Soukromá vysoká škola ekonomických studií
         Lindnerova 575/1, 180 00 Praha 8 - Libeň




          Sborník příspěvk...
Podmínky podnikatelské úspěšnosti inovace
sborník z mezinárodní vědecké konference

Uspořádal:   prof. Ing. Zbyněk Pitra, ...
Obsah

Předmluva, L. Marková ................................................................................................
Zaušková, A., Horňáková, R.: Bariéry inovatívnosti a návrh inovačného
  modelu slovenských malých a stredných podnikov dre...
Předmluva
            Lucie MARKOVÁ, prorektorka pro vědu, výzkum a vnější vztahy

Konference „Podmínky podnikatelské úspě...
Podmínky podnikatelské úspěšnosti inovace
                         Zbyněk PITRA, odborný garant konference

Abstract
Innov...
Mnohdy si neumíme dostatečně přesně a jednoznačně odpovědět na základní otázku:
         Jak vypadají naše podnikatelské a...
dynamický vývoj podnikatelského prostředí (viz. obr. 2), které nabízí nové a neobvyklé mož-
nosti pro úspěšný rozvoje inov...
3. úroveň (zkušený): MANAGEMENT ZMĚNY                          Klíčové pojmy:


                                          ...
Inovace musí zákazníkovi nabídnout od nabídky rivalů odlišnou kvalitu.
     Inovace se musí snadno dostat k zákazníkovi no...
■ KOMU to nabídnout?
  Příprava úspěšného vstupu inovace na cílový trh musí reflektovat především vnější rizika,
  vznikaj...
Identifikace dosud nenaplněných potřeb, požadavků a přání zákazníků (v oboru i za jeho
     hranicemi) usnadňuje odhalení ...
kladů. Zvýšení tržeb vyžaduje zvýšení nákladů na inovace (a také na výzkum a vývoj) i na
marketing.
Vedení organizace se p...
Proto je při uvádění nových produktů na trh nutné měnit i organizaci prodeje – formy jejich
distribuce a také zaběhnutý mo...
Perspektiva hospodaření:
                                           Cíle    Ukazatele
                     Tržby          ...
STRATEGICKÉ CÍLE
                                        PODNIKÁNÍ ORGANIZACE
               UDRŽENÍ DNEŠNÍCH             ...
Realita jevů a dějů
                                               i událostí v okolí




                                ...
•    Úroveň ziskovosti inovace.
•    Návratnost reinvestovaného (nerozděleného) zisku; na každou investovanou finanční jed...
■ Iniciační rizika: běžná rizika spojená s neurčitostmi, doprovázejícími vznik nového stan-
  dardními postupy řešení proj...
Vstup
                                                                                                                    ...
Pět základních principů, kterými by se mělo řídit chování pracovníků v organizaci v zájmu
dosažení potřebné synergie chová...
První tématický okruh:
          ÚSPĚŠNÝ VSTUP INOVACE NA CÍLOVÝ TRH




Inovační aktivity, pokud jsou úspěšně realizovány...
Inovace produktů a organizační struktury pro jejich tvorbu
                                   Jaroslav HADRABA


Abstract
...
Aplikace těchto zásad v podnikatelské praxi má současně snižovat podnikatelská rizika spo-
jená s realizací produktových i...
výzkumně vývojové řešení a provozně technické zabezpečení (například ná-
             ročnost na potřebné výzkumně vývojov...
Poznání a respektování uvedených zásad či pravidel je jedním z nezbytných předpokladů ra-
cionálně a efektivně prováděného...
„tradičních“ liniově štábních struktur případně štábní projektovou organizační
               strukturou.
           •   t...
při zabezpečování komplexního přístupu a dalších zásad tvorby podnikatelsky úspěšných ino-
vací produktů.

Seznam literatu...
Výsledky prieskumu inovačného potenciálu malých a stredných
podnikov drevospracujúceho priemyslu Banskobystrického kraja
 ...
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
H1WA INNOVATION
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

H1WA INNOVATION

7,845

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
7,845
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
61
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

H1WA INNOVATION

  1. 1. Soukromá vysoká škola ekonomických studií Lindnerova 575/1, 180 00 Praha 8 - Libeň Sborník příspěvků Mezinárodní vědecká konference PODMÍNKY PODNIKATELSKÉ ÚSPĚŠNOSTI INOVACE Editor: Zbyněk Pitra Praha, 3. listopadu 2006
  2. 2. Podmínky podnikatelské úspěšnosti inovace sborník z mezinárodní vědecké konference Uspořádal: prof. Ing. Zbyněk Pitra, DrSc. Vydavatel: Soukromá vysoká škola ekonomických studií, s. r. o. Lindnerova 575/1, Praha 8 Schváleno: rozhodnutím rektora čj. OS 372/2006 jako učební pomůcka dne 2. listopadu 2006 Vydání: první Počet stran: 234 Tato publikace neprošla jazykovou úpravou ISBN 978-80-86744-57-5 2
  3. 3. Obsah Předmluva, L. Marková ..........................................................................................................5 Podmínky podnikatelské úspěšnosti inovace, Z. Pitra...........................................................6 1. tématický okruh: Úspěšný vstup inovace na cílový trh................................... 22 Hadraba, J.: Inovace produktů a organizační struktury pro jejich tvorbu ...........................23 Horňáková, R., Zaušková, A.: Výsledky prieskumu inovačného potenciálu malých a stredných podnikov drevospracujúceho priemyslu Banskobystrického kraja..............29 Kiseľáková, D.: Inovačná stratégia SR a inovačný potenciál podnikov v podmienkach budovania znalostnej ekonomiky ....................................................................................37 Klímová, V., Žítek, V.: Inovace produktů a organizační struktury pro jejich tvorbu............45 Matošková, J., Voloch, J.: Význam sdílení znalostí pro inovační rozvoj firmy ..................53 Mládková, L.: Management znalostí v inovačně náročném prostředí..................................59 Peterka, J.: Inovační aktivity v menších firmách.................................................................65 Rostášová, M., Drozdová, M.: K problematike vzťahu slovenských podnikateľských subjektov k inováciám .....................................................................................................74 Řehořová, P.: Innovative Technology in Logistics..............................................................84 2. tématický okruh: Inovace, kvalita a produktivita ........................................... 90 Čemerková, Š., Chobotová, M.: Zavedení inovace do systému řízení v kontextu fuzzy množin ...................................................................................................................91 Dvořáková, Š.: Hodnocení vývoje úspěšnosti firmy Škoda Auto na trhu pomocí aplikace grafické metody magického čtyřúhelníku na mikroekonomickou úroveň........97 Holoubek, P.: Zintenzivnění inovačních procesů podniků a firem ....................................104 Hromada, E.: Dynamický komparátor veřejného sektoru: inovativní nástroj pro hodnocení PPP projektů ................................................................................................108 Kavan. M.: Rozvoj podnikatelské úspěšnosti inovací prostřednictvím regionálních hospodářských komor ........................................................................................................113 Kirovová, I.: Inovace a organizační struktury ....................................................................118 Klečka, J.: Hodnotové ukazatele produktivity při soudobých inovacích podnikových systémů ..........................................................................................................................125 Mrocek, J.: Systémy managementu podniku .....................................................................134 Nečadová, M., Breňová, L., Průcha, Š.: Vliv úrovně technologie a kvality produktů na produktivitu práce ve firmách zpracovatelského průmyslu – výsledky 2. etapy primárního výzkumu ........................................................................144 Šabatová, M.: Uplatnění znalostí v řízení materiálových toků ..........................................151 3
  4. 4. Zaušková, A., Horňáková, R.: Bariéry inovatívnosti a návrh inovačného modelu slovenských malých a stredných podnikov drevospracujúceho priemyslu Banskobystrického kraja...............................................................................159 3. tématický okruh. Management inovačních rizik ........................................... 165 Dolejšová, M.: Information security as an important condition for the corporation Viability.........................................................................................................................166 Dvořák, J.: Evaluace inovací..............................................................................................170 Kajan, T., Zaušková, A.: Realizácia benchmarkingu v podmienkach MSP v DSP na Slovensku so zameraním na výsledky z oblasti inovácií ..............................177 Kolibová, H.: Sociální odpovědnost jako jedna z podmínek podnikatelské úspěšnosti ...182 Kopalová, H.: Possibilities of Ventura Capital ..................................................................191 Mašlej, M.: Globalizace a bezpečnost na přelomu tisíciletí...............................................195 Nečas, S.: Psychologické faktory v oblasti inovačních aktivit...........................................203 Nový, J.: Fenomén globalizace a jeho vliv na obranu a bezpečnost ..................................210 Prskavcová, M.: Inovace v sociální politice podniku.........................................................216 Scholleová, H.: Progresivní přístupy k hodnocení inovačních investic .............................220 Vojtko, V., Bunešová, M.: Rozvratné inovace a český maloobchod ..................................226 4
  5. 5. Předmluva Lucie MARKOVÁ, prorektorka pro vědu, výzkum a vnější vztahy Konference „Podmínky podnikatelské úspěšnosti inovací“ je od počátku roku 2005 již dru- hou odbornou akcí, věnovanou otázkám inovací, kterou Soukromá vysoká škola ekonomic- kých studií uspořádala. První konference, věnovaná tomuto tématu, se uskutečnila v lednu 2005 pod názvem „Inovace – cesta k podnikatelskému úspěchu“. V té době byla škola na počátku dlouhodobého výzkumného programu, nazvaného stručně INOVACE, který tvoří významnou složku dlouhodobého programu rozvoje školy na léta 2005-8. Východiskem koncepce tohoto výzkumného programu se stalo pojetí inovace jako podnikatelského fenoménu. Na rozdíl od tehdy, ale mnohdy i dnes, převažujícího pojetí ino- vace jako realizace výsledků vědecko-technického rozvoje. Aniž bychom zpochybňovali vý- znam vědy a výzkumu i vývoje pro úspěch inovací, byli jsme již při formulování záměru pře- svědčení o tom, že teprve komerční zhodnocení inovačních záměrů je cestou k jejich podni- katelskému úspěchu. Průběh konference, konané v lednu 2005, i její závěry, oprávněnost vol- by tohoto přístupu potvrdily. Dnes jsme již v polovině plánovaného řešení. Proto jsme se rozhodli námi dosažené výsledky opět konfrontovat s názory odborné veřejnosti – prostřednictvím uspořádání další konference. Tomu odpovídá i volba tří tématických okruhů, jejichž odborné zhodnocení představuje před- mět jednání druhé konference: a) formulace podmínek pro úspěšný vstup inovace na cílový trh, b) vymezení příspěvku vnitřního prostředí - především řízení kvality a zvyšování produktivi- ty – k úspěšnosti inovačních řešení organizace, c) posouzení možností minimalizace podnikatelských rizik, která rozvoj inovačního podni- kání nevyhnutelně doprovázejí. Příspěvky učitelů Soukromé vysoké školy ekonomických studií, uveřejněné v tomto sborníku, představují některé aspekty aktuálních výsledků řešení dlouhodobého programu. V zájmu jejich posouzení jsou v kontrapunktu k nim ve sborníku zařazeny tématicky podobné příspěv- ky pracovníků z jiných organizací, které uplatňují na tyto aspekty jiný úhel pohledu. Názory autorů všech příspěvků, publikovaných ve sborníku, představují takovou koncentraci intelek- tuálního potenciálu, který nepochybně bude pro každého, kdo se s obsahem sborníku seznámí, zdrojem inspirativních podnětů pro jeho další odbornou práci. Věřím, že také příspěvky pracovníků naší školy nebudou žádnou výjimkou a budou v podobné míře inspirativní pro všechny čtenáře tohoto sborníku. Na jednání konference jsme pozvali také studenty naší školy. Sledovali jsme tím naplnění našeho přání, aby studenti získali inspiraci a vzor pro vlastní studentskou odbornou činnost, ve které jsou na naší škole témata inovací jedněmi z dominujících. I to, aby si uvědomili, že zařazení problematiky managementu inovací do programu výuky na škole je nezbytné, mají-li být úspěšnými manažery v globální ekonomice současné společnosti znalostí. Dominantní podíl na řešení první poloviny výzkumného programu INOVACE měli pracovní- ci katedry marketingu a managementu naší školy. Ve druhé polovině řešení se situace – v souladu s plánovaným postupem řešení programu – postupně změní. Výrazně se zvýší řeši- telský podíl ostatních kateder naší školy, především katedry financí a účetnictví a katedry společenských věd. I tímto způsobem chceme podtrhnout systémový charakter rozvoje ino- vačního podnikání. Tedy tématu, na kterém chce škola založit svůj další rozvoj. Tím však již poněkud předbíhám vývoj událostí a naznačuji obsahovou skladbu další konfe- rence k tématu inovací, kterou nepochybně uspořádáme před skončením našeho dlouhodobé- ho výzkumného programu, tedy nejdéle za půl druhého roku. 5
  6. 6. Podmínky podnikatelské úspěšnosti inovace Zbyněk PITRA, odborný garant konference Abstract Innovation means pursuing radical new business opportunities, exploiting new or potentially disruptive technologies, and introducing change into the core concept of your business. As long as companies manage innovation as a secretive process the results will be disappointing. Successful innovation requires the ability to harvest ideas and expertise from a wide array of sources; the most fruitful sources of innovation is the recombination of perspectives from dis- parate fields. There’s an important difference between being innovative and being an innovative enterprise: The former generates lots of ideas, the latter generates lots of cash! The successful innovation approach entails a systematic analysis of three dimensions of the business opportunity: (i) an innovation itself and the approach that a business uses to commercialize it; (ii) an industry, that forces the companies become with their innovations as efficient as they are at producing today’s products and services; (iii) the risks the company meets due to its increased reliance on the global market for prod- ucts, capital, and labor. Sustained growth can be achieved by leveraging company’s hidden assets, a wide array of underutilized, intangible capabilities and advantages that most established companies already possess. But innovation requires an entirely new approach; the company needs a superior ca- pacity for reinventing its business model before circumstances force it to. Many promising ideas failed because businesses went about developing and commercializing them the wrong way. Innovations try to change the status quo, which is why markets resist them! In recent times, more markets have taken on the characteristics of networks A market’s hostility to innova- tions becomes stronger when players are interconnected. In a networked market, each partici- pant will switch to a new product only when it believes others will do so, too. Executives need to rethink the way they bring innovations to market. As more markets take on the char- acteristics of networks, once-reliable tools for introducing new products and services don’t work as well as they used to. By understanding how social, commercial, and physical net- works behave, innovators can develop new tactics. No company is smart enough to know what to do with every new opportunity it finds, and no company has enough resources to pursue all opportunities it might execute. Therefore, inno- vation must become part of the ongoing commerce that takes place among companies. Suc- cessful innovation depends on involving partners early in the exploration of opportunities. The need to commit to a particular course of action appears to preclude the ability to respond quickly to unexpected changes. When faced with these circumstances the company does not need flexible strategy, it needs strategic flexibility! The goal is to develop an organization that is constantly making its future rather than defending its past. Klíčová slova: inovace, inovační podnikání, inovační strategie organizace, intelektuální kapitál firmy, konku- renceschopnost inovace, konkurenční profil firmy, manažerské způsobilosti, podpora realiza- ce inovačních záměrů, rizika inovačních aktivit, strategické inovační aliance, užitečnost pro- duktu pro zákazníka 6
  7. 7. Mnohdy si neumíme dostatečně přesně a jednoznačně odpovědět na základní otázku: Jak vypadají naše podnikatelské aktivity dnes a jak by měly vypadat zítra? Složitost odpovědi na tuto otázku spočívá v tom, že si musíme přesně definovat společenskou roli a poslání firmy, vymezit účel jejího podnikání a z těchto definic odvodit konkrétní podni- katelské cíle pro všechny klíčové oblasti jejích podnikatelských aktivit. Peter F. Drucker Management. Tasks, Responsibilities, Practices Úvod Z výše uvedeného citátu nedávno zesnulého guru světového managementu P. F. Druckera vyplývá, že chce-li být organizace dlouhodobě podnikatelsky úspěšná, musí se její vedoucí představitelé a manažeři ve svém rozhodování řídit zásadami podnikatelského myšlení! Tyto zásady je možné představit prostřednictvím triády podnikatelského myšlení, o kterou se musí opírat výchozí znalostní základna podnikatelského chování manažerů firmy. Tuto triádu tvoří: 1. Strategické myšlení: Ty jsou východiskem pro hledání odpovědí na první základní otáz- ku, spojenou s hledáním platformy pro další rozvoj podnikání organizace (viz. obr. 1): Za jakých podmínek jsou pro firmu reálně stanovené (náročné) podnikatelské cíle dosažitel- né? 2. Systémový přístup: Představuje základnu pro hledání odpovědi na druhou otázku z kategorie strategických: Za jakých podmínek je soubor opatření, směřujících k dosažení stanovených cílů, účelně a efektivně proveditelný? 3. Finanční řízení: Je spojeno s hledáním odpovědi na otázku, týkající se naplnění účelu podnikání organizace: Za jakých podmínek je dosažení stanovených cílů pro firmu eko- nomicky výhodné (výnosné)? CO? KDE? Jaké trendy povedou V čem se můžeme k rychlejšímu rozvoji odlišit od rivalů v podnikání? oboru? (technický rozvoj, (existují nenaplněná společenské změny, očekávání či neuspokojené legislativní úpravy) potřeby zákazníků) NOVÁ PLATFORMA ROZVOJE PROSTOR PRO HLEDÁNÍ NOVÝCH PŘÍLEŽITOSTÍ OBLAST PRO UPLATNĚNÍ NOVÝCH PODNIKATELSKÝCH JAK? ZPŮSOBILOSTÍ uplatnit nové trendy v zájmu potřebné diferenciace? (účelné a efektivní využití existujících aktiv pro účely vytvoření nových podnikatelských způsobilostí) Obr. 1. Koncept budování platformy dalšího rozvoje podnikání organizace V globální ekonomice dnešního světa je projevem podnikatelského myšlení moderních orga- nizací úsilí o realizaci úspěšných inovačních aktivit. Ty jsou jedinou účelnou odpovědí na 7
  8. 8. dynamický vývoj podnikatelského prostředí (viz. obr. 2), které nabízí nové a neobvyklé mož- nosti pro úspěšný rozvoje inovačního podnikání. Ten je podmíněn úspěšnou komercializací slibných inovačních řešení. Dnešní globální ekonomika způsobila postupný vznik společnosti znalostí, která je realitou dneška. V ní platí zásada, že donutit peníze tančit dokáží jen chytré hlavy, které přijdou s ná- pady jevícími se jako nenormální. Ale normálnost je cesta, která nikam nevede. Průměrní nikdy nemohou v konkurenční soutěži na globálních trzích počátku 21. století zvítězit! Od jasně vymezené Zboží & služby, založené na architektury využívání znalostí k volné modulární Od standardizovaných sestavě Co?: koncepce produktu postupů k pružným reakcím Inovace modelu podnikání Od masového prodeje k individuálním zákaznickým řešením VÝCHOZÍ ZÁKLADNA Komoditní produkty & služby Elektronické Komu?: Distribuční cesty Klasické Automatizace Jak?: Koncepce podnikatelských procesů Obr. 2. Přechod subjektu do dynamicky proměnného prostředí ovlivňuje koncepci využití prostoru pro rozvoj jeho podnikání – pro inovace Inovace je podnikatelský fenomén, nikoliv (jak se dosud mnozí domnívají) pouhé využití vý- sledků vědy a výzkumu k tvorbě nových produktů. Proto je úspěch inovace posuzován vý- hradně podle toho, do jaké míry se organizaci, která inovační řešení realizuje, podaří naplnit očekávání, vkládaná do její komercializace. Neúspěch inovace totiž může vyvolat nevhodná volba inovační strategie, nebo její nevhodná implementace (špatné scénáře provedení dobře zvolené strategie) anebo také nereálná očeká- vaní, spojená s volbou dobře koncipované inovační strategie a účelně zpracovanými scénáři jejího provádění. Je zřejmé, že příčinou neúspěšných inovací jsou vesměs chyby, které dopro- vázejí management inovačních aktivit organizace. Ekonomika, založená na využívání znalostí je – jak již bylo zdůrazněno výše – v dnešním globálním světě již realitou. Za těchto podmínek se mohou úspěšně podnikatelsky rozvíjet jen ty organizace, které dokáží znalosti, kterými disponují všichni jejich pracovníci tvůrčím způ- sobem zhodnotit. Při plnění této podmínky musí sehrát rozhodující úlohu manažeři, jejichž soubor profesních způsobilostí musí být vybudován nad základnou podnikatelského myšlení v souladu s představou, znázorněnou na obr. 3. 8
  9. 9. 3. úroveň (zkušený): MANAGEMENT ZMĚNY Klíčové pojmy: TRANSFORMACE INOVAČNÍCH PROJEKTŮ DO RUTINNÍCH PODNIKATELSKÝCH OPERACÍ Kreativita Prosperita Solventnost Reengineering procesů Odpovědnost INTELEKTUÁLNÍ Etika Inovační Management KAPITÁL UVEDENÍ TVŮRČÍHO NÁPADU DO ŽIVOTA aktivity znalostí Eliminace problému Klíčové pojmy: 2. úroveň (pokročilý): MANAŽERSKÉ DOVEDNOSTI Kvalita Metodologie Operace & Logistika Lidské zdroje Efektivita Ziskovost Informační systémy Produktivita Finance Marketing & Prodej Řešení problému 1. úroveň (základní): PODNIKATELSKÉ MYŠLENÍ Klíčové pojmy: Poslání ORIENTACE NA ZÁKAZNÍKA Vize Strategické Systémový Řízení Strategie myšlení přístup financí Účelnost PODNIKATELSKÉ CÍLE STRATEGICKÁ ORIENTACE INVESTIČNÍ ROZHODNUTÍ dosažitelnost proveditelnost rentabilita Specifikace problému Obr. 3. Proces rozvoje manažerských způsobilostí Mají-li manažeři organizace zajistit její další úspěšný podnikatelský rozvoj a dlouhodobou prosperitu jejího podnikání, musí mít způsobilosti uchovat stávající zdroje výnosů při součas- ném hledání zdrojů výnosů nových. Musí proto a) najít nově vznikající podnikatelské příležitosti a vytvořit ve vnitřním prostředí organizace možnosti pro jejich úspěšné získání vhodnými inovacemi; b) založit další inovační rozvoj při udržení vysoké úrovni kvality a produktivity stávajícího podnikání; c) snížit na minimum rizika ohrožující komerční úspěšnost budoucích inovačních aktivit. 1. téma: ÚSPĚŠNÝ VSTUP INOVACE NA CÍLOVÝ TRH Inovace svou podstatou představuje výhodný (tzn. účelný a efektivní) a prakticky jediný účinný způsob reakce organizace na vznik nové podnikatelské příležitosti v jejím okolí. Pro- vedení takové účinné reakce na vznik podnikatelské příležitosti vyžaduje změnit stávající podnikatelské chování organizace, tedy uskutečnit adekvátní změnu stavu jejího vnitřního prostředí! Management inovačních aktivit je proto neoddělitelně spojen s managementem změn ve vnitřním prostředí organizace Inovační podnikání je zabezpečováno souborem vzájemně provázaných podnikatelských akti- vit, kterými organizace zabezpečuje komerční úspěšnost svých inovací. O komerčním úspě- chu inovace přitom rozhodují postoje zákazníků: inovace je musí oslovit tím, že pro ně před- stavuje nástroj, který jim umožní vykonat určitou „práci“, nebo povede k nejlepšímu řešení „problému“, se kterým se musí vyrovnat. Předpoklady pro komerční úspěch inovace však vznikají nikoliv v okolí, ale v jejím vnitřním prostředí; jsou výsledkem toho, jak vedení organizace dokáže využít zdroje, kterými disponu- je, pro zabezpečení úspěšného vstupu inovace na cílový trh. Nabízená inovace (obvykle nový produkt či služba) musí proto nejlépe ze všech zákazníkovi se nabízejících možností splnit dále uvedené požadavky: 9
  10. 10. Inovace musí zákazníkovi nabídnout od nabídky rivalů odlišnou kvalitu. Inovace se musí snadno dostat k zákazníkovi novými distribučními cestami! Inovace musí nabídnout zákazníkovi hodnotu, která ho přesvědčí o výhodnosti jejího po- řízení! Je proto nutné změnit tradiční pohled na inovace, kterým se dodnes řídí úvahy většiny mana- žerů, kteří vesměs (nesprávně!) považují za inovaci nové technické řešení produktu, opírající se o uplatnění výsledků vědeckotechnického rozvoje či výzkumu. Ve skutečnosti se při svém rozhodování o inovacích musí členové vedení organizace řídit třemi v následující tabulce uvedenými zásadami: „Dost dobré“ je často nejlepším řešením. Cílem je uspokojit očekávání zákazníka, snaha o nabídku technicky perfektního řešení je čas- to cestou do záhuby, nikoliv k získání konkurenční výhody Je lepší postupně vylepšovat než usilovat vyřešit vše najednou. Úspěch inovace je nutno rozvíjet postupně. Přístup typu „všechno nebo nic“ většinou končí tím druhým. Neúspěch je poučením jak uspět příště. Zjištění, že tudy cesta nevede je mnohdy spíše ziskem než ztrátou. Vznik nových trhů pro inovace vyvolává působení dvou významných faktorů globální eko- nomiky současného světa. Zrychlující se tempo vědecko-technického rozvoje vede k výraznému rozšíření nabídky růz- ných produktů/služeb. Proto ve stále větším počtu odvětví nabídka výrazně převyšuje poptáv- ku. Jednotlivé produkty/služby se přitom stávají zaměnitelnými a zostřující se konkurence mezi organizacemi snižuje jejich vyhlídky na růst podnikání a zvyšování jeho ziskovosti díky rutinním podnikatelským aktivitám. Nutí všechny organizace k rozvoji inovačního podnikání. Zkracování výrobkových inovačních cyklů vede k rychlé eliminaci konkurenčních výhod, zís- kaných vyšší kvalitou inovačních řešení. Konkurenti většinou dokáží velmi rychle úspěšné inovace napodobit. Mnohé produkty, jsou přitom vytvářeny různými subjekty (jinde je pro- dukt vyvíjen, jinde jsou vyráběny jeho komponenty, jinde je dokončována jeho finální mon- táž, …) a to podněcuje vznik sítí sociálních, komerčních a transportních vztahů mezi organi- zacemi, spolupracujícími v rámci jedné strategické aliance – podnikatelského ekosystému. Dochází tím ke ztrátě významu značky pro volbu zákazníka a jednotliví spotřebitelé se stále více začínají rozhodovat pro inovace spíše než podle jejich kvality podle jejich snadné dosaži- telnosti a podle ceny nabízených produktů/služeb. Konkurenční soutěž na globálních světových trzích již není soupeřením jednotlivých podnika- telských subjektů, ale střetávají se v ní účelově vytvořené strategické aliance, komplexní pod- nikatelské ekosystémy. Proto musí vedení organizace při formulaci své inovační (podnikatel- ské!) strategie vyhledat odpovědi na tradiční otázky CO?, KOMU? a JAK? odlišným způso- bem, s přihlédnutím nejenom k zájmům vlastní organizace, ale také k zájmům jejích alianč- ních partnerů. ■ CO nabídnout v odpověď na vznikající příležitost? Musí dojít k nabídce komplexního inovačního řešení, připraveného v rámci celé aliance. Převaha pouze jedné komponenty (výsledku inovačního řešení jednoho článku aliance) inovace nad rivaly nepřinese žádnou konkurenční výhodu z vyšší kvality, pokud nejsou adekvátně inovovány všechny inovačním řešením vyžadované komplementární kompo- nenty, zpracovávané dalšími články aliance. 10
  11. 11. ■ KOMU to nabídnout? Příprava úspěšného vstupu inovace na cílový trh musí reflektovat především vnější rizika, vznikající v okolí aliance. Inovace s malými interními riziky nezvyšuje naději uspět na cí- lovém trhu, kde pravděpodobnost úspěšného přijetí inovace je nízká. ■ JAK zajistit vznik podmínek pro komerční úspěch inovace? Při zpracování projektu vstupu inovace na cílový trh je nutné hodnotit nejenom výsledky řešení inovačního projektu samotného, ale i podmínky efektivního fungování systému, zabezpečujícího realizaci jeho výsledků. Je totiž důležité pochopit komplexně nejenom potenciál inovačního řešení, ale také dynamiku fungování celé aliance, na níž závisí ko- merční naplnění tohoto potenciálu. Nákup Dodávka Užívání Doplňky Údržba Likvidace Využitelnost 6 faktorů užitečnosti produktu pro zákazníka zákazníkem Jednoduchost obsluhy Pohodlí při užívání Provozní rizika Přitažlivý vzhled Ohleduplnost k okolí 6 stupňů cyklu zákaznických zkušeností Obr. 4. Mapa užitečnosti produktu pro zákazníka Klíčovou roli pro úspěch inovace musí sehrát vůdčí složka aliance, která koordinuje herní plán úspěšné inovace celé aliance, prováděný ve třech základních alternativách: 1. Usnadnit a zjednodušit potenciálním zákazníkům získání vhodných nástrojů pro vykonání potřebné „práce“ či pro „vyřešení problému“. Umístění nového produktu do jednoho z 36 polí matice, představené na obr. 4, ukazuje, jak inovační nápad přináší zákazníkovi nový užitek z jeho pořízení. Tato alternativa je účinná především v situaci, kdy zákazníci jsou nespokojeni se stávající nabídkou a konku- renti nejsou schopni či ochotni na tuto situaci adekvátně reagovat. 2. Nabídnout zákazníkům z okrajových segmentů stabilizovaných trhů „dost dobré“ nástroje pro splnění jejich potřeb za výhodnější cenu. Vedení organizace se musí zaměřit na vyhledání dalších faktorů (kromě tří klasických: kvalita, cena a podmínky dodávky), které jsou rozhodující pro zvýšení zájmu potenciál- ních zákazníků o jejich pořízení. Tato alternativa je vysoce účinná tehdy, když méně ná- roční zákazníci nepotřebují využívat všechny funkční vlastnosti složitých a drahých pro- duktů, které jejich producenti odmítají přizpůsobit „neperspektivním zákazníkům“. 3. Rozšířit cílový trh odstraněním překážek, které zákazníkům brání pořídit si nabízený pro- dukt. 11
  12. 12. Identifikace dosud nenaplněných potřeb, požadavků a přání zákazníků (v oboru i za jeho hranicemi) usnadňuje odhalení nových příležitostí ke zvýšení hodnoty nabízených pro- duktů a služeb dosud váhajícím zákazníkům. Tato alternativa je účinná zejména v přípa- dech, kdy zákazníci odmítají stávající produkt kvůli složitosti jeho obsluhy nebo pro jeho pro ně příliš vysokou cenu. Tvorba inovační strategie, založené na uplatnění hodnotového pojetí nabídky nových produk- tů/služeb z pohledu zákazníka, se opírá o vytvoření nového „konkurenčního profilu“ firmy v přehledné grafické podobě, představené na obr. 5. Míra naplnění zákazníkova očekávání Nové Stávající Nový konkurenční profil firmy 100% Standardní konkurenční profil oboru 50% Stávající konkurenční profil firmy 1 2 3 4 5 6 7* 8* Faktory určující konkurenceschopnost nabídky Obr. 5. Konkurenční profil firmy Komunikaci nové podnikatelské strategie do vnitřního prostředí firmy tato grafická představa usnadňuje svou názorností, která jí činí pochopitelnou každému pracovníkovi firmy. Každý tak může jasně vidět své místo a svou osobní zodpovědnost za její uvedení do života. 2. téma: INOVACE, KVALITA A PRODUKTIVITA Ukazatele charakterizující účinnost hospodářské politiky firmy jsou často interpretovány jako ukazatele její podnikatelské výkonnosti, založené na správné volbě podnikatelské strategie. Neuspokojivé výsledky hospodaření jsou proto zdrojem frustrace představitelů vrcholového managementu firmy. Ti pak usilují o jejich zlepšení tím, že se zaměřují na vylepšování hodnot finančních ukazatelů. Očekávaný výsledek se však nemůže dostavit, pokud vrcholový ma- nagement firmy nerespektuje vztah mezí výší tržeb (příjmů) a účinností vztahů se zákazníky, vztah mezi zhodnocením kapitálu a účinností interních procesů a vztah mezi inovačním roz- voje a tvorbou nových způsobilostí pracovníků s kvalitou vztahů se zákazníky a s produktivi- tou interních procesů v organizaci. Zkušenosti z podnikatelské praxe jednoznačně potvrzují to, že zvyšování výnosů (zisku) pro- střednictvím snižování vlastních nákladů má jen omezenou účinnost – je nutné, aby se firma zaměřila primárně na zvyšování tržeb! Neznamená to abdikovat na zvyšování produktivity, ale pozornost je nutné zaměřit pouze na snižování zbytečných (nepřidávajících hodnotu) ná- 12
  13. 13. kladů. Zvýšení tržeb vyžaduje zvýšení nákladů na inovace (a také na výzkum a vývoj) i na marketing. Vedení organizace se proto musí zaměřit ne na „optimalizaci nákladů“, ale na optimalizaci jejich skladby. Může připustit vznik pouze produktivních nákladů a musí usilovat o jejich udržení na nezbytně nutné výši. Takové, která podmiňuje maximalizaci tržeb z prodeje pro- duktů/služeb. Základním požadavkem při hodnocení podnikatelské výkonnosti firmy je udržet (či spíše zvy- šovat) úroveň její výdělečné síly či rentability celkových aktiv (kapitálu). Zároveň musí být obchodní politika organizace orientována tak, aby se dosahované výnosy z podnikání co nej- rychleji transformovaly do podoby příjmů (cash). Rozvoj inovačního podnikání organizace musí představovat komplexní, systémově uzavřený a jasně definovaný proces! Velikost změny v rozsahu výhod nabízených novým produktem MALÁ VELKÁ VELKÁ Úroveň požadavků na změnu chování zákazníka AVERZE VŮČI ZMĚNĚ EFEKT VLASTNICTVÍ Vysoká pravděpodobnost Dlouhý životní cyklus neúspěchu nabízené inovace akceptování inovace LOAJALITA K PRODUKTU NOVÝ STATUS QUO Běžný zájem zákazníků Téměř zaručený úspěch, nahradit již opotřebovaný inovace se stane módním hitem produkt novým, podobným MALÁ Obr. 6. Pravděpodobnost příznivého přijetí inovace zákazníky Cílem podnikatelského úsilí je zákazník. Chtějí-li tvůrci inovace komerčně uspět, musí si pro- střednictvím schématu z obr. 6 uvědomovat, jaký charakter změny chování zákazníků inovace vyžaduje. Čím větší výhody nabízí změny v řešení produktu a čím menší požadavky akcepto- vání těchto změn klade na potřebu provedení změn v chování zákazníka, tím větší naději má inovace na komerční úspěch. Pokud však organizace není schopna nabídnout svým potenciálním zákazníkům dostatečně dobrý produkt/službu, nemůže doufat ve vysoké tržby z prodeje. Podmínkou dosažení vysoké úrovně tržeb je vysoká míra uspokojení zákazníka. Všechny podnikatelské procesy organizace proto musí být nastaveny tak, aby jejich výstupy (nabízené nové produkty/služby) překonaly nabídku konkurentů a tím naplnily očekávání zákazníků na všech cílových trzích. Spokojenost zákazníka s nabízenými produkty/službami má přitom dvě dimenze: a) provozní: spokojenost zákazníka s funkčními a uživatelskými vlastnostmi, tedy s kvalitou nabízených produktů/služeb; b) sociální: respektování zákazníka jako neopakovatelného a výjimečného jedince, tedy schopnost volit takovou formu distribuce a takovou cenu nových produktů, které sociální dimenzi inovačního podnikání firmy jasně zdůrazňují. 13
  14. 14. Proto je při uvádění nových produktů na trh nutné měnit i organizaci prodeje – formy jejich distribuce a také zaběhnutý model podnikání firmy. Zejména tehdy, dojde-li k plnému uspo- kojení zákazníků kvalitou nabízených produktů, jak je zřejmé z obr. 7. Nenaplněná očekávání: Konkurenční výhody z vysoké kvality a provozní spolehlivosti Provozní vlastnosti produktu Vývoj potřeb a očekávání zákazníků ZMĚNA CHARAKTERU KONKURENČNÍ SOUTĚŽE Přesah očekávání: Konkurenční výhody z rychlosti dodávky, ze snadné dostupnosti, z výhodné ceny a z jednoduchosti obsluhy. Zvyšování kvality produktu, naplňování očekávání zákazníků Čas Obr. 7. Účinek zvyšování kvality na charakter konkurenční soutěže v určitém oboru Efektivita podnikání firmy je výrazem schopnosti firmy získat co největší přínosy z výsledků svých podnikatelských aktivit s co nejmenšími náklady (s vysokou úrovní produktivity). Ná- strojem k hodnocení efektivity podnikání je matice výkonnosti, k jejíž konstrukci jsou využí- vány ukazatele BCS (metody Balanced Scorecard, jejíž principy jsou schematicky představe- ny na obr. 8). Snaha o dosažení vysoké efektivity podnikání přitom orientuje pozornost členů vrcholového managementu do okolí firmy (zákazníci, dodavatelé, partneři). Produktivita podnikatelských aktivit je měřítkem schopnosti firmy v nejvyšší míře využít kapacitní možnosti zdrojů, kterými disponuje, k tvorbě výnosů. Produktivita je poměřována finančními ukazateli, jako např. rentabilita investic do pořízení všech aktiv. Snaha o zajištění co nejvyšší produktivity podnikatelských aktivit vede členy vrcholového managementu k sou- středění na vnitřní prostředí firmy (pracovníci, zařízení, informace a intelektuální kapitál, provozní kapitál). Skutečností, kterou si musí představitelé vrcholového managementu při aplikaci metody BSC uvědomovat je, že firma nemůže být ve svém podnikání efektivní, pokud není vysoce produk- tivní ve využívání všech svých – hmotných i nehmotných – aktiv! 14
  15. 15. Perspektiva hospodaření: Cíle Ukazatele Tržby Zhodnocení • výdělečná síla Příjmy kapitálu • čistý zisk • likvidita JAK NÁS HODNOTÍ VLASTNÍCI? JAK NÁS VNÍMAJÍ Zákaznická perspektiva: ZÁKAZNÍCI? Perspektiva interních procesů: Cíle Ukazatele Cíle Ukazatele Udržení • komplexnost dodávky • kvalita loajality • dodržení termínu • produktivita zákazníků • cena produktu • náklady V ČEM SE MUSÍME ZLEPŠIT? DOKÁŽEME PRŮBĚŽNĚ ZVYŠOVAT PŘIDANOU HODNOTU? Perspektiva rozvoje a učení se: Cíle Ukazatele Podnikatelské Spokojenost způsobilosti • inovační cyklus zákazníků • flexibilita výroby • kvalifikační struktura Obr. 8. Principy aplikace metody BSC Při hledání odpovědí na otázky, uvedené na obr. 8, je nutné reflektovat skutečnost, že jejich prostřednictvím sestavovaná matice výkonnosti firmy musí v každé ze čtyř základních per- spektiv hodnocení respektovat dále uvedené základní zásady managementu inovačního pod- nikání: Jak nás vnímají naši zákazníci? Zákaznická perspektiva: Jediným zdrojem našich příjmů jsou tržby od našich zákazníků. V čem se musíme zlepšit? Perspektiva interních procesů: Podmínky pro udržení loajality zákazníků vznikají uvnitř firmy. Dokážeme průběžně zvyšovat přidanou hodnotu? Perspektiva rozvoje a učení se: Je nutno včas a účelně reagovat na vývoj v okolí firmy. Jak nás hodnotí vlastníci? Perspektiva hospodaření: Podmínkou dlouhodobé prosperity firmy je její trvale zdravé hospodaření. Máme-li hodnotit efektivitu hospodaření firmy, zapojené do účelové inovační strategické ali- ance, musíme přitom přihlížet k dalším aspektům jejího inovačního úsilí. Tyto aspekty před- stavují tři základní ukazatele „zdraví“ inovační strategické aliance – podnikatelského ekosys- tému: 1. Produktivita Schopnost celé sítě (aliance) transformovat inovační náměty kteréhokoliv subjektu (člán- ku) do podoby nižších nákladů a nabídky nových produktů/služeb. 2. Robustnost Schopnost aliance vyrovnat se úspěšně se skokovými změnami ve vývoji technologie ne- bo s nepředvídanými změnami v okolí. 3. Vytváření okrajových oblastí Schopnost ekosystému nabízet nové funkce, produkující hodnotu pro zákazníka na okrají oblastí hlavního podnikání. Čím vyšší je universalita některých klíčových oblastí, tím více musí být diversifikovány některé okrajové oblasti. 15
  16. 16. STRATEGICKÉ CÍLE PODNIKÁNÍ ORGANIZACE UDRŽENÍ DNEŠNÍCH HLEDÁNÍ ZÍTŘEJŠÍCH VÝNOSŮ VÝNOSŮ Snižování nákladů Zvyšování výnosů Zpracování Systém Zjištěné neshody inovačních managementu řešení kvality Koordinace Řešit Řešit dalšího rozvoje úpravou změnou podnikání VYLEPŠOVÁNÍ VÝVOJ NOVÝCH stávajícího stávajícího STÁVAJÍCÍCH PODNIKATELSKÝCH procesu procesu PODNIKATELSKÝCH PROCESŮ PROCESŮ Standardizace nových podnikatelských procesů - přechod k rutinním operacím Obr. 9. Úloha týmu koordinujícího inovační aktivity organizace Pravděpodobnost výsledného úspěchu inovace je výsledkem kombinace pravděpodobností naplnění závazků jednotlivých složek ekosystému (článků aliance) vytvářet podmínky pro dosažení podnikatelského zdraví celku – pro úspěch společného inovačního záměru. Plnění závazků jednotlivých složek probíhá složeným řízením produktivity, kvality a inovačních aktivit. Tuto úlohu musí v každé firmě plnit koordinační tým, jehož úloha je zřejmá ze sché- matu, představeného na obr. 9. 3. téma: MANAGEMENT INOVAČNÍCH RIZIK Inovační aktivity jakékoliv organizace jsou vždy doprovázeny celou řadou podnikatelských rizik. Jsou zaměřeny do budoucnosti – nikdo však budoucnost nezná. A právě tato neúplná znalost budoucnosti je zdrojem rizik inovačního podnikání. Ta se projevují primárně při reali- zaci rozhodovacích procesů managementu organizace. V každé fázi rozhodování, jak je zřej- mé ze schématu, představeném na obr. 10. Současně však management organizace disponuje také účinnými metodickými i technickými nástroji, které mu umožňují rizika, představená na obr. 10, minimalizovat. Organizace se přitom potýká se třemi hlavními kategoriemi rizik: - v oblasti zhodnocení existujících aktiv (riziko nízkého využití), - v oblasti pracovního chování zaměstnanců (riziko absence způsobilostí a motivace), - v oblasti vlastních podnikatelských slibů zákazníkům (riziko nenaplnění očekávání). 16
  17. 17. Realita jevů a dějů i událostí v okolí Příprava rozhodnutí PERCEPCE Kvalita informací KOGNITIVITA Kvalita znalostí Management znalostí aplikace ICT VYHODNOCENÍ pro provoz MIS Kvalita metodiky Správné vymezení charakteristik PŘIJETÍ neurčitosti Analytický SW, ROZHODNUTÍ umělá inteligence V PODMÍNKÁCH Vhodné rozhodovací NEURČITOSTI a využití DSS techniky REALIZACE PŘIJATÉHO Vytvoření podmínek ROZHODNUTÍ A KONTROLA JEHO pro revokaci či DOPADŮ úpravy přijatých Využívání zpětno- rozhodnutí vazebních kanálů a participace pracovníků Obr. 10. Rizika rozhodovacích procesů Klíčovými faktory, podle nichž lze účelně hodnotit rizikovost rozhodování o orientaci ino- vačního podnikání organizace, představuje následující seznam: 1. Zamlčené předpoklady Vedení organizace nezveřejňuje předpoklady, na nichž jsou založeny údaje uváděné ve finančních výkazech. 2. Stav interního auditu Vedení organizace odmítá zveřejnit výsledky interního auditu a vyvolává tak pochybnos- ti, zda v organizaci interní audit vůbec existuje. 3. Past likvidity Organizace má velký objem mimobilančních závazků a nezveřejňuje, kolik (a jakých) úvěrů má k dispozici. 4. Příliš rychlý růst Pokud organizaci řídí manažeři bez větších zkušeností v oboru jejího podnikání, je aktu- ální riziko, že tento růst nedokáží účelně zvládnout. 5. Neschopnost řídit organizaci při ekonomickém poklesu V této situaci se musí ve vedení organizace ocitnout manažeři, kteří již dokázali zvlád- nout podobné situace. Na možnost investovat potřebný kapitál do realizace určitého slibného inovačního záměru nahlíží potenciální finanční investor tak, že nejprve uplatňuje tři nefinanční kritéria: • Do jaké míry je záměr podnikatelsky jednoduchý a snadno pochopitelný? • Do jaké míry jeho realizace navazuje na dosavadní koncept podnikání organizace? • Jakou má záměr perspektivu dlouhodobé podnikatelské úspěšnosti? Pokud jsou odpovědi na uvedené otázky podnikatelsky slibné, rozhoduje se dále podle čtyř finančních kritérií: • Rentabilita nebo návratnost vynaloženého kapitálu (ROI nebo ROCE) • Výnosy z investovaného kapitálu (podíl zisku z prodeje inovace, který připadá investoro- vi). 17
  18. 18. • Úroveň ziskovosti inovace. • Návratnost reinvestovaného (nerozděleného) zisku; na každou investovanou finanční jed- notku (1 Kč) musí být vytvořena stejná tržní hodnota organizace (tedy také 1 Kč). Hlavní kategorie rizik inovačního podnikání přitom představují: A. Technologická rizika: jejich příčiny spočívají v inovačních článcích řetězce procesů, na- vyšujících hodnotu inovace pro zákazníka, jako jsou • nesprávná identifikace potřeb a požadavků cílového segmentu trhu; • chyby v koncepci výzkumu a při volbě technických řešení v rámci vývoje nových pro- duktů/služeb; • špatná volba distribučních cest. B. Provozní a komerční rizika: jejich příčiny je možné hledat v procesních článcích hodnoto- vého řetězce (včetně spolupracujících strategických partnerů) a tvoří je např. • nevhodné výrobní a pracovní postupy, nespolehliví subdodavatelé; • nesprávná propagace a nevhodná cenová politika, špatná volba prodejců. C. Finanční rizika: vyplývají z nevhodné realizace procesů post-prodejního servisu a spočí- vají např. v • nesolventnosti zákazníků; • ve výši inflace anebo vývoji měnových kursů; • neočekávaných legislativních úpravách uživatelských podmínek inovace. Úspěch realizace inovačního záměru je založen primárně na schopnosti vedení organizace vyhledat vhodnou podnikatelskou příležitost, nebo využít novou technologii anebo uplatnit nový model podnikání. K tomu musí organizace využít řadu zdrojů, kterými většinou ne vždy sama disponuje. Realizace inovačního záměru organizace musí proto probíhat v celém ino- vačním ekosystému na bázi komerčních vazeb. Členové účelové aliance (sítě inovačních subjektů) musí dokázat realizovat své vlastní ino- vační záměry v prostředí aliance na bázi jasně definovaných vzájemných komerčních vztahů. Při spolupráci v určité alianci musí dokázat nalézt mechanismy, které jim umožní společně využívat informace, znalosti a další zdroje při ochraně intelektuálního vlastnictví každého člena aliance a při respektování zájmů každého z nich. Každý člen aliance přitom musí do svých inovačních aktivit začlenit strategické partnery již od prvních fází jejich realizace, hned po vzniku inovačního nápadu. Způsob realizace nabídky nových produktů/služeb, vznikajících inovačními aktivitami celého podnikatelského ekosystému vyžaduje, aby každá firma dokázala změnit své podnikatelské chování. To vyžaduje, aby její vedení našlo odvahu překročit hranice vnitřního prostředí fir- my a při přípravě svých inovačních záměrů respektovalo tyto zásady: a) Nabízené nové produkty/služby budou působit v kontextu na cílovém trhu působící nabíd- ky zboží a služeb. b) Firma se musí naučit využívat v oboru existující (cizí!) zdroje pro účely úspěšné realizace vlastních inovačních záměrů. c) Firma musí nahlížet na jí nabízené nové produkty/služby nejenom jako na něco, co vykoná pro zákazníka určitou práci, ale také jako na složky celým ekosystémem nabízených složi- tých produktů resp. služeb. Konkurenční soutěž mezi inovačními přístupy se tak přesouvá z oblasti vzájemného souboje jednotlivých subjektů do oblasti vzájemného soupeření jednotlivých inovačních ekosystémů nebo alespoň některých jejich domén (dílčích oblastí). To sebou přináší i vznik nové kategorie inovačních rizik. Při jejich hodnocení je nutno uplatnit komplexní přístup při vyhledávání příčin jejich vzniku ve všech složkách inovačního (podnikatelského) ekosystému. Tvůrci ino- vačního záměru se musí zaměřit na tři základní typy rizik: 18
  19. 19. ■ Iniciační rizika: běžná rizika spojená s neurčitostmi, doprovázejícími vznik nového stan- dardními postupy řešení projektu. ■ Rizika vzájemné spolupráce: vyvolaná nejistotami v koordinaci inovačních (podnikatel- ských) činností jednotlivých složek ekosystému, členských subjektů inovační strategické aliance. ■ Integrační rizika: způsobená nejistotami v adaptaci inovačního procesu jednotlivými člán- ky hodnotového řetězce celého inovačního ekosystému. Obr.11. Respektování rizik při formulace inovační strategie ekosystému Změna výchozí koncepce inovačního řešení je prováděna realokací přidělených zdrojů, změ- nou zodpovědnosti za jednotlivé části inovačního projektu, volbou jiných cílových trhů, za- měřením na jiné příležitosti, akvizicí dalších subjektů, vytvářením lobystického tlaku na změ- nu předpisů apod. V případech vzniku iniciačních rizik společných inovačních projektů ekosystému lze jejich management zajistit pomocí známých a běžně používaných metod managementu podnikatel- ských rizik (jako je zamezení, retence, snižování a únik). Při hodnocení rizik z dalších dvou kategorií se musí uplatnit zásady počtu pravděpodobnosti: Rizika spolupráce determinují pravděpodobnost úspěchu inovace jako součin pravděpo- dobnosti úspěchu každého z jejích spoluřešitelů. Zpoždění vstupu inovace na cílový trh, vyvolaná integračními riziky jsou součtem zpož- dění v jednotlivých složkách řetězce, který zprostředkovává vstup inovace na cílový trh, jak je zřejmé ze schématu, zachyceného na obr. 12. 19
  20. 20. Vstup inovace na cílový trh Vlastní inovační řešení A B Rozhodnutí o inovaci Rozhodnutí o B2B spolupráci Komplementární inovační řešení Rozhodnutí o komplementární Adaptace inovaci zprostředkovatele Adaptace B2B partnerů Optimistický odhad doby B2C, spojený s nerealistickými očekáváními tvůrců inovace REALISTICKÝ ODHAD DOBY B2C RESPEKTUJÍCÍ ZPOŽDĚNÍ A I B Obr.12. Vlivy rizik spolupráce (A) a integračních rizik (B) Dalším zdrojem inovačních rizik je chování pracovníků firmy, jejich přístup a postoje k realizaci úkolů, spojených s prováděním inovačních aktivit. Vedení firmy musí usilovat o vznik takového sociálního klimatu ve vnitřním prostředí firmy, které umožní, aby způsobilosti jednotlivých pracovníků a jejich spolupráce uvnitř pracovních týmů vytvářely intelektuální kapitál, který podporuje dosažení inovačních cílů firmy. Styl Sdílené Sdílen é RELAČNÍ KAPITÁL vedení veden í hodnoty Pravomoci, SOCIÁLNÍ KLIMA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ zodpovědnost Spolupráce Mocenská autorita Pracovní postoje LIDSKÝ KAPITÁL Systé Syst émy Schopnosti, (procesy) dovednosti SYNERGIE Učení se Dělba práce Struktura Pracovní Pracovn íci organizace ORGANIZAČNÍ KAPITÁL Obr.13. Vertikální integrace složek lidského kapitálu se složkami sociálního klimatu při budování proinovačního klimatu ve vnitřním prostředí firmy 20
  21. 21. Pět základních principů, kterými by se mělo řídit chování pracovníků v organizaci v zájmu dosažení potřebné synergie chování pracovníků s požadavky plnění inovačních záměrů firmy v souladu s představou vertikální integrace, naznačené na obr. 13, vymezuje dále uvedený seznam. 1. Priorita orientace na zákazníka je posuzovaná mírou jeho spokojenosti. 2. Průběžné vylepšování procesů v zájmu dosažení jejich vyšší účelnosti, efektivity a flexibi- lity umožňuje uspokojit potřeby zákazníků koncepčně novými anebo dokonalejšími pro- dukty/službami. 3. Vedení pracovníků vychází z respektování soustavy všemi přijatých hodnot, takže každý z nich vidí svou individuální úlohu v plnění poslání organizace, v uskutečňování vize její- ho budoucího rozvoje a tím vymezených strategických cílů, při provádění strategických scénářů a realizaci opatření, umožňujících jejich úspěšnou proveditelnost. 4. Posílení osobní zodpovědnosti spojené s delegováním pravomocí vede ke spolupráci mezi jednotlivci, kteří koordinují svá rozhodnutí, jsou ochotni se zodpovídat za jeho dopady a dokáží sladit své individuální zájmy při zvyšování vlastní pracovní výkonnosti a zlepšo- vání produktivity podnikatelských aktivit organizace jako celku. 5. Vysoká pracovní výkonnost je spojena s loajalitou jednotlivých pracovníků, s respektová- ním potřeb ochrany přírody, bezpečnosti a zdraví a se snahou zajistit co nejlepší hospo- dářské výsledky. Seznam literatury: [1] HADRABA, J.: Marketing, produktový mix a tvorba inovací produktů Praha : Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, 2004, ISBN 80-86473-89-9 [2] PITRA, Z.: Management inovačních aktivit Praha : Professional Publishing, 2006, ISBN 80-86946-10-X Autor: Zbyněk PITRA, prof., Ing., DrSc. Kontaktní adresa: vedoucí katedry marketingu a managementu SVŠES Lindnerova 575/1, Praha 8 Telefon: +420 605 961 208 E-mail: zbynek.pitra@svses.cz 21
  22. 22. První tématický okruh: ÚSPĚŠNÝ VSTUP INOVACE NA CÍLOVÝ TRH Inovační aktivity, pokud jsou úspěšně realizovány, představují v podstatě jedinou cestu k zajištění vysoké úrovně konkurenceschopnosti subjektů v globální světové ekonomice. 22
  23. 23. Inovace produktů a organizační struktury pro jejich tvorbu Jaroslav HADRABA Abstract The present paper is devoted to some basic axioms and conditions of effective management of product innovations. the general outcome are the here described principles of formation of successful product innovations. From the thinking over of these principles is derived the for- mulation of a series of demands that the management of innovation in companies has to re- spond to and respect of which influences effective market realization of product innovations. Klíčová slova: inovace produktů; zásady tvorby inovací produktů, organizační struktury pro tvorbu inovací produktů *** Autor se v rámci své celkové výzkumné a pedagogické činnosti na SVŠES zabýval řadou manažersky významných aspektů problematiky tvorby podnikatelsky úspěšných inovací pro- duktů v již několika předchozích statích. Ty byly publikovány ve Sbornících výzkumné a tvůrčí činnosti učitelů a studentů SVŠES (2003, 2004, 2005), sborníku z mezinárodní konfer- ence pořádané SVŠES k otázkám inovací (2005) a obsáhle v publikaci „Marketing. Produk- tový mix – tvorba inovací produktů“, která byla vydána jako vysokoškolská učebnice (Had- raba, 2004 ). Text příspěvku je koncipován v návaznosti na uvedené statě či publikace, v nichž autor prezentoval některé dosavadní výsledky své výzkumné činnosti. *** Základem podnikatelsky úspěšné tvorby inovací produktů je správná volba (výběr) budoucích inovací produktů. Jaké konkrétní pozitivní efekty by měla daná připravovaná konkrétní pro- duktová inovace danému podniku v budoucnosti přinést a váha, kterou má podnik jednot- livým efektům při svém rozhodování o produktových inovacích přisuzovat, závisí na řadě faktorů. Při vyhodnocování efektů zvažovaných potenciálních inovací produktů a tedy také při výběru kriterií pro toto vyhodnocování, je třeba vycházet z celopodnikových cílů, strategií a plánů, jež si podnik vytýčil a k jejíchž naplňování mají inovace produktů přispívat. Z tohoto pohledu je třeba komplexně posuzovat, nakolik inovace produktů přispívají k realizaci těchto cílů, strategií a plánů. Výběr kriterií pro vyhodnocování potenciálních inovací produktů je podstatně ovlivněn již samotnou věcnou povahou dané inovace produktu, konkrétní situací, v níž se podnik nachází (charakterem vnějšího a vnitřního prostředí a tedy i mírou proměnlivosti tohoto prostředí), atd. Základními východisky při vymezování a vysvětlování podmínek a předpokladů market- ingového zabezpečování tvorby podnikatelsky úspěšných inovací produktů jsou zásady, které je nutno při tvorbě (uskutečňování) inovací produktů v podniku respektovat či dodržovat, mají-li být tyto inovace pro podnik podnikatelsky (komerčně) úspěšné. 23
  24. 24. Aplikace těchto zásad v podnikatelské praxi má současně snižovat podnikatelská rizika spo- jená s realizací produktových inovací. Přitom značná část podnikatelských rizik a neúspěchů plyne z nedostatečné marketingové přípravy (marketingového zabezpečení) procesu tvorby inovací produktů. V důsledku nekvalitní marketingové přípravy dochází například k tomu, že podnik nesprávně odhadl marketingové prostředí (marketingové makroprostředí a mikro- prostředí), které ovlivňuje možnosti tržní realizace produktových inovací, špatně odhadl možnou poptávku po novém produktu, špatně konstruoval celkový marketingový mix při za- bezpečování jeho komercializace, atd. 1. Zásady tvorby podnikatelsky úspěšných inovací produktů Následující obrázek poskytuje jednu z možných představ o zásadách uplatňovaných při reali- zaci inovací produktů. Zásady tvorby podnikatelsky úspěšných inovací produktů Systematičnost Komplexní pří- Dynamické poje- při hodnocení stup k tvorbě tí hodnocení inovací produktů inovací produktů inovací produktů Management inovací produktů (jako řídící proces zabezpečující transformaci produktových idejí v inovace produktů) Obr 1: Zásady tvorby podnikatelsky úspěšných inovací produktů Lze samozřejmě dodat i další zásady, které by měly být realizovány v rámci výše uvedených obecnějších principů či zásad a které je také třeba i nadálé promýšlet a propracovávat jako tematiku výzkumnou a současně jako tematiku, která je předmětem výuky. Jsou to například: interdisciplinární přístup jako nezbytná podmínka zajištění potřebné komplexnosti a s tím spjaté uplatňování týmové spolupráce a tvůrčího přístupu. Komplexní přístup k tvorbě inovací produktů, jeho kvalitní zabezpečování příslušnými slož- kami managementu podniku, předpokládá ve vzájemné provázanosti respektovat například tyto skutečnosti: • marketingové pojetí produktů a jejich inovací, inovační struktury komplexního produk- tu, členění inovací produktů podle toho, jaké z vlastností či vrstev komplexního pro- duktu se týkají, • hierarchickou strukturovanost a kategorizaci inovací produktů podle stupně (míry) je- jich novosti pro producenta a zákazníka (trh), • členění inovací produktů na dílčí inovace a komplexní inovační akce. To také předpo- kládá brát v úvahu požadavky správně identifikovat – pro potřeby zajištění komplexní- ho řízení – charakter akčního rádia (rozsah či dosah) zvažovaných či připravovaných (plánovaných, projektovaných) konkrétních produktových inovačních akcí. A to z hlediska jejich náročnosti na: 24
  25. 25. výzkumně vývojové řešení a provozně technické zabezpečení (například ná- ročnost na potřebné výzkumně vývojové kapacity, výrobní kapacity, zásobo- vání, apod.) marketingové zabezpečení (marketingovou přípravu nového produktu) a tedy i povahu produktového mixu jako součásti celkového marketingového mixu. Je to dáno rovněž požadavkem komplexně zabezpečovat managementem podniku realizaci inovací produktů potřebným marketingovým mixem (nezbytnost „konstrukce“ optimálního marketingového mixu k jednotlivým konkrétním inovacím produktů). • požadavek všestranně a odpovědně posuzovat a vyhodnocovat při manažerském roz- hodování o konkrétních potenciálních inovacích produktů a jejich inovačních projek- tech jejich předpokládané či možné ekonomické i mimoekonomické efekty (účinky), které mohou podniku přinést. Zároveň také při volbě konkrétních inovací produktů ná- ležitě zvažovat jejich rizikovost, • strategickou, taktickou a operativní složku (rovinu) rozhodování o inovacích produktů v podnicích, • etapovitou strukturovanost procesu tvorby inovací produktů. Tato strukturovanost je podmíněna především tím, že proces tvorby kterékoliv inovace produktu je vždy – obecně vzato – procesem transformace (přeměny) invenčního námětu na nové produkty (resp. produktových idejí jako invenčního základu budoucích inovací produktů) v pro- duktové inovace jako reálné nové tržní nabídky. Z tohoto pohledu je zvlášť patrné, že základní předpoklady podnikatelsky úspěšné tvorby kterékoliv inovace produktu tvoří: Správný výběr produktové idey – jako invenčního základu inovace produktu Zajištění potřebných zdrojů managementem podniku pro propracování produktové idey do podoby kom- plexního produktu jako nové efektivní tržní nabídky Schopnost managementu podniku tyto zdroje efek- tivně (tj. účelně a hospodárně) využít při zabezpečo- vání tvorby dané inovace produktu jako komplexní inovační akce Celkovou problematikou zabezpečování komplexního přístupu k inovacím prolíná požadavek, aby management podniku důsledně zvažoval a vyhodnocoval při tvorbě inovací produktů konkrétní vnější a vnitřní podmínky své podnikatelské činnosti. Prvořadou roli zde zaujímá provádění komplexní situační analýzy, aplikace jejích metodických postupů, a to ve všech etapách (fázích) tvorby inovací produktů. Přitom komplexní přístup k tvorbě inovací produktu má svou strategickou, taktickou a opera- tivní složku. Neméně významné je připomenout, že komplexní řízení inovací produktů v podniku zahrnuje všechny základní manažerské funkce: plánování inovací produktů, jejich organizační zabezpečení vhodnými organizačními strukturami, personální zabezpečení, vede- ní lidí (včetně oblasti motivování pracovníků, používání různých nástrojů stimulace k rozvoji jejich inovační aktivity, jejich aktivní a kvalitní účasti při vyhledávání a tvorbě inovačních námětů a při realizaci inovačních akcí) a kontrolování. 25
  26. 26. Poznání a respektování uvedených zásad či pravidel je jedním z nezbytných předpokladů ra- cionálně a efektivně prováděného managementu inovací produktů a představuje tedy rovněž základnu, od níž by se měly odvíjet úvahy o účelné diferenciaci a tedy také integraci řídících systémů podniků a jejich organizačních struktur. Je aktuální zdůraznit, že v podnikové praxi bývá častým jevem nedodržování zmíněných zá- sad, což mívá značný negativní vliv na celkovou kvalitu managementu inovací produktů a tedy i na celkovou konkurenceschopnost a prosperitu podniku. Jednou z příčin bývá právě používání nevhodných (neefektivních) organizačních struktur pro oblast tvorby inovací pro- duktů. 2. Organizační struktury při tvorbě inovací produktů Prvořadým činitelem úspěšnosti a snižování rizik inovací produktů v podnicích mohou být vhodně účelově, a tedy i diferencovaně (vzhledem ke konkrétním podmínkám podniku) zvo- lené organizační struktury jako nástroje pro jejich efektivní tvorbu. Z předchozích úvah je zřejmé, že mají-li být vskutku manažersky efektivní musí tyto organi- zační struktury patřičně podporovat, iniciovat: vlastní tvorbu námětů na inovace produktů, cílevědomé, aktivní a soustavné vyhledávání a shromažďovat námětů na ino- vace produktů, účinné vyhodnocování získaných námětů na inovace produktů, zajištění kva- litního výběru námětů k jejich dalšímu rozpracovávání a komerčnímu uplatně- ní ve formě nových produktů, zajišťovat patřičně rychlé a komplexní uskutečnění celého souhrnu prací, které si inovace produktů vyžadují, mají-li být pro podnik efektivní, komerčně úspěšné. Management podniku by měl zabezpečit (a prvořadým nástrojem pro to jsou právě vhodně zvolené organizační struktury), aby se inovace produktů (mají-li být komerčně úspěšné) při- pravovaly a uskutečňovaly jako komplexní inovační akce. Tyto akce mají obsahovat věcně, časově a nákladově ( co se týká například prostředků k financování potřebných činností ) vzá- jemně vyvážený a sladěný soubor dílčích inovací, tvořících danou inovační akci. Hlavní pří- činou komerčního neúspěchu inovací produktů bývá jejich nekomplexní řešení. Některé faktory diferenciace organizačních struktur pro tvorbu inovací produktů Charakter, rozsah, náročnost a posloupnost činností (aktivit), které je třeba v podniku pro- vést v rámci tvorby konkrétní inovace produktu a organizační začlenění těchto činností v pod- niku závisí na mnoha konkrétních faktorech. Ty by měly být managementem podniku důklad- ně zvažovány při plánování, organizování a vůbec celkovém zajišťování potřebných aktivit. Výběr těchto faktorů a váha, která jim bude v rozhodovacím procesu o konkrétních organi- začních strukturách přisuzována, závisí na konkrétní situaci podniku, vnějších a vnitřních podmínkách, v nichž se nachází. Může se jednat například o tyto faktory: • stupeň novosti inovace produktu pro zákazníky a podnik (např. zda jde o pro- dukt zásadně nový nebo jen o drobnou úpravu již vyráběného produktu). Tak například se zvyšováním stupně novosti produktu pro zákazníky a podnik (pro- ducenta) zpravidla stoupá také náročnost a rozsah jeho přípravného procesu. Při komplexním zajišťování a prosazení podstatných inovací produktů vyšších řádů (kategorií) zpravidla obsáhle participují všechny základní organizační útvary podniku. Oproti tomu drobná inovační vylepšení stávajícího produktu zpravidla nevyžadují rozsáhlejší technickou, materiálovou a marketingovou přípravu. Takovéto inovace nižších řádů lze zpravidla efektivně zajistit pomocí 26
  27. 27. „tradičních“ liniově štábních struktur případně štábní projektovou organizační strukturou. • technická úroveň, konstrukční složitost a technologická náročnost produktu, • investiční náročnost, charakter investičního procesu co se týká povahy hmot- ných i nehmotných investic nezbytných k zajištění tvorby produktu • povaha produktu, (hmotný výrobek nebo služba, spotřební předmět nebo vý- robní prostředek), konkrétní segmenty trhu, pro které je produkt vyvíjen, • druh a charakter výroby, typ výroby. Například zda se jedná z hlediska použí- vaných technologií o výrobní procesy mechanicko – fyzikální, chemické nebo biologické. Nebo zda se jedná ( podle počtu produkovaných druhů výrobků) o výrobu hromadnou, sériovou nebo kusovou. Povahu procesu tvorby produkto- vých inovací, jeho strukturu a složitost, také významně ovlivňuje to, zda se jedná o zakázkovou výrobu nebo o výrobu na sklad atd., • potřeba a možnosti externí spolupráce při vývoji a zavádění nového produktu do výroby a na trh, • nasycenost trhu příslušným produktem, známost produktu na trhu, rozsah kon- kurence, • důležité také je, zda podnik při zavádění inovace produktu na trh využije stáva- jící distribuční sítě nebo bude třeba, aby podnik inovoval či vybudoval nové distribuční cesty, atd. • rozsah potřeby propagace nového produktu a změn (inovací) dosavadních způ- sobů reklamy a dalších nástrojů propagace, Vzhledem ke komplexní povaze a tvůrčímu charakteru procesu tvorby inovací se při organi- začním zabezpečování této tvorby často osvědčují různé formy cílově programových struktur řízení. Při jejich aplikaci se využívají např. rozmanité modifikace tzv. maticových organi- začních struktur, dalších tzv. quot;pružnýchquot; struktur, a tedy i zásady a prvky projektového řízení a týmové spolupráce. Obsáhlé aplikační pole tzv. projektového řízení, využívání jeho specifických nástrojů a tech- nik, je zvlášť patrné v oblasti uskutečňování pro podnik zásadních, složitých a náročných ino- vačních akcí nerutinní povahy, které vyžadují již zmíněný interdisciplinární přístup, kvalitní a obsáhlou koordinaci a integraci rozmanitých velmi odlišných činností. Do existujících liniově štábních organizačních struktur v podniku mohou být orgány či složky projektového řízení začleněny různými způsoby. Podniková praxe zná mnoho konkrétních způsobů organizačního zabezpečení projektového řízení. Připomeňme, že z hlediska intenzity či rozsahu projektového řízení a míry pravomocí a odpovědnosti vedoucího projektu při řízení projektu, lze rozlišit řadu typů projektového řízení. Jsou to např.: • štábní projektová organizační struktura (projektový tým s koordinátorem, projek- tové řízení koordinačního typu) • maticová struktura (maticová organizace projektů) • čistá projektová struktura (čistá projektová organizace, autonomní řízení projektu). Projektové řízení a jeho organizační útvary, které účelově podniky vytvářejí k realizaci pro- jektů v oblasti tvorby nových produktů, mohou mít velmi rozmanitou podobu. Při praktické aplikaci, kdy mají být organizační struktury „šity na míru“ konkrétním podmínkám, mohou vznikat v podnikové praxi rozmanité modifikace a varianty na základě kombinace charakte- ristických rysů různých typů projektového řízení. Volba vhodných forem projektového řízení a jeho uplatňování v praxi jsou zpravidla mana- žersky vysoce náročnými a tvůrčími procesy. Všechny konkrétní vhodné (efektivní) způsoby projektového řízení v oblasti tvorby inovací produktů mívají jeden společný rys: významně přispívají k dosažení žádoucího stupně diferenciace a tedy i integrace řídících aktivit podniku 27
  28. 28. při zabezpečování komplexního přístupu a dalších zásad tvorby podnikatelsky úspěšných ino- vací produktů. Seznam literatury: [1] BOUČKOVÁ, J. a kol.: Marketing. Praha : C. H. Beck, 2003, ISBN 80-7179-577-1 [2] FOTR, J., DĚDINA, J., HRŮZOVÁ, H.: Manažerské rozhodování. Praha : Ekopress, 2003, ISBN 80-86119-69-6 [3] HADRABA, J.: Inovace produktů v rámci celkového inovačního procesu v podniku. In: Sborník výzkumné a tvůrčí činnosti učitelů a studentů. Praha : SVŠES, 2003, ISBN 80- 86744-00-0 [4] HADRABA, J.: K problematice členění a hodnocení inovací. In: Sborník z mezinárodní konference Inovace :jediná účinná cesta k úspěchu v globální ekonomice. Praha : SVŠES, 2005, ISBN 80-86744-26-4 [5] HADRABA, J.: K problematice klasifikace a hodnocení inovací produktů. In: Sborník výzkumné a tvůrčí činnosti učitelů a studentů. Praha : SVŠES, 2004, ISBN 80-86744-13-2 [6] HADRABA, J.: Marketing. Produktový mix – tvorba inovací produktů. Plzeň :Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, s. r. o., 2004, ISBN 80-86473-89-9 [7] HADRABA, J.: K problematice tvorby podnikatelsky úspěšných inovací produktů. In: Sborník výzkumné a tvůrčí činnosti učitelů a studentů. Praha : SVŠES, 2005, ISBN 80- 86744-50-7 [8] Inovace : jediná účinná cesta k úspěchu v globální ekonomice. Sborník z mezinárodní konference. Praha : SVŠES, 2005, ISBN 80-86744-26-4 [9] KAVAN, M.: Výrobní a provozní management. Praha : Grada Publishing, 2002, ISBN 80- 247 - 0199-5 [10] KOTLER, P.: Marketing Management. Praha : Grada Publishing, 2001, ISBN 80-247- 0016-6 [11] PITRA, Z.: Management inovačních aktivit. Praha : Profesional Publishing, 2006, ISBN 80-86946-10-X [12] SYNEK, M. a kol.: Manažerská ekonomika. Praha: Grada Publishing, 2003, ISBN 80- 247-0515-X [13] VALENTA, F.: Inovace v manažerské praxi. Praha : Velryba, 2001, ISBN 80-7261- 029-5 [14] VEBER, J. a kol.: Management : základy, prosperita, globalizace. Praha : Management Press, 2000, ISBN 80-7261-029-5 15. VLČEK, R.: Hodnota pro zákazníka. Praha : Management Press, 2002, ISBN 80-7261- 068-6 Autor: Jaroslav HADRABA, Ing., CSc. Kontaktní adresa: katedry marketingu a managementu SVŠES Lindnerova 575/1, Praha 8 Telefon: +420 848 40 027 E-mail: jaroslav.hadraba@svses.cz 28
  29. 29. Výsledky prieskumu inovačného potenciálu malých a stredných podnikov drevospracujúceho priemyslu Banskobystrického kraja Radomila HORŇÁKOVÁ – Anna ZAUŠKOVÁ Abstract This paper is aimed at introduction of the second phase partial results of the project Slovak Ministry of Education VEGA, 1/3396/06 “Determination of the innovativeness barriers of the small and middle enterprises and suggestion of their elimination possible ways as the poten- tial instrument of the market competitiveness raising”, which is currently being at Department of Marketing, Trade and World Forestry, Faculty of Wood Sciences and Technology, Techni- cal University in Zvolen. These results were achieved by the survey of innovation potential and by the following determination of the critical fields of innovation potential in the wood- processing small and middle enterprises of the Banská Bystrica region setting. Kľúčové slová: inovačný potenciál, malé a stredné podniky, drevospracujúci priemysel, Banskobystrický kraj Úvod Údaje, uvedené v tomto príspevku sú čiastkovými výsledkami druhej etapy projektu MŠ SR VEGA, 1/3396/06 „Determinácia bariér inovatívnosti malých a stredných podnikov a návrh možných spôsobov ich eliminácie ako potenciálny nástroj zvýšenia konkurencieschopnosti na trhu“, ktorú v súčasnosti riešime na Katedre marketingu, obchodu a svetového lesníctva Dre- várskej fakulty Technickej univerzity vo Zvolene. Cieľom projektu je identifikácia bariér ino- vatívnosti malých a stredných podnikov (MSP) drevospracujúceho priemyslu (DSP) s využitím výsledkov marketingových výskumov zameraných na dopyt a ponuku. Vzájomnou komparáciou výsledkov sa identifikujú rozdiely medzi ponukou, požiadavkami, preferenciami spotrebiteľov a zároveň bariéry v inovatívnosti malých a stredných podnikov drevospracujú- ceho priemyslu tak, aby boli identifikované rozdiely využité ako možné smery ďalších inová- cií. 1 Metodika prieskumu a štruktúra dopytovaných podnikov Pre etapu zberu informácií, ich analýzu a vyhodnotenie bola použitá metóda dopytovania, prostredníctvom dotazníka, ktorý vychádza z metódy, ktorú spracoval kolektív doc. Skalické- ho zo Západočeskej univerzity v Plzni pri práci na projekte Leonardo da Vinci – U SME In- novation s názvom „Hledání inovačných príležitostí a práce s inovacemi“ (2003). Tento do- tazník obsahuje otázky, ktoré sa dotýkajú všetkých problémových oblastí malých a stredných podnikov drevospracujúceho priemyslu na Slovensku. Dopytované boli malé, stredné a veľké výrobné podniky drevospracujúceho priemyslu so síd- lom v Banskobystrickom kraji (výberový súbor – 106 podnikov), ktoré boli uvedené v databáze na internetovej stránke www.zlatestranky.sk (2005). Dosiahnutá návratnosť bola 59 % (63 podnikov), skúmané dotazníky boli očistené o dotazníky podnikov, ktorých podnikateľská činnosť trvala menej ako 3 roky (8 podnikov). Do hodnotenia inovačného potenciálu bolo zaradených 55 dotazníkov (51,9 % výberového súboru). 29

×