto přínosy k vynaloženým nákladům. Jak uvádí Gery- badze (2004, s.6), v nejdůležitějších odvětvích zpracovatelského průmyslu se na účely vý- zkumu a vývoje vynakládá 4 – 10 % obratu a v technologicky intenzivních odvětvích je toto procento ještě značně vyšší. S realizací inovací jsou spojeny i další náklady, proto je účelné zjišťovat i ukazatel celkové náklady na inovace (Total Cost of Innovation), které v závislosti na odvětví činí až 10 – 20 % z obratu. Průměrný podíl nákladů na inovační aktivity v porovnání s investičními výdaji činí v evropském zpracovatelském průmyslu 32 %. Zjišťování efektivnosti inovací má mnoho společného se zjišťováním efektivnosti investic. Podobně jako u investic se jedná zpravidla o vynakládání značných částek, které až po určité době mohou přinést určitý efekt. Podobně jako investice mohou tento efekt přinést až ve vaz- bě na ostatní podnikové faktory. Uskutečňování většiny větších investicí má etapovitý charak- ter a je spojeno s určitým rizikem. Současně má posuzování efektivnosti inovací celou řadu specifik. Zásadní z nich je, že inova- ce mají až do okamžiku zhotovení prototypu nemateriální charakter a mohou proto být před- mětem zvláštní právní ochrany např. v podobě patentu, ochranné známky apod. I když i in- vestice jsou spojovány s určitou mírou nejistoty, tato míra je zvláště u inovací vysokých řádů nesrovnatelně větší. Zvláště u inovačních projektů, založených na výzkumu a vývoji není v počátečních fázích zřejmé, jakým způsobem se bude další řešení ubírat, jaké varianty budou vyhodnoceny jako slibné pro další realizaci popř. zda se neobjeví okolnosti, vedoucí k zastavení projektu. Tato vysoká míra nejistoty přináší sebou i značné riziko, které nespočí- vá jenom v tom, zda bude projekt ukončen včas, ale především v tom, zda vůbec dospěje 170
  • 171. k realizovatelným výsledkům. U investicí máme předem zjištěno, v jakém přibližně rozsahu a pro jaké trhy budou určeny díky investici vyráběné výrobky, zatímco u inovací je jednou z nejproblematičtějších fází inovačního procesu zajištění realizace inovace na trhu. Z těchto důvodů musí být při realizaci inovací podstatně vyšší tolerance k případnému neúspěchu a případný neúspěch nemůže být chápán jako totální selhání, ale jako jedna z logicky možných situací, ke kterým může vzhledem k rizikovosti projektu dojít. Na základě početných empiric- kých výzkumů uvádí Cooper (2001, 1. kapitola), že pouze asi jedna polovina projektů, zamě- řených na nové výrobky se prosadí na trhu. 46 % výdajů je investováno do ztrátových projek- tů. Ještě vyšší je ztrátovost u selekce námětů na nové výrobky, kdy ze sedmi námětů se pro další vývoj prosadí pouze jeden. Z projektů, které prošly fází vývoje, jich třetina ztroskotá při uvádění na trh. Dalším podstatným znakem inovačních projektů je jejich etapovitost, počínaje shromažďo- váním námětů na nové výrobky, jejich selekcí, výzkumem, vývojem a navazujícím uvedením na trh. S etapovitostí se setkáváme i u investicí, kde ale představují předem požadovaný stav, kterého je zapotřebí dosáhnout. Naproti tomu u inovací v každé z těchto etap musí být klade- na otázka, zda má smysl pokračovat v dalším řešení úkolů , a to nejen z technického hlediska, zda se podaří dosáhnout stanovených parametrů, ale i z marketingového hlediska, totiž zda bude mít inovace šanci uplatnit se na trhu. Tato šance se může v průběhu řešení inovační pro- jektu zvyšovat, ale může nastat i situace opačná, kdy hrozí nebezpečí, že trh ztratí o připravo- vaný výrobek zájem. V literatuře se nejčastěji hovoří o „branách“, kterými posuzování projektů prochází. První z nich je na závěr výběru a selekce námětů na inovace, čili na závěr exploratační části inovač- ního procesu, kdy bývá vynaloženo 15 – 20 % nákladů na inovaci. Další etapu tvoří ukončení vývojových prací, kdy se výrobek dostává do stadia prototypu. U projektů, které prošly úspěšně i touto branou následuje uvedení na trh nebo-li exploatace. Tato část inovačního pro- cesu na sebe váže 40 – 60 % z celkových nákladů na inovaci. Někteří další autoři hovoří o ještě větším počtu „bran“, jako např. Cooper (1999), který jich definuje celkem pět. Mimořádně závažná je problematika přiřaditelnosti nákladů a efektů ke konkrétnímu ino- vačnímu projektu. Jako závažný problém se v této souvislosti ukazuje, že účetní systémy nejsou schopné dostatečně adekvátně jak náklady, tak i výnosy konkrétní inovační akce zob- razit. Inovační proces probíhá po řadu let v jednotlivých etapách, ale účetní výkazy nepočítají s kumulovanými veličinami a účetní období nejsou totožná s etapami inovačního procesu. Některé nehmotné investiční statky, využívané při řešení určité inovace nepodléhají odepiso- vání. Předpokladem přiřaditelnosti nákladů a efektů je dále požadavek, aby inovační projekt byl od samého počátku jednoznačně věcně a časově definován. Tomuto požadavku ale nelze často vyhovět v počátečních fázích inovačního procesu, kdy probíhá generování a selekce námětů na inovace. Důsledkem je stav, o kterém referuje Hauschildt, podle kterého bylo možné pouze u třech čtvrtin projektů provést jejich isolaci od ostatních podnikových aktivit a u těch projektů, kde toto vyčlenění bylo možné se uskutečnilo již ve fázi selekce námětů jen u 37 % podniků (Hauschildt, 2004, s. 521). Podobně Littkemann (1997) zjišťoval, do jaké míry bylo možné u jednotlivých projektů propočítat výsledek daného projektu a uskutečnit kom- plexní porovnání nákladů. Dospěl k veličině 13 %, zatímco ve 25 % případů nebylo možné účetně vypreparovat náklady spojené s určitou inovací. Co nejpřesnější zjišťování nákladů vynaložených na výzkum a vývoj nabylo na významu v Česku v souvislosti s tím, že zákonem č. 669/2004 Sb. bylo s účinností od 1. 1. 2005 umož- něno, aby podniky uplatňovaly odpočet od základu daně z příjmu ve výši 100 % výdajů vynaložených při realizaci projektů výzkumu a vývoje. Pro uplatnění tohoto nároku je nutné, aby byl sestaven projekt výzkumu a vývoje, ve kterém se mj. uvádí cíle projektu, doba jeho řešení, předpokládané výdaje (náklady) a způsob kontroly. 171
  • 172. Za této situace existuje několik způsobů, jak přistupovat k posuzování úspěšnosti řešení ino- vačních projektů. První z nich spočívá ve snaze vyjádřit, zda existují bariéry inovačního pro- cesu, které by mohly úspěšnost projektů buď výrazně redukovat, nebo dokonce by mohly tyto projekty úplně znemožnit. Naopak projekty bez výrazných bariér mají šanci na to být efektiv- ní. Další přístupy spočívají ve snaze hodnotit (evaluovat) jednotlivé fáze inovačního procesu a na základě konstatování, že je v průběhu řešení dosaženo určitých výsledků, popř. stavů roz- hodovat o tom, zda má řešení pokračovat. Konečně někteří autoři navrhují posuzovat efektiv- nost inovací na základě analogických ukazatelů, jako např. při hodnocení efektivnosti investic (čistá současná hodnota, výnosnost, doba návratnosti, vnitřní výnosové procento apod.). Apriorní zjišťování těchto ukazatelů ovšem naráží především na problémy se zjišťováním vynaložených nákladů a věrohodností odhadu rozsahu realizace, postpriorní přístup může sice poskytnout určité informace, využitelné při řešení jiných analogických projektů, ale ve vztahu k danému projektu je využitelné pouze v omezeném rozsahu. Existují i firmy, které si otázku efektivnosti inovačních procesů nekladou a které přistupují k výdajům na inovace jako k nákladovým položkám, které dokumentují jejích progresivitu a které se za určitých okolností v budoucnosti mohou jevit jako ziskové příležitosti. 2. Metodické přístupy ke zjišťování úspěšnosti inovací V souvislosti se zjišťováním úspěšnosti inovací Hauschild původně hovoří o měření a zjišťo- vání úspěchu inovací (Hauschildt 1993, 11. kapitola). Teprve ve vydání své publikace z r. 2004 je odpovídající kapitola nazvána „Evaluace inovačních procesů“, což podle našeho ná- zoru lépe vyjadřuje jednotlivé přístupy ke zjišťování úspěšnosti inovací. Především je nutné řešit otázku, na jaké úrovni dochází k evaluaci. V této práci se budeme zabývat především zjišťováním úspěšnosti jednotlivých projektů, to znamená mikroúrovní. Některé firmy agregují údaje za příbuzné výrobky do úrovně „výrobkové rodiny“. V automobilce je tak možné zjišťovat úspěšnost jak konkrétního projektu, směřujícího k zavedení nové generace osobního automobilu, tak i úspěšnost inovací, směřujících do výro- by osobních automobilů v dané firmě celkem. Makroúroveň začíná na podnikové úrovni, kde můžeme agregovat údaje za všechny výrobkové linie dané firmy, to znamená např. za výrobu osobních a nákladních automobilů. Na úrovni odvětví je možné např. zjišťovat počet inovací, vztažený na 1000 pracovníků určitého odvětví, jak to najdeme např. u Acse a Audretsche (Acs, Audretsch 1992). Konečně na celostátní úrovni můžeme zjišťovat takové charakteristi- ky inovačního procesu, jako je podíl high-tech výrobků na celkovém exportu apod. Pro zjišťování úspěšnosti inovací je dále nezbytné zvolit druh kriterií, která budou pro toto zjišťování využívána. Hauschildt doporučuje uskutečňovat evaluaci inovací na základě třech druhů kriterií: technických, ekonomických a ostatních. (Hauschildt 2004, s.507). Vyhodnoce- ní inovace na těchto třech úrovních je posléze předpokladem pro zjištění celkové úspěšnosti inovace. U technických kriterií posuzujeme úspěšnost inovace na základě specifických parametrů technické povahy, jako je např. energetická náročnost, spotřeba paliva, odpor vzduchu apod. Tyto parametry je možné označit jako přímé charakteristiky. Kromě nich můžeme v technické oblasti zjišťovat i nepřímé charakteristiky (efekty). Patří k nim např. získání zkušeností, transfer knot-how, poznání slabých míst, zlepšení spolupráce v rámci řešitelského týmu apod. To, do jaké míry tyto nepřímé efekty mohou skutečně přispět ke zvýšení efektivnosti se ovšem prokáže až v průběhu řešení dalších projektů. Rovněž ekonomické efekty můžeme rozčlenit na přímé a nepřímé. U přímých efektů existuje v první řadě snaha zjistit výši zisku nebo příspěvku na úhradu fixních nákladů a zisku, resp. hrubého rozpětí. Vzhledem k problémům , které popisujeme v předcházející subkapitole není vyčíslení těchto ukazatelů především v počátečních fázích inovačního procesu zpravidla buď vůbec možné, nebo je krajně nespolehlivé. V těchto případech je možné zjišťovat např. ukaza- 172
  • 173. tel obratu nebo tržního podílu a vycházet při tom z předpokladu, že výrobek, který je pozitiv- ně přijat trhem má šanci být efektivní i z hlediska rentability nebo hrubého rozpětí. Tento přístup má své opodstatnění u výrobkových inovací. U procesních inovací se snažíme zjistit, zda realizace těchto inovací povede ke snížení nákladů díky zvýšení kvality, snížení zmetkovitosti apod. Za nepřímý efekt můžeme považovat dopad na konkurenci, pokud se nám např.podaří díky inovaci získat licenci, jejíž pořízení by vedlo ke zvýšení nákladů u konkurence nebo omezení tržního podílu a obratu u konkurence. Ostatní efekty mohou mít systémový nebo individuální charakter. Systémový záběr může mít např. dopad inovace na životní prostředí nebo na dosažení určitých humanitárních cílů. Na individuální úrovni se může jednat např. o dosažení vědeckého uznání, získání prestižních cen, zvýšení publikační aktivity apod. Výběr evaluačních kriterií bude do značné míry závislý na časovém okamžiku, ke kterému se bude evaluace uskutečňovat. Zjišťování skutečně dosažené rentability nebo tržního podílu je zásadně možné (pokud je vůbec s přihlédnutím k předcházejícím výhradám možné) teprve po uvedení nového produktu na trh nebo po využití nové technologie v praxi. I zde ale zůstává otevřena otázka, po kolika letech od uvedení výrobku na trh se má efektivnost zjišťovat. Má to být po jednom roce nebo po třech nebo pěti letech? O velmi časném okamžiku evaluace můžeme hovořit ve stadiu eliminace námětů na inovace, dále se evaluace zpravidla provádí při rozhodování o zahájení vývoje, po dokončení prototypu a při rozhodování o uvedení vý- robku na trh. Vzhledem k tomu, že teprve postupně přibývají informace o možnostech tržního uplatnění výrobku, o předpokládaných nákladech, výrobních postupech a technologiích, je zřejmé, že čím více se budeme na časové ose přibližovat počátečním fázím inovačního proce- su, tím více bude stoupat počet kriterií spíše technické, resp. nefinanční povahy, které podle míry své naplněnosti svědčí o tom, že inovace má šanci být po svém dokončení rentabilní. Další otázkou metodické povahy je, s čím budeme získané údaje porovnávat. Jednou z možností je porovnání se stávajícím stavem, kdy budeme zjišťovat např. míru pokroku v technických parametrech, míru růstu nebo přírůstku u ekonomických veličin typu výše zis- ku, obratu, příspěvku na úhradu nebo tržního podílu. Porovnání je dále možné s alternativními inovacemi jak vlastní, tak i konkurenční provenience nebo s cíli virtuální povahy. Zřejmě nej- správnější bude porovnání s předem stanovenými cíli, samozřejmě za předpokladu, že byly stanoveny realisticky a současně dostatečně náročně. 3. Bariéry a faktory úspěšnosti inovací Z předcházejícího výkladu vyplývá, že zjišťování úspěšnosti inovace je velmi náročný proces, sestávající z celé řady kroků. V počátečních fázích inovačního procesu se evaluace uskutečňu- je na základě převážně technických parametrů, které jsou postupně podle míry narůstání po- znatků o technickém řešení inovace a vývoji poptávky rozšiřovány o kriteria finanční povahy. Pokud se nepodaří uspokojivě vyřešit problém s přiřaditelností jednotlivých nákladových a výnosových položek ke konkrétnímu projektu, posuzování úspěšnosti řešení se uskutečňuje převážně na základě semikvantitativních ukazatelů, umožňujících probíhající procesy posou- dit nejčastěji na základě „checklistů“ popř. různě konstruovaných multikriteriálních ohodno- covacích soustav. Před vlastní evaluací inovací je nutné si klást otázku, zda neexistují bariéry, které buď ino- vační proces v některých případech zcela paralyzují nebo ho podstatně znesnadňují. Pokud existující bariéry předem nevyloučí naději inovace na úspěšnou realizaci, je možné přistoupit k identifikaci faktorů úspěšnosti inovace. Od osmdesátých let uplynulého století se začaly objevovat četné studie, založené na empiric- kých výzkumech, které si kladly za cíl identifikovat faktory, pozitivně působící na úspěšnost inovací. Patří k nim výzkumy Coopera s Kleinschmiedem (1994), Balachandry a Friara 173
  • 174. (1997) a Henarda a Szymanského (2001). Z novějších studií uveďme výzkumy Holgera (2003) a Waltherové (2004). Balachandra a Fiar na základě 19 empirických studií rozčlenili faktory úspěšnosti do tří kategorií: tržně, technologicky a organizačně podmíněné. U tržně podmíněných faktorů se v 35 případech ukázalo jako důležité zdůrazňování marketingu a v 31 případě schopnost vytvářet trhy. U technologických faktorů měla nejvyšší zastoupení pravdě- podobnost technologického úspěchu (70) a rovnováha mezi technologickou a obchodní stra- tegií (56). Silná pozice u technologie a marketingu se projevila ve 42 případech. U faktorů organizační povahy se ukázala jako významná komunikace mezi spolupracovníky, vhodné načasování a plánování projektu, podpora se strany top-managementu a angažovanost řešitel- ného týmu. Celkem bylo u faktorů organizační povahy zaregistrováno 234 impulzů. V publikaci Henarda a Szymanského, vycházející z 60 výzkumných studií jsou jako nejvý- znamnější skupiny faktorů úspěšnosti jmenovány vlastnosti výrobků (a v jejich rámci převaha nad konkurenčními výrobky, řád inovace a kapacity a zdroje), strategické faktory (technolo- gický potenciál a marketingová synergie), procesní vlastnosti (orientace na trh a na zákazní- ky) a charakteristiky trhu. Je zřejmé, že oproti předcházející studii je v tomto výzkumu zpo- chybněna významnost organizačních faktorů. I přes tuto dílčí odlišnost je výsledky obou stu- dií možné shrnout v tom smyslu, že po úspěšný inovační proces je důležité přijít s technicky vyspělým výrobkem, kterým jsme předstihli konkurenci, pro který je k dispozici nebo byl vytvořen dostatečný trh, na který je tento výrobek na základě marketingových přístupů ve vhodném časovém okamžiku uveden. Trend posuzovat očekávanou efektivnost inovace na základě faktorů úspěšnosti pokračuje i v současné době. Jeden z námětů v podobě přehledu otázek (checklistů) najdeme u Vahse a Burmestera (Vahs, Burmester 2005, s. 392): - existuje vnitropodniková soustava kriterií, které se zabývají identifikací příčin úspěchu či selhání inovací? - jaké zvláštní silné, resp. slabé stránky v inovačním procesu lze opakovaně identifiko- vat? - Je možné u vlastního výrobku definovat parametry, vhodné pro operacionalizaci, které by umožnily posoudit výhodnost vlastních výrobků oproti konkurenci? - Jsou využívány nástroje pro zvýraznění výrobkových vlastností? - Uskutečňuje se při vývoji nových výrobků zjišťování využitelnosti nových výrobků zákazníky a vlastní schopnosti tyto výrobky vyrobit? - Poskytuje podnik dostatek možností potenciálním zákazníkům vyzkoušet si nové vý- robky (např. prostřednictvím marketingu, tržních testů apod.)? - Jak podnik zajišťuje co nejvyšší stupeň zralosti inovace před jejím uvedením na trh? - Jsou průběžně sledovány relevantní údaje o trhu (absolutní, popř. relativní tržní podíl, struktura a dynamika trhu, aktivity konkurence apod.)? - Využívá podnik znalosti a zkušenosti svých zákazníků, dodavatelů a konkurence pro- střednictvím různých kooperací, jako např. strategické aliance, Joint Ventures apod.? - Využívá podnik svých dosavadních zkušeností s inovacemi pro přípravu nových ino- vací? - Má podnik k dispozici dostatečné finanční prostředky pro stávající a budoucí inovační projekty? - Jsou nositelé rozhodnutí o inovacích dostatečně seznámeni s veličinami, ovlivňujícími úspěšnost inovací? 174
  • 175. - Jak je ohodnocována a oceňována schopnost a připravenost k realizaci inovací u za- městnanců a jaká opatření ke zlepšení situace v těchto pro úspěšnost inovace rozhodujících oblas- tí jdou realizována? Podobné „přehledy otázek“, kde míra jejich kladného zodpovězení naznačuje naději inovace být efektivní, najdeme i u dalších autorů, resp. i v učebních programech na vysokých školách. Při podrobném studiu těchto checklistů je možné dojít k poznatku, že se zde ve značné míře objevují snahy ocenit formou dotazů naději inovace na efektivnost již ve stadiu jejich přípra- vy a při rozhodování o realizaci inovací. Tím se vlastně problém měření efektivnosti inovací částečně transformuje na problém zjišťování předpokladů, aby inovace byla efektivní, popř. na vyloučení, resp. minimalizaci faktorů, které snižují nebo dokonce efektivnost inovace eli- minují. Posouzení obsahu jednotlivých parametrů a především jejich ocenění je záležitostí pro další výzkum. Je zapotřebí vycházet z toho, že jednotlivé ohodnocování soustavy jsou v podstatě pouze ná- vodem k sestavení ohodnocovacích systémů, které budou nutně diferencované s přihlédnutím k charakteru výrobku, technologie, okolního prostředí apod. Tak jako vlastní inovační proces má objevný charakter a je spojen s hledáním nových, dosud nevyzkoušených postupů, tak i posuzování efektivnosti těchto procesů se nemůže stát pouhou rutinou a použití předem při- pravených vše vyčerpávajících schémat. Předcházející příklady mají sloužit jako zdroj inspi- race, jak k posuzování efektivnosti inovací přistupovat. Bude záležet na každém konkrétním inovačním projektu, jaká podoba hodnotících faktorů a v jaké podobě bude zvolena, aby co nejvýstižněji mohla přiblížit úspěšnost inovace. Seznam literatury: [1] ACS, Z.. J., AUDRETSCH, D.B.: Innovation durch kleine Unternehmen Sigma Verlag, Berlin 1992, ISBN: 3-89404-112-9 [2] COOPER, R.G. : Winning at New Products. Accelerating the Process from Idea to Lunch Perseus Books Group, Cambridge 2001, ISBN: 0-73820-463-3 [3] COOPER, R.G.: From Experience: The invisible Succes Factors Product Innovation J.Prod.Innov.Manag. (1999), č. 16 [4] COOPER, R.G., KLEINSCHMIDT, E.J. : Performance Typologie of New Product Pro- jects. Industrial Marketing Management (1995), č. 24 [5] GERYBADZE, A.: Technologie- und Innovationsmanagement. Verlag Vahlen, München 2004, ISBN: 3800630478 [6] HAUSCHILDT, J.: Innovationsmanagement. Verlag Vahlen, München 2003, ISBN: 380062155X [7] HAUSCHILDT, J.: Innovationsmanagement. Verlag Vahlen, München 2004, ISBN: 3800630753 [8] HENARD, D.H., SZYMANSKI, D.M.: Why some New Products are more successful than Others. Journal of Marketing Research, (2001), č. 38 [9] HOLGER, E.: Erfolgsfaktoren neuer Produkte. Deutscher Universitäts Verlag, Köln 2001, ISBN: 3-8244-9066-8 [10] VAHS, D., BURMESTER, R.: Innovationsmanagement. Schäffer-Poeschel Ver- lag,Stuttgart 2005, ISBN: 3791020080 175
  • 176. [11] WALTHER, S.: Erfolgsfaktoren von Innovationen im mittelständischen Unternehmen. Peter Lang, Berlin 2004, ISBN: 3-631-52414-5 [12] LITTKEMANN, J. : Innovationen und Rechnungswesen. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden 1997, ISBN: 3-824-40364-1 ¨ Autor: Jiří DVOŘÁK, prof., Ing., DrSc. Kontaktní adresa: Vysoká škola manažerské informatiky a ekonomiky, Vltavská 14/585, 150 00 Praha 5 Telefon: +420 251 512 231 Fax: +420 281 982 925 E-mail: Jiri.Dvorak@vsmie.cz 176
  • 177. Realizácia benchmarkingu v podmienkach MSP v DSP na Sloven- sku so zameraním na výsledky z oblasti inovácií Tomáš KAJAN – Anna ZAUŠKOVÁ Abstract: This paper deals with problem of application benchmarking in small and middle enterprises of wood-processing industry. Benchmarking was realized in eleven companies. These compa- nies were compared in eleven areas (Profitability, Financial management, Productivity, In- vestments, Growth, Customers satisfaction, Innovations, Suppliers, Management of human resources, Employers satisfaction and Business Excellence. In this paper we are aimed to only one area, which is Innovations. The paper shows procedure and results of benchmarking and at the end we made some conclusions based on obtained results. Key words: benchmarking, porovnávanie, inovácie, malé a stredné podniky, drevospracujúci priemysel Úvod Zvyšovanie konkurenčnej schopnosti podniku je podmienené neustálym zlepšovaním podni- kových procesov, t.j. pripravenosťou a otvorenosťou podniku ku zmenám, spoznaním, ktoré parametre procesov je potrebné zlepšiť a aké ukazovatele pre ich hodnotenie použiť. Ďalej spoznaním, ako rýchlo je potrebné zmeny uskutočniť, taktiež systematickou analýzou vlastných procesov a využívaním informácií z vnútorných zdrojov. Jedným z možných nástrojov, ktorý prináša referencie o úrovni procesov zvonku, pomáha spoznávať vlastné silné a slabé stránky a tým orientovať zlepšovanie na kľúčové faktory úspechu je práve benchmark- ing. Príspevok sa zaoberá realizáciou a výsledkami benchmarkingového projektu, ktorý bol usku- točnený na základe metódy Benchmark Index. Do tohto projektu bolo zapojených jedenásť malých a stredných podnikov pôsobiacich v drevospracujúcom priemysle v SR. Benchmark- ingový projekt bol realizovaný v rámci druhej etapy projektu MŠ SR VEGA, 1/3396/06 „De- terminácia bariér inovatívnosti malých a stredných podnikov a návrh možných spôsobov ich eliminácie ako potenciálny nástroj zvýšenia konkurencieschopnosti na trhu“. Z dôvodu obmedzeného rozsahu je v tomto príspevku uvedené benchmarkingové porovnáva- nie podnikov iba v oblasti inovácií. Okrem tejto oblasti boli podniky porovnávané v ďalších desiatich oblastiach (Ziskovosť, Finančný manažment, Produktivita, Investície, Rast, Spokoj- nosť zákazníkov, Dodávatelia, Manažment ľudských zdrojov, Spokojnosť zamestnancov a Business Excellence – Kvalita podniku). Realizácia benchmarkingu Benchmarking bol vo všetkých oblastiach realizovaný v nasledovnej postupnosti: 1. stručný popis porovnávacích kritérií, ktoré boli v danej oblasti použité. Výsledné hodnoty kritérií sú vyjadrené v percentách (%), príp. ako percento rastu (% rastu), v slovenských korunách (Sk), počtom dní (dni) a hodnotou určujúcou počet (#). 2. modelovanie preferencií medzi kritériami a určenie váh jednotlivých kritérií pomocou metódy kavntitatívneho porovnania kritérií, 3. modelovanie preferencií medzi alternatívami (podnikmi) z hľadiska jednotlivých kritérií v danej oblasti pomocou metódy TOPSIS (Technique for Order Preference by Similarity 177
  • 178. to Ideal Solution) a následné určenie poradia jednotlivých alternatív a teda aj tej najlepšej alternatívy - benchmarka. Definovanie kritérií pre oblasť „Inovácie“ V uvedenej oblasti boli pre porovnanie podnikov použité nasledujúce kritéria, resp. pomerové ukazovatele: 1. Tržby z nových geografických trhov/Tržby (%) – toto ukazuje, ako je podnik úspešný v rozvoji na nových geografických územiach. Počítané ako: (Tržby z nových geografických trhov / Tržby) x 100 % 2. Tržby z nových trhových segmentov/Tržby (%) – toto ukazuje schopnosť podniku tvo- riť tržby z nových trhových segmentov. Počítané ako: (Tržby z nových trhových segmentov / Tržby) x 100 % 3. Tržby z nových produktov/Tržby (%) – toto je miera, ako je podnik úspešný vo vývoji a uvádzaní nových produktov. Počítané ako: (Tržby z nových produktov / Tržby) x 100 % 4. Noví zákazníci/Celkový počet zákazníkov (%) – percento vyjadrujúce rast počtu zákaz- níkov bez ohľadu na vytvorené nové obchody. Počítané ako: (Noví zákazníci / Celkový počet zá- kazníkov) x 100 % 5. Celkové nové tržby/Tržby (%) – toto ukazuje schopnosť podniku tvoriť ďalšie tržby z nových zákazníkov. Počítané ako: (Tržby z nových geografických trhov + Tržby z nových trhových segmentov + Tržby z nových produktov a služieb / Tržby) x 100 % Výpočet váh Pre výpočet váh je použitá Saatyho matica, ktorá je symetrická, tzn. že má presne toľko riad- kov, koľko má stĺpcov. Tento tvar vychádza z toho, že pri metóde sa porovnávajú navzájom všetky kritériá z matice. Váhy pre kritériá v tejto oblasti sú vypočítané na základe preferencií medzi nimi, pričom boli pridelené iba slabé preferencie. Prehľadne je to vidieť z uvedenej matice S. Si Ri vi f1 f2 f3 f4 f5 1 1/3 f1 1 1 2 0,667 0,92211 0,16166 f2 1 1 1 2 1/3 0,667 0,92211 0,16166 S= f3 1 1 1 2 1/3 0,667 0,92211 0,16166 f4 1/2 1/2 1/2 1 1/3 0,042 0,52961 0,09285 f5 3 3 3 3 1 81 2,40822 0,42219 5,70416 1 Najvyššia váha bola pridelená kritériu f5, ktoré vyjadruje pomer celkových nových tržieb k celkovým tržbám podniku. Najnižšiu váhu má kritérium f4. Kritériá f1, f2 a f3 dosiahli rov- nakú úroveň, čo znamená, že sú vnímané s rovnakou dôležitosťou. Porovnanie v oblasti „Inovácie“ Prvým krokom pri aplikácii metódy TOPSIS je vytvorenie kriteriálnej matice. Prvky tejto matice tvoria jednotlivé hodnoty, ktoré podniky dosiahli v daných kritériách. Prvky a1 až a11 označujú jednotlivé alternatívy, ktoré v tomto prípade reprezentujú jednotlivé podniky. Hod- nota vj reprezentuje váhy jednotlivých kritérií, ktoré boli vypočítané v predchádzajúcom kro- ku. Na základe tohto bola následne zostavená kriteriálna matica Y, pre oblasť „Inovácie“ je uvedená nižšie: 178
  • 179. MAX MAX MAX MAX MAX f1 f2 f3 f4 f5 a1 0 0 0 22,9508 0 a2 0 0,68514 25,4521 34,7826 1,15978 a3 0 0 90,1927 12,5 16,6447 a4 0 0 0 16,7442 0 a5 0 0 21,2856 12,6087 9,35826 Y= a6 0 0 0 16,6667 0 a7 0 0 0 17,1053 0 a8 0 0 0 6,81818 0 a9 0 0 0 33,8235 0 a10 0 0 0 12,5 0 a11 0 0 4,93462 20 0,04449 vj 0,16166 0,16166 0,16166 0,09285 0,42219 Keďže všetky prvky v základnej kriteriálnej matici sú kladné a zároveň platí, že všetky krité- riá sú maximalizačné, nie je potrebné jednotlivé hodnoty prepočítavať do prerobenej kriteriál- nej matice. Tá by totiž bola totožná so základnou kriteriálnou maticou. Na základe tejto sku- točnosti môžeme postupovať vytvorením normalizovanej kriteriálnej matice R. MAX MAX MAX MAX MAX f1 f2 f3 f4 f5 a1 0 0 0 0,33659 0 a2 0 1 0,26450 0,51012 0,06063 a3 0 0 0,93727 0,18332 0,87007 a4 0 0 0 0,24557 0 a5 0 0 0,22120 0,18492 0,48918 R= a6 0 0 0 0,24443 0 a7 0 0 0 0,25086 0 a8 0 0 0 0,09999 0 a9 0 0 0 0,49605 0 a10 0 0 0 0,18332 0 a11 0 0 0,05128 0,29332 0,00233 vj 0,16166 0,16166 0,16166 0,09285 0,42219 Poslednou maticou pre túto oblasť porovnávania je vážená kriteriálna matica. Táto má nižšie uvedený tvar. MAX MAX MAX MAX MAX f1 f2 f3 f4 f5 a1 0 0 0 0,03125 0 a2 0 0,16166 0,04276 0,04736 0,02560 a3 0 0 0,15152 0,01702 0,36733 a4 0 0 0 0,02280 0 a5 0 0 0,03576 0,01717 0,20653 W= a6 0 0 0 0,02269 0 a7 0 0 0 0,02329 0 a8 0 0 0 0,00928 0 a9 0 0 0 0,04606 0 a10 0 0 0 0,01702 0 a11 0 0 0,00829 0,02723 0,00098 Hj 0 0,16166 0,15152 0,04736 0,36733 Dj 0 0 0 0,00928 0 179
  • 180. Na základe váženej matice a určenej ideálnej (Hj) a bazálnej alternatívy (Dj) bolo stanovené poradie podnikov pre oblasť „Inovácie“. Poradie je stanovené na základe vypočítanej hodnoty ci, ktorý je vyjadrený ako relatívny ukazovateľ vzdialenosti alternatívy od bazálnej, teda naj- horšej alternatívy. Výsledné poradie pre oblasť „Inovácie“ je uvedené v tabuľke 1. Tabuľka 1 Poradie podnikov v oblasti „Inovácie“ di+ di- ci Poradie a1 5 0,42928 0,02197 0,04868 a2 3 0,35863 0,17339 0,32592 a3 1 0,16448 0,39743 0,70729 a4 8 0,42968 0,01352 0,03050 a5 2 0,25749 0,20975 0,44891 a6 9 0,42969 0,01341 0,03027 a7 7 0,42965 0,01401 0,03157 a8 11 0,43066 0 0 a9 4 0,42898 0,03677 0,07895 a10 10 0,43005 0,00774 0,01767 a11 6 0,42575 0,01980 0,04443 Z uvedenej tabuľky vyplýva, že najlepšie sa umiestnil podnik 3 a naopak najhoršie umiestne- nie získal podnik 8, ktorého hodnota ukazovateľa ci bola najnižšia, rovná nule. Zhodnotenie výsledkov z oblasti „Inovácie“ V oblasti inovácií bolo cieľom zistiť aký podiel z celkových tržieb tvoria tržby z nových tr- hov, produktov a koľko nových zákazníkov sa v priebehu roka podarilo podnikom získať. Najlepším z porovnávaných podnikov sa stal podnik 3 a teda je benchmarkom pre oblasť inovácií. Benchmark mal najvyššiu hodnotu podielu nových tržieb a aj tržieb z nových výrob- kov na celkových tržbách. Pri celkovom hodnotení tejto oblasti je nutné konštatovať, že inovácie vo väčšine porovnáva- ných podnikov nemajú miesto. Iba jediný podnik (podnik 2) dokázal realizovať svoje produk- ty v novom trhovom segmente a iba štyri podniky (podniky 2, 3, 5 a 11), teda vrátane už spo- mínaného, získali tržby z nových produktov. Dôvodom pre túto skutočnosť môže byť aj fakt, že do úvahy sa nebrali menšie modifikácie už existujúcich výrobkov alebo služieb. I keď sa všetkým podnikom podarilo získať nových zákazníkov, väčšina z nich však nakupo- vala už existujúce výrobky a služby. To znamená, že celkové nové tržby dosiahli iba spomí- nané podniky 2, 3, 5 a 11. Na záver možno konštatovať, že i napriek tomu, že v každom podniku je určitý inovačný po- tenciál, tento nie je využívaný. Keďže aj Slovensko vstupuje do doby, kedy inovácie a investície do výskumu a vývoja budú pre podniky rozhodujúce, je nevyhnutné, aby si tento fakt uvedomili a využili ho pre zvyšovanie svojej vlastnej konkurencieschopnosti. Podnik, ktorý nie je schopný inovovať, bude postupne zaostávať za konkurenciou až kým nebude od- súdený na zánik z dôvodu neschopnosti vyrovnať sa jej. Záver Adaptabilnosť hospodárstva na veľmi rýchle technologické zmeny a požiadavky zákazníkov vyžaduje kombináciu makrostability s mikromobilitou, ktorá zabezpečuje permanentnú kon- kurencieschopnosť. Trvalý rast konkurencieschopnosti slovenského priemyslu je najdôležitej- ším predpokladom úspešného začlenenia slovenského hospodárstva do hospodárskeho pries- toru krajín EU, ako aj zvládnutia globalizačných vplyvov. Takýto rast konkurencieschopnosti 180
  • 181. možno dosiahnuť len prechodom od zaužívaných stereotypov v myslení a konaní k systema- tickému porovnávaniu konkurencieschopnosti na rôznych úrovniach – nadnárodnej, národnej, odvetvovej až po podnikovú. V súčasnom období neustáleho zvyšovania konkurencie je pre každý podnik dôležité poznať nie len svoju situáciu, ale aj postavenie podniku voči konkurencii. Nástroj, ktorý umožní pod- nikom spoznať silné a slabé stránky voči konkurencii, je práve benchmarking. Mnohé, predo- všetkým zahraničné podniky, už spoznali jeho význam a zistili, že prínosy z benchmarkingu sú oveľa významnejšie než vynaložené náklady. Taktiež pochopili, že čiastočné zdieľanie interných podnikových informácií, ktoré museli podstúpiť, prinieslo nové oveľa dôležitejšie informácie, ktoré im pomohli napredovať. Zostáva len veriť, že aj malé a stredné podniky drevospracujúceho priemyslu odstránia svoje bariéry voči benchmarkingu a na základe vlastnej skúsenosti sa presvedčia, že jediné čo môžu získať je zlepšenie vlastnej situácie a zvýšenie konkurencieschopnosti nielen voči domácim, ale aj zahraničným konkurentom. Použitá literatúra [1] BIELIK, K., ČAVAJDA, B. Benchmarkingové analýzy. 2005. Dostupné na internete: http://www.bicgroup.sk/texty_sk/ZBORNIK_Benchmarking_Clustre.rtf, 2006. [2] BIRTUS M, KLIEŠTIK T.: Viackriteriálne hodnotenie investičných projektov s akcen- tom na environmentálnu politiku. In Zborník príspevkov z medzinárodnej vedeckej konfe- rencie Humanizácia a životné prostredie, 11. a 12. september, Bratislava, ISBN 80 – 227 – 1920 – X. [3] GROS, I. Kvantitativní metody v manažérském rozhodování. Praha : Grada publishing, 2003. ISBN 80-86419-49-5. [4] HAJDÚCHOVÁ, I. Finančná analýza podniku. Zvolen : TU, 2000. ISBN 80-228-0961- 6. [5] KLIEŠTIK, T. – SZILÁGYI, M.: Aplikácia Data Envelopment Analýzy v ekonomických znaleckých odboroch. In Znalectvo, 2/2005, ISSN 1335-809. [6] PITRA, Z. Inovační strategie. Praha : Grada Publishing, 1997. 184 s. ISBN 80-7169-461- 4. [7] PITRA, Z. Zvyšování podnikatelské výkonnosti firmy. Strategický obrat v podnikatelském chování. Praha : Ekopress, 2001. ISBN 80-86119-64-5. [8] ZAUŠKOVÁ, A. Manažment inovačných aktivít na podporu podnikateľských služieb pre malá a stredné podniky : Monografia. Zvolen : TU, 2004. 129 s. ISBN 80-228-1311-7. [9] www.benchmarkingindex.com, 2005 Autori: Tomáš KAJAN, Ing. – Anna ZAUŠKOVÁ, doc. Ing. PhD. Kontaktná adresa: Katedra marketingu obchodu a svetového lesníctva Drevárska fakulta, Technická univerzita vo Zvolene T. G. Masaryka 2117/24, 960 53 Zvolen, Slovenská republika Telefón: +421 (0)45 5206 447 Fax: +421 (0)45 5479 919 E-mail: kajan@vsld.tuzvo.sk, azauskov@vsld.tuzvo.sk 181
  • 182. Sociální odpovědnost jako jedna z podmínek podnikatelské úspěšnosti firmy Helena KOLIBOVÁ Abstrakt The article deals with the role of social responsibility of enterprises, which reflects the social pressure towards application of ethic principles and socially oriented business even in condi- tions of small and medium enterprises and regional labour markets. Including the principles of social responsibility into business activities, as the research of enterprises in Morava-Silesia proved, reflects the efforts to find balance between economic results when doing business, environmental protection and social responsibility towards employees and the other groups involved. These activities cannot be implemented in an amateur and isolated way, they are able to succeed only in social dialogue, respect shown by social participants and employers. The crucial implementation principle recommended by Europe is innovation, searching new ways, which are considered to be one of the most important conditions of success in business of an enterprise. Klíčová slova: Sociální odpovědnost, malé a střední firmy. Úvod Sociální odpovědnost podniku je tvořena jako strategie firmy, podle níž organizace přijímají dobrovolně závazek přispívat k lepší společnosti a čistšímu životnímu prostředí. Jde tedy zjednodušeně řečeno o ohled na sociální a ekologické souvislosti podnikání. Sociální odpo- vědnost je zastřešujícím pojmem pro celou řadu aktivit sahajících od ekologie a komunitní práce přes zaměstnanecká práva, etiku podnikání až po boj proti diskriminaci. Jejich společ- ným jmenovatelem je obecná společenská prospěšnost a fakt, že jejich iniciátorem a realizáto- rem jsou komerční firmy. Současná ekonomická situace a některé problémy našich firem při posilování konkurence- schopnosti v měřítku evropského prostoru po rozšíření Unie, způsobují, že se pozornost čím dál tím více soustřeďuje na poznání a aplikaci současných světových i evropských trendů, reagujících na pokusy o integraci pozitivních praktik, postojů a programů do podnikatelských strategií v péči o lidské zdroje. V praxi jde o pozměněný náhled na kriteria úspěšnosti podni- kání, které se posouvají od snah dosažení plné maximalizace zisku (za každou cenu, všemi možnými prostředky) k docílení optimálního zisku, jež dává prostor pro rozšiřování nehmot- ných podnikových aktiv. Ty jsou vytvářeny pozvolna jako reálný odraz zkušeností veřejnosti s firmou, s její nabídkou, kvalitou nabízených produktů i s firemním chováním vůči zaměst- nancům a nově i chováním a pobídkám vůči veřejnosti. Veřejné mínění je ovlivňováno opti- kou důvěryhodnosti firmy, projevuje se v loajalitě a výkonnosti zaměstnanců, ve vytváření ale zejména udržení dobrého image organizace a nachází svůj konkrétní projev v nákupním roz- hodování zákazníků. Sociální odpovědnost v evropském kontextu Vize sociálně odpovědného chování (corporate social responsibility) vznikly na řadě úrovní OSN a Evropské Unie. Svou konkrétnější podobu nabíraly postupně od roku 1996 při vzniku CSR Europe i jako odraz myšlenek fora summitu Evropské rady v Lisabonu v roce 2000. Dů- ležitým mezníkem k formulaci základních tézí a zejména příkladů dobré praxe sociálně odpo- vědného chování firem byly zásady a výzvy dokumentu, jež je označen jako Zelená kniha o 182
  • 183. sociální odpovědnosti firem, kterou přijala Evropská komise v červenci 2001. Doporučení se zabývala základním smyslem a charakteristikami CSR a mimo jiné se zaměřovala na apel vůči drobným, malým a středním podnikům a to ve směru pobídky těchto subjektů k většímu a intenzivnějšímu zapojení do CSR. V roce 2000 zahájil generální tajemník OSN Kofi Annan globální iniciativu Global Compact, jenž navazovala na existující mezinárodní deklarace a kladla si za cíl prosadit vybrané zá- kladní principy podnikání v oblastech lidských práv, pracovních standardů a životního pro- středí. Fenomen sociálně odpovědného chování se opírá o aktivity : • v ekonomické oblasti – jako např. vypracovávání a využívání etického kodexu podni- katelského chování firmy, uplatňování principů řízení (corporate governance), odmí- tání korupce, korektní vztahy k zákazníkům, dodavatelům, investorům apod. • v sociální oblasti – jako např. dodržování pracovních standardů, nabídka kvalitní pod- nikové sociální politiky (zaměstnanecké benefity), investice do slaďování rodinného a pracovního života zaměstnanců, podpora místních aktivit (například dětí v základních školách, podpora pořádání sportovních či kulturních pořadů, pomoc handicapovaným či seniorům apod.), • v enviromentální oblasti – jako např. dodržování ekologické firemní politiky, ochrana přírodních zdrojů apod. Aplikace zásad sociální odpovědného chování Zájem o implementaci systému sociální odpovědnosti a posun k jejímu zohlednění v praxi podniku je výsledkem působení a výskytu mnoha činitelů. Jejich projev v konkrétním odvětví, regionu či firmě je však vždy vysoce individuální. Ocenění sociální odpovědnosti v podnika- telské činnosti je pozitivně vnímáno v souvislostech: • změn v nákupním smýšlení a chování včetně stimulace očekávání občanů, spotřebite- lů, úřadů a investorů ve spojitosti s globalizací a změn průmyslu velkého rozsahu, • širší implementace sociálních měřítek a jejich zohledňování v investičním rozhodová- ní jednotlivců a institucí jako spotřebitelů i potenciálních i reálných investorů, • zvýšení zájmu o ekologické programy a zesílení snah minimalizovat škody působené životnímu prostředí hospodářskou činností, • tlaků na transparentnost podnikatelských činností, jež je vyvolán a zesilován perma- nentním zájmem médií o problematiku sociální odpovědnosti, • široké stimulace moderních informačních a komunikačních technologií, jež stále více pronikají i na nejnižší úrovně podnikání. Hospodářský dopad společenské odpovědnosti podniku bývá diferencován a často vyhodno- cován v přímých a nepřímých účincích. Kladné přímé výsledky jsou obvykly definovány jako efekty dosažení např. vytvoření harmo- ničtějšího pracovního prostředí, které pracovníky více zavazuje a vede je k vyšší produktivitě nebo v intenzivnějšího využívání přírodních zdrojů a dosahování přímých finančních úspor, jež jsou spojené s ekologickou praxí. Nepřímé účinky se projevují v pozitivním ovlivnění lidského kapitálu (nejčastěji je oceňována zvýšená loajalita a produktivita zaměstnanců, včetně přitažlivosti firmy v rámci náboru no- vých kvalitních zaměstnanců), kapitálu obsaženém v přírodních zdrojích, v posílení hodnoty značky, její ochranné známky, image, udržení reputace firmy jako podniku či nastolení vztahů důvěry a partnerství. Kromě jmenovaných indikátorů je nepřímým výsledkem také rostoucí pozornost spotřebitelů a investorů, což zvyšuje firemní možnosti na trzích. Opačně v negativ- ním smyslu může někdy ovlivnit pověst společnosti kritika podnikové praxe, tedy absence sociálně odpovědného chování firmy. 183
  • 184. Společensky odpovědné firmy jsou charakteristické svou proaktivní, nikoliv pouze reaktivní politikou, neboť jejich vedení anticipuje a aktivně aplikuje nové a pozitivní trendy. Některé bariéry prosazování hnutí sociální odpovědnosti firem • Diferencovanost regionálních trhů práce je poznamenaná bariérami převahy nabídky pracovních sil nad pracovními příležitostmi, kdy některé firmy zkoušejí uplatnit jisté prvky vysoce tržního chování jak vůči vlastním zaměstnancům, tak veřejnosti a po- tažmo i k lokalitě, ve kterém převažují jednostranné firemní zájmy orientované jedno- značně na zisk. Tento postoj firem vyplývá z reálného sociálního klimatu, čerpá z ana- lýz podnikatelského prostředí, analýz trhu práce a nedostatečně rozvinuté úrovně ob- čanské společnosti, jež dovoluje firmám kalkulovat ve svůj prospěch např. s vysokou nezaměstnaností, nízkou mobilitou pracovní síly apod.11 Realizovaná tzv. „korporátní filantropie“ zahrnuje rozšíření efektů dárcovství, které se promítá nejen do vylepšení image firmy, ale přitahuje pozornost potenciálních zaměstnanců, kteří mají zájem o okolí, čímž strategie dosažení zisku jako hlavní cíle firmy se opírá o jmenované for- my. • Naše media jak s celostátní tak zejména s regionální působností věnují malou a nedo- statečnou pozornost firemní dobročinnosti. V televizním regionálním zpravodajství je málo prostoru vyčleněno významným a výjimečným projektům nekomerčního charak- teru, protože svým rozsahem a mírou ovlivňují šance limitovaného počtu účastníků, což jmenované organizace nepovažují za dostatečně přitažlivé k informování veřejnos- ti. • Absence tradice dobročinnosti nebo špatná zkušenost 90. let s charitou či zneužitím prostředků, jež byly způsobeny nedostatečnou legislativou a jež nezajistily snadnost, efektivnost, transparentnost dárcovství. Sociální odpovědnost malého a středního podnikání v regionu Současné vzájemné konkurenční prorůstání Evropy vede k akcentům na maximální zhodno- cení potenciálu zejména tzv. měkkých faktorů v řízení lidských zdrojů, na vyhledávání špič- kových podnětů. V rozšířené Unii musíme očekávat, že se v souvislosti se středními investor- skými počiny začne více prosazovat větší konkurence mezi zaměstnavateli. A tak, podobně jako ve vyspělých zemích v posledních letech, logicky dojde i na regionální úrovni k zesílení různých forem v boji o zákazníka, ale i o dodavatelskou organizaci, přičemž jedním z evropsky prověřených účelných a etických nástrojů bude zapojení firmy do hnutí sociální odpovědnosti a postoj firmy k respektování hodnot. Největší problém s podporou a uplatněním sociální odpovědnosti firem se odehrává u malých akcí, které jsou svým charakterem a rozsahem méně zajímavé z hlediska hledání senzací, ale které jsou reálné a schopné bezprostředně zkvalitnit možnosti života a mohou pomoci v regionech v místních podmínkách. Regionální výzkum projevů sociálně odpovědného cho- vání drobných, malých a středních podniků může přinést své efekty v zachycení praxe v podobě analýz o konkrétním donátorství i donátorech, přehledech jednotlivých zájmů, výbě- ru subjektů podpory, a současně je také výzkum schopen, u ještě nezainteresovaných subjek- tů, povzbudit zájem o věc. Cílem výzkumu bylo zmapování situace v oblasti sociálně odpovědného chování malých a středních firem ve specifickém regionu Moravskoslezského kraje v prvním pololetí roku 2006. Díky získání dat, jež dala základ k sestavení přehledu sociální odpovědnosti malého a středního podnikání, lze vytvořit obecné závěry, analyzovat situaci, přičemž získané informa- ce mohou pomoci při zvyšování větší informovanosti, odhadu podílu firem na sociálně odpo- 11 KOLIBOVÁ, Helena. Zaměstnanecké výhody nejsou dobročinnou aktivitou firem. Personál, ročník VI , číslo 11, 2000, s.20-23 184
  • 185. vědném chování včetně sekundárního efektu spočívajícím v navýšení obecného povědomí a lepší informovanosti při řešení a využívání legislativních cest a způsobů realizace sociální odpovědnosti v praxi. Sociálně odpovědné chování je celospolečensky zobrazováno schema- ticky. Je skutečností, že media, odborná i populárnější periodika často zmiňují sponzorství a donátorství. Popisují však situaci zejména velkých firem a asociují ji jako projev jejich image, což se těmto velkým mediálně známým organizacím celkem daří, vzhledem k finančním částkám a rozsahu aktivit CSR. Ale media opomínají mediálně nepříliš zajímavé, jednotlivé počiny malých a středních firem v místních komunitách z jednoho prostého důvodu. Pro svou často technickou a finanční nenáročnost jsou málo mediálně přitažlivé. Tyto skutečnosti způsobují, že pro malé a střední podnikání je vzorec velkých firem a jejich přístup k opatřením sociální odpovědnosti jen stěží uplatnitelný. Důvodů je celá řada, ale zřejmě k nejfrekventovanějším patří problémy finančního a organizačního rázu. Jako bariéra působí i některé lidské přístupy managementu či vlastníků firem. To způsobuje, že malému a střednímu podnikání se nedostává příkladů dobré praxe, vzorů pozitivního akčního chování, které reaguje na situaci lidí v oblasti, či kterým rozvoj lokality jako takové, není lhostejný. Malé a střední podnikání podporu a pomoc v oblasti zavádění sociálně odpovědného chování potřebují nejvíce. Obvykle nedisponují samostatným personálním útvarem, pracovníkem pub- lic relations, a proto se často omezují na zákonem předepsané formy anebo je jistým způso- bem z neznalosti i omezují. Nejde o typický český nebo moravský problém a přístup. Tato praxe se objevuje i v jiných zemích, kde byl díky historickým procesům narušen kontinuální vývoj managementu firmy, kde bylo nosnou normou pracovat, ale nevyčnívat a spoléhat, že firma najde zákazníky v každé situaci, i bez cílevědomě budovaného image firmy a sociálně odpovědného chování firmy v lokalitě. NĚKTERÉ VÝSLEDKY ŠETŘENÍ Z databáze firem bylo vybráno a osloveno z oblasti průmyslu, obchodu, služeb celkem 71 firem, z toho 32,4% firem nad 250 zaměstnanců, 28,2% podniků střední velikosti (51 – 250 zaměstnanců) a 39,4% firem pod 50 zaměstnanců. Z hlediska jejich výrobních programů jen 8,5% organizací převážně dodává své produkty na vývoz, naprostá většina nachází své spotřebitele a uplatnění na domácím trhu. V rámci zjišťovaných dat byl očekáván rozdílný zájem a intenzita zapojení jednotlivých pod- niků, protože lze pokládat za přirozené, že každá firma a její management se z principu dívá na věc ze svého úhlu podhledu a možností, hájí zájmy určité skupiny lidí, prosazuje své hod- notové rámce. Proto byly zformulovány následující hypotézy: 1. Opatření na podporu CSR se budou lišit podle velikosti podniku, oblasti podnikání, typu výroby a typu práce. 2. Sociální odpovědnost bude redukována spíše na aktivity sponzorské a charitativní. 3. Sociálně odpovědné chování má výrazná regionální specifika. Firmy v problémových oblastech s vysokou mírou nezaměstnanosti budou více těžit na převis nabídky pra- covníků nad jejich poptávkou počtem volných pracovních míst. ZNALOST OBSAHU POJMU SOCIÁLNÍ ODPOVĚDNOSTI Respondentům byla položena nabídka pěti ekvivalent k vysvětlení sociální odpovědnosti, z nichž si mohly vybrat jednu, jež nejlépe vystihuje jejich zkušenost a praxi. Malé a střední firmy se ujednotily na vysvětlení CSR jako souhrnu podnikatelských aktivit a hodnot, při- čemž zájmy všech zainteresovaných stran, tj. investorů, zákazníků, zaměstnanců a životního prostředí jsou součástí politiky a chování organizace. Velké firmy se shodly v časté téměř učebnicové definici, protože CSR považovaly za formu dobrovolné integrace sociálních, spo- lečenských a ekologických standardů do běžného fungování podniku, nevyjímaje jeho vnější a vnitřní vztahy a komunikaci se všemi zainteresovanými stranami. 185
  • 186. ÚROVEŇ POVĚDOMÍ O SOCIÁLNÍ ODPOVĚDNOSTI PODNIKŮ Opět se objevila jistá odlišnost, protože malé a střední firmy zaujaly většinové stanovisko a ocenily obecnou informovanost jako nízkou, zatímco velké firmy ji nejčastěji označily jako poměrně dobrou. Vnitřní diference všech respondentů zachycuje graf č. 1: Současná úrove ň povědomí o sociální odpově dnosti v podniku. výborná žádná nízká poměrně dobrá I přes tuto diferenci, lze považovat většinové hodnocení, že obecná informovanost a obezná- menost s tématem sociální odpovědnosti je nízká, jako negativní výpověď o činnosti medií a svědčí současně o značné rezervovanosti a pasivitě zainteresovaných partnerů (ministerstva, ale i obecní úřady apod.). POŘADÍ PRIORIT NÁROKŮ PŘI ZAVÁDĚNÍ CSR bylo zjišťováno ve výběru předepsa- ných okruhů, konkrétně mohli respondenti volit finanční zdroje, výběr a školení pracovníků, organizační nároky, v oblast práce s informacemi a analýzy zákazníků a v položku jiné jako sumář ostatních důvody, které si mohli respondenti podle své zkušenosti a situace doplnit. Všechny nabídky byly oceňovány v 5 polohové škále od nejmenších po největší nároky. Ze sumáře lze potvrdit jednu z hypotéz, že prioritou nároků při zavádění sociálně odpovědného chování jsou nároky na finanční zdroje, a přibližně ve stejné intenzitě jsou považovány za důležité otázky péče o zaměstnance, zejména v míře výběru a školení pracovníků tak i v or- ganizačních okolnostech. SOUČASNÝ STAV CSR VE VAŠEM PODNIKU byl respondenty oceňován ve čtyřech hlavních nabídkách, přičemž : • median v malých firmách se týkal stanoviska - CSR je důležité, ale dosud firma váhá, • ve středních firmách polohy - CSR firma aktivně podporuje, ale nejsou peníze, • ve velkých firmách - CSR firma realizuje delší dobu a to začíná být vidět. Výsledná poloha stavu, kterou prezentovaly jako většinovou velké firmy, potvrzuje rozdílnost a míru získávaných zkušeností, kterou tento segment oproti malému a střednímu podnikání vytvářel a se kterou se naučil pracovat a využívat ji. 186
  • 187. Celkové rozložení preferencí zachycuje graf č. 2 Současný stav CSR ve Vaší firmě CSR není CSR je CSR firma CSR firma Jiné v silách a důležité, ale aktivně realizuje delší možnostech dosud firma podporuje, ale dobu a to firmy váhá nejsou peníze začíná být vidět VÝSLEDKY SOCIÁLNĚ ODPOVĚDNÉHO CHOVÁNÍ Jednotliví respondenti ohodnotili efekty a jejich hlavní zaměření z nabídky osmi možností, přičemž devátou nabídku, že CSR selhalo, která byla zařazena jako kontrolní otázka pro even- tualitu negativní orientace respondentů, nikdo nevyužil. Většinové preference se týkají: • median v malých firmách se týkal stanoviska - Zvýšení počtu loajálních zákazníků, • ve středních firmách - Zlepšení komunikace s obcí nebo městem, • ve velkých firmách - Získání konkurenční výhody. Celkové rozložení preferencí zachycuje graf č.3 Hlavní výsledky aplikace CSR ve firmě m n ce ko u ika s ko ku n í s re io á ím b eo výše í p čtu g n ln i n re čn n sp ko n st ot C Rvyvo lo o d va ý ce vý p če re io á ím g n ln i za ě a ců e řin slo o p ce s o cí n b ěm áda p ža o n m n ce le še í e o je o ka íků la Zp n ko u ika ka íků d d va li d d va li íská í lo já ích oy n kla ůn o a te n o a te le še í Zp n no S íže í m ste CR m stn n nn sp lu rá výh d np e e ší e kt zá zn zá zn S a ln Lp fe Z lko S Z DŮVODY ZAPOJENÍ FIRMY DO CSR byly velmi zajímavým zdrojem informací, protože ve výběru 9 parametrů byly uvedeny ekonomické, stimulační, sociální i jiné aspekty. Šlo o alternativu • Jsou naší konkurenční výhodou. • Patří do naší PR / marketingové strategie. • Konkurence se jim věnuje - nechceme být pozadu. • Jsme k nim motivováni ze zahraničního ústředí (od zahraničního partnera). • Vychází z našeho firemního přesvědčení. • Přiměl nás k nim tlak z vnějšku (např. veřejnosti, médií, státu, odborů). • Jsou odpočitatelnou položkou z daní. • Vylepšují reputaci firmy. • Vedla nás k nim snaha přilákat a udržet si kvalitní zaměstnance. 187
  • 188. Většinové preference se týkají výběru: • v malých firmách se týkal stanoviska - Vylepšují reputaci firmy. • Ve středních firmách - Vychází z našeho firemního přesvědčení. • Ve velkých firmách - Vychází z našeho firemního přesvědčení a vylepšují reputaci fir- my. Sociální odpovědnost respondentských firem prozatím sice není cíleně včleňována do marke- tingových strategií, ale není zase na druhé straně realizována náhodně a amatérsky. Firmy si jejím postupným zaváděním ověřily, že když přijaly a dodržují dobrovolně závazek přispívat k lepší společnosti a čistšímu životnímu prostředí, když tedy berou ohledy na sociální a eko- logické souvislosti podnikání, že tyto kroky nejen veřejnost registruje, ale že pro některé zá- kazníky a jiné související dodavatele mají firemní sociálně odpovědné počiny svou důležitost. A že oba důležité segmenty dokáží jejich odpovědnost ocenit a opakovaným nákupním cho- váním podpořit. NEJDŮLEŽITĚJŠÍ TÉMATA SOCIÁLNÍ ODPOVĚDNOSTI Témata mohli respondenti vybírat z nabídky, která obsahovala 11 alternativ a váhu jejich dů- ležitosti ještě zachycovali na čtyř polohové škále. Respondenti vybírali témata jako jsou Eko- logie, Péče o zaměstnance, Vzdělávání zaměstnanců, Rovné příležitosti žen a mužů, Rovné příležitosti starších a mladších osob, Vztahy s institucemi stání správy, spolupráce s neziskovými organizacemi, Spolupráce se školami, Dárcovství nebo materiální podpora vybraným subjektům, Nadační činnost, Firemní transparentnost. Většinové preference se tý- kají výběru: • v malých firmách a velkých firmách se dominantní postoj týkal výběru Péče o za- městnance. • Ve středních firmách – Transparentnosti firemních procesů. TOP POŘADÍ ČINNOSTÍ Nejčastější chybou v přístupu k sociální odpovědnému chování může být zjednodušení na jednu aktivitu, proto se poslední otázka týkala vytvoření Top žebříčku aktivit, kterým se firma nejvíce a nejméně věnuje. Respondenti vybírali témata, které měli v nabídce aktivit již dříve a posuzovali je v jiném úhlu. Šlo o typy aktivit: Ekologie, Péče o zaměstnance, Vzdělávání za- městnanců, Rovné příležitosti žen a mužů, Rovné příležitosti starších a mladších osob, Vztahy s institucemi stání správy, Spolupráce s neziskovými organizacemi, Spolupráce se školami, Dárcovství nebo materiální podpora vybraným subjektům, Nadační činnost, Firemní transpa- rentnost. Jednotlivá porovnání inklinují ke shodám v regionálním podnikání a výkonu aktivit sociální odpovědnosti. Malé firmy: Nejméně se zabýváme Nejvíce se zabýváme Vztahy s institucemi státní správy Vzdělávání zaměstnanců Rovné příležitosti starších a mladších osob Ekologie Nadační činnost. Rovné příležitosti žen a mužů Střední firmy: Nejméně se zabýváme Nejvíce se zabýváme Nadační činnost Vzdělávání zaměstnanců Vztahy s institucemi státní správy Spolupráce s neziskovými organizacemi Spolupráce se školami Rovné příležitosti žen a mužů 188
  • 189. Velké firmy Nejméně se zabýváme Nejvíce se zabýváme Nadační činnost Rovné příležitosti žen a mužů Vztahy s institucemi stání správy Vzdělávání zaměstnanců Rovné příležitosti žen a mužů Ekologie Ověření hypotéz: 1. Opatření na podporu CSR se budou lišit podle velikosti podniku, oblasti podnikání, typu výroby a typu práce. Hypotéza nebyla potvrzena, protože firmy bez ohledu a na- příč rozdílnými odvětvími vykazovali zájem o sociálně odpovědné chování a ověřily větší nebo menší zkušenosti s její realizací. 2. Sociální odpovědnost bude redukována spíše na aktivity sponzorské a charitativní. Hypotéza byla vyvrácena, protože firmy vykazovaly široké spektrum současné praxe sociální odpovědnosti v celé její škále, tj. jako příspěvek k lepší společnosti a čistšímu životnímu prostředí. 3. Sociálně odpovědné chování má výrazná regionální specifika. Firmy v problémových oblastech s vysokou mírou nezaměstnanosti budou více těžit na převis nabídky pra- covníků nad jejich poptávkou počtem volných pracovních míst. Hypotéza byla potvr- zena jen v dílčích případech, protože deficit sociálně odpovědných aktivit byl sice za- znamenán, jak prokázalo výzkum, v malém a středním podnikání, ale v celkových vý- sledků nelze uzavřít, že by se tyto firmy soustřeďovaly jen na produkty a výsledek bez ohledu na vnější souvislosti. Možnosti uplatnění efektů sociálně odpovědného chování Sociálně odpovědného chování firmy je umění, vyžadující: • identifikovat v oblasti působení firmy potřebu, kde by sociálně odpovědné chování fir- my prospělo, • vyvinout konkrétní nabídku pomoci, jak firma může spoluřešit problém, nebo ho řešit jako celek, • najít formy a způsoby řešení, které firmě vyhovují a jsou efektivní z hlediska ceny a ostatních aktivit (času, prostředků apod.), • sociálně odpovědné chování prezentovat a prodat tak, aby se místní, regionální komu- nita o krocích odpovědného chování firmy mohla dovědět, vnímat je a ocenit je. Aktivity sociálně odpovědného chování mohou posilovat tradičně silné stránky malých a středních firem a doplnit tak ty skutečnosti, kterými malé firmy mohou předčit své konkuren- ty jako např. kvalitní výrobky, kvalifikovaná pracovní síla, originalita myšlení lidí, tradice či v některých případech dobré image na určitých trzích, nižší náklady a značná flexibilita oproti velkým firmám. Hnutí sociální odpovědnosti je důležitým počinem, protože dává možnost a) otevřít i v regionálním prostředí diskusi nad tím, jak lépe spolunažívat, co a jak zlepšit svou vlastní aktivitou a pílí. Stalo se v poslední době módou mnohé reality všedního života kritizovat, aniž by si oponenti nebo někteří kritikové dali práci s analýzou stavu a zejména s uvažováním, co, kdy a za jakých okolností lze upravit. Přitom město, obec a v některých případech i oblast, kde se všichni znají, je prostorem, kde lze do značné míry navodit dobrou atmosféru pro spolupráci v lokální aktivitě a pro zapojení a šíření hnutí sociálně odpovědnosti (CSR) firem. Organizace se formálně na různých úrov- ních o sociálně odpovědném chování dovídají (dosud tato povinnost není nutností, jež je nutno doložit např. auditem), ale většina firem, a právě jde o malé a střední firmy, se spíše stahuje do ústraní a vyčkává. Aplikace sociálně odpovědného chování je i pro malé a střední firmy je třeba vnímat jako investici, což někdy v praxi naráží na barié- 189
  • 190. ry, protože české firmy, zejména malé a střední často žijí v přesvědčení, že k vyšším ziskům vedou spíše úspory a úzkoprse přehlížejí, že obecná společenská prospěšnost je může nadržovat k vyšší zainteresovat veřejnosti. b) Získávat konkurenční výhodu a vytvářet prostor k podnikatelské úspěšnosti. Začlenění zásad sociální odpovědnosti do podnikatelské činnosti organizace je projevem úsilí na- lézt rovnováhu mezi ekonomickými výsledky podnikání, ochranou životního prostředí a sociální odpovědností vůči zaměstnancům a dalším zainteresovaným stranám. Tyto aktivity nelze realizovat amatérsky a izolovaně, může se dařit jim ve společenství dia- logu, úcty a respektu sociálních aktérů a zaměstnavatelů. c) Harmonizovat podmínky velikosti trhů, adaptovat se a implementovat evropská dopo- ručení k inovativnosti, hledat nové cesty a způsoby, které mohou být považovány za jednu z důležitých podmínek podnikatelské úspěšnosti firem. Sociální odpovědnost musí zrcadlit splnění nastavených cílů, které mohou být celofiremní, ale i týmové a nebo individuální – podle vykonávané úrovně. Závěr Společenská atmosféra a podpora sociální odpovědnosti firem je velmi důležitým doprovod- ným krokem implementace dobré praxe sociální odpovědnosti z evropských dokumentů a příkladů. Malé a střední firmy, jak ukazují výzkumy, potřebují častěji slyšet, že sociální od- povědnost má význam, že si společnost cení výkonů a příspěvků malého a středního podniká- ní k lepší společnosti a čistšímu životnímu prostředí. Do jisté míry, i přes vstup do Unie, u nás panuje určitá tendence k izolaci, která může působit kontraproduktivně. Firma, která se sou- střeďuje na dosažení krátkodobého zisku, kde se s lidmi nepracuje jako s významnou součástí firemní strategie, kde se nezohledňuje ekologický rozměr, nemůže být v dlouhodobém hori- zontu podnikatelsky úspěšná. Podle Avicenny jsou děje světa výsledkem tří faktorů – přiroze- nosti, lidské vůle a náhody. Tato trojice se plně k aplikaci sociální odpovědnosti firem v praxi hodí. Být odpovědný je v podstatě zásada přirozenosti, vnímat životní prostor a udržovat ho, je záležitostí firemní vůle. A protože náhoda přeje připraveným, vytvoření pozitivních očeká- vání a stimulace činností v podniku je možnost, jak náhodné okamžiky stimulovat a využít. Seznam literatury: [1] http://www.europa.eu.int/comm/off/green/index_en.htm [2] http://www.spcr.cz/cz/eu/zelena Autor: Helena KOLIBOVÁ, doc., PhDr., CSc. Kontaktní adresa: ÚVSRP FPF SU v Opavě Telefon: +420 553 684 540 Fax: +420 553 716 948 E-mail: helena.kolibova@fpf.slu.cz 190
  • 191. Possibilities of Venture Capital Helena KOPALOVÁ Abstract Venture capital is often the only source of finance for high risk and small start-up companies. As history has shown, some of these companies (e.g. Microsoft, Intel) can grow to become a major employer and play a very important role in country’s economic life. It is very important to say when an entrepreneur can or can not to use venture capital. In this article I try explain some rules or criteria for decision. Key words Venture capital, Inventors, Builders, Innovators Introduction Private equity has arrived as a major component of the alternative investment universe andis now broadly accepted as an established asset class within many institutional portfolios. In Europe, sums committed to private equity funds have increased dramatically over the last ten years. Consequently, many investors still with little or no existing allocation to private equity a new now considering establishing of significantly expanding their private equity program- mes. In knowledge-based economies, economic growth and job creation increasingly depend upon successful innovation, meaning that the results of research and development must be effecti- vely translated into commercial outcomes. Acces to finance is seen as a key factor in this pro- cess of innovation. Venture capital, as a specific type of finance that has been developed to fund high-risk projects, has an important role to play in this connection. Venture capital is crucial to the innovation process. For a variety of reasons, it is very difficult for large companies to undertake high-risk innovative projects. Such projects have the grea- test chance of success if they are undertaken in small technology-based firms. Venture capita- lists are willing and able, through their financial instruments, to invest in such high-risk inno- vative projects. This is confirmed by the evidence that technological revolutions which have resulted in the transformation of industries have been led by venture capital-backed firms; for example, the firms that have pioneered each new generation of computer technology (PCs, personal computers, software, etc.) have been financed by venture capital. Venture capital is here defined as capital provided by firms who invest alongside management in young companies that are not quoted on the stock market. The objective is high return form the investment. Value is created by the young company in partnership with the venture capi- talist’s money and professional expertise. Venture capital investments normally have the fol- lowing main characteristics: • long timeframe, being a 3- to 7-year investment; • hands-on investment involving a partnership with management to provide support and advice based on the expertise, experience and contacts of venture capitalists as a means of adding value to their investment; • returns are harvested primarily in the form of capital gains at the end of the investment rather than through on-going dividend returns. Venture capitalists are agents who mediate between the financial institutions who provide the capital and the unquoted company which uses the finance. The role of the venture capitalist is to screen investment opportunities, structure the transaction, invest and ultimately achieve a 191
  • 192. capital gain by the sale of the equity stake, either through a stock market flotation, a trade sale or a buy-back arrangement with the company. Institutions could not effectively perform this role themselves. Independent venture capital firms are remunerated by a share in the net pro- fits of the funds and a fixed management fee. How Relationships between Builders, Innovators and Inventors affect In- novation Inventors are technical entrepreneurs who start companies to create and accumulate wealth. Builders have aspirations to grow large, and often distinctive, organizations. Finally, Innova- tors are guided by a vision of developing radically innovative technologies. Inventors Inventors are guided by a single-product vision. They want to develop a product that performs a specific and useful function, and then reap the financial rewards. Inventors are likely t fol- low one of two paths with the companies they create. One group of Inventors follows the path of the classic entrepreneur. They specialize in crea- ting companies, while leaving the extended growth and management of these companies to others. These Inventors remain with a new start-up only as long as it takes to get it up and running. At that point they sell their interest in the company, and set about developing new product ideas around which they can create other companies. These Inventors will even create several companies simultaneously, although this usually occurs only after a series of indivi- dual successes has been achieved. Another group of Inventors follows a more conservative path. They remain with the firms they start throughout the life cycle of the products they develop and are therefore less likely to invest in the development of next products. Instead, these Inventors concentrate on extending the life of their products by improving organizational efficiency through process innovation. Builders Our experience with technical founders who are Builders suggests they want to nurture and grow a successful, innovative company. Their vision is an alternative form of organization compatible with the special needs of technical people. Because they subscribe to a set of dis- tinctive organizational values, their principal issue in negotiating with venture capitalists is maintaining majority ownership. Ultimately, Builders want to decide the kind of organization they build. The overriding concern of Builders is the growth of their company. This leads them to accept broader innovation than other technical entrepreneurs. Builders are likely to encourage their technical people to develop unrelated, interrelated, even competing products to fuel company growth. Both incremental and radical product innovations are appreciated in companies founded by Builders. A concern for market acceptance is the only obvious constant in deci- sions about whether of not to support the development of new products because Builders want to sponsor almost any product that will make a positive contribution to corporate perform- ance. Innovators Innovators are the most technically driven of the three types of technical entrepreneur. They are guided by a vision of an ultimate technology; a radically innovative technology that will literally create or redefine entire industries. Innovators emphasize high-priced, high- performance products for early adopters that far outperform the competition. Their familiarity with and ability to develop leading-edge technologies are crucial to their competitive advan- tage. 192
  • 193. Innovators also are the most focused in the technologies they develop. They appreciate only radically innovative work, and hold a narrow view on just which innovations fit their com- pany’s mission. Although Innovators may initially provide support for exploratory work, fun- ding will likely be withdrawn if it becomes evident that projects are drifting away from the guiding technical vision. This often causes talented technical people to leave these companies and find support for their projects elsewhere. Innovators, unlike Builders, view the companies they form in strictly instrumental terms. Their companies are a means of attaining their vision of an ultimate technology. It is a techni- cal-imperative that drives Innovators, and maintaining technical control is their primary con- cern in dealing with venture capitalist. Therefore, they want to find venture capitalist who appreciate their technology and are more concerned about log-term, technical development than short-term business imperatives. The Nature of the Relationship between Founders and Venture Capitalists Inventors and Investors Inventors want to use the products they develop to create wealth for themselves. This desire naturally predisposes them to choose venture capital firms that are interested in investment plays. When venture capitalists are Investors, they care more about short-term financial returns that fostering the long-term innovative capacity of the firm or industry. They are trying to build a company to the point where they can successfully take it public. Investors may rush the natu- ral processes of company growth to realize enormous returns in a relatively short period of time. Investors want ownership control of their investment. They monitor, but rarely manage, their investments until most of the technical development has been completed or the company be- gins to experience management problems. In both cases, Investors will quickly exercise their rights of ownership; they begin to manage their investments actively, moving founders into minor roles as technical advisors. The relationship between Inventors and Investors is clearly the most impersonal of the rela- tionships between founders and venture capitalists. Both parties negotiate solely from the standpoint of self interest. The contract between them is a formal, financial agreement. Builders and Advisors Builders, like Inventors, are interested in getting money from venture capital firms, but only if they can retain majority ownership in their company. While they are often attractive invest- ments, Builder´ companies do not attract every venture capitalist. To invest in a Builder, a venture capital firm must have confidence in its ability to influence, without controlling the investment. And this is usually only true of venture capitalists who know they have enough small business experience and expertise to command the respect of the founders of firms in which they invest. They are called Advisors. Advisors are most often elite, first-tier firms that have great prestige and consistently outper- form other firms in the venture capital industry. Advisors are in great demand because they bring something much more valuable than money to the venture capital relationship – wise counsel and advice. 193
  • 194. Innovators and Partners The first love of Innovators is technology. Their interest in running a business is clearly se- condary to this love, but they do want to maintain technical firm to provide them with money and counsel but, more important, they seek a long-term business partner. Because Innovators are involved in radical product innovation, it often takes them many years to become profitable. Therefore; a Partner must heave reasonably deep pockets and a willing- ness to keep giving Innovators money even when there is no immediate indication that they will turn a profit. This, of course, would not make any sense unless the Partner was com- pletely sold on the technology. For example, it is possible that many venture capitalists are capable of adjusting to the mo- tives of the founders of firms in which they invest. They can be Investors when founders are Inventors, Advisors when founders are Builders and Partners when Founders are Innovators. If this were the case, it would shed an entirely different light on the process by which foun- ders and venture capitalist select each other. It would also suggest that the way to change how venture capital firms operate is to change the motives of founders of new start-ups. References: [1] KOPALOVÁ, H.: Rizikový kapitál. In: Sborník z mezinárodní konference Nová teorie ekonomiky a managementu organizací, VŠE Praha, říjen 2006, ISBN 80-245-1091-X. [2] PERRY, L.T. The Capital Connection. In: Academy of Management Executive, 1988. Vol II. No. 3. pp. 205-212, Venture Capital and Innovation, OECD, 1996, OCDE/GD(96)168 ¨ Author: Helena KOPALOVÁ, Ing., Ph.D. Kontaktní adresa: Vysoká škola ekonomická Fakulta podnikohospodářská Nám. W. Churchilla 4, Praha 3 E-mail: kopalova@vse.cz 194
  • 195. Globalizace a bezpečnost na přelomu tisíciletí Miroslav MAŠLEJ Abstract The article deals with globalization, which is defined by closer integration of countries and inhabitants all over the world. Process of globalization has been developed especially after the disintegration of a bi-polar world when the influence of world powers has been reduced and room for the revival of existing organizations or the genesis of new security organizations have been opened. Globalization is becoming the subject of research from the viewpoint of economics, politics, culture, environmental protection, tourism, criminalistics and security. The global world has gradually been changed in several waves up to the present information world. All the processes are of supranational character, do not respect state boundaries and are not under governments control of sovereign states. Newly built European security system will enable the EU member states which are not NATO members to participate actively in the security system covering the whole Europe. Both EU and NATO look for ways of sharing responsibilities. Klíčová slova: Globalizace, bezpečnost, ohrožení, příležitost, islamismus. Úvod Globalizace je v současnosti jedno z nejvíc používaných a skloňovaných slov. Chápeme jí jako reakci na přesycenost domácích trhů jako proces hledání nových odbytišť a využívání nových či levnějších materiálních i lidských zdrojů, alokování kapitálu tam, kde přinese nej- lepší zhodnocení. Globalizace je zavedení dělby práce v celosvětovém měřítku, monitorování a využívání kom- parativních výhod (na straně surovin, levné pracovní síly, schopných lidí, koupěschopné po- ptávky atd.) v teritoriích, která nabízejí nejpříhodnější podmínky. Zasahuje do všech sfér ži- vota včetně bezpečnosti. 1. Vývoj globalizace Pojem globalizace vyjadřuje skutečnost, že kromě místní, regionální a národní úrovně organi- zace a integrace lidí se formuje i úroveň celosvětová, a to jako důsledek stále intenzivnější provázanosti ekonomik, kultur, politik, včetně správy a řízení procesů spjatých s globalizací. 1.1 Vývojové trendy z ekonomického a bezpečnostního pohledu Vývoj globalizace ve velké míře ovlivňuje bezpečnostní prostředí jak jednotlivých států, tak i regionů v celosvětovém měřítku. Sám proces globalizace je však nezvratný a je záležitostí politické reprezentace a občanů samotných, zda bude povaha procesů globalizace interpreto- vána především jako ohrožení, nebo především jako výzva. Globalizace se stala součástí pestré škály jevů zahrnujících například masivní mobilitu lidí, možnosti okamžitých přesunů kapitálu v globálním prostoru, razantní přesah problémů spja- tých s populačním růstem či devastací životního prostředí za hranice postižených regionů, ale 195
  • 196. také nové formy globálně organizovaného zločinu, růst nerovností a podobně. Tyto jevy před- stavují pro lidstvo zároveň ohrožení i výzvu. Z ekonomického hlediska prošla globalizace třemi fázemi vývoje: 1. První zemědělská proběhla v letech 1870 – 1914, kdy ji ukončila první světová válka. Přinesla na základě získaných výhod v dopravě a vyjednaných redukcí obchodních ba- riér příležitost některým zemím efektivněji využit nadbytek své půdy. Výsledkem byl dramatický růst toku zboží, kapitálů a pracovních sil. Z Evropy do severní Ameriky migrovalo 60 milionu lidí. Z důvodů neschopností světových mocnosti prosadit realis- tickou ekonomickou politiku byla fáze přerušena. Důsledkem byla obrovská neza- městnanost a nacionalizmus, který vedl k 1. světové válce a po jejím skončení k velké hospodářské krizi a k 2. světové válce. 2. Druhá fáze, industriální, proběhla v létech 1950 – 1980. Západní Evropa, státy severní Ameriky a Japonsko se postupně integrovaly v rámci OECD (Organizace pro hospo- dářskou spolupráci a rozvoj), kde zaznamenávaly výrazný ekonomický růst a zvyšující životní úroveň. Státy východního bloku se integrovaly v rámci RVHP (Rada vzájemné hospodářské pomoci) a po počátečních úspěších začalo docházet k poklesu výkonnosti v porovnání se státy v OECD, což přispělo k rozpadu východního bloku. 3. Současná fáze globalizace je interpretovaná jako fáze informační, která je ovlivněná výrazným rozvojem komunikačních technologií a snahou velkých rozvojových zemí otevřít své hranice obchodu a investicím (Čína, Indie…). V 90. letech se objevuje v rámci bezpečnostního hlediska pojem „nové bezpečnostní prostře- dí“ a tímto pojmem se jeho uživatelé snažili odlišit tehdejší a současnou situaci od situace v období studené války a bipolárního rozdělení světa. Nové bezpečnostní prostředí je charak- teristické minimálním nebezpečím vzniku globálního konfliktu mezi Západem a Východem. Rozpuštění Varšavské smlouvy (30.6.1991) a rozpad SSSR (12.12.1991) vedl k faktickému zániku Východního bloku. Po rozpadu východní části evropského kontinentu se začínají na- vazovat smluvní vztahy se Západem, které upravují vzájemné poměry v politické i vojenské rovině. Na základě rozpadu bipolárního uspořádání světa dochází k aktivizaci globálních a regionál- ních mezinárodních bezpečnostních organizací a k omezení vlivu supervelmocí. Výrazně se snížilo riziko globálního konfliktu, ale dochází k enormnímu nárůstu vnitrostátních konfliktů. Tím byl otevřen prostor pro oživení stávajících nebo pro vznik nových bezpečnostních orga- nizací. Došlo k revitalizaci OSN, vznikla Organizace pro bezpečnost a spolupráci v Evropě (OBSE), NATO se transformovalo z obranné na bezpečnostní organizaci a postupně přijímalo nové členy. V 90. létech dochází k nárůstu rizik v důsledku komplexu ekonomických, sociálních, politic- kých, národnostních a náboženských nestabilit, sporů a konfliktů. Toto období je charakteris- tické jako období vzniku nových národních států, jejichž existence je důsledkem emancipace dosud nesamostatných etnických skupin. Dochází ale také k růstu a vlivu nadnárodních fakto- rů, které nerespektují státní hranice a vymykají se kontrole vlád suverénních států. To se pro- jevilo zejména nárůstem mezinárodního terorismu a zločinu, obchodu se zbraněmi, drogami a dalšími negativními jevy v globálním měřítku, k čemuž přispěla i nepřehledná vnitřní situace v postsovětském prostoru. Postupné proměňování názorů na nedotknutelnost principu svrchovanosti a nevměšování se do vnitřních záležitostí suverénních států a důraz na prosazování univerzality lidských práv se stalo globálním trendem. Tento trend je důsledkem částečné proměny hodnotového systému především v USA a západoevropských zemích a je do značné míry také reakcí na růst počtu a charakter vnitrostátních konfliktů 90. let. Došlo k zjištění, že nové bezpečnostní prostředí se vyznačuje daleko vyšší mírou nestability oproti období studené války. To nám dokládá vznik 196
  • 197. řady regionálních konfliktů, zejména v transformujících se zemích Východního bloku (viz. rozpad SSSR a Jugoslávie). V současném období je globalizovaný svět řádově komplexnější a neřiditelnější, než na jaký byli lidé ve své historii zvyklí. Tento svět reprezentují globální ekonomické, vojenské i poli- tické instituce, globální sítě jejich odpůrců a kritiků, globální politická a sociální hnutí. Je faktem konce 20. a začátku 21. století, že trend ke globalizaci je zpochybňován právě z centra procesů globalizace, z oblastí euro-atlantického civilizačního okruhu. Jde především o důsledek narůstajících rozporů procesů globalizace a formování globální odpovědnosti a potřeby světového étosu, které jsou právě v centru procesů globalizace nejznatelnější. 1.2 Hrozby a naděje Význam problematiky globální správy a řízení v procesu globalizace bude narůstat. Hlavním projevem bude napětí mezi dynamikou růstu nespoutaného globálního trhu a snaha o jeho regulaci, úsilí potlačit negativní důsledky globalizace v oblasti mezinárodní bezpečnosti, ži- votního prostředí, růstu nerovností, kulturní uniformity a podobně, současně s posilováním pozitivních dopadů globalizace na ekonomiku, vzdělávání, vědu a výzkum či komunikaci. Neustálé legislativní ošetřování této oblasti, včetně existence institucí s globální autoritou je skutečnou výzvou pro nejbližší desetiletí. Významný dopad na globální vývoj má a bude mít například napětí mezi důsledky globaliza- ce a vzpourou odhodlaných bojovníků za uchování místní, národní, regionální identity. Postu- pující unifikace hodnot a životních stylů probouzí k životu nacionální, kulturní a náboženské fundamentalismy, které díky globalizaci zasahují svými důsledky podstatně větší teritorium, než je jejich domovské. Skupinky bojovníků za tyto hodnoty budou operovat v globálním prostoru. V dělbě moci a bohatství globalizace vytváří nové asymetrie. Společenství na periferii globa- lizujícího se světa jenom přihlížejí možnostem, které nabízejí informační technologie či věda a výzkum. Nemají na to, aby je rozvíjela a prakticky uplatňovala, a tento deficit jejich perifer- nost nadále posiluje. Důsledkem tohoto trendu je prohlubující se (ekonomické, duchovní) zaostávání periferií procesů globalizace. Charakter procesů globalizace jako jsou způsoby alokace kapitálu, požadavky na funkční gramotnost a podobně vytváří i uvnitř center globali- začních procesů své vlastní periferie a semiperiferie. I zde vznikají nová centra moci a bez- moci, bohatství a chudoby i když na srovnatelně jiné úrovni. To ukazují i podzimní nepokoje roku 2005 ve Francii a dalších státech. Tyto skutečnosti se také odrážejí na procesu formování nové Evropy, kdy vznikají problémy s ratifikaci Evropské ústavy ( Francie, Holandsko), zpo- chybňováním rovnoprávnosti všech nových členů po vstupu do EU v oblastech volného po- hybu pracovních sil, v poskytování služeb a v těžké přístupnosti k finančním prostředkům. V rámci globalizace jsou zpochybněny samotné pilíře západní civilizace jako víra v nosnost demokratického zřízení, kde je problematická především legitimita globálních institucí, spo- lečenská kontrola globální moci, možnosti přímé demokracie v podmínkách světové politiky a globálního rozhodování, svobodného trhu (volný pohyb pracovních sil probouzí izolacionis- tické tendence, moc nadnárodních korporací ničí malé a střední podnikání) a možná i ohrožuje nezávislosti myšlení (které je v globálním měřítku formováno především médii). Nabízí se nutnost hlubokého zamyšlení nad jednou ze základních otázek pochopení vývoje lidstva. Je demokratické vnucovat demokracii, demokratické zřízení našeho chápání i v oblastech vyvíjejících se pod jinými společenskými, kulturními, náboženskými hodnotami, mnohdy s podstatně delším společensko-ekonomickým vývojem? Státy, které patří na začátku 21. století k tzv. centru globalizace (rozvinuté země západní Ev- ropy, USA, Kanada a další) mají snahu udržet si pozici v tak ceněných aspektech civilizační úrovně, jakými jsou demokracie, hmotný životní standard, délka života, kvalita životního pro- středí a podobně. Státy na periferii procesů globalizace jsou odsouzeny přihlížet růstu rozvi- 197
  • 198. nutých zemí a trpně přejímat vše, co se z hlediska centra jeví jako civilizační odpad (technic- ky a ekologicky zaostalé výroby, hard turistika a podobně). Semiperiferie (Jižní Amerika, jižní a jihovýchodní Asie, ale například i země střední a východní Evropy) svádějí zápas o svou příslušnost k lepší části globalizovaného světa. Výsledek tohoto zápasu je však význam- ně determinován vůlí center procesů globalizace podat pomocnou ruku. Bez intenzivní koope- race centra, semiperiferií a periferií je o výsledku rozhodnuto – procesy globalizace vyústí do globální krize. To ovšem samo o sobě vůbec neznamená, že například země semiperiferie mají vstup do oázy centra automaticky předplacen. Pozice periferie a semiperiferie je však stejně frustrující jako motivující. Frustrace rodí nede- mokratické režimy, populistické vůdce, nacionalismus a xenofobii. První desetiletí 21. století budou konfrontací těchto dvou trendů (frustrace a motivace). Všude tam, kde se nenajde od- pověď na výzvu globalizace, budou vznikat nestability ohrožující křehkou regionální a glo- bální stabilitu. V této souvislosti se bude intenzivně diskutovat na téma alternativ globalizace. Co však je přitažlivou alternativou globalizace? Ukazuje se, že je to renesance komunitární, místní a regionální identity, ekonomiky, kultury, politiky bez militantního podtónu. Dá se předpokládat, že takto definovaná existence bude pro část světové populace přitažlivější než požitky globálního rozvoje. A pokud to bude vědomé rozhodnutí, pak to nebude prohra v závodech o prestiž a hmotné statky. Odměnou ovšem nemůže být hmotný životní standard srovnatelný se situací současného centra globalizačních procesů, ale kvalita života, jež se sta- ne novou metou populace druhé dekády 21. století. Renesance víry s náboženstvím nebo bez něj bude hlavní výzvou první poloviny tohoto století. Prosadí-li se, budou i periferie a semipe- riferie globalizovaného světa místem pro kvalitní život. Důsledkem bude také stabilita centra, které si nadále ponechá roli laboratoře pro generování vědeckých, technických a sociálních experimentů, ovšem bez nároků na zvyšování spotřeby zdrojů a energií na úkor zbytku světa. V nejbližším desetiletí na obou stranách barikády nemusí stát jenom přívrženci a odpůrci glo- balizace, ale pestrá škála lidských uskupení s velice diferencovanými hodnotami. Rezignací na možnosti, které nabízí globalizace, dochází i k rezignaci na podstatnou část civilizačních dovedností. Nicméně bez ohledu na to, zdali bude rezignace na přímou účast v procesech glo- balizace vynucená nebo svobodná, jejím důsledkem bude masivní přírůstek funkčně negra- motné populace – lidí, kteří budou mít problémy s komunikací, s běžnými operacemi umož- ňujícími existenci a pohyb v globalizovaném světě. A čím více jich bude, tím více bude také nepřátel globalizace. Globalizovaný svět je průhlednější než svět izolovaných enkláv. I v takovémto světě jsou sice možné vyhlazovací tábory a genocidy, není však možné jejich utajení. V takovémto světě může bujet nacionalismus a xenofobie jenom jako instrumentální aspekt mocenského a eko- nomického soutěžení. Víme-li to, je šance také se s nimi účinně utkat. Viditelnost společenských deviací je výzvou k uchopení šance pro jejich eliminaci. A tím i výzvou ke kooperaci. Byla to do značné míry právě globalizace, která vedla k pádu komunis- mu, a bude to možná také ona, jež v horizontu příštích let skolí nedemokratické režimy na Balkáně, v Asii a jinde. 2. Bezpečnostní prostředí a rizika v globální ekonomice Globalizace je světovým procesem, který činí svět jeho ekonomické systémy, jeho nadnárodní společenství více uniformním, více integrovaným a navzájem na sobě závislým. 2.1 Podporující a brzdící síly v globální ekonomice Globalizaci nelze zastavit, stejně jako nelze zastavit technický a vědecký pokrok. Stejně tak nelze bez vyvolání nových otřesů zastavit proces integrace a liberalizace světové ekonomiky. 198
  • 199. Pokud se o vypojení z procesu globalizace pokusí jednotlivé státy, povede to nutně k jejich hospodářské i politické izolaci. Hnacím motorem světové ekonomiky stejně jako v minulosti i dnes je technický pokrok a liberalizace obchodu, kapitálových toků, služeb i zrychlený transfer know-how. Za hlavní hnací sílu globalizace je možno považovat rozvoj znalostí ve všech oblas- tech lidského poznání. Pochopení a důslednější poznání přírody umožňuje hlubší a intenzivnější využívání přírodních a společenských zdrojů, ale také ovlivnění spotřeby a postojů jedinců a společenství k procesu globalizace. Za hnací síly globalizace pak lze z pohledu ekonomického, považovat tyto faktory: Deregulace. Dá se říci, že ideologie volných trhů se prosazuje stále razantněji, snad až pří- liš rychle, což vyvolává pochybnosti o jejím smyslu. Liberalizace a otevírání trhů. Ta umožňuje i zahraničním podnikům obsazovat dosud chráněné vnitřní trhy. A to nejen dodávkami, ale a to především přenášením výroby, vyu- žíváním komparativních výhod v daném teritoriu apod. Neustálý (a nekončící) technický a technologický pokrok. Především informační technologie, mj. internet, e-commerce apod., mění hospodářství natolik, že se už nyní, pou- ze na prahu tušeného, hovoří o tzv. nové ekonomice. Mezi další hnací faktory globalizace patří: • globální vyhledávání zdrojů, • nové a rozvíjející se trhy, • úspory z rozsahu produkce, • sklon spotřeby k homogenní poptávce, • snižující se dopravní a přepravní náklady, • rozvoj nových telekomunikačních technologií, • homogenizace technických standardů, • vládní politiky, tarify, daně a podpory. Mezi faktory, které brzdí proces globalizace patří: • vzestup etnopolitiky, • ústup neoliberalismu, • nevládní organizace a antiglobalizační hnutí, • antiamerikanismus, • multikulturalismus, imigrace a nezaměstnanost Vzestup etnopolitiky měl počátek v Latinské Americe, kde pomoci populismu přeměnil Juan Peron Argentinu ve fašistický korporativní stát. Jeho rétorika i s rétorikou jeho ženy směřova- la k mobilizaci chudých. Vláda v té době řídila velké podniky, odborové svazy a udržovala těsné vazby s armádou a katolickou církvi. S touto filozofii a rétorikou se můžeme setkat ještě dnes ve Venezuele s Chávezem, v Brazílii Lulou, v Zimbabwe s Mugabem, ale i v Argentině, Uruguay či v Bolivií, kde byly osloveny i vrstvy střední třídy. O ústupu neoliberealismu svědčí neustále rostoucí počet regulací v ekonomice po druhé světové válce, jakož i skutečnost , že centrální bankovnictví se dostává na nadnárodní úroveň. Podnika- telské aktivity a asi polovina ekonomického výkonu jsou ovlivňovány výdaji států. Tyto zásahy státu jsou příčinou, že dochází k nástupu neolevice. Projevuje se to zejména v zemích Latin- ské Ameriky – Brazílii, Kolumbii, Venezuele, Argentině a dalších. Příčinou tohoto jevu je nepochopení nových způsobů tvorby bohatství, kdy půda, kapitál a práce jsou méně důležité než znalosti., které jsou znakem třetí vlny globalizace. Přesunutím tovární práce do zemí, kte- ré se nacházejí na počátku druhé vlny globalizace bude znamenat, že ekonomové a politici těchto zemí budou muset rozlišit náklady na vybudování industriálního sektoru a náklady na sektor znalosti. To přinese ostré ekonomické střety. 199
  • 200. Nevládní organizace a antiglobalizační hnutí se formují na straně levicově orientovaných stu- dentských hnutí, kteří vidí rostoucí integraci světové ekonomiky jako rozšiřování národních kapitalismů. Vedle těchto studentů jsou dalšími nositeli antiglobalizačního hnutí konzervativ- ně orientované intelektuální vrstvy. Vystupují proti nadnárodním korporacím, které obviňují z vykořisťování prostřednictvím námezdní práce a tím i získávaní obrovských zisků. Antiglo- balisticky mnohdy také vystupují i hnutí, skupiny a jednotlivci preferující bezmeznou ochranu přírody. Antiglobalizační hnutí přerůstají v militantnost zejména při protestních akcích při zasedáních WTO, IMF v Praze, Washingtonu či Seatlu za pozornosti médií z celého světa. Toto je velmi účinný způsob, jak získat pozornost a zneužít ji ve prospěch antiamerikanismu nebo proti imigraci. Toto hnutí nebo myšlenkový přístup se objevuje i v takových zemích jako je Německo, Británie nebo Francie. Antiamerikanismus se v současné době projevuje zejména v muslimských zemích. Profesor Bernard Lewis z univerzity v Princetonu spatřuje příčiny v zaostávání rozvoje vědy, v totalizujícím se náboženství a v nedostatku svobody v těchto zemích. Podle muslimské dok- tríny člověk nemůže určovat zákony a pro věřící existuje jen jediný zákon – posvátný zákon seslaný Alláhem. Proto představitele militantního islámu hledají viníka a našli ho ve USA., kte- rý podporuje Izrael. Jiným typem antiamerikanismu se vyznačují antiglobalizační hnutí, které k tomu využívají rozporuplné politiky USA v Iráku. Je to boj proti vládě nadnárodních korpo- rací, vzhledem k tomu, že většina z nich má sídlo v USA. Multikulturalismus, imigrace a nezaměstnanost v současné době je to velký problém zejména Evropanů a USA , kde v důsledku velkorysých sociálních systémů se méně líbivé a méně kva- lifikované práce a profese neobsazují a zůstávají na trhu práce volné. To vede k rozsáhle imi- graci do těchto zemí z méně rozvojových a rozvojových států, která zaplňuje vzniklou mezeru na trhu práce. Zejména v Evropě vzniká „strach o pracovní místa“. Hledá se diagnóza příčin tohoto trvalého jevu. Velkým problém a strašidlem budoucnosti se jeví „strach o zdroje“. Různé katastrofické scé- náře předpovídají vyčerpání přírodních zdrojů v několika desetiletích, zejména ropných pro- duktů. Dnešní technický pokrok a lidská invence vede k objevům nových alternativních zdrojů a záleží zde jen na vůli států a nadnárodních společností investovat do výzkumu a vývoje nema- lé částky popřípadě na určitou dobu snížit své zisky ve všeobecný prospěch rozvoje lidstva. V současnosti se spíše začíná projevovat v některých částech světa (Subsaharská Afrika, některé části Asie) problém dostatečného množství pitné vody. To bude pravděpodobně v nejbližších létech největší globální problém, který může vyústit ve války o pitnou vodu. 2.2 Bezpečnostní prostředí a rizika na začátku století Po letech klidu a stability přichází nečekaný bezpečnostní šok, který významně ovliv- nil další vývoj v oblasti globální bezpečnosti. Den 11. 9. 2001 znamená procitnutí z „bezpeč- nostního optimismu“. Na základě leteckých teroristických útoku skupiny Al-Kajda na cíle ve Spojených státech dochází k nárůstu globální bezpečnostní hrozby mezinárodního terorizmu. Byly nalezeny slabiny vůči novým bezpečnostním hrozbám v bezpečnostním systému demokra- tických státu. Těmto hrozbám se dá velmi těžce čelit, neboť se jedná o malé dobře organizované skupiny a jejich údery přicházejí uvnitř demokratických států. Tyto teroristické údery měly za následek zvyšování napětí ve vztahu západního a islámského světa. Došlo k aktivizaci čl. 5 Wa- shingtonské smlouvy NATO, které se odrazilo v koncepci preventivních úderů. Zvýšila se spolupráce v globálním měřítku mezi USA – NATO – Ruská federace. Začíná se věnovat větší pozornost novým bezpečnostním hrozbám a je věnovaná větší reflexe vývoje uplynulých 10 let. Došlo k potvrzení funkčnosti a akceschopnosti NATO v nových podmínkách. 200
  • 201. Jaké je současné bezpečnostní prostředí? Snížení možnosti vypuknutí globálního válečného konfliktu vedlo ve svých důsledcích ke zvýšení možnosti vzniku dílčích rizik a hrozeb nižší intenzity, které však ve své kombinaci mohou přerůst v ohrožení většího rozsahu. V současné době dochází zejména ke střetu mili- tantního islamismu s modernizačními procesy a důsledky nezadržitelně pokračující globaliza- ce. V podstatě se jedná o střet agresivní verze náboženské ideologie s vnucovaným hodnoto- vým systémem západního světa. V islámských zemích vzniká odpor vůči těmto hodnotám. Nejviditelnějším projevem je zločinný islámský terorismus, který hledá viníka a našel ho na západě, protože je všudypřítomný. V očích militantního islámu je západ zbavil muslimy jejich světové dominance, ale také připravil islám o část autority v jeho zemích, které zaplavila ho- tová invaze cizích myšlenek, zákonů, způsobu života – od firemní kultury až po kravaty. Na- konec i ohrozil i nadvládu nad jejích domovy, neboť muslimové v nich objevili emancipující se ženy a rebelující mládež. Proto se hněv obrátil proti cizím bezvěreckým silám a explodo- val. Zatímco ve světě bují globalizace, islám se vtahuje sám do sebe. Změnu chápe jako ne- bezpečí a kompromis rovná se kapitulace. Organizace typu Al-Kajda nepředstavuje v součas- nosti jasně definovaného protivníka. Jedná se spíše o symbol, kterým se zaštiťují různé islám- ské radikální teroristické skupiny s různorodou strukturou, strategií a cíli. Současné bezpeč- nostní hrozby jsou početnější, různorodější, s různým stupněm intenzity rizika. Jejich zdrojem jsou ve stále rostoucí míře nestátní aktéři. Spor o strategii použití preventivních úderů mezi USA a některými zeměmi Evropy (Francie,SRN), má negativní dopad na transatlantickou vazbu a posiluje tendenci USA ve vytváření účelových koalic. Od 11. 9. 2001 došlo ke třem velkým válečným konfliktům. Oblast nestability v současném globálním bezpečnostním prostředí se nachází zhruba mezi obratníky, kde se nacházejí nej- chudších země a jenom výjimečně jinde. To ale neznamená, že nejsme tímto prostředím ovlivněni, zejména nepřímé vlivy jsou velmi konkrétní (uprchlíci, naše angažování, humani- tární krize apod.). Přeměna NATO z obranné na bezpečnostní organizaci a s tím spojená změna poslání a výraz- né rozšíření geografické působnosti Aliance mělo za následek účast Aliančních sil a sil třetích zemí v krizových oblastech v Kosovu, Iráku a v Afghánistánu. Na základě integrace 10 nových členských zemí EU společně s 2. vlnou rozšíření NATO se vytvořil bezpečnostní komplex zahrnující s výjimkou západního Balkánu celou oblast západ- ní, střední a jihovýchodní Evropy. Současná klíčová role NATO při zajišťování obrany a bezpečnosti zůstane nadále zachována. Vytváření společných evropských sil je nemyslitelné mimo rámec NATO. Nově budovaný evropský bezpečnostní systém nebude alternativou NATO. Naopak zapojení členských států EU, kteří nejsou zároveň členy Aliance, umožní jejich přeměnu z pasivních konzumentů v aktivní přispívatele celoevropské bezpečnosti. V souvislosti s rostoucí úlohou EU při zajišťo- vání bezpečnosti na evropském kontinentu a změnou geopolitických priorit USA, dochází k postupnému přechodu mírových a stabilizačních misí v jihovýchodní Evropě pod kontrolu EU. Hledá se hranice mezi zodpovědností EU a NATO. Nesmí být vytvářeny žádné podvojné konkurující si struktury mezi NATO a EU. Vztahy jsou postaveny na principu komplementa- rity tj. vzájemného doplňování se. Závěr Svět se z ekonomického hlediska rozděluje na země rozvinuté, rozvojové země více globali- zované a rozvojové země méně globalizované. Vzhledem k tomuto nerovnoměrnému vývoji musíme nadále předpokládat vzrůstající vlnu odporu vůči postupující globalizaci, především z nejméně rozvinutých zemí. 201
  • 202. Z bezpečnostního hlediska pojem BEZPEČNOST znamenající od 2. světové války až po 90. léta 20. století především obranu národního území byl překonán ve prospěch globálního sledování bezpečnostní situace s využitím preventivních zásahů v místech hrozící eskalace napětí. Celý proces globalizace v oblasti mezinárodní bezpečnosti, klade velký důraz na schopnosti krizového řízení v oblastech plánování, předvídání, prevence a účinných zásahu v případě vypuknutí krizí. K tomu abychom mohli zvládnout vývoj a potlačit v nejvyšší mož- né míře negativní faktory, musíme problémy komplexně a nepředpojatě poznávat, popisovat a hledat způsoby řešení. Nesmíme předstírat, že řídíme. Ve většině případů místo předcházení problémům a řešením jejich příčin, spíše odstraňujeme následky většinou špatně než dobře. Seznam literatury: [1] PICHANIČ, M.: Mezinárodní management a globalizace. C. H. Beck, Praha 2004, ISBN 80-7179-886-X. [2] VEBER, J. a kol.: Management. Základy, prosperita, globalizace. Management Press, Praha 2001, ISBN 80-7261-029-5 [3] ŠTEFKA, P.: Bezpečnostní prostředí a rozvoj ozbrojených sil ČR. Prezentace MO ČR Praze 2005. Autor: Miroslav MAŠLEJ, Ing. Kontaktní adresa: UNIVERZITA OBRANY, Kounicova 65, 312 00 BRNO Telefon: +420 973 443 395 Fax: +420 973 443 311 E-mail: miroslav.maslej@unob.cz 202
  • 203. Psychologické faktory v oblasti inovačních aktivit Stanislav NEČAS Abstract: This article represents an anthology of several psychological views on the process of inovati- on activities. In the areas of human psychology, it focuses especially on adaptation, motivati- on and personal qualities applicable in the process of inovation. Klíčová slova: inovace, osobnost, motivace, adaptace, kreativita. Inovační aktivity představují efektivní reakci organizace na vznik nebo vyvolání tvorby no- vých podnikatelských příležitostí v globální ekonomice. Relevantní roli při vytváření přízni- vého sociálního klimatu pro uskutečnění inovačního procesu. Bez člověka nelze inovace rea- lizovat. Proto se s ním a jeho zvláštnostmi psychickými i fyzickými musí nutně počítat. Úspěšná realizace inovačních procesů vyžaduje, aby pracovníci organizace, podílející se na nich, dokázali přehodnotit, snad i zpochybnit a následně i narušit neměnnou platnost určitých pracovních návyků, zvyklostí a stereotypů, které v organizaci jsou zakořenění. To je možné cestou učení se, zvyšování efektivnosti pracovních postupů, efektivnějším uplatňováním inte- lektuálního potenciálu pracovníků na všech stupních. Nestane se samo o sobě za týden. Nelze ani říci, že se podaří u všech pracovníků organizace. Mnohdy je třeba velmi podstatně změnit dosavadní pracovní návyky. Ani vlastní byť sebeefektivnější uplatnění či nasazení intelektu- álního potenciálu dokonce všech zainteresovaných pracovníků nevytváří s jistotou předpo- klad, že inovační proces má nárok na předem jasný úspěch. Nejde totiž z psychologického hlediska jen o uplatnění, demonstraci a využití intelektuálního potenciálu. To je conditio sine qua non. Ovšem podstatná je rovněž, a to souběžně psychologická připravenost, adekvátní duševní schopnost akceptace nového rozvíjejícího procesu a řada dalších charakteristik souvi- sejících s člověkem, s jeho osobností. Inovace je podnikatelský fenomén nikoli nutně vy- cházející z velkých myšlenek, ale z drobných a často i „bláznivých či podivínských“ ná- padů, na jejichž logice či nelogice se rodí slibná myšlenka. Praxe nám ukazuje, že ne každý pracovník je připraven k rychlému, operativnímu a efektiv- nímu změnění dřívějších pracovních návyků a stereotypních schémat jednání a chování, nau- čit se novým postupům a technikám, zvládnout nové metody a metodiky práce a jejich využí- vání v praktickém životě. Užívat je běžně, s automatickou samozřejmostí, jakoby se s nimi narodil. Tedy bez tápání, pochybností o jejich správnosti, s invencí je po získání určitých zku- šeností vylepšovat. Stává se nikoliv ojediněle, že pracovník se nedokáže dostatečně hluboce a přesvědčivě sám pro sebe zamyslet nad skutečností, co by bylo možné vylepšit, posunout do- předu nejen v jeho ranku činností, ale v rámci menšího pracovního kolektivu či celé organiza- ce. Proč by se učil něčemu novému, často náročnému, proč narušovat svůj zaběhnutý stereo- typ. To by se mohlo stát místem stresu, frustrace, deprivace, konfliktu: • stres – je termín, který byl původně používán k vyjádření geologických procesů vytvářející tlak v kůře zemské. Později byl přenesen do medicíny a psychologie a současně nalezl svůj vý- znam v běžném hovorovém jazyce. • frustrace - je to stav porušení psychické a emocionální rovnováhy člověka. Tento stav vzniká tím, že uspokojení jeho potřeb je mařeno nebo znemožněno. Cesta k cíli je blokována nějakou 203
  • 204. překážkou. Hloubka prožívání frustrace souvisí s intenzitou vazby člověka na daný cíl. Čím je vazba těsnější, tím je prožitek zmaření cíle silnější. Projevuje se pocity zklamání, ztrátou důvěry v sebe a své schopnosti. Při opakovaně neúspěšné snaze dosáhnout cíle může podob- ná frustrující situace vyvolat agresivní chování i u člověka, který se takto běžně nechová. Agresivita jako forma reakce na frustraci může mít formu přímé agresivity od fyzického napadení k verbálním projevům hrubosti až vulgárnosti. • deprivace – je zvláštní formou frustrace, která se projevuje jako strádání z nedostatku podnětů, které souvisejí s určitou potřebou. Např. silný kuřák, který delší dobu na celodenní poradě nemůže kouřit, prožívá stav deprivace. Projevuje se u něj nejdříve jistý neklid, nesoustředěnost, poz- ději nespokojenost až podrážděnost. Je netrpělivý, odměřený, nenaslouchá ostatním. Svůj stav si uvědomuje a postupně produkuje stále masivnější aktivity s cílem svoji deprivovanou potřebu uspokojit. • konflikt – bývá rovněž prožíván jako zátěžová situace, protože je silně vázán na emocionální pro- žívání střetu v názorech, postojích, cílech, potřebách, hodnotách aj. Ke konfliktu zpravidla dochází tehdy, jestliže se střet týká oblasti, která je pro účastníky důležitá a významná a kte- rá je současně saturována emocemi. Jestliže se jedná o důležitou oblast, ale emoce neprobí- hají, pak se nejedná o konflikt, ale o řešení zpravidla věcného problému. Život a práce v zátěžové situaci, zvláště dlouhodobě není jistě nic pozitivního. Důležité je, aby člověk včasnými opatřeními především relaxačního charakteru snížil nebo zcela elimino- val vliv zátěže a stresu. INOVACE zahrnuje v sobě vedle jiných též psychologické aspekty. Ty nejsou nevýznamné, vždyť se jedná o lidi, o lidskou tvořivost, nápaditost, kreativitu, ale hlavně o smysl pro logiku a realitu. Inovace není zázrak v praxi, jde ohledání skrytých, dosud třeba nepoznaných, nepo- psaných či neverifikovaných potřeb zákazníků. Důležitými psychologickými fenomény v této souvislosti se jeví: a)adaptace, adaptační proces, přizpůsobování se to představuje přizpůsobivost podmínkám okolního světa a dění, a to ve sféře chování, vní- mání, myšlení, postojů, je to proces postupného přizpůsobování se člověka sociálním pod- mínkám b) motivace psychologický význam slova motivace označuje hybné síly chování, vyjadřuje souhrn skuteč- ností, jež aktivizují nebo tlumí jedince, aby něco vykonal nebo či nekonal. Základem motiva- ce jsou vnitřní potřeby a vnější pobídky. Studium a rozbor motivace člověka může objasnit, proč se člověk zachoval, jak se zachoval a co jej k tomu vedlo. Pojmem motivace označujeme proces vzbuzení, udržování a zaměřování chování, zatímco pojem „m o t i v“ se řadí k vnitřním pohnutkám jedince. Chování člověka je současně ovliv- ňováno stimuly z vnějšího prostředí. Např. konzumační chování může být vyvoláno pohledem na lákavou lahůdku, aniž by jedinec pociťoval hlad, tedy bez vnitřního motivu zevnitř osob- nosti. Obdobně sexuální žádostivost může být vzbuzena přítomností atraktivního partnera. 204
  • 205. Vnější podněty (incentivy) rozlišujeme na : pozitivní, podněcující, které vyvolávají apetenční chování, tedy jde o přibli- žování se k cíli negativní, tlumící, jež navozují únikové chování (např. signály ohrožení, nebezpečí) neutrální, nevzbuzující žádné reakce Z uvedeného vyplývá, že v motivaci dochází k funkčnímu propojení vnitřních motivů a vněj- ších pobídek. Motivace plní tři funkce: vzbuzuje chování (aktivace) udržuje chování (perzistence), motivace setrvává, dokud není dosaženo cíle, cíl přináší nasycení motivu a tím zpravidla i ukončení činnosti. zaměřuje chování (direkce) Motivace určuje směr chování. Motivy se aktualizují v důsledku porušení fyziologické či psy- chické rovnováhy (princip homeostázy). Permanentní navozování fyziologické a psychické rovnováhy je základním zdrojem dynamiky duševního dění. Princip homeostázy je názorný zejména u fyziologických procesů – hlad, žízeň, únava, potřeba činnosti aj. Duševní nerovno- váha bývá způsobována řadou faktorů. Lidé se liší tím, co je vyvádí z rovnováhy, bývá to ne- pravidelné, pro jedince nečekané. Většina lidí nemá jasno v tom, co je vlastně vyvádí z du- ševní rovnováhy. Souvisí to se všeobecně nízkou úrovní sebepoznání. Psychická i fyziologická rovnováha má dynamickou, proměnlivou povahu. Žádný ideální stav homeostázy není trvalý, mění se v průběhu individuálního vývoje. V procesu motivace se lze setkat s více motivy současně. Ty mohou být v souladu či nesoula- du. V případě konfliktu motivů se prosazuje jedna z vnitřních pohnutek (princip dominance). Rozhoduje-li se člověk mezi dvěma stejně přitažlivými cíli, jde o konflikt dvou pozitivních motivů (strávit dovolenou v Turecku nebo v Řecku). Konflikt může pochopitelně nést i zá- porná znaménka. Subjektivně nejtěžší je konflikt v ambivalentní motivační situaci – s jedním cílem je spojena pozitivní i negativní síla současně, může dojít k intrapsychickým konfliktům. Nelze přehlédnout, že motivace člověka úzce souvisí s vnitřním volním úsilím (voluntarizace procesů motivace). Vůle vstupuje do motivačních procesů, uplatňují se zábrany vůči spole- čensky nežádoucím cílům, vůle umožňuje tlumit sílu impulzů, modifikovat je do akceptova- telné podoby. Volními mechanismy lze vytyčovat a naplňovat žádoucí cíle, např. vysokoškol- ské studium. Ne vždy jsou však podmínky pro uplatnění volní regulace, existují konstelace, kdy se regulace neprosadí. Např. neúměrná fixace na jídlo může být kompenzační formou uspokojování jiných potřeb a ani vůlí se nezdaří zpravidla toto chování zvládnout. Motivace je intrapsychický proces zvýšení nebo snížení projevů aktivity, mobilizace sil, je to podnět člověku, aby něco konal anebo naopak nekonal, zaměření motivace demonstruje stav organismu, resp. osobnosti. c) strach z nových věcí až obavy ze selhání při jejich realizaci Člověk je živý organismus, který žije v civilizovaném a vysoce technizovaném světě. Vytváří si svoji vnitřní integritu a jeho chování a jednání nelze technickými prostředky ani ovládat ani předem naprogramovat. Člověk je na jedné straně nesmírně vnímavý a citlivý k dějům v pří- rodě a společnosti, na druhé straně svými zásahy a nesprávným chováním dovede ničit jak přírodu, tak i samotné lidské bytosti (rodinné příslušníky, přátele, spolupracovníky, podříze- né, nadřízené....). 205
  • 206. Každý člověk chce být v životě šťastný, chce se uplatnit, realizovat své schopnosti a doved- nosti, využít svojí síly, energie, ukázat v čem je dobrý. I ten nejméně zdatný jedinec touží být v něčem quot;mistrem světaquot;, quot;jedničkouquot;. Lidské štěstí a představa o něm je stejně rozdílná, jako jsou rozdílní sami lidé. Efektivnost jakékoliv činnosti je úměrná úspěšnosti a spolehlivosti lidského faktoru, projevu- jícího se v celé hierarchii od vrcholového vedení až po provozní pracovníky. d) uspokojení či radost z dosažení úspěchu Každý člověk žije svým vlastním duševním životem svými poznatky, prožitky, myšlenkami, představami, city, vůlí, apod. Popis duševního života neboli psychiky není jednoduchý, proto- že se musí opírat o postižení podstatných rysů jednotlivých duševních dějů a jejich utřídění. Psychika tvoří souhrn všech duševních obsahů a funkcí člověka a veškerého duševního dění, umožňuje příjem a zpracování informací o vnitřním stavu organismu i vnějším prostředí. Vnější svět je všechno, co nás obklopuje, co existuje mimo nás. Nejsou to pouze technické nebo přírodní objekty, ale i ostatní lidé. Podle údajů, získaných z našeho vnitřního i vnějšího prostředí, řídí psychika činnost jednotlivých orgánů a chování celého organismu člověka tak, že: • kontroluje stav člověka, situaci, v níž se nachází a řídí jeho styk se okolním světem • zachycuje a odráží ve vědomí člověka skutečnost ve formě pocitů, vjemů a pojmů • umožňuje tím člověku aktivně jednat • je prostředkem, který umožňuje člověku styk s druhými lidmi, život ve společ- nosti • vzniká a projevuje se v učení a činnosti Člověk se učí sám sebe poznávat na základě informací, které získává jednak svojí vlastní zku- šeností, jednak z výpovědí druhé osoby nebo skupiny osob. Tato metoda je založena na tzv. quot;sociálním učeníquot;. Učí se tak korigovat své vlastní představy o sobě tím, jak je vnímají ostat- ní. Každý z nás má v poznání sebe sama tzv. bílá místa. Jsou to takové projevy našeho chová- ní a jednání, které si běžně neuvědomujeme, ale které citlivě vnímají jiní lidé. Proto je pro člověka důležité získat informaci o svém chování a jednání prostřednictvím druhých osob, z tzv. quot;feedbackuquot; čili zpětné informace. Je to sdělení osoby nebo skupiny osob jiné osobě nebo skupině o tom, jak vnímá, chápe a prožívá její nebo jejich způsob chování a jednání. Poskyt- nutí zpětné informace může probíhat v ústní nebo písemné formě. Uplatnění feedbacku vyžaduje vzájemné dodržování určitých pravidel při sdělování zpětných informací. Je třeba posoudit u pracovníků komplexní vlastnost označovanou jako kreativita. Představuje zvláštní formu myšlení, je tzv. tvořivé myšlení. V běžném životě jsme zvyklí držet se určitých pevných pravidel zejména v souvislosti s řešením problémů. Tvořivý člověk však uvažuje jinak. Je to způsobeno tím, že má určité dispozice, které výrazně ovlivňují jeho myšlení. Způ- sob tvořivého myšlení je možno nazvat myšlením otevřeným na rozdíl od zaběhnutého, rutin- ního myšlení uzavřeného. Porovnejte odlišnosti těchto přístupů k myšlení. Sociální učení je zvláštní formou učení, která spočívá v osvojování si poznatků, získávání zkušeností a dovedností na základě komunikace s ostatními lidmi. Umožňuje získávání a pře- dávání informací, které přispívají k poznání sebe i ostatních lidí. Je to způsob učení prostřed- nictvím druhých lidí a jejich výpovědí o skutečnosti (viz. např. feedback). Při této formě uče- ní uplatňujeme svoji sociální zkušenost. Sociální učení je složitější proces než osvojování si běžných znalostí nebo dovedností. Je to učení formou tzv. psychosociálního pohybu tj. napo- 206
  • 207. dobování a identifikace se vzory, motivování a posilování prostřednictvím pozitivního půso- bení nebo naopak používáním sankcí. Význam sociálního učení se někdy nedoceňuje při nástupu nového pracovníka na pracoviště. Jeho úspěšnost nebo neúspěšnost může být ovlivněna také tím, jaký je proces jeho zapracová- ní. K důležitějším faktorům patří to, od koho přebírá první znalosti a zkušenosti. Může se z něho stát výborný pracovník, ale může se naučit také, jak se příliš quot;nehonitquot;. S inovačními aktivitami bezprostředně souvisí výběr a nalézání vhodných pracovníků. Bývá dobrým zvykem obracet se při hledání kandidáta na vedoucí funkci na nejschopnější a nejvýkonnější zaměstnance své organizační složky. Někdy však můžeme být překvapeni tím, že dříve nejlepší výkonný pracovník, ve funkci vedoucího, selhává. Oprávněně si klademe otázku, co bylo příčinou, zda se snad tento pracovník tak změnil, kde nastala chyba? Při analýze konkrétních případů zpravidla zjišťujeme, že tento pracovník nezvládl požadavky, které jsou na vedoucího pracovníka kladeny. Důvody mohou být také v tom, že např. neměl dostatečnou řídící průpravu, nezískal potřebné řídící dovednosti, nevěděl, co ho čeká, apod. Jaké požadavky by měl vedoucí pracovník splňovat? K základním požadavkům vedoucího pracovníka patří to, co musí znát a vědět a to, co musí dělat, vidět stav jaký je a stav jaký má být. To znamená, aby byl schopen provést analýzu sou- časného stavu a vytvořil si představu cíle, kterého má být dosaženo. To, co má vedoucí pracovník dělat souvisí s nutností vytýčeného cíle dosáhnout. To znamená, že dalším požadavkem na vedoucího pracovníka je změnit stav jaký je na stav jaký má být. Manažer prostřednictvím řídícího procesu musí do- sáhnout toho, aby výše zmíněné digitalizace podpisových vzorů nebo uplatnění Tradiční přístup k umění vést lidi je podle Johna Adaira založený na vlastnostech a vychází z předpokladu, že osoba, která se v určité skupině stává vůdčí osobností se jí stává proto, že má určité vlastnosti. V oblasti výzkumů není jednotný názor. Někteří výzkumníci přiznávají, že vůdčí osobnosti musí být obdařeny vlastnostmi očekávanými, či požadovanými v jejich pra- covní skupině. Mezi skupinou a vedoucím pracovníkem by měl být určitý společenský odstup. Ne velký, ale přiměřený. Důvodem je to, že při zajišťování plnění úkolů musí vedoucí pracovník přijímat někdy nepopulární opatření, která jsou směřována jak na skupinu, tak i na jednotlivce (např. snižování počtu pracovníků v důsledku organizačních změn, apod.). Příliš přátelské vztahy vytvářejí příliš silný psychologický tlak na vedoucího a ovlivňují jeho rozhodování. Požadav- ky na vlastnosti osobnosti vedoucího pracovníka by také měly vycházet z jejich užitečnosti nebo neužitečnosti řízení ve vtahu k úkolu, skupině i jednotlivci. Užitečné vlastnosti pracovníka uplatňované v procesu inovace VÝKONNOST – dosahování maximálních výsledků s minimálním úsilím PÍLE – energie a ochota k usilovné práci ODVAHA – ochota riskovat ve věcech, které jsou někdy velkou sázkou s nejistým výsledkem UPŘÍMNOST – odmítání podvodů, lhaní, krádeží SEBEDŮVĚRA – víra v sebe, vlastní síly a schopnosti SPRAVEDLNOST – schopnost být spravedlivý, nezaujatý a poctivý MORÁLNÍ ODVAHA – pevnost odhodlání a vůle tváří tvář obtížné situaci 207
  • 208. ZÁSADOVOST – schopnost pevně a trvale se držet stejných zásad (nepřevlékat kabát) SLUŠNOST – schopnost respektovat pravidla slušného jednání a dodržovat je i v podmínkách mezilidsky náročných Manažer musí být kompetentní především v oblasti odborné, řídící a sociální. Odborná kompetence zahrnuje především znalost: • strategických cílů firmy a řízeného pracoviště • organizační struktury • marketingu • finančního řízení • personálního řízení • technologického a informačního systému • znalost jazyků Řídící kompetence představuje schopnost: • sebeřízení • iniciace změn • koncepčního myšlení • plánovat činnost • rozhodovat a řešit problémy • organizovat práci svoji i řízených pracovníků • definování problémů, jeho analyzování a řešení • delegování pravomoci při zachování nutné kontroly • pracovat s informacemi • tvořivého myšlení • hospodaření s časem svým i svých spolupracovníků • uplatňovat přiměřený styl řídící práce Kompetence komunikační a sociální vyžaduje schopnost: • verbální i neverbální komunikace • schopnost pracovat v týmu • vést zaměstnance • rozvíjet sebe i ostatní • učit se v sociální interakci (mezilidských vztazích) • motivovat sebe i ostatní, hodnotit je a rozvíjet • působit na rozvoj podnikové kultury • vytvářet pozitivní vztahy • řešit konflikty. • působit směrem k nadřízeným i k podřízeným • prezentovat své pracoviště • zvládat a zejména předcházet zátěži a stresu • prosadit požadavky, názory, náměty • vést jednání a vyjednávání Jednotlivé stránky kompetencí nejsou zaměnitelné. Je také obtížné stanovit, která kompetence je důležitější. Může se stát, že u nižších vedoucích funkcí (např.: vedoucí specializovaného oddělení) bude mít větší váhu odborná kompetence. Střední a vyšší funkce řízení (např.: ná- městek, ředitel) budou klást důraz na řídící kompetenci. Žádná úroveň řízení se však neobejde 208
  • 209. bez kompetence komunikační a sociální. Prostřednictvím komunikace se realizuje řídící pro- ces. Čím je hierarchická odpovědnost řídících pracovníků větší, tím důležitější jsou také schopnos- ti řídící a komunikační na úkor specifických odborných znalostí. Seznam literatury: [1] Pitra, Z.: Management inovačních aktivit. Praha : Professional Publishing, 2006 [2] Pitra, Z., Úvod do moderního managementu. Praha : SVŠES, 2001 [3] Nečas, S., Klementová, R., Manager a stres. Brno : ČS, a.s., 2000 [4] Rak, R., Porada, V.: Pohled na bezpečnostní hrozby v informatice a telekomunikacích na přelomu r. 2004/2005. In: sborník z mezinárodní konference Bezpečnost v podmínkách organizací a institucí ČR. Praha : SVŠES, 2005 Autor: Stanislav Nečas, doc. PhDr., CSc. Kontaktní adresa: Soukromá vysoká škola ekonomických studií, s. r. o. Praha 8, Lindnerova 575/1 Tel. +420 284 841 027 Fax: +420 284 841 196 e-mail: stanislav.necas@svses.cz 209
  • 210. Fenomén globalizace a jeho vliv na obranu a bezpečnost Jindřich NOVÝ Abstract: Globalization is a basic phenomenon changing a reality today. The processes of globalization affect defence as well as security. The text is not only dedicated to a definition of „globali- zation“ itself, but discusses a way hoe globalization changes a systém environment related to defence and security Klíčová slova: globalizace, bezpečnost státu, obrana státu, Fenomén globalizace V souvislosti s prácí na specifickém výzkumném záměru katedry ekonomie na Univerzitě obrany v Brně jsem se mimo jiné zabýval také souvislostmi působení vybraných vnějších vlivů na problematiku bezpečnosti a obrany. Jsem totiž přesvědčen, že tyto faktory jsou nato- lik závažné, že do značné míry vymezují podmínky pro formování vývoje ekonomiky obrany a ekonomiky ozbrojených sil v současnosti. Chtěl bych se pokusit seznámit Vás ve stručnosti s některými skutečnostmi, které budu předkládat spíše v podobě premis, než hotových soudů. Zároveň je pokládám za natolik zajímavé, že si rozhodně další analýzu a zkoumání zaslouží. Především si ale uvědomuji, že výsledkem mého dosavadního zkoumání jsou vlastně jen další otázky, otazníky a problémy. To mimo jiné ukazuje o jak dynamický a mnohovrstevný proces se jedná. Je to skupina problémů zahrnující nezbytně multidisciplinární přístup a to především z hlediska pohledů politologických, sociologických, ekonomických, historizujících a dalších. V mnoha souvislostech se není možné opírat o obecně uznané axiomatické soudy, chybí defi- nice a ustálená tvrzení. Postoje k této problematice jsou v publikované a diskutované podobě často rozporné a protichůdné. To je ale spíše znakem aktuálnosti problému a nutnosti jeho dalšího zkoumání než jeho dehonestace. Klíčovým pojmem je fenomén globalizace. V samotném úvodu dovolte několik poznámek k fenoménu globalizace. Vědomě jsem nepou- žil pojem kategorie, protože jí zatím v tom navyklém slova smyslu podle mého názoru není. V dostupné literatuře najdeme pokusy o definici, ale nikde se nedočteme, že by některý tako- vý pokus byl všeobecně a univerzálně akceptován. Tento fenomén totiž prostupuje všemi souvislostmi aktuální existence společnosti. Je zkoumán z hlediska politických dopadů, eko- nomických vazeb, enviromentalistiky, kultury a národní svébytnosti a také v neposlední řadě ve vazbách na problematiku obrany státu a jeho bezpečnosti. Co k tomuto problému uvést na samotný úvod? Především to, že to není fenomén nijak nový i když se o tuto interpretaci mnoho autorů ve snaze po originalitě snaží. Pravděpodobným autorem pojmenování tohoto fenoménu současné lidské civilizace byl ka- nadský sociolog Marshall Mc Luhan, který se věnoval výzkumu dopadu sdělovacích pro- středků na společnost. V jednom svém článku v roce 1960 použil pro současný svět pojmeno- vání „Globální vesnice“, kde vzhledem k existenci technických možností získávání, zpraco- vání a přenosu, resp. sdílení dat budeme všichni vlastně sousedi na malé vsi. V literatuře do- konce najdeme i názory o starších pramenech. Ve všech zdrojích se dozvíme, že fenomén globalizace je vlastně zapříčiněn několika faktory, mezi nejdůležitější z nich patří: 210
  • 211. - technický a technologický pokrok – informatika a práce s datovými systémy obecně, reprezentované internetem, elektronickými medii apod.; - technologické změny v podobě dynamických know-how; - akumulace mezinárodního kapitálu a tlak na finanční trhy; - standardizace postupů, hodnocení, kritérií (zestejňování) v mnoha oblastech lidského konání. atd.; Ani jeden z těchto faktorů (procesů) není izolovaný nebo zcela nový. Společně s jejich aplika- cí se role, význam a vliv „národních“ entit zpochybňuje a upozaďuje se jejich autorita. Tento fakt vyvolává různé tendence v hodnocení vlivu tohoto fenoménu. Pokud chceme preparovat nějaké hlavní rysy globalizace plynoucí z publikovaných analýz, můžeme vyjmenovat např. následující: - Komplexnost a dynamika - Vzájemná provázanost - Bezprecedentní povaha vztahů - Nelineárnost procesů - Viz. Black (1999). Na základě zkoumání předmětných souvislostí bych si dovolil připojit i několik dosud získa- ných tzv. „všeobecných poznatků o globalizaci“: (srovnej s ročenkou The World Bank, červen 2000) • Globalizace nemá jednotně akceptovanou definici; • Vystupuje v reálném životě v mnoha formách; • Podíl států na procesu globalizace je velmi rozdílný a zpětná vazba na ně má různé dopady; • Je fenomén úzce spojený s politickou aktivitou lidí a skupin lidí (nejedná se o fatální fenomén); • Mění své tempo a konkrétní podoby; Pokud se vrátím k pokusům definovat základní vazby, potom se osobně kloním k názorům, které se opírají o konstatování (v různých podobách), že globalizace je vlastně historicky podmíněným jevem, je faktem a dokladem vývoje společnosti, jeho přirozeným produktem, ale také determinantem. Dnešní stav globalizace je vlastně dosaženým stupněm vývoje lidské civilizace. Soudy o tom, jestli je globalizace dobrá či škodlivá považuji z tohoto hlediska za nerelevant- ní, protože je to podobné, jako bychom se tak vyjadřovali o prospěšnosti a škodlivosti deště. Globalizace svým vlivem přetváří vzájemné vztahy mezi zeměmi a mění dosud zažité stereo- typy v hodnocení, myšlení a konání. To je jeden z nesporně výrazných vlivů globalizace. Konkrétní hodnocení je ale závislé také v mnohém na tom, kdo a z jaké pozice globalizaci hodnotí. Je zcela přirozené, že z tohoto důvodu bude hodnocení často velmi rozdílné. Ekonomicky a politicky silné země, mezinárodní finanční a obchodní instituce považují glo- balizaci převážně za progresivní proces, prostřednictvím kterého se dostává i méně vyspělým zemím dobrodiní posledních výsledků vývoje vyspělého světa. Ku podivu zástupci rozvojo- vých zemí, průmyslově zaostalých regionů mají na globalizaci často zcela opačný názor. O tomto problému se krátce zmíním v dalším, jen jej uvozuji v této části. Společnost se totiž rozděluje podle nových kritérií a to často způsobuje problémy. (i v oblasti obrany a bezpeč- nosti, protože generují dosud nepoznané rizika). Fenomén globalizace je tedy spjatý se všemi významnými obory lidské aktivity i když v různé podobě a s různou intenzitou. Mění se tvář, struktura i systémové vazby ve společnosti. Reali- ta (ekonomická, politická, ekologická, sociální, vojenská atd…) často vynucuje reakce ex post 211
  • 212. na již působící problémy (a to je pro oblast bezpečnosti a obrany téměř typické). Pokud se probereme odbornou literaturou, troufám si tvrdit, že nejméně 95% textů je tohoto charakteru. Téměř absentuje vědecká prognóza vývoje a vlivu hlavních aktérů a pokud existuje, tak ve velmi vágní podobě. Obrana a bezpečnost – dva různé pojmy Problém obrany a bezpečnosti je spjatý s charakteristikami vývoje společnosti v celé jejich šířce. I když často používáme oba tyto pojmy vedle sebe, měli bychom si uvědomit, že se jed- ná o dva relativně samostatné okruhy problémů. Vycházejí z odlišných základů, reagují odliš- nými prostředky na odlišné podněty a realizují se za pomoci odlišných prostředků. Dovolte mi nyní několik obecných závěrů ke zkoumání naznačených souvislostí. Jsou ovšem podstatné pro metodický postup zkoumání obou kategorií. Pokud hovoříme o oblasti obrany, potom mluvíme především o armádě, ozbrojených silách, konfliktech řešených pravidelnými identifikovatelnými jednotkami, které mají deklarované cíle a poslání. Aktivity v této oblasti jsou: • Deklarované, proklamované veřejně (z větší části); • Selektivně aplikované v závislosti na intenzitě viditelné hrozby; • Mají za úkol často odstrašit protivníka (preventivní poslání); • Realizované specificky vybranými a označenými osobami (vojáci); • Realizované jen z času na čas a na dobu omezenou mandátem vojenských jednotek; • Jejich úkolem je řešit reálný konflikt; Pokud naopak budeme analyzovat problematiku vlivu globalizace na oblast bezpečnosti je třeba si uvědomit, že se nacházíme ve zcela odlišných souvislostech. Aktivity v oblasti bezpečnosti jsou zpravidla: • Diskrétní a „tiché“, nezveřejňované a neavizované; • Stálé, aktivní a ofenzivní – trvalý monitoring; • Práce s informacemi místo zbraní neozbrojenými lidmi; • Realizované specificky vybranými osobami zpravidla ne vojáky v uniformách; • Výrazně preventivní funkce předcházení rizikům a konfliktům; Samostatnost těchto dvou oblastí je třeba chápat jako relativní. Vliv globalizačních tendencí na oblast obrany Globalizační procesy nemohou neovlivňovat tak důležitou oblast, jakou je obrana jednotli- vých států. I v této oblasti však došlo v posledních nemnoha letech k zásadním změnám v pojetí obrany. Obecně se ukázalo, že organizace vojsk, zbraně, které byly určeny k tomu, aby odrážely vo- jenské nebezpečí na konci minulého tisíciletí, nebudou odpovídat na problémy tisíciletí příští- ho. K tomu, aby bylo možné vypořádat se s novým prostředím, bylo nezbytné, aby i proble- matika obrany byla koncipována na kvalitativně (to především) jiných základech. Není možné pojednávat zde o všech souvislostech, to je časově nemožné. Takže jen dílčí shrnutí v bodech, které dále obsahově rozpracováváme. a) Obrana musí čelit dosud nezvyklým rizikům a impulsům k její aktivizaci; b) Obrana se stává stále více a zřetelněji záležitostí kolektivních aktivit než individuální věcí izolovaných států; 212
  • 213. c) Mění se organizační systémy vojsk – přechod od nasazení masových uskupení k úderným jednotkám speciálního určení podle potřeby řešení úkolu; d) Mění se technologie a technika a s tím i taktika vedení boje. Charakteristika je v menších jednotkách, samostatně působících, vybavených moderními zbraňovými a dalšími prostředky; e) Základními požadavky jsou mobilita jednotek (manévrovost), údernost (účinnost) na- sazených systémů, přesnost zásahů (selekce cílů), odolnost v akci, schopnost koopera- ce a spolupráce; f) Rozhodovací procesy se uskutečňují na nižších úrovních velení za pomoci moderních spojovacích, komunikačních, zaměřovacích a sdělovacích prostředků; g) Prvky výzbroje a výstroje jednotlivce jsou komplexní a finančně daleko náročnější; h) Při akcích nemá docházet ke ztrátám na nezúčastněných osobách, majetku a infra- struktuře; Jsem přesvědčen, že bychom při podrobnější analýze mohli uvést a rozvést konkrétněji i další charakteristiky toho, jak proces globalizace ovlivňuje systém obrany. V podmínkách konkrétně ČR je podle mého názoru záležitost konkrétního koncipování mode- lu obrany věcí hodnocení tří problémových okruhů. : a) Aktivity ČR jako členské země NATO při zajišťování úkolů obrany; b) Aktivity ČR jako členské země EU v rámci projektu Společné bezpečnostní a obranné politiky EU; c) Vnitřní aktivity, kterými AČR uskutečňuje nezbytné změny plynoucí z výše uvede- ných skutečností; Mohlo by se na první pohled zdát, že první dva okruhy nepřináší rozporné pozice. Ale realita ukazuje, že existují různé názory na obranné aktivity mezi NATO a EU. Tzv. transatlantické spojenectví není ani dnes zcela bez problémů. ČR (resp. AČR) realizuje řadu úkolů v obou systémových prvcích. Podle vyjádření oficiálních představitelů Armády České republiky a dokumentů je pro Českou republiku prioritou členství v NATO a plnění přijatých závazků v rámci její aktivity, ale zavázali jsme se zároveň plnit i závazky vyplývající z členství v obranném systému EU. Globalizace ovlivnila strategické koncepce obou uskupení. NATO sleduje budování tzv. Sil rychlé reakce (NATO Response Force, NRF) s reakční dobou 5-10 dnů v počtu cca 1 500 osob s dobou zasazení od 30 do 120 dnů v místě konfliktu). Obdobně v rámci budovaných obranných struktur EU se připravuje ustavení tzv. bojových uskupení (Battle Group,BG), jako doplnění širších obranných ambicí Základního cíle 2010 (Headline Goal 2010). V roce 2007 by mělo být k dispozici 13 takových uskupení, která bu- dou schopna zasáhnout podle potřeby. V současné době strategické dokumenty v oblasti obrany nepředpokládají vznik konfliktu takového rozsahu a intenzity, aby bylo třeba považovat nasazení obranných sil a prostředků za aktuální. Nutnost reálné připravenosti na plnění přijatých cílů, která tvoří základ politického zadání pro činnost Armády České republiky klade značné nároky na personální, ale přede- vším ekonomické zdroje, kterými armáda disponuje. Jak se v poslední době ukazuje, tak pře- devším ekonomické problémy značně limitují možnosti armády plnit všechny přijaté závazky. 213
  • 214. Vliv globalizačních tendencí v oblasti bezpečnosti Jiná situace je v oblasti bezpečnosti. Dovolím si tvrdit, že tato oblast je v současnosti daleko složitější a komplikovanější, než oblast obrany přes všechny složitosti zajištění moderního systému obrany státu. Je zde také více vrstev problémů, které zasluhují bližší zkoumání. Nej- častěji se v souvislosti s hrozbou pro stabilitu a bezpečnost zmiňuje problematika mezinárod- ního terorismu. Ovšem je třeba vidět, že jsou zde i další reálné aktivity přímo ohrožující bez- pečnost. Zmíním jen etnické a náboženské konflikty (reálné, potencionální); obchodování s drogami; masovou migraci (především ekonomickou); ekologickou nestabilitu; korupci; praní špinavých peněz; postupující chudoba; militantní aktivistické skupiny; krádeže informa- cí, a mnohé další. Tyto prvky každý sám o sobě a nakonec v různých kombinacích vytvářejí stavy a situace, kdy je třeba volit zvláštní prostředky k jejich odstranění, nebo alespoň elimi- naci nejdestruktivnějších důsledků. V čem jsou hlavní komplikace v této oblasti? Nejsme ani tak bezradní v tom, jak někdy následky odstraňovat, ale v tom, kde hledat pravé příčiny jejich vzniku a to, zda je umíme odstraňovat s konečnou platností. Tyto konflikty i po zásahu zpravidla vykazují další mutované aktivity. Tyto hrozby jsou často propleteny s poměrně sofistikovaným a dobře organizovaným a vyba- veným zločinem a to vytváří nebezpečné kombinace. V této oblasti neexistují žádné hranice a žádná omezení. Není dnes žádným tajemstvím, že agentury působící v oblasti prosazování zákona zaostávají přinejmenším deset let co se týče získávání a užití nejnovějších technologií, zpravodajských systémů a dalších prostředků nutných k úspěšné konfrontaci se světem zloči- nu. V této souvislosti se nejčastěji zmiňuje v posledních letech nebezpečí terorismu. Ve slovníč- ku je uvedena jeho možná definice, ale stejně jako u globalizace, je to jen pokus o definování. Právní definice terorismu zatím není k dispozici. Na téma terorismu bylo napsáno mnoho stránek textů a knih. Dovolím si v této souvislosti upozornit jen na některé rysy tohoto jevu, resp. tendence, kterými se projevuje v současném globalizovaném světě. Infrastruktura terorismu se dnes neopírá o zbraně, ale o finanční trhy, o bankovní konta a fi- nanční toky, které působí jako živá voda na nejrůznější teroristické aktivity. Dnes je již zřej- mé není možné oddělovat terorismus od praní špinavých peněz či organizovaný zločin od obchodu s drogami. Stejně tak není možné vést boj jen proti jedné oblasti hrozeb, ale je nutné postupovat maximálně koordinovaně. Bezpečnostní hrozby v různých podobách mají různé nositele. Vyžadují aktivní mnohostran- ný přístup. V boji proti terorismu a dalším uvedeným hrozbám nepomohou armádní jednotky a jejich masové nasazení. K tomu dochází zpravidla až ex post. Častým a zřetelným problémem je prorůstání nositelů bezpečnostních hrozeb do oficiálních státních struktur (korupce, vydírání) nebo skutečnost, že se takové chování stane veřejně tole- rované. Hrozby tak jak byly uvedeny jsou obtížně řešitelné vzhledem k svému rozsahu a různorodosti působení. Proto se na tomto procesu musí podílet tolik složek. Z toho vyplývá ten nejzávaž- nější problém. Tím je složitost kooperace bezpečnostních sil. Aby byly protiakce účinné, musí být meziná- rodně koordinovány. A tady je v současnosti hlavní problém. Reakce oficiálních míst je po- malá, byrokratická a často vyzrazovaná v důsledku akcí protistrany. Zpravodajské služby si chrání svá tajemství, informace, nedělí se o ně a tak je složité účinně zasáhnout. 214
  • 215. Celní služba, policie, zpravodajské agentury, armáda, ministerstvo obrany, zahraničí a další vytváří vlastní databáze informací, které nejsou vzájemně prostupné a využitelné. Ještě složi- tější je to v mezinárodním měřítku. Mnohdy boj s hrozbami koliduje s obecně chápanými občanskými právy. Je velmi složité v politické struktuře prosadit práci s informacemi například s osobními údaji tak, aby umož- ňovaly operativní zpravodajské využití. Jaký je postoj ČR ke globalizaci? Při zkoumání postoje ČR ke globalizaci je potřebné vycházet ze čtyř základních dokumentů, které definují vztah ČR k vnějšímu světu. Definují sice jen koncepční rámec, v němž se utváří politická rozhodnutí. V jakých dokumentech je deklarován vztah ČR ke globalizaci? Koncepce zahraniční politiky České republiky na léta 2003 – 2006 1. Bezpečnostní strategie České republiky 2. Koncepce zahraniční rozvojové pomoci České republiky na období let 2002 – 2007 3. Návrh koncepce směrování ČR v rámci EU 4. Na akademické půdě nás bude také zajímat, jak se k otázkám vlivu globalizace na obranu a bezpečnost staví problematika vědecké a výzkumné práce. Že není tento prvek podceněn, se můžeme snadno přesvědčit, když nahlédneme do dokumentu „Dlouhodobé základní směry výzkumu.“ Mezi priority výzkumu podle Rady vlády pro výzkum a vývoj také patří – Bez- pečnostní výzkum. (viz. www.businessinfo.cz) V tomto materiálu se přímo uvádí základní směry rozvoje vědeckého zkoumání na tyto a mnohé další otázky. Pokud chceme formulovat základní myšlenky o dalším směrování ekonomiky obrany státu, jsem přesvědčen, že daleko více, než v minulosti budeme muset svou pozornost zaměřit na nezbytné změny, které do procesu zkoumání přinášejí vnější vlivy. Sem měla být také zamě- řená pozornost mého příspěvku. Autor: Jindřich NOVÝ, Dr., Ph.D. Kontaktní adresa: Univerzita obrany, Kounicova 65, 612 00 Brno Telefon: +420 973 443 168 E-mail: Jindrich.Novy@unob.cz 215
  • 216. Inovace v sociální politice podniku Martina PRSKAVCOVÁ Abstract Enterprise`s Social Policy is very disscused theme between employers at this time. There has been very interesting concept of Enterprise`s Social Policy, which is termed as Cafeteria Sys- tem. This system is flexible system for distribution of employees` facilities or care of employ- ees, a choice is dependent on employees` preferences. Is not there another space for scientific research? Is not there another way for innovation of Enterprise`s Social Policy, which is inter- ested in innovation potential of each employee? Could we speculate about Enterprise`s Social Policy, which is determined by employee no by employers? This article search some way, innovation, how to change a traditional view at Enterprise`s Social Policy, which is afforded without relation to employees` preferences, whishes, expectations or productivity. Klíčová slova: sociální politika podniku, inovace, motivace Úvod Předkládaný článek se po vymezení pojmu sociální politika podniku zaměří na možnost ino- vace stávajícího systému poskytování zaměstnaneckých výhod, který má prvky plošného sys- tému, kdy jsou výhody přidělovány zaměstnancům pouze z titulu, že jsou zaměstnanci, bez ohledu na jejich výkon, nápady, kreativitu atd. Pokusíme se vyjádřit možné inovace v dané oblasti, které povedou především k systému, který by mohl v podniku zaručit přesun inovací, nápadů, kreativních řešení od řadových zaměstnanců do života podniku. Zaměstnavatelé se stále častěji snaží získat nové zaměstnance i prostřednictvím nabídky soci- álních výhod, či kvalitní sociální politiku podniku. Avšak zatím přesně není v odborné litera- tuře nadefinováno, co přesně sociální politika podniku obnáší. V některých publikacích se setkáváme například s těmito názory: J. Hála se ve své publikaci Vnitropodniková sociální politika velmi obecně sociální politiku firmy vymezuje jako soubor aktivit firmy, které promyšleně směřují ke zlepšení životních a pracovních podmínek zaměstnanců, resp. určitých kategorií zaměstnanců a k zabezpečení či udržování jejich sociální suverenity (sociálního sebevědomí kolektivu zaměstnanců) a sociál- ního bezpečí (převaha sociálních jistot ve vztahu k sociálním rizikům zaměstnanců) v rámci daných ekonomických možností firmy. [1] B. Doktorová se ve své publikaci Sociální politika podniku domnívá, že vymezení pojmu so- ciální politika podniku můžeme analogicky odvodit z vymezení sociální politiky obecně. Avšak v naší podnikové praxi se jako synonymum často používá termín „péče o pracovníky“ a obsah této péče bývá proto definován výčtem oblastí péče o pracovníky. [2] V rámci disertační práce, kterou autorka zpracovávala na téma Sociální politikou podniku a její dopad na podnikovou praxi, bylo přistoupeno k vytvoření novějšího pohledu na danou problematiku. Sociální politika podniku představuje specifickou celopodnikovou činnost, jež je součástí in- terních aktivit CSR. Naplňuje myšlenku triple-bottom-line, která vyžaduje strategickou pro- vázanost s ostatními aktivitami firmy s cílem vytvořit politiku preventivní, která podporuje vazbu: dovednosti pracovníka – výsledky jeho činnosti - schopnost vyhodnocení – vliv na postavení pracovníka, což prostřednictvím uspokojování jeho přání a potřeb umožňuje dosáh- nout celopodnikových cílů. Odpovědnost za dopady sociální polit