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em Portugal. Pelo seu percur-
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‘sítio errado’! Eu acredito que é possível
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Porque razão foi criada a Incuba-
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Celso Carvalho: Porque criar uma empr...
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Como principal referência no IAPMEI,
focamos um Plano Inicial / Startup Plan,
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um elemento fulcral na credibilidade do
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como o produto vai chegar ao cliente).
Podem ser referidas perspetivas futuras
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do empreendedor
A obtenção de financiamento
condiciona o ritmo de lançamen-
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Então, que características d...
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empresa, mas para um empreendedor
pode ser a diferença entre ele conseguir
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Depois, apesar ...
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Existem duas grandes plataformas de
crowdfunding em Portugal:
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Consiste na atribuição de uma Bolsa de
691,70 euros/mês para desenvolvimento
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sas e de atividades nos primeiros an...
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Ao ritmo atual, seria necessário o dobro dos recursos na Terra para sustentar o consumo em 2030 (fonte...
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Com mais de um bilião de pessoas no planeta a depender de pescado como principal fonte de
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A informação é um dos recursos
mais valiosos de que as orga-
nizações dispõem. De facto, a
informação está na base de quas...
O que é a Segurança da informação
(SI)?
Concetualmente, a Segurança da Infor-
mação (SI) é a preservação de algumas
propri...
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ÁSIA CENTRO E SUL
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Sgs global 32 empreendedorismo

  1. 1. SGS Global empreendedorismo o desígnio nacional a pressão verde as marcas ambientais segurança da informação a iso 27001 laboratório petroquímico em portugal revista do grupo sgs portugal | nº32 MAIO 2013
  2. 2. P. 2xxx n° X • XXXXXXXX 2008 P. 2revista do grupo sgs portugal n° 32 • MAIO 2013 04 empreendedorismo O desígnio nacional 06 Entrevista a António Murta 10 Incubar empresas, consolidar empreendedores IEUA 12 Plano de negócios 15 SGS no crescimento da startup 16 Financiamento, as opções do empreendedor Capital de Risco (Pathena), Business Angels (APBA, FNABA), Crowdsourcing, Incentivos do Estado (+e+i) 24 a pressão verde As marcas ambientais 30 O contributo da SGS para a obtenção da sua marca 32 Segurança da informação A iso 27001 34 A Gestão da Segurança da Informação Henrique Santos, representante da Comissão Técnica 163 36 Testemunhos de empresas certificadas na norma ISO 27001 ENAME, Ponto.C, Integrity, Portugalmail, Gatewit, Mailtec 38 Certificação ISO 27001, prestígio associado Luís Neves, Dir. Certificação, SGS ICS 39 Segurança da Informação, o exemplo da SGS Paulo Alexandre, IT Manager 40 quem prefere a SGS 42 Certificação em Qualidade, Ambiente e Segurança Central Térmica do Caniçal - AIE 44 Infestação por térmitas Sistema de Certificação na Região Autónoma dos Açores 46 Boas práticas ambientais das PME nos Açores 48 Certificação GEEN IT VILT 50 OGC LAB da SGS Portugal 52 Certificações SGS 54 As nossas pessoas Sónia Ramos 56 notícias e eventos Índice em destaque empreendedorismo o desÍgnio nacional PÁG. 04 segurança da infor- mação A ISO 27001 PÁG. 32 a pressão verde as marcas ambientais PÁG. 24 quem prefere a sgs PÁG. 40 as nossas pessoas PÁG. 54 notÍcias & eventos PÁG. 56 sónia ramos
  3. 3. editorial3 editorial A ‘equipa’ foi o denominador comum que surgiu durante as conversas que fomos tendo com os entrevistados do tema de capa deste número da SGS Global sobre o Empreendedorismo. A sustentabilidade dos projetos de empreendedorismo é dependente, em grande parte, das características e multidisciplinariedade da equipa de projeto. Esta equipa de projeto deve ter as valências necessárias para a conceção e desenvolvimento, produção, comunicação, vendas, entre outras. Mas tem de pensar mais à frente. O mundo está a mudar, o mercado está a mudar, as atitudes dos consumidores estão a mudar e a gestão das organizações tem de ir ao encontro destas mudanças. O Desenvolvimento Sustentável já não é um clichê. Faz parte da estratégia das organizações que gerem o equilíbrio do negócio com a sociedade e o ambiente. As pressões regulamentares e do mercado estão a incidir de forma crescente sobre os aspetos sociais e ambientais. As preocupações com a natureza, com a alimentação, com a saúde e com as gerações vindouras fazem crescer o número de consumidores que distinguem as organizações, as marcas e os produtos pelos seus impactes no planeta. Esta pressão C2B (consumer to business) está a levar as organizações a pensar em estratégias ‘verdes’, desde a implementação de sistemas de gestão, à conceção e desenvolvimento de produtos menos impactantes no ambiente, a formas de comunicar a responsabilidade ambiental, entre inumeras outras estratégias. Neste número da SGS Global apresentamos algumas destas marcas ‘verdes’ que são atribuídas às Organizações e produtos conferindo-lhes a sua responsabilidade. Propriedade do Grupo SGS Portugal Polo Tecnológico de Lisboa, Lote 6, Pisos 0 e 1, 1600-546 Lisboa pt.info@sgs.com, Tel: 707 200 747, Fax: 707 200 329. DIREÇÃO: Paulo Gomes REdaÇÃO e design: Comunicação & Imagem do Grupo SGS Portugal fotografia: Comunicação & Imagem do Grupo SGS Portugal; SGS Image Bank; iStockphoto; Stock.XCHNG; IEUA – Incubadora de Empresas da Universidade de Aveiro; Programa Estratégico para o Empreendedorismo e a Inovação; AIE – Atlantic Islands Electricity; APQ – Associação Portuguesa para a Qualidade; SN Consultores; Xarão – Companhia Portuguesa de Licores, Lda.; CPC – Conselho Português de Carregadores; Santa Casa da Misericórdia da Lousã; Paulo Machado & Irmão – Alimentos Congelados, Lda.; T&T Multieléctrica; Câmara do Comércio e Indústria de Ponta Delgada; Grupo Auchan; Centro Hospitalar do Médio Tejo, EPE; Fabridoce; IPATIMUP - Instituto de Patologia e Imunologia Molecular da Universidade do Porto; Hospital de Braga; Faculdade de Ciências da Economia e da Empresa da Universidade Lusíada do Porto; IDT Consulting ISSN 1647-7375 impressão: Lusoimpress - Artes Gráficas, S.A. Vila Nova de Gaia - 04.2013 tiragem: 7.000 Exemplares DISTRIBUIÇÃO GRATUITA FICHA TÉCNICA paulo gomes Diretor do Departamento de Comunicação e Imagem do Grupo SGS Portugal
  4. 4. Faça download de um leitor de QR code no seu dispositivo móvel, aponte o visor da câmara para este código e assista ao video.
  5. 5. empreendedorismo o desígnio nacional EMPREENDED ORISMO entrevista A antónio murta incubar empresas, consolidar empeendedores - IEUA plano de negócios a sgs no crescimento da startup Financiamento - As opções
  6. 6. António Murta é uma ‘figura maior’ do empreendedorismo em Portugal. Pelo seu percur- so, pelo seu exemplo e pela sua atitude aberta e colabo- rativa. Prontamente aceitou o convite da SGS Global para falar sobre o que é e o que deve ser ‘ser empreendedor’ no mundo, mas sobretudo em Portugal. Portugal tem universidades ao nível das melhores do mundo, tem infra- estruturas únicas, as TI estão no topo da implementação e utilização por públicos e privados e as pessoas não perderam o dom da conquista. Con- sidera que a conjuntura atual vai alavancar Portugal para um futuro promissor? António Murta: Eu acredito que sim. Primeiro porque sou otimista e segundo porque vejo coisas que não via há 10 anos. É já comum ouvir que temos a geração mais bem formada do ponto de vista de educação formal, quiçá de sempre, em Portugal. É preciso transformar este potencial em energia cinética. Eu acredito que é possível fazê-lo e que estão criadas as condições de contexto para que tal aconteça. Também é costume dizer que a necessidade aguça o engenho. Neste caso, nós temos a absoluta necessidade de o fazer. Não temos muitas possibilidades de criação de valor que não seja por esta via. Portugal não é rico em recursos. Além do sol e do mar, temos a massa cinzenta! Este é um ingrediente fundamental na construção de Portugal no futuro. Quais as principais qualidades e lacunas do empreendedor portu- guês? Começo pelo maior defeito. Se analisar o PSI 20, vê que o número de empresas que vivem de rendas fora de Portugal é muito escasso. A maior parte das empresas que constam do PSI 20 são empresas que vivem de rendas de Portugal. O maior defeito do empreendedor português é, desde logo, não pensar ‘mundo’! Se nos compararmos com outros países relativamente peque- nos, mas que têm um número muito maior de multinacio- Transformar ciência e técnica em empresas e negócio entrevista a antónio murta IDEIA
  7. 7. nais, é aí que Portu- gal compara menos bem. O empre- endedor português é muito interessan- te pela capacidade de criar valor a partir do nada. Não sei se será exclusivo dos portugueses. Eu gosto muito de citar o exemplo do Amancio Ortega, dono da Inditex. Ele criou a maior empresa de moda do mundo a partir do ‘sítio errado’: La Coruña. Hoje é o terceiro homem mais rico do mundo, o mais rico da Europa. Era absolutamente improvável, se lhe perguntassem se ele almejava criar a maior empresa de moda do mundo, que tal lhe passasse pela cabeça. Nós temos à nossa escala, salvaguardadas as devidas proporções, pequenos ‘Ortegas’. Faltam- -nos ‘Ortegas’ grandes. Há pouco tempo, estive sentado lado a lado com o criador de um grande grupo de calça- do português. Foi com enorme orgulho, por- que não o conhecia, que o vi contar como é que ele conseguiu iniciar o seu processo de internacionalização vendendo sapatos no Paquistão. Estavam pessoas na assembleia, a maior parte deles engenheiros, que lhe perguntaram porquê no Paquistão, onde muitos andam descalços? Ao que ele res- pondeu “Justamente! Grande oportunidade para vender sapatos!” Essa atitude de abnegação e de, ao mesmo tempo, encontrar oportunidade em sítios onde outros não a veem, é muito interes- sante no empresário português. Às vezes, insuficientemente preparado/formado. Este senhor não sabia inglês, vendeu sapatos no Paquistão com linguagem gestual. Obvia- mente, tenho orgulho nele e por ele porque o conseguiu! Fê-lo com qualidade e levou pessoas com ele. Acha que não termos muito ‘Or- tegas’ em Portugal, é questão de mentalidade? Ou há algum cons- trangimento ambiental, de con- texto? Eu acho que começa por ser uma questão de mentalidade. Honestamente acho que não temos ambição suficiente. Só com ambição se fazem empresas de expres- são mundial. O mundo mudou muito. O Andrew Mason, que fundou a Groupon, foi despedido. A empresa que, provavel- mente, bateu o record mundial de criação de um bilião de dólares de valor em menos tempo. Isto não era possível há uns anos. Há uns meses a Forbes publicou um artigo em que mostrava o que eles cha- mam de ‘speed to a billion’. O número de meses que tinha custado aos bilionários, ao longo da história, atingirem o primeiro bilião de dólares. É muito interessante comparar o Rockefeller (23 anos) com o Mark Zuckerberg (quatro anos). Isto não quer dizer, de maneira nenhuma, que o Zuckerberg é mais inteligente que o Rockefeller. Os meios de que dispunham não eram os mesmos e também há uma diferença fundamental: a área digital tem possibilidades de crescimento e de trava- gem, em que tudo é amplificado. Ou seja, a ‘speed to a billion’ agora é muito maior. Isto potencia que países como o nosso possam criar valor mesmo partindo do empreendedorismo|antóniomurta7 É já comum ouvir que temos a geração mais bem formada do ponto de vista de educação formal, quiçá de sempre, em Portugal. É preciso transformar este potencial em energia cinética. Eu acredito que é possível fazê-lo e que estão criadas as condições de contexto para que tal aconteça. empreendedorismo o desígnio nacional EMPREENDED ORISMO
  8. 8. ‘sítio errado’! Eu acredito que é possível fazer em 10, 20, 30 anos, coisas abso- lutamente distintas do que foi o nosso passado histórico. Quero recordar que, por exemplo, a Suíça que é um país muito rico há muitos anos, tem duas das três maiores multinacio- nais farmacêuticas da Europa (Roche e Novartis). E não é um país grande! Como é possível criar empresas como estas a partir de Portugal? Eu não acho que seja possível já, porque precisamos de dois ingredientes: massa cinzenta e mundivi- dência. Temos cérebros capazes de ser competitivos à escala mundial. Aí estamos bem! Quanto à nossa participação ativa no mundo, independentemente da nossa origem, acho que ainda nos falta muita mundividência. Obviamente, associada a esta, temos de ter a ambição. O que eu mais gosto no Ortega é o cruzamento de ambição e humildade. Consegue ser um visionário e uma pessoa extraordinariamente ambicio- sa (no sentido positivo), ao mesmo tempo que mantém ‘uma costela’ de humildade que o torna muito ‘grande’. Mas tenho esperança, até porque o investimento na qualidade, nas pessoas foi muito forte. A prová-lo está a produção científica de qualidade e em quantidade que já temos. Eu acho que vai ser possível criar conceitos, a partir de Portugal, que vão ser bastante distintos daqueles que vimos no passado. E em que setores acha que isso vai ou poderia acontecer? Vejo com enorme surpresa e satisfação, em tempos tão difíceis para Portugal, a escalada das exportações portuguesas que tem acontecido em alguns setores que são tradicionais. Acho que vamos continuar a criar valor em setores ditos tradicionais: no azeite, no vinho, nos produtos naturais que produzimos com excelente qualidade. Vamos ver, provavelmente, exportações de produtos de saúde. A Saúde portu- guesa é um dos bens inestimáveis que a revolução (25 abril 1974) nos deu. Gostaria de ver essa Saúde reforçada não só por via dos clientes internos, como também por via da prestação de serviços de exportação. É de enorme interesse criar uma indústria de saúde e de cuidados à terceira idade em Portugal, cruzando o imobiliário, o sol e a medicina em inglês, para servir estrangeiros. Acredito, obviamente, nos setores das tecnologias de informação nos quais trabalho, e também nas life sciences - farmacêutica e biotech. Não consigo divisar se temos o mesmo potencial na área criativa, mas seria muito desejável que sim. Finalmente, acredito também na fileira da nanotecnologia. Em tudo isto, o fundamental é que trans- formemos ciência e técnica, em empresas e negócio. Sem complexos e com a firme convicção de que não há mal nenhum em criar valor, muito pelo contrário! Não é possível distribuir o que não se cria. E, neste momento, nós precisamos como ‘de pão para a boca’ de criar riqueza. Para podermos distribuí-la e resolver o nosso maior drama que é o desemprego. Um empreendedor bom comunica- dor, com massa cinzenta, uma boa ideia viável no mercado e em esca- labilidade, com que dificuldades se depara para lançar a sua ideia no mercado? Há uma dificuldade óbvia, ‘nesta altura do campeonato’, que é o financiamento. Todos nós sabemos que o dinheiro é caro e relativamente escasso. O que não é, necessariamente, mau. Nos últimos anos vivemos com dinheiro demasiado ‘fácil’, que explica o nosso excesso de endivi- damento. O excesso de endividamento ‘cortou horizontalmente’ toda a sociedade portuguesa. Propiciado pela vaga de fundos estru- turais (europeus), pelo menos, parcialmente facilitista. Há também a dificuldade de atração e retenção de talento de nível inter- nacional, que é capital. Não somos um destino ‘natural’ cosmopolita. Talvez Lisboa seja a única exceção de Portugal, mas ainda é pouco. O Porto melhorou muito nos últimos anos, por via de boas políticas regionais e do hub da Ryanair que trouxe muitas pessoas a descobrir esta pequena ‘pérola’. O terceiro ponto é o networking interna- cional, na ótica da venda. Há produtos tradicionais em que Portugal já tem uma imagem de marca, por exemplo o calçado em que somos reconhecidos como excecionais produtores. Não há um défice de credibilidade, pelo contrário há uma imagem de qualidade criada durante muitos anos, um ‘passaporte positivo’ para muitos portugueses. Mas em setores como as tecnologias de informação, biotech, nanotech, nós não somos ainda uma fonte credível. Portugal está associado ao golfe, ao turismo, ao sol, ao pastel de nata, mas não a software de excecional qualidade ou a moléculas farmacêuticas ‘de ponta’. A credibilidade aqui é algo que vamos ter de construir durante muitos anos. O que é preciso é garantir que este obstáculo natural não nos faz esmorecer, é preciso ser abnegado e trabalhar todos os dias. Por exemplo, nas tecnologias de infor- mação, eu acredito que duas ou três ‘exits’ de expressão à escala internacional poderão mudar completa e totalmente a imagem de Portugal no mundo. Talvez não tenha noção que o Skype não veio dos EUA, veio da Estónia. Ou que um dos melhores bancos móveis do mundo é do Quénia (M-Pesa). É por causa de factos como estes, consequências diretas da internet, que não custa acreditar que nós
  9. 9. 9 vamos ter ‘exits’ que vão colocar Portugal no mapa mundi da tenoclogia digital. É uma questão de tempo! Voltando ao empreendedor anterior. De forma muito pragmática, o que deve fazer já que não tem experiência de negócio? Antes de mais nada, deve rodear- -se da equipa certa, necessária para a ‘jornada’. As ideias não se conseguem materializar em empresas que não ti- verem uma equipa. Essa equipa tem de ser capaz de sobreviver às diferen- tes adversi- dades. Nós temos a ideia encantada que as coisas fun- cionam à primeira vez. A PayPal falhou o business model cinco vezes! E isso é duro, portanto é preciso uma equipa em que haja entreajuda. Depois, procure rodear-se dos financiadores certos. Estes podem ser business angels, se for uma pequena startup muito próxima da fase seed. Ou podem ser venture capital operators, se estiver numa fase em que já passou o risco tecnológico e em que está à procura dos primeiros clientes repetidos. Em qualquer caso, procure entidades que não só aportem o valor do dinheiro, mas que também sejam capazes de treinar e desenvolver. Esta questão é cada vez mais importante. Eu diria que, nalguns casos, é a diferença entre uma ideia ser levada a bom porto ou não. A terceira preocupação deve ser procurar, o mais cedo que for possível, monetizar. Ou seja, transformar a ideia em cash flow de tal maneira que faça break even das contas. A sustentação financeira dá independência para pensar com ‘mais oxigénio’. Acha que o Estado Português é um bom parceiro dos empreendedores? Resposta honesta: não. Acho que pode fazer bastante melhor em determinados domínios, apesar de já termos melhorado muito. Vou dar exemplos. O Estado tem um papel fundamental na ignição das startups. Aquilo que o José Epifânio da Franca está a fazer na Portugal Ventures é absolutamente necessário. É preciso não só gerar deal flow de uma maneira alargada, como também garantir que, por um processo competitivo, se escolhem empresas para as melhores so- breviverem e ser-lhes alocado um maior volume de recursos financeiros. Isto já devia ter acontecido de forma muito mais competitiva nos últimos 10, 20 anos e só agora o estamos a fazer, quiçá com mais rigor. Outra área evidente em que o Estado pode e deve melho- rar é no tratamento recíproco das obrigações. Não é suposto que todos os cida- dãos sejam obrigados a ser cumpridores perante o Estado e, de forma não recíproca, o Estado não seja obriga- do de forma exatamente simétrica a ser igualmente cumpridor com as empresas. Quando se vê o volume de dívidas que o Estado tem a pequenas empresas, sendo que algumas delas se encontram em situação de absoluta sofreguidão para sobreviver… é um domínio em que se pode melhorar muito. Terceiro assunto. É muito importante que o Estado que, muitas vezes é cliente das PMEs, tenha a noção que também é ‘montra’ para trazer empresas e/ou outros Estados a visitar Portugal. Na Enabler, que nasceu no seio da Sonae Distribuição (que eu costumava chamar com muito carinho de minha ‘segunda mãe’), eu costumava dizer que o mais importante nessa relação era a capacidade de trazer a Portugal empresas como a Tesco, a Supervalu, grandes players internacionais. Às vezes, o Estado português não tem noção da importância que isso pode ter em termos de redução do desconforto que é depen- der de uma pequena empresa. Promove, também por esta via, as exportações portuguesas. empreendedorismo|antóniomurta EMPREENDED ORISMO STARTUP
  10. 10. Porque razão foi criada a Incuba- dora de Empresas da Universidade de Aveiro (IEUA)? Celso Carvalho: Porque criar uma empresa não é fácil. É preciso espaço, equipamen- to e, sobretudo, um conjunto de serviços que permitam à empresa focalizar-se naquilo que é realmente importante - de- senvolver o seu protótipo, apresentar/co- mercializar as suas soluções ao mercado. É preciso ter recursos e competências que permitam dar resposta a diversas so- licitações: um advogado, fazer estudos de mercado, ter um plano de negócios, saber apresentar a ideia a potenciais investido- res e clientes, etc.. Ou seja, recursos que permitam ter sucesso o mais rapidamente possível porque o tempo que demora a colocar um produto/serviço no mercado pode matar a sua relevância. Quais são as fases de incubação previstas pela IEUA? O nosso programa de incubação tem cinco fases: 1 A fase da ideia; 2 Pre Start ou pré-incubação, por um período máximo de 25 semanas para testar a ideia de negócio e perceber se faz ou não sentido avançar para a fase seguinte, ou seja, criar a empre- sa; 3 Start up, que é a fase de criação da empresa e em que a mesma começa a implementar a sua estratégia; 4 Start play, a fase inicial de comercia- lização do produto/serviço já numa perspetiva de internacionalização; 5 Start go é a última fase do programa. Perspetiva-se que as empresas já se estejam a internacionalizar e capaci- tadas para se autonomizarem sem o apoio da IEUA. A duração máxima de incubação é de 150 semanas, mas nós queremos que este período seja o mais curto possível para dar a oportunidade a outros de beneficiarem do nosso programa. Atualmente quantos projetos estão incubados e em que setores? Temos 18 empresas e quatro ideias de negócio, em diversos setores: uma empresa de consultoria de estratégia e marketing para turismo; uma microcerve- jeira de cerveja artesanal; uma produtora A Incubadora de Empresas da Universidade de Aveiro (IEUA) surge como uma resposta ao trabalho da comunidade UA (Universidade de Aveiro) em investigação, docência, etc., com resultados que têm valor económico. Através da IEUA, esse conhecimento ou tecnolo- gia pode não só ser incorporado em empresas já existentes, mas também utilizado para criar novas empresas. Incubar empresas, consolidar empreendedores START PLAY START GO IDEIA PRE START START UP PRé-INCUbAçãO INCUbAçãO INCUbAçãOINCUbAçãO PRé-AvALIAçãO START PLAY START GO PRE START START UP PRé-INCUbAçãO INCUbAçãO INCUbAçãOINCUbAçãO START PLAY START GO PRE START START UP PRé-INCUbAçãO INCUbAçãO INCUbAçãOINCUbAçãO START PLAY START GO IA PRE START START UP PRé-INCUbAçãO INCUbAçãO INCUbAçãOINCUbAçãO LIAçãO START PLAY START GO IDEIA PRE START START UP PRé-INCUbAçãO INCUbAçãO INCUbAçãOINCUbAçãO PRé-AvALIAçãO
  11. 11. INCUBAREMPRESAS|IEUA de argamassas pré-doseadas; a líder de mercado nacional em software educativo e recursos educativos multimédia; uma rede social para escolas de gestão de topo europeias; a empresa que desenvolve a plataforma de vídeo da Assembleia da República que permite, 20 minutos após uma sessão parlamentar, pesquisar e ter acesso às intervenções individuais de cada participante; entre muitas outras. Estão todas disponíveis no nosso website www.ua.pt/ieua. De que possibilidade de financia- mento dispõem as star ups? A resposta tradicional é a banca e outras respostas como o capital de risco e os business angels. O que temos verificado é que esras três possibilidades não conse- guem dar uma resposta em tempo útil e acompanhar o ritmo que estas empresas precisam. A banca demora seis meses a dar respos- ta. O capital de risco só quer projetos com um potencial que ronde o meio milhão de euros de rentabilidade. E os business angels só dão resposta em tempo útil a projetos que já estão capacitados. Na IEUA resolvemos algumas destas contrariedades com a criação de um comité de investidores, sendo que não participamos no processo de negociação, “apenas” capacitamos os projetos, faze- mos o link. Qual a sua opinião sobre os apoios governamentais ao empreendedo- rismo? Hoje em dia é muito mais fácil ter acesso a fundos para a criação de empresas. Por exemplo, o Passaporte para o Empre- endedorismo lançado pelo Governo dá uma bolsa mensal de cerca de 700€ a cada promotor e durante quatro meses. É fantástico alguém me pagar para eu poder desenvolver a minha ideia de negócio! Ainda não foram publicados os resultados das candidaturas, mas considero que é uma iniciativa que poderá contribuir para que mais pessoas vejam a possibilidade de criar uma empresa como uma saída normal no seu percurso/carreira. Depois existem imensos concursos, quer públicos quer privados. Por isso eu diria que não é por falta de dinheiro que não há mais projetos. A principal dificuldade é ter uma ideia que dê resposta a um problema do mercado e melhor que a concorrência. E isso sim é que é difícil! Investimos muito do nosso tempo e recur- sos nesta capacitação de proposta de valor relevante. Quer deixar algum conselho ou alerta aos empreendedores? O primeiro é que o dinheiro não é indutor de bons projetos. Temos é de investir numa boa proposta de valor. Invistam nisso e o dinheiro aparece com alguma facilidade. O segundo é que façam benchmarking de startups nacionais que têm sucesso inter- nacional. Percebam as razões do sucesso: Foi o dinheiro? Foram as competências? Foi a velocidade com que o produto foi para o mercado? Foram as parcerias? O terceiro é um convite para virem para a IEUA, desde que façam parte ou se asso- ciem a alguém da comunidade UA! criar uma empresa não é fácil. É preciso espaço, equipamento e, sobretudo, um conjunto de serviços que permitam à empresa focalizar-se naquilo que é realmente importante - desenvolver o seu protótipo, apresentar/ comercializar as suas soluções ao mercado celso carvalho Diretor Geral da Incubadora de Empresas da Universidade de Aveiro 11 empreendedorismo o desígnio nacional EMPREENDED ORISMO Alguns serviços da IEUA às empresas incubadas Espaços e Equipamentos Secretariado e apoio administrativo Orientação técnica para a constituição e início de atividade Orientação técnica na elaboração do Plano de Negócios Criação da identidade gráfica e presença web Assessoria e apoio jurídico Apoio na proteção de direitos de proprie- dade intelectual Apoio a candidaturas a sistemas de incen- tivos e a concursos Coaching e Mentoring one to one Acesso ao programa de crowdfunding da IEUA/Massivemov Mediação no contacto com investidores institucionais e privados Apoio na estruturação do processo de internacionalização Acompanhamento de gestão operacional do negócio Ações de promoção/divulgação a nível nacional e internacional
  12. 12. Como principal referência no IAPMEI, focamos um Plano Inicial / Startup Plan, mais adequado a suportar uma ideia ou negócio ainda não existente. Neste caso, serão particularmente importantes: • A fundamentação da ideia/projeto face ao mercado subjacente, ou seja, porque acreditamos que a ideia terá sucesso; • A fundamentação técnica da ideia, no caso de produtos, etc.; • A credibilidade e experiência da equi- pa ao nível técnico e de gestão. Estrutura base de um Plano de Negócios 1. Sumário Executivo O sumário executivo é a primeira coisa a ser lida pelos potenciais investidores, apesar de ser o último capítulo a ser elaborado. Se o sumário executivo não for claro, pode desencorajar os analistas de rever o plano completo. Acima de tudo, deverá conter a mensagem mais podero- sa e persuasiva de todo o Plano. Será de grande utilidade que seja revisto por alguém que seja neutro e que goze da confiança de quem o elaborou. Pontos essenciais a focar no Sumário Executivo: • Qual é o nome do negócio e a sua área de atividade? • Qual a missão? • Qual é o âmbito do negócio e o mer- cado potencial para os seus produ- tos? • Porque constitui uma proposta inova- dora e vencedora? • Quais os recursos, humanos e finan- ceiros que são necessários? • Qual o prazo previsto para começar a apresentar lucros? • Quais são os pontos fortes e fracos do projeto? • Quais as suas referências e a sua experiência relevante para o projeto concreto? 2. O Histórico da Empresa e/ou dos seus Promotores A descrição dos promotores (exposição do curriculum vitae, motivação, expe- riência, entre outros) e da empresa é A criação de uma empresa pode ser vista em diversas fases ou estádios. Desde a ideia ao início da atividade e seu crescimento, são muitos os fatores a ter em conta para o sucesso do projeto. Uma peça fundamental da qual nenhum empreendedor deve prescindir é o seu Plano de Negócios. Não pretendemos ser ‘qua- drados’ ou tentar ‘domar’ a inovação. Pretendemos, antes, ser pragmáticos e realistas ao considerar o Plano de Negócios como uma ferramenta e não como uma obrigação ou mais uma etapa burocrática. Pela informação que contém e pela reflexão a que obriga, o Plano de Negócios ajuda o em- preendedor a organizar ideias, a planear estrategicamente, a comunicar com as mais diver- sas instituições e a angariar parceiros e investimento para o negócio. Plano de Negócios Peça fundamental do empreendedor 1.Sumário Executivo 2.histórico
  13. 13. 5.a ideia/produto 4.o posicionamento PLANODENEGÓCIOS um elemento fulcral na credibilidade do negócio. De facto, para muitos investi- dores, a capacidade e competência do capital humano inerente à empresa é um dos fatores decisivos para o sucesso da mesma. Como tal, se existe experiência passada dos promotores, nomeadamente na área em que está a propor o negócio, deve ser referida. De igual forma, deve-se também apre- sentar aspetos práticos como a missão da empresa, forma jurídica do tipo de socie- dade que se pretende criar, a estrutura da organização, o número de funcionários, a localização da empresa e as instalações. 3. O Mercado Subjacente É muito importante definir o mercado para o novo produto em termos de dimensão, estádio de desenvolvimento, tipos de clientes e de concorrência. A dimensão do mercado pode ser avaliada pelo nível do consumo do produto numa dada cidade, país, grupo de países ou no mundo inteiro ou, alternativamente, em segmentos bem definidos de clientes com determinadas características. A acrescentar ao tamanho global do mer- cado, é importante ter claro o estádio de desenvolvimento do mesmo, algo que irá afetar significativamente a estratégia de negócio que deve ser adotada. 4. A Nova Ideia e o seu Posicionamen- to no Mercado Esta é uma apresentação sumária do negócio proposto e dos seus promotores. A exposição descritiva da ideia de negócio apresenta o problema do mercado e a respetiva solução proposta pela empresa. Deve evidenciar os aspetos inovadores e distintivos da ideia, e também colocar ên- fase no percurso dos promotores, na sua capacidade para assumir os riscos decor- rentes daquilo a que se propõem e para a implementação dos planos definidos. 5. O Projeto / Produto / Ideia Esta secção deve descrever duma forma simples mas completa a tecnologia envolvida e a Proposta Única de Valor da invenção ou ideia, o seu estádio de desenvolvimento e quais as atividades a serem desenvolvidas, incluindo temas como patentes e/ou licenças, bem como a uma descrição detalhada do processo produtivo. Para minimizar problemas futuros, con- vém clarificar os níveis de envolvimento efetivos de cada um dos promotores, o papel previsto, etc. Normalmente, é a complementaridade das várias motiva- ções dos empreendedores que acaba por sobressair ao longo do tempo e permitir o sucesso do mesmo. Devem ser, depois, mencionados os aspetos críticos do desenvolvimento do projeto ou seja, os aspetos que podem condicionar o desenvolvimento do mes- mo. Isto ajuda os promotores a preparem, mesmo que não seja por escrito, planos de contingência (ou seja, como agir se surgirem situações inesperadas), de forma a minimizar os riscos do projeto. 6. Estratégia Comercial Definição do modo como irá vender os seus produtos e/ou serviços e as estraté- gias de marketing e vendas. Devem ser dadas referências sobre o produto ou ser- viço (forma, embalagem, marca), a política de preços (como irá proceder à atribuição de preços), promoção (comunicação que visa promover o consumo do produto ou serviço) e canais de distribuição (locais, transporte, tudo o que englobe o modo 13 empreendedorismo o desígnio nacional EMPREENDED ORISMO 3.O mercado 6.estratégia
  14. 14. como o produto vai chegar ao cliente). Podem ser referidas perspetivas futuras em termos de parcerias. 7. Projeções Financeiras As projeções financeiras básicas: Vendas, Projeções de Cash-flow e Rentabilidade serão o último elemento vital para a de- terminação da viabilidade e atratividade da ideia para parceiros e potenciais investi- dores. A projeção de vendas deve ser funda- mentada pela informação descrita noutros pontos (dimensão de mercado ou neces- sidades dos clientes), devendo ser o mais realista possível. Uma vez preparadas as projeções de vendas, é possível calcular a projeção de cash-flow para o horizonte temporal do seu Plano de Negócios. Esta vai pos- sibilitar o cruzamento entre Receitas e Despesas previsíveis: custos fixos como as rendas, salários, juros de empréstimos, etc., ou custos variáveis como o custo de matérias-primas. Normalmente há um desfasamento temporal entre a entrada das Receitas e a urgência das Despe- sas. É, por isso, frequente que muitas empresas tenham cash-flow fortemente negativo apesar do nível positivo de valor de vendas e mesmo de resultados. É es- sencial contemplar uma provisão de fundo de maneio suficiente, quer em forma de capital próprio, quer em financiamentos bancários/externos, para cobrir os encar- gos relacionados com este ponto. Neste capítulo deverá ser ainda apresen- tado o ponto crítico, no qual o valor das receitas é igual à soma dos custos fixos e variáveis (Break-Even), permitindo aferir quando a empresa começa a ter resulta- dos positivos. Dada a complexidade da tarefa, muitos empreendedores recorrem a ajuda espe- cializada (empresas de consultoria, apoio em incubadoras, etc.). De qualquer forma, podem consultar um ficheiro excel com os quadros de informação financeira no website do IAPMEI. 8. Gestão e Controlo do Negócio Um dos papéis essenciais do Plano de Negócios é também demonstrar aos potenciais financiadores que o negócio será devidamente controlado a partir do momento que seja iniciado. Será necessário produzir relatórios regula- res, que são úteis tanto para a gestão da empresa como para entidades terceiras como auditores, inspeção fiscal e bancos. Os gestores da nova empresa precisam de saber/poder determinar quais são os indicadores do sucesso da atuação em cada um dos sectores da empresa. As três áreas fundamentais onde o controlo é imprescindível desde o início e onde deve incidir a maior atenção são: Vendas, Produção e Informação Financeira. 9. Investimento necessário O financiamento pode ter origem em capitais próprios (do promotor) ou exter- nos. Na altura da escolha das potenciais formas de financiamento, será necessário especificar qual a necessidade de capital de base e os fundos necessários para a compra das instalações, do equipamento e de todo o tipo de investimento inicial necessário. O período de financiamento deve ser especificado e também se este investimento pode ser faseado ou se deverá ser feito de uma única vez. Depois de efetuado todo este trabalho, familiarize-se ao máximo com toda a informação. Escolha os pontos mais fortes e atrativos, pense nos argumentos para defender o seu projeto e torne-o único! Vai ser com essa capacidade de destacar o seu projeto de entre muitos outros que conseguirá os apoios que procura. 7.projeções financeiras 8.controlo negócio 9.investimento
  15. 15. 15ASGSNOCRESCIMENTODASTARTUP • ISO 9001 – Sistema de Gestão da Qualidade • KAIZEN – Melhoria Contínua • ISO 9004 – Guia para a Sustentabilidade das Organizações • Formação em Hard & Soft Skills • Testes, Ensaios e Análises • Qualificações de fornecedores • Responsabilidade Ambiental • Referenciais normativos setoriais • Regulamentos setoriais • Planos de Controlo da Qualidade • Procura e seleção de fornecedores • Planos de controlo da qualidade de produtos e matérias primas nos países de origem • Planos de autocontrolo para certifi- cação da conformidade do produto para exportação LANÇAR A SEMENTE DA QUALIDADE CONCEÇÃO, DESENVOLVIMENTO E PRODUÇÃO internacionalização a SGS no crescimento da startup EMPREENDED ORISMO competências e parcerias São diversos os recursos necessários durante o processo de lançamento de uma empre- sa. Mas recursos não são apenas humanos, materiais ou tempo, por exemplo. Recursos são também competências e parcerias estratégicas. Se considerarmos três momentos-chave na vida de uma startup, a SGS posiciona-se com determinados serviços que podem marcar a diferença entre uma gestão ‘imediatista’ e uma gestão focada na sustentabilidade da organização. Serviços que, numa perspetiva de verdadeira parceria global, suportam o desempenho das Pessoas, apoiam a startup na Gestão dos Riscos nas várias vertentes da sua atividade e atribuem confiança entre todas as partes no processo de internacionalização.
  16. 16. financiamento as opções do empreendedor A obtenção de financiamento condiciona o ritmo de lançamen- to e de crescimento de qualquer organização. No caso das startups, deixamos aqui algumas das formas possíveis de obter apoio financeiro quer público quer privado. Capital de Risco testemunho pathena Como se posiciona o Capital de Risco no financiamento ao empreendedorismo e inovação? António Murta: Há uma grande proximi- dade, apesar de ser apenas umas das formas de financiamento. A maior parte das empresas que envol- vem propriedade intelectual têm poucos assets, no sentido clássico da palavra. Os únicos ativos são humanos, conhecimento e que envolvem patentes ou algo de ima- terial. Esse tipo de ativos, normalmente, não dá conforto à banca. Por isso é que emergiu o instrumento venture capital, na prática para suprir essa lacuna no sistema financeiro clássico. Como é que uma startup pode ace- der a Capital de Risco? O que o empreendedor tem de fazer é preparar o business plan, um conjunto de documentos que exprimam a sua ideia de forma articulada e submetê-los ao exame, ao escrutínio de uma entidade de capital de risco. Já há várias em Portugal como a Pathena ou a Espírito Santo Ventures, entre outras. Escusado será dizer que, em venture capital, apenas uma pequena percenta- gem dos projetos submetidos é objeto de financiamento. Isso é perfeitamente normal. Não é possível apurar a qualidade sem haver um escrutínio rigoroso que distinga os melhores projetos.
  17. 17. FINANCIAMENTO,ASOPÇÕESDOEMPREENDEDOR17 empreendedorismo o desígnio nacional EMPREENDED ORISMO Então, que características dis- tintivas a Pathena, por exemplo, procura num projeto? A primeira é a equipa. Nós gostamos de boas pessoas. Quando você vai encetar uma jornada de anos com uma equipa, você tem de gostar da equipa. Isso não quer dizer que a equipa tenha de ser semelhante às características pessoais da venture. Tem é de haver atributos muito especiais e de complementaridade que nos permitam acreditar que aquela equipa consegue ‘levar a carta a Garcia’. A segunda é o addressable market. O mercado endereçável da ideia tem de ser suficientemente grande para que uma pequena percentagem de penetração seja interessante para o negócio. Nós não gostamos de negócios que sejam ‘demasiado apertados’. Porque assim tem a pior combinação possível: um mercado endereçável pequeno e a necessidade de crescer rapidamente que esgota uma quota em pouco tempo. A terceira é a escalabilidade do projeto. Escalar significa crescer com alguma expressão a nível internacional. Ideias que fiquem confinadas a determinado espaço geográfico também são más ideias em termos do capital de risco. Que tipo de apoio as venture capi- tal como a Pathena oferecem às empresas? Depende de cada empresa e do seu posicionamento. Não quero generalizar, portanto vou falar do nosso caso. A Pathena gosta de estar próxima dos investimentos em que participa. Tipica- mente, fazemos participações minoritá- rias. Não temos nem queremos ter poder de controlo executivo, mas isso não significa que não sejamos um stakeholder influente. O nosso objetivo é ajudar as nossas empresas participadas naquilo que for mais relevante a cada momento. Isso pode ser, por exemplo, procurar o responsável para determinada geografia, entrevistar pessoas com a equipa exe- cutiva para, de alguma forma, minimizar o risco de se escolher a pessoa errada. Pode significar ajudar a desenvolver um problema de desenvolvimento específico. Ou encontrar canais que permitam chegar às empresas que são os compradores desta tecnologia. Tudo isto são exemplos do trabalho que fazemos com as nossas participadas. Nós ‘vivemos’ com eles e queremos acrescen- tar valor. Não queremos ser passivos, não está no nosso DNA. www.pathena.com O que o empreendedor tem de fazer é preparar o business plan, um conjunto de documentos que exprimam a sua ideia de forma articulada e submetê-los ao exame, ao escrutínio de uma entidade de capital de risco. António Murta Managing Partner da Pathena O que é capital de risco? O capital de risco é uma das fontes de financiamento, vocacionada para o apoio a empresas sem acesso ao mercado de capitais. Consiste na participação, normalmente minoritária por uma Sociedade de Capital de Risco (SCR) no capital da empresa, assegurando suporte financeiro ao seu desenvolvimento. O objetivo da SCR é a valorização da empresa, para que a sua participação possa, a médio/longo prazo, ser alienada por um preço compensador. Por isso, a Sociedade de Capital de Risco é um verdadeiro parceiro de negócio temporário, empenhado no sucesso da empresa e que, por isso, acompanhará o seu investimento de forma ativa. O Capital de Risco não é o instrumento adequado para resolver todas as necessidades financeiras nem para apoiar todas as PME. Com- plementa, mas não substitui, o crédito bancário, destinando-se a promotores ambiciosos, que desejem ver as suas empresas crescer substancialmente. Pressupõe que os promotores estejam dispostos a lidar de forma transparente com os seus parceiros de negócio. (adaptado de www.iapmei.pt)
  18. 18. Quais os setores preferenciais nos projetos apresentados? João Trigo da Roza: Nós somos abertos a projetos de todos os setores, porque achamos que podem aparecer projetos muito válidos até em setores tradicionais, como o têxtil ou a agricultura. Tipicamente aparecem-nos muitos projetos relacionados com a internet e as telecomunicações, porque é um setor bastante maduro onde há muita inovação do ponto de vista do marketing. Ultima- mente também têm aparecido projetos na área das energias renováveis e eficiência energética. Mas temos apoiado projetos no turismo, energia, aplicações de internet, telecomu- nicações, agricultura de alta tecnologia, ciências da vida, equipamentos médicos. Que características procura um business angel num projeto/ideia? Primeiro procura que o projeto seja único e que não seja facilmente copiado (há formas de o garantir e manter esta vanta- gem competitiva). Depois procura projetos que se possam internacionalizar e ganhar escala mundial. Finalmente, as pessoas. Mais do que características técnicas, procura equipas de pessoas com perfil empreendedor e resiliência. O empreendedor tem de ter características de liderança, acreditar mui- to no seu projeto para o vender bem e, sobretudo, características de resistência psicológica para passar pelas várias provas até o projeto se tornar numa empresa com dimensão e florescente. A propósito, quais são os maiores obstáculos ao empreendedorismo em Portugal? Os principais obstáculos estão no nosso modelo legal e fiscal, por este estar orientado para empresas grandes. É muito difícil para uma start up pagar impostos como os que temos hoje. Nas questões burocráticas de licenciamento, pagar 100 euros não custa nada a uma grande business angels Como pode um empreendedor apre- sentar o seu projeto aos associa- dos da FNABA? Francisco Banha: Primeiro deve fazer o trabalho de casa. Na Internet pode estudar a atividade de business angel e, assim, estruturar devidamente um plano de negócios para uma reunião com um business angel. Depois deve contactar o clube de busi- ness angels na sua área regional, cuja lista está no nosso website www.fnaba.org. O que é que um Business Angel pro- cura num projeto/ideia? Nós gostamos de projetos devidamente estruturados, os chamados quatro M: • Management - ter uma equipa mul- tidisciplinar para poder cobrir, desde o início, as diversas variáveis de uma empresa; • Market - projetos que sejam escalá- veis, ou seja, projetos que resolvem uma necessidade local, por exem- plo no Porto, mas que possam ser replicados em Paris, Londres, China… sem que se tenha de realizar grandes investimentos complementares; • Money – a solução proposta tem de ser colocada a um preço que permita que as pessoas a comprem e que suporte os custos e proporcione uma determinada rentabilidade; • Magic – descobrir oportunidades que ainda mais ninguém tenha consegui- do identificar. E o que é que um empreendedor pode esperar de um business angel? O empreendedor pode e deve esperar três coisas: o conhecimento empresarial do business angel, pelo facto de este ter desenvolvido a sua atividade empresarial durante anos; capital para o seu negócio pois irá assumir uma participação societá- ria na empresa a criar; e envolvimento do ponto de vista emocional, uma vez que o business angel acaba por se rever no empreendedor mas sem que tenha de ser ele a estar ao ‘leme’ do projeto.
  19. 19. empresa, mas para um empreendedor pode ser a diferença entre ele conseguir avançar ou não com a sua ideia. Depois, apesar do empreendedorismo ‘es- tar na moda’, falta ainda alguma abertura da economia e das grandes empresas às startups, obviamente com exceções. Aí os business angels podem facilitar esse acesso, dado o seu currículo muitas vezes ligado a essas empresas. Quantos projetos foram apoiados em 2012, no âmbito da APBA? Tipicamente, nós recebemos entre 100 e 200 projetos por ano e apoiamos 5% a 10% desses projetos. O valor médio que um business angel costuma investir numa start up varia entre 100 e 200 mil euros. A tendência é para aumentar, fruto de algumas circunstâncias. Nomeadamente os incentivos (QREN) que se esgotam em 2013. Aliás, sei que vários associados, nos quais eu me incluo, têm vários investi- mentos em calha. Apesar do clima não ser muito favorável ao investimento, acho que 2013 pode ser uma surpresa agradável para todos. A maior parte dos projetos continua a singrar, mais ainda vão demorar porque alguns precisam de até 5 anos para terem uma ‘exit’ (serem vendidos a uma grande empresa). Como vê o empreendedorismo na atual situação económica de Por- tugal? Eu acho que o empreendedorismo é a solução para a maior parte dos problemas que nós vivemos. A sociedade civil já percebeu que tem de ser, cada vez mais, ‘dona de si própria’ e ter iniciativas. É evidente que nem todos teremos vocação para ser empreendedores, mas é algo que é importante estimular porque são essas novas empresas, essas novas realidades nos vários setores que vão fazer crescer a economia. FINANCIAMENTO,ASOPÇÕESDOEMPREENDEDOR19 empreendedorismo o desígnio nacional EMPREENDED ORISMO João Trigo da Roza Presidente da APBA Associação Portuguesa Business Angels O que é um business angel? A definição é consensual, revelando, inclu- sive, o envolvimento emocional por parte dos investidores. APBA Um business angel é um investidor que tem interesse em apoiar novos projetos, de duas formas: • Dando os meios financeiros para que esse projetos se possam desenvol- ver; • Dando apoio a esse projeto do ponto de vista da gestão (orientação estra- tégica, rede de negócios, expansão de clientes, procura de fornecedores), aspeto talvez até mais importante que o primeiro. FNABA É um indivíduo que, tendo criado a sua empresa ou gerido empresas por conta de outrem, possui disponibilidade financeira e de tempo para aportar o seu conhecimen- to empresarial aos empreendedores que o desafiam a desenvolver, em conjunto, um novo projeto empresarial. IAPMEI Os Business Angels são investidores individuais, normalmente empresários ou diretores de empresas, que investem o seu capital, conhecimentos e experiência em projetos promovidos por empreen- dedores, que se encontram em início de atividade ou em fases críticas de cresci- mento. Trata-se de uma entrada no capital das empresas, delimitada no tempo, com o objetivo de valorização a médio prazo, através de alienação posterior da quota a outros interessados. Consegue dizer-nos qual o inves- timento efetuado por business angels em Portugal em 2012? A atividade de business angels em Portu- gal, nos últimos 24 meses (dados de fe- vereiro) teve uma dinâmica muito grande. Fruto das negociações entre a Direção da FNABA e as entidades oficiais competen- tes (IAPMEI, cujo Presidente tem sido um incrível apoiante da comunidade portugue- sa de business angels, o Gabinete do Ges- tor do COMPETE, a PME Investimentos e a Caixa Capital), conseguiu-se lançar um Fundo de Coinvestimento específico: por cada 1€ que os business angels invistam, o Estado, via fundos comunitários, partici- pa com 1,80€. Assim, neste período, foram realizados 74 investimentos no valor global de 9,8 mi- lhões de euros pelo que ainda se encon- tram disponíveis para investir até junho de 2014, cerca de 32 milhões de euros. E ser empreendedor em Portugal, é difícil? É difícil ser empreendedor em qualquer parte, mas em Portugal é mais difícil de momento porque a economia está com perspetivas extremamente difíceis. Mas há o ‘reverso da medalha’. Nunca houve tantas oportunidades para de- senvolver novos negócios: mobilidade, novas tecnologias, novos segmentos de mercado, novos instrumentos financeiros, conhecimento relacional a nível global. Temos jovens com um potencial enorme, infraestruturas de inovação e de apoio ao empreendedorismo do melhor que eu conheço ao nível mundial. O que falta? Comunicação institucional multimeios para dar a conhecer à sociedade civil a existência deste verdadeiro ativo nacional que é o Ecossistema Empreendedor e, por essa via, dar confiança aos empreen- dedores para marcarem a diferença e aju- darem Portugal a ultrapassar este estado. Francisco Banha Presidente da Direção da FNABA, Membro da Direção da EBAN e da WBAA
  20. 20. O Crowdsourcing.org (www.crowd- sourcing.org) é o mais conhecido centro de conhecimento agregador de informação sobre o tema. Foi lá que a SGS Global pesquisou alguns conceitos e aplicações à realidade das startups. Comecemos, então, pelo mais básico. O que é o crowdsourcing? É um modelo de produção e de resolução de problemas, com base online e disperso. Online por- que o grau de comunicação necessário só é possível em rede e através da internet, e disperso porque as partes colaborantes não estão no mesmo espaço geográfico ou até na mesma indústria. Na prática, uma pessoa/empresa/organiza- ção, pede a colaboração de outras partes externas à sua atividade para resolver problemas. Consegue fazê-lo através de plataformas/websites específicos e em diversos ‘formatos’: ideias, capital, presta- ção de serviços, etc. Apesar de ser uma prática muito recente, o crowdsourcing tem tido um crescimento explosivo e é cada vez mais utilizado para angariar capital, envolver consumidores, inovar, partilhar conhecimento, identificar tendências, promover causas sociais e ambientais. Aplicações do crowdsourcing Mas poderá um modelo tão idílico de cola- boração ser viável no mundo empresarial? Sim! Esta é a resposta de milhares de empresas em todo o mundo - muitas de- las startups - que conseguiram ‘controlar’ o poder da multidão em benefício do seu projeto. Carl Esposti, fundador do Crowd- soursing.org, destaca algumas aplicações mais relevantes do crowdsourcing para os empreendedores: • Crowdfunding – contribuições finan- ceiras de investidores, patrocinadores ou doadores online. É uma forma de angariar o capital necessário a novos projetos/negócios, que pode ter três modelos: (1) doações, filantropia e pa- trocínios sem expectativa de retorno financeiro; (2) empréstimos; (3) inves- timento em troca de participações no capital, lucros ou partilha de receitas/ resultados. • Cloud labor – é possível aceder uma bolsa virtual de profissionais, disponíveis quando necessário, para realizar uma grande diversidade de ta- refas, desde as mais simples às mais complexas. É uma forma de ligação entre a oferta e a procura no merca- do de trabalho, com prestadores de serviços altamente especializados e com experiências valiosas. • Crowd creativity – especial desta- que aos profissionais criativos, nas áreas do design, artes, media e con- teúdos (fotografia, produção de vídeo, design gráfico, vestuário, produtos de consumo, branding, etc.). A sua contribuição e pensamento ‘fora da caixa’ pode ser o ‘empurrão’ decisivo para a criação de produtos e concei- tos originais. • Distributed knowledge – desenvol- vimento de ativos de conhecimento com a colaboração de inúmeros contribuidores dispersos por todo o mundo. O crowdsourcing consegue desenvolver, agregar e partilhar co- nhecimento e informação através de sistemas abertos de Q&A (pergunta e resposta), sistemas criados pelos pró- prios usuários, notícias e jornalismo cívico e identificação de tendências. • Open innovation – abre o processo de inovação ao exterior da orga- nização, para a geração de ideias, resolução de problemas, melhoria de produtos, testes de mercado, etc. Num mundo de conhecimento altamente disperso, de fronteiras altamente permeáveis entre as empresas e o seu contexto, estas já não se podem basear apenas na sua própria pesquisa para obter vantagens competitivas. crowdsourcing
  21. 21. Crowdfunding em Portugal Existem duas grandes plataformas de crowdfunding em Portugal: PPL http://ppl.com.pt e Massivemov www.massivemov.com. A PPL é a plataforma de crowdfunding da Orange Bird, uma empresa cujo objetivo é promover o conceito de crowdfunding (financiamento coletivo) em Portugal e, consequentemente, dinamizar o empre- endedorismo e o desenvolvimento social. A sua fórmula é “pequenos investimen- tos × grande comunidade = excelentes projetos!” A PPL proporciona uma plataforma online que permite, de forma rápida e transparente, a angariação de apoios (financiamento e divulgação) através de uma comunidade que partilha os mesmos interesses em torno de um projeto. O objetivo do PPL é democratizar o apoio a projetos, porque acredita no empreen- dedorismo e criatividade em Portugal. Faltam incentivos ao empreendedorismo, nomeadamente a pequenos e médios projetos, que consigam ultrapassar as atuais barreiras rígidas ao financiamento e à iniciativa em geral. Com a ajuda dos amigos, conhecidos e desconhecidos, os Portugueses podem tornar um projeto realidade! Desde os montantes mais baixos, qualquer um pode ser investidor e ver assim o real impacto do seu apoio em troca um prémio ou recompensa. Esta plataforma, acreditada segundo o CAPS (Crowdfunding Accreditation for Platform Standards), baseia o seu modelo de negócio no mecanismo “tudo-ou- -nada”, ou seja, o promotor do projeto estabelece um montante mínimo (entre 500€ a 10 mil€) e prazo de angariação (entre 30 a 90 dias). Se esse mínimo for angariado, o promotor recebe os fundos e o PPL uma comissão. Caso contrário, os fundos angariados serão integralmente devolvidos aos apoiantes e a plataforma não cobrará nada. A Massivemov é uma plataforma de financiamento na multidão baseado em recompensas tangíveis – Crowdfunding Reward based. Foi Fundada em 2011, com o objetivo de ser uma alternativa de financiamento para projetos inovadores com valor acrescentado, de empreende- dores e empresas. Os interessados só precisam de subme- ter o seu projeto no site que, depois de devidamente validado, passará a estar disponível para ser apoiado por qualquer pessoa, com valores que vão dos cinco aos 100 mil euros. Os promotores deve- rão ainda atribuir recompensas tangíveis aos contribuidores tais como, produtos, serviços, experiências únicas e exclusivas, resultantes do projeto (não são aceitáveis recompensas em dinheiro, participação em capital de empresas, lucro ou juros). Mas o serviço prestado vai além da plata- forma. A Massivemov acompanha cada empreendedor de forma personalizada. Desde o desafio da criação do projeto, passando pela apresentação à crowd, a divulgação e a comunicação. Este acom- panhamento do percurso dos empreende- dores mantém-se mesmo após o sucesso de angariação na plataforma, criando oportunidades de contacto com o merca- do através da presença em seminários, conferências e feiras com parceiros, como por exemplo a ANJE ou a FIL e apresen- tação de casos de sucesso a business angels no Massivemov Angels Day. FINANCIAMENTO,ASOPÇÕESDOEMPREENDEDOR21 empreendedorismo o desÍgnio nacional Crowdsourcing Fatores Críticos de Sucesso Âmbito bem definido Medir bem algumas métricas Conhecer bem o target Motivar e recompen- sar Design em torno da qualidade Novos sistemas de liderança Alimentar o envolvi- mento da comunidade Envolvi- mento (contínuo) Fonte: crowdsourcing.org
  22. 22. Passaporte para o Empreendedo- rismo Consiste na atribuição de uma Bolsa de 691,70 euros/mês para desenvolvimento de um projeto empresarial, durante um período mínimo de quatro meses e até ao máximo de 12 meses. Dirige-se a jovens: • Até aos 30 anos, licenciados há me- nos de três anos; • Até aos 30 anos, detentores de licen- ciatura, mestrado ou doutoramento, e inscritos nos centros de emprego há mais de quatro meses; • Até aos 34 anos, detentores de mes- trado ou doutoramento; • Residentes ou que tenham obtido o grau académico nas regiões Norte, Centro ou Alentejo; • Desenvolvam a respetiva atividade numa destas regiões. Os jovens devem ser detentores de um projeto inovador que ainda se encontre na fase da ideia, com potencial de crescimen- to e que responda a uma necessidade de mercado. Além da atribuição da Bolsa, os beneficiá- rios podem: • Ter acesso a uma Rede Nacional de Mentores que irão fornecer aconse- lhamento empresarial aos empreen- dedores; • Obter Assistência Técnica no desen- volvimento do projeto empresarial. Vale Empreendedorismo Destina-se exclusivamente a PME criadas há menos de um ano e financia até 15.000 euros a aquisição de serviços de consulto- ria e de apoio à inovação e ao empreende- dorismo, nomeadamente: • Elaboração de planos de negócio; • Serviços para proteção e comercia- lização de direitos de propriedade intelectual e industrial; • Serviços na área da economia digital. As PME devem desenvolver uma ativida- de por si considerada repetível (os proces- sos básicos podem ser repetidos man- tendo o mesmo nível de produtividade) e escalável (possibilidade de crescimento de vendas sem um crescimento propor- cional de recursos, ou seja, produtividade crescente). Empreendedorismo Qualificado Esta é uma nova ‘roupagem’ do Sistema A iniciativa + EMPRESAS do Minis- tério da Economia e Emprego inse- re-se no Programa Estratégico para o Empreendedorismo e a Inovação (Programa +E+I), cujo propósito é conseguir uma sociedade mais empreendedora, com uma base alargada de empresas inovadoras e de forte componente exportadora. Apresenta de forma integrada os instrumentos de financiamento dirigidos aos empreendedores, para as várias fases do ciclo de vida das startups, desde a fase inicial do projeto, passando pelo arranque da empresa e o seu desenvolvimento. O Programa defende que facilitar e promover o acesso aos instrumen- tos disponíveis aos empreendedo- res, adequados às várias fases do ciclo dos seus projetos, cria condi- ções para que Portugal seja um país ‘amigo’ das startups, acelerando a sua disseminação (Startup Nation). incentivos do estado
  23. 23. de Incentivos à Inovação do programa COMPETE. Apoia investimento na criação de empre- sas e de atividades nos primeiros anos de desenvolvimento (até 3 anos), dotadas de recursos qualificados ou que desenvolvam atividades em setores com fortes dinâmi- cas de crescimento. Dirige-se a projetos que contribuam para o aumento da qualificação dos recursos humanos, fixando-se um limite mínimo de 10%, no caso das empresas de micro e pequena dimensão, e de 15%, no caso das empresas de média dimensão, para o peso, no pós-projeto, dos trabalhadores com nível de qualificação igual ou superior a V. Dá prioridade a três vetores: • Projetos orientados para mercados internacionais; • Setores de alta/média tecnologia ou de forte intensidade de conhecimento ou de serviços qualificados com valor acrescentado em atividades turísti- cas; • Criação de empresas com potencial de crescimento, que valorizem a aplicação de resultados de anteriores projetos de I&DT na produção de novos bens ou serviços. Estímulo à Contratação por startups O objetivo é aumentar a competitividade e incentivar à contratação por startups através do reembolso das prestações à Segurança Social até determinados montantes máximos, durante o período máximo de 18 meses. Podem beneficiar empresas criadas há menos de 18 meses e com menos de 20 trabalhadores. O montante do incentivo varia conforme se trate da contratação de um desempre- gado ou não, ou seja um contrato a termo ou sem termo. Programa de Ignição A Portugal Ventures é uma empresa que nasceu da iniciativa do Estado para gerir diversos Fundos de Capital de Risco. Atua através de uma participação temporária (entre quatro a sete anos) e minoritária no capital de empresas com projetos de investimento que apresentem potencial de valorização e uma saída de sucesso. O Programa de Ignição facilita o acesso de projetos inovadores de base tecnológica a ‘capital semente’, fundos recorrentes de 20 milhões de euros geridos pela Portugal Ventures. Os investimentos são sobre projetos de base tecnológica com poten- cial global dos setores Tecnologias de Informação e de Comunicação, Eletrónica & Web, Ciências da Vida, Recursos Endó- genos, Nanotecnologia e Materiais. FINANCIAMENTO,ASOPÇÕESDOEMPREENDEDOR23 empreendedorismo o desígnio nacional Objetivos +E+I O Programa Estratégico +E+I ambiciona concretizar quatro objetivos principais: • Uma sociedade mais empreendedora; • Alargar a base de empresas inova- doras e com uma forte componente exportadora; • Um país em rede e inserido nas redes internacionais de empreendedorismo, conhecimento e inovação; • Melhor investimento, melhores resul- tados. Fonte: www.ei.gov.pt EMPREENDED ORISMO
  24. 24. a pressão verde as marcas ambientais A responsabilidade ambiental das organizações entrou na agenda pública há poucas décadas. Mas desde então, a pressão para minimizar os impactes sobre o ambiente tem aumentado significativamente por via da opinião pública e da legislação entretanto produzida e em vigor. Se há questão mas polémica para as grandes marcas, para além das condi- ções sociais da sua operação, é o respeito pelo ambiente. Já passamos o limiar do ‘politicamente correto’ para uma verdadeira consciência ambiental. O consumidor exige, no mínimo, o cumprimento legal. E tal já não se aplica apenas ao Ocidente desenvolvido. Os modelos de desenvolvimento das regiões emergentes, e neste momento algo domi- nantes, como a Ásia ou a América Latina, são pressionados pelos clientes ocidentais no sentido de preservarem o Planeta, sob pena de cortes de for- necimento. Esta atitude é explicada pela própria consciência das empresas, mas também pelos riscos de prejudicar a sua reputação no mercado. O objetivo da SGS Global com este tema, é apresentar algumas das marcas que ajudam a garantir a responsabilidade ambiental das organizações. São a parte visível do cumprimento legal, ou representam boas práticas e medidas preventivas que vão de montante a jusante de qualquer cadeia de valor; que apoiam os gestores a tomar as decisões mais informadas e acertadas, bem como a proteger a reputação das suas organizações.
  25. 25. BIOLÓGICO ECODESIGN Ao ritmo atual, seria necessário o dobro dos recursos na Terra para sustentar o consumo em 2030 (fonte: relatório WWF 2010 Living Planet). Na tentativa de reverter esta situação, governos e organizações interna- cionais têm desenvolvido regulamentos, diretrizes e normas de cariz ambiental para controlar os impactes negativos dos produtos de consumo sobre o ambiente. As diretivas europeias sobre o consumo de energia e as embalagens dos produtos, o esquema Energy Star na América do norte, o MAPCEIP na China, as Pe- gadas de Carbono e Hídrica, tal como diversas novas normas ISO (ISO 14021, 14024, 14025 – rotulagem; 14040 - abordagem por ciclo de vida do produto) são todos exemplos de como os países estão a lidar com esta importante questão. A norma ISO global sobre o ecodesign do produto é a ISO 14006. Esta norma de orientação, não certifi- cação, posiciona-se como parte integrante do Sistema de Gestão Ambiental ISO 14001 da organização, mas pode apoiar a integrar o ecodesign noutros Sistemas de Gestão. Aplica-se aos aspetos ambientais do produto que a organização consegue controlar e influenciar. Anteriormente, a norma mais próxima do nosso país relativa ao ecodesign era a espanhola UNE 150301, pela qual a SGS certificou diversas organizações. Nos últimos 20 anos o conceito de agricultura sustentável tem vindo a dominar o processo de produção agrícola, sobretudo devido a uma maior consciencialização de produtores e consumido- res. O enquadramento legal reflete esta evolução e cria duas formas voluntárias de valorização dos produtos: A Produção Integrada e a Produção Biológica. Os produtos biológicos são valorizados, não apenas pelo seu modo de produção, mas também pelo estrito controlo a que estão sujeitos. Assim, a produção e rotulagem de produtos biológicos nos mercados da UE seguem um rigoroso processo de certificação. Dado o seu posicionamento diferenciado no mercado, os produtos biológicos abrem janelas de oportunidade para o desenvolvi- mento do negócio dos produtores. Na Europa a marca visível e obrigatória é o logótipo verde da UE e a SGS também tem a sua própria marca “Organic” reconhecida mundialmente. A Produção Integrada é um sistema agrícola de produção de alimentos de alta qualidade utilizando os recursos naturais e os mecanismos de regulação natural em substituição de fatores de produ- ção prejudiciais ao ambiente e de modo a assegurar, a longo prazo, uma agricultura viável. A formação constante dos empresários agrícolas e o rigoroso controlo dos processos e produtos resultantes destes modos de produção, através de Organismos de Controlo (OC) independentes como a SGS e reconhecidos para o efeito, garantem aos consumidores a qualidade dos alimentos. PRODUTOS DE CONSUMOPEG A DA DE CARBONO e HÍDRIC A O combate às alterações climáticas e o acesso a recursos hídricos são atuais ‘ban- deiras’ da causa ambientalista, dadas as graves consequências que se sentem em determinadas partes do globo. A sustentabilidade assente numa economia ‘verde’, de baixo teor em carbono e reduzida densidade hídrica está a tornar-se num requisito obrigatório a todos os setores económicos. Trata-se de uma relação típica “win-win” onde o incremento da eficiência resulta na diminuição dos consumos de recursos e consequente redução de custos financeiros, ambientais e sociais, que serão eviden- tes na distinção e confiança das organizações. A Pegada de Carbono e a Pegada Hídrica são ferramentas que ajudam as organi- zações a monitorizar a sua performance e, ao mesmo tempo, comunicar aos seus stakeholders o compromisso assumido pela sustentabilidade. De forma a uniformizar os métodos de cálculo, estão a ser introduzidas normas e esquemas de competência técnica e mérito reconhecido. É o caso de esquemas próprios de Organismos de Certificação e Verificação, normas ISO (14064, 14067, 14046), entre outras normas nacionais mas de reconhecimento internacional (PAS 2050) e sistemas próprios de- senvolvidos por organizações de relevo (DHL, McDonalds Europe, UPS, entre muitos outros). Notório é o esforço em reduzir os consumos de recursos e as emissões de gases de efeito estufa. CARBON NEUTRALITY www.sgs.com/climatechange ISO140 64-1 G HG INVENTORY VERIFI CATION ISO140 64-1 GHG INVENTORY VERIFICA TION CARBONO
  26. 26. apressãoverde-asmarcasambientais27 A pressão verde as marcas ambientais REGULAM ENTAÇÃO EUR O PEIA C O NSTRUÇÃO T ÊXTIL CAL Ç ADO A UE tem diversa legislação ambiental aplicável aos produtos de consumo, no que concerne à sua qualidade, segurança e performance ambiental. Além do regime voluntário Ecolabel controlado diretamente pela EU e coordenado em Portugal pela DGAE - Direcção-Geral das Atividades Económicas, é importante referir a Marcação CE e as Diretiva EuP/ErP (2009/125/ CE - ecodesign de produtos relacionados com o consumo de energia) e de Embalagens e de resíduos de embalagens (94/62/CE). A Marcação CE é obrigatória numa grande multiplicidade de produtos que queiram ser colocados no mercado europeu. Contempla aspetos legais de saúde, segurança e ambiente. Para a emissão da declaração de conformidade Marcação CE, as empresas têm de recorrer a um Organismo Notificado como a SGS, que as- segurará o cumprimento legal e poderá melhor orientar as empresas. A marca de certificação de calçado ECOSECU- RE da SGS é demonstrativa da qualidade, do cumprimento e de credenciais ambientais em todo o mundo. É uma evidência que o calçado é ‘amigo do ambiente’ e seguro para o consumidor. A referência mundial ao ECOSECURE deve-se ao controlo rigoroso aplicado pela SGS, provando o produto como livre de substâncias perigosas, de elevada qualidade, em conformidade legal e atento às expectativas do consumidor. 12345 O referencial bluesign®, com origem totalmente independente na Suíça, é um sistema de aprovação para a indústria têxtil, que leva em conta todo o processo de produção, minimizando o impacte no ambiente e na saúde humana. Por esta via, consegue reduzir custos de produção, aumentar a com- petitividade e elevar a inovação, com resultados concretos sobre o negócio. Em vez de focar a avaliação no produto final, a certificação bluesign® olha para todos os inputs na produção – desde as matérias-primas, a componen- tes químicos, e consumos de água e energia. Cada componente é avaliado, eliminando substâncias potencialmente nocivas mesmo antes de iniciar a produção. Com a marca global de aprovação ao nível ambiental, de saúde e de seguran- ça, o referencial bluesign® apoia o desenvolvimento sustentável das empre- sas têxteis, sem comprometer funcionalidade, qualidade e design. A construção é uma das atividades com mais impacto no seu contexto e na qualidade de vida dos seus utilizadores. Como uma das atividades mais antigas da humanidade, existe uma experiência acumulada que permite legislação e opinião crítica sobre todos os seus elementos. Como as decisões tomadas durante a fase de planeamento terão reflexos durante décadas, a atual exigência é projetar edifícios sustentáveis que se valorizam pelas reduções de custos e ganhos de eficiência na construção e utilização. A legislação da Cer- tificação Energética de Edifícios e a Marcação CE dos produtos de construção espelham a ação governativa na UE. Mas também são vários os sistemas voluntários que se debruçam sobre esta questão. O BREEAM (Building Research Establishment Environmental Assessment Method) afirma- -se como o mais antigo sistema e o mais consolidado no mundo: utilizado em mais de 50 países, com 250 mil projetos certificados e mais de um milhão de edifícios em avaliação desde a sua criação em 1990. Encoraja designers, clientes e todas as outras partes envol- vidas a pensar em edifícios de baixo impacto ao nível de carbono, reduzindo consumos energéticos. O LEED (Leadership in Energy and Environmental Design) é oriundo dos EUA, completa- mente derivado das pressões do mercado em obter edifícios simultaneamente mais eco- nómicos e ‘amigos do ambiente’, ao longo de todo o seu ciclo de vida. Já conta com mais de 125 mil projetos em 135 países, sendo que metade dos projetos se localiza fora dos EUA. Foca-se nos componentes dos projetos relacionados com a energia, água e resíduos.
  27. 27. PESCADO Com mais de um bilião de pessoas no planeta a depender de pescado como principal fonte de proteína, e com os stocks de cardumes em decréscimo, é importante assegurar a continuidade de espécies e ecossistemas. Dadas as taxas de crescimento, prevê-se que a aquacultura vai assumir uma posição dominante no fornecimento de pescado para consumo humano, em detrimento da pesca. Esta indústria vale 86 mil milhões de dólares a nível mundial, considerando-se vital para o seu desenvolvimento sustentável a determinação de boas práticas. A SGS é organismo de certificação do Best Aqua- culture Practices (BAP), reputado programa que permite aos operadores da fileira demonstrar aos parceiros comerciais e aos consumidores, o seu compromisso e as suas boas práticas no fornecimento seguro e sustentável de pescado. A SGS é, também, acreditada pelo Marine Stewardship Council (MSC) para a Certificação da Cadeia de Custódia do Pescado adquirido de acordo com condições de Pesca Sustentável. Este é o mais reconhecido programa de certificação de Pesca Sustentável. O MSC desenvolveu normas que permitem às empresas do setor certificar as suas práticas sustentáveis de pesca, bem como a totalidade da cadeia de valor do pescado, desde o barco até ao prato. Desta forma, salvaguar- dam-se empregos, asseguram-se reservas marinhas, garantindo a continuação das espécies, e protege-se o ambiente marinho em geral. A SGS tem apoiado o setor da Hotelaria & Restauração com serviços que reconhecem a importância da reputação da comunicação das boas práticas, sejam elas alimentares, de segurança ou ambientais. Neste último âmbito, foi desenvolvido um sistema de aprova- ção que abrange fatores-chave como registos, cumprimento legal, eficiência de custos e organizacional: Good Environmental Practices. Pela experiência de trabalho com o setor, a SGS conhece bem todas as necessidades específicas desde a água das piscinas/termas/spas, irrigação de campos de golfe, ar condi- cionado e ventilação, tipos de resíduos e consumos energéticos, assim como os elevados níveis de exigência de clientes corporativos e particulares. Depois de auditorias, análises laboratoriais e revisão das práticas em vigor, cada unidade é avaliada de acordo com os padrões e boas práticas do setor. HOTEL A RIA E RESTAURAÇÃ O A M BIENTE A norma ISO 14001 é o padrão mundial para a certificação de Sistemas de Gestão Ambiental, em qualquer área de atividade ou dimensão. Foi elaborada em compatibilidade com a ISO 9001 (Qualidade), para que as Organizações possam retirar benefícios da integração dos seus Sistemas como menos paragens para auditorias; visão transversão do Sistema dentro da organização, entre outras. É uma ferramenta extremamente útil para as empresas identificarem e controlarem os seus impactes no ambiente, conseguindo níveis de poupança e de otimização de recursos (consumíveis, energéticos, resíduos, etc.) que se traduzem em melhores resultados do negócio. A certificação é a melhor forma de demonstrar elevados níveis de conformidade ambiental em concursos a contratos internacionais ou na expansão local de novos negócios. Sistemas de Gestão
  28. 28. 29 A pressão verde as marcas ambientais apressãoverde-asmarcasambientais FLORESTAL EVE N TOS AMBIEN TE O EMAS (Eco-Management and Audit Scheme) é uma iniciativa da UE com o objetivo de melhorar a performance ambiental e a transparência das organizações europeias e, assim, melhorar a sua credi- bilidade através da auditoria independente de certificação. A Verificação EMAS é mais exigente que a ISO 14001, representando o ‘próximo passo’ em termos de envolvimento da equipa, reporting pela declaração ambiental, cumprimento legal e melhoria de performance verificada externamente. A SGS encoraja a auditorias de certificação ISO 14001 e EMAS em simultâneo, apesar do procedi- mento de emissão dos certificados diferir: a ISO 14001 é registada no Organismo de Certificação e o EMAS é registado no diretório público da UE. Como é possível relacionar uma questão tão séria como a susten- tabilidade com o divertido e colorido setor dos eventos? A ISO 20121 - Eventos Sustentáveis faz esta ponte da melhor forma, ao identificar os pontos críticos em eventos, salas de espetáculos, estádios, etc., podendo abranger até toda a cadeia de fornece- dores. É flexível ao ponto de ser aplicável a todas as atividades envolvidas, a apenas algumas delas ou a um evento específico. No entendimento da norma, a sustentabilidade abrange os impac- tes ambientais das atividades do setor dos eventos e também as suas implicações sociais e económicas. É importante referir que este é um Sistema de Gestão comple- tamente integrável com diversos outros: UN Global Compact, AA1000, GRI, ISO, OHSAS 18001, SA8000, entre outros. A SGS já certificou eventos/organizações como as iniciativas da Coca-Cola no âmbito dos Jogos Olímpicos de Londres 2012, o Estádio Croke Park em Dublin e o Ministério dos Negócios Estran- geiros da Dinamarca. A exploração das florestas chegou a um ponto em que já não é possível deixar de controlar os impactes ambientais e sobre os ecossis- temas. Além da legislação que varia em exigência conforme as regiões e os países, existem referenciais voluntários de certificação que permitem às empresas distinguirem-se pela positiva e acrescentar valor aos seus produtos. É o caso das mais reconhecidas normas: FSC (Forest Stewardship Council), PEFC (Programme for Endorsement of Forest Certification)e SFI (Sustainable Forestry Iniciative). Há duas vertentes na Certificação Florestal: a gestão e a cadeia de valor. Enquanto a Certificação da Gestão Florestal assegura a qualidade da gestão, a Certificação da Cadeia de Responsabilidade (CdR) verifica a origem dos produtos florestais. É importante notar que entrou em vigor, em março 2013, o Regulamento da UE sobre a madeira (EUTR), que tem por objetivo combater a circulação na União Europeia de madeira extraída ilegalmente. Para uma verificação independente desta questão, a SGS desenvolveu o serviço de Verificação da Legalidade e Rastreabilidade da Madeira (TLTV - Timber Legality and Traceability Verification). TECN O LOGIAS DA IN FORMAÇÃO A certificação Green IT foi desenvolvida e estruturada com o objetivo de apoiar o setor empresarial a identificar oportunidades de melhoria organizacionais e técnicas necessárias à redução dos impactes ambientais das Tecnologias da Informação e Comunicação. Tem por filosofia o conceito de melhoria contínua em que, de acordo com o nível de maturidade das medidas implementadas por uma organi- zação, é atribuído um nível de conformidade, que pode evoluir: Practitioner, Master e Expert. Os benefícios decorrentes desta certificação são ambientais (redução de consumos, resíduos e emis- sões), económicos (redução de custos e maior eficiência organizacional) e reputacionais (reconheci- mento preferencial do mercado).
  29. 29. AR ÁGUA terra Para a obtenção das Marcas Ambientais, é necessária uma preparação e diversas monitorizações que permitem estabelecer indicadores e objetivos. A SGS disponibi- liza serviços que sustentam as Marcas Ambientais, com fiabilidade nos resultados e reconhecimento do percurso efetuado. ANÁLISES E ENSAIOS Os laboratórios da SGS estão organizados por centros de competências regionais conseguindo uma cobertura multidisci- plinar e mundial para qualquer tipo de produto. O SGS Multilab Portugal possui acreditações do IPAC – Instituto Portu- guês de Acreditação para a realização de análises nas áreas: • Físico-químicas; • Microbiológicas; • Ambiente e Segurança. O SGS Multilab Portugal está habilitado à realização de análises a: Solos e Sedimen- tos; Águas; Resíduos; Amianto e outras fibras, e Gases. o contributo da sgs para a obtenção da sua marca portugal SGS Multilab
  30. 30. 31 A pressão verde as marcas ambientais apressãoverde-asmarcasambientais AVALIAÇÕES AMBIENTAIS • Qualidade do ar • Ruído • Emissões gasosas em fontes fixas e navios • Qualidade do ar interior • Estudos de dispersão atmosférica • Emissões fugitivas • Amostragem de águas de lastro • Compostos Orgânicos Voláteis • Vibrações • Odores • Campos eletromagnéticos CONSULTORIA TÉCNICA Os especialistas ambientais da SGS asseguram que os projetos/organizações cumprem todos os requisitos relevan- tes determinando, logo à partida, os parâmetros do respetivo setor. Neste seguimento, estão disponíveis inúmeros estudos e ensaios que ajudam a identificar oportunidades de melhoria e o nível de performance. A equipa global da SGS tem ao seu serviço equipamento e softwares ‘state-of-the-art’. A SGS é independente de fabricantes ou comerciantes de equipamento, o que significa que o nosso apoio é totalmente imparcial e confidencial. • Pegada Hídrica • Pegada de Carbono • Apoio Técnico em Gestão Ambiental • Diagnóstico, análise e atualização da legislação • Responsabilidade Ambiental • Gestão de resíduos • Due Diligence Ambiental formação • Implementação de Sistemas de Ges- tão Ambiental ISO 14001 e EMAS III • Qualificação de Auditores Internos do Ambiente ISO 14001 • Legislação ambiental • Gestão de resíduos • Identificação e Avaliação de Aspetos Ambientais • Plano de Monitorização Ambiental • Requisitos legais ambientais e avalia- ção da sua conformidade legal • ISO 14001 - Lead Environmental Au- ditor Course, reconhecido pelo IRCA e IEMA • ISO 14001 - Auditor Conversion, reconhecido pelo IRCA • ISO 14064 - Responsabilidade e verifi- cação de gases com efeito de estufa • Carbon Footprint - ISO 14067 e PAS 2050 • Water Footprint • Avaliação do Ciclo de Vida • Qualificação de Gestores e Auditores Internos do Ambiente • Introdução às normas de certificação da Cadeia de Responsabilidade FSC e PEFC • Implementação da norma da CdR PEFC • Auditorias CdR PEFC • Auditorias a Sistemas de Gestão Florestal Sustentável
  31. 31. Faça download de um leitor de QR code no seu dispositivo móvel, aponte o visor da câmara para este código e assista ao video.
  32. 32. A informação é um dos recursos mais valiosos de que as orga- nizações dispõem. De facto, a informação está na base de quase todas as atividades económicas. As operações das empresas raramente estão livres de riscos e isto é espe- cialmente verdade quando se consi- dera a segurança da informação. São variadas as ameaças aos sis- temas de informação das organiza- ções e às suas redes de comunica- ção. No entanto, é comum ‘cairmos na tentação’ de pensarmos única e exclusivamente na faceta tecno- lógica, dada a preponderância da informática no nosso quotidiano. As organizações não devem descurar a informação em todos os seus suportes: digital, papel, humano, ‘dentro e fora de portas’, etc.. Também é mais frequente a re- ferência a acessos impróprios às redes, à corrupção de dados e à introdução de vírus. Mas nem todas as falhas têm origem criminosa, pois os erros inadvertidos, a falta de sensibilização e de procedimen- tos também contribuem para o aumento do risco de incidentes de segurança da informação. Outros acidentes como fogos, inun- dações ou mesmo falhas de energia constituem sérios riscos. Se não forem tomadas as medidas adequa- das, os acidentes conseguem ser tanto ou mais desastrosos que as ações criminosas. Por todas estas razões e muitas outras que o leitor poderá levantar, a Segurança da Informação deve ser uma parte da Gestão de igual (ou maior) importância que tantas outras. No ano em que o principal referencial normativo desta questão está em revisão – ISO 27001 - , a SGS Global convidou especialistas e algumas empresas que decidi- ram certificar as suas boas práticas para apresentar a sua experiência e opinião. SEGURANÇA INFORMAÇÃO DA 0 1 0 10 1 1 0 1 1 0 1 1 00 1 1 0 00 1 1 1 1 0 0 1 1 1 11 0 0 0 0 0 0 1 segurança da Informação a iso 27001
  33. 33. O que é a Segurança da informação (SI)? Concetualmente, a Segurança da Infor- mação (SI) é a preservação de algumas propriedades que são fundamentais para os Sistemas de Informação, nomeada- mente a Confidencialidade, a Integridade e a Disponibilidade. Há, depois, algumas outras propriedades adicionais que podem ser identificadas em áreas específicas, em domínios de aplicação. Por exemplo, na Saúde a auten- ticidade dos documentos é extremamente importante. Pode apontar, então, alguns seto- res em que a SI seja mais crítica? A SI é crítica de uma forma geral em todas as organizações que dependem de Sistemas de Informação, mas em particu- lar as chamadas ‘infraestruturas críticas’: distribuição de eletricidade, comunicações e água. Atendendo à função que têm na sociedade, tornam-se, obviamente, alvos muito mais importantes. Ao nível das organizações por- tuguesas, pode indicar algumas ameaças mais relevantes? É claro que tudo o que é Sistemas de Informação são potenciais alvos. As ameaças sobre a confidencialidade da informação são muito importantes. Mas eu talvez colocasse alguma ênfase nas organizações de Saúde. Porque, tradicio- nalmente, não têm tido grandes cuida- dos na forma como lidam com os seus Sistemas de Informação e, atendendo à informatização que vai acontecendo, estes Sistemas acabam por estar bastante mais expostos e ser muito mais vulneráveis do que noutros ambientes. Relativamente à Comissão Técnica 163, que acompanha a norma ISO 27001, pode fazer um breve ponto de situação? A Comissão acompanha toda a operação do Subcomité 27 da ISO - International Organization for Standardization, que tem um número enorme de normas, sendo uma delas a série ISO 27000 e a ISO 27001 em particular, atendendo à sua função enquanto ferramenta orientadora e organizadora na área da SI. Para além desse acompanhamento que, na prática, se traduz na Comissão mani- festar opiniões e elaborar alguns relató- rios/pareceres sobre as normas, que são entendidos pela ISO numa perspetiva pu- ramente informacional, a Comissão está a tentar traduzir algumas dessas normas para língua portuguesa, com o objetivo de A SGS Global decidiu ir à ‘fonte’ e entrevistar pessoalmente um representante da Comissão Técnica 163, a responsável por acompanhar junto da ISO - Inter- national Organization for Stan- dardization - o desenvolvimento de diversas normas internacio- nais e, em particular, da ISO 27001. Henrique Santos é um homem experiente na temática da Segurança da Informação, principalmente nos problemas colocados pela rápida evolução tecnológica. A GESTÃO dA segurança da informação
  34. 34. 31,1% 2,5% 1,6% 55,2% 8,5% 0,9% EUROPA AMERICA NORTE MÉDIO ORIENTE ÁSIA ORIENTAL E PACÍFICO ÁSIA CENTRO E SUL AMÉRICA CENTRAL E DO SUL ÁFRICA 0,2% ISO/IEC 27001 - DISTRIBUIÇÃO MUNDIAL Fonte: ISO Survey - 2011 as tornar de mais fácil acesso e, sobretu- do, atingir novos públicos, nomeadamente os países de expressão portuguesa. Existe formação sobre SI, em Por- tugal? A educação é algo de crítico neste mo- mento. Não há cursos específicos, não há uma profissão estabelecida em SI. Há algumas tentativas de estabelecer refe- renciais de competências, mas estamos longe disso. Existe muito pouca formação e muito pou- co especializada. As competências que é necessário desenvolver nesta área foram identificadas por algumas organizações internacionais. Há associações profis- sionais que realmente listam algumas competências, mas não há, por exemplo, cursos ao nível do ensino superior que sejam capazes de conferir uma formação consentânea com essas competências. Há aqui uma lacuna, ainda um trabalho a desenvolver na definição de competên- cias específicas para diversas atividades profissionais relacionadas com a SI. Muito embora seja um processo que está a de- correr, porque esta área é muito recente. Gostaria de deixar uma mensagem à Gestão de Topo das nossas orga- nizações? Eu penso que devem começar a olhar para os problemas de Segurança com tan- ta atenção quanto olham para o negócio. Porque, cada vez mais, é difícil dissociar o sucesso do negócio de uma operação pacífica dos seus Sistemas de Informa- ção. Um negócio que, hoje, está assente num Sistema de Informação com muitos problemas/ameaças é um negócio que está ameaçado por natureza. Portanto, sem partir para uma ‘corrida desenfreada’ a técnicas e tecnologias, convém tentar, de alguma forma, incorporar nas práti- cas de gestão do negócio as práticas de gestão de SI. Henrique Santos Representante da Comissão Técnica 163 e Docente no Departamento de Sistemas da Universidade do Minho segurançadainformação35 segurança da Informação a iso 27001 A Segurança da Informação é crítica de uma forma geral em todas as organizações que dependem de Sistemas de Informação, mas em particular as chamadas ‘infraestruturas críticas’: distribuição de eletricidade, comunicações e água. SEGURANÇA INFORMAÇÃO DA 0 1 0 10 1 1 0 1 1 0 1 1 00 1 1 0 00 1 1 1 1 0 0 1 1 1 11 0 0 0 0 0 0 1
  35. 35. Inicialmente dedicada a reparações elétricas, eletrónicas, informáticas e eletromecânicas fora da garantia, a ENAME rapidamente se tornou um fornecedor dos grandes fabricantes à escala ibérica, nas Canárias e em Fran- ça, não se restringindo à reparação, mas evoluindo para soluções logísticas e operacionais. Na sua breve história (criada em 2000), a ENAME sofreu imensas alterações na sua operação e organização, acom- panhadas de um forte investimento em tecnologia como forma de antecipar as necessidades do mercado. Na base da concretização da sua visão e o seu compromisso com a qualidade, o ambiente, a sociedade e os seus clientes, está o seu Sistema Integrado de Gestão, certificado com base nas normas internacionalmente reconheci- das ISO 9001 (Qualidade), ISO 14001 (Ambiente), ISO 27001 (Segurança da Informação) e OHSAS18001 (Saúde e Segurança no Trabalho). “Ao lidar com informação confidencial e crítica dos nossos clientes corporati- vos e do consumidor final, percebemos que a ISO 27001 nos iria ajudar a criar controlos de segurança e, desta forma, reforçar a confiança que depositam em nós”, destaca Mara Almeida, adminis- tradora da ENAME. Fundada em 1998, a Ponto.C tem como foco principal o desenvolvimento de soluções nas áreas das Tecnologias da Informação, como sendo o software à medida do cliente, desenvolvimento web (sites de internet, portais, lojas online) com hosting e software para Sistemas de Gestão Normativos. “Desde o início que a Ponto.C lida com informação dos seus clientes tanto no serviço de hosting como no próprio desenvolvimento, em que temos as ideias dos clientes ‘em cima da nossa mesa’, o que nos levou a procurar pro- teger toda essa informação”, explica Ricardo Costa, Gestor de Segurança da Informação. A opção pela ISO 27001 significou um reforço da credibilidade da Ponto.C, bem como um prestígio acrescido nacional e internacionalmen- te, sendo que esta certificação será um ponto a favor na estratégia de interna- cionalização. Algumas ações implementadas incluí- ram proteções físicas e lógicas dos ser- vidores, a mudança para um datacenter externo que garantisse outras quali- dades de linhas de internet, serviço de eletricidade, proteções a nível de incêndio, de sismos, etc... bem como uma constante sensibilização dos seus Colaboradores nos aspetos relaciona- dos com a Segurança da Informação. Mara Almeida Administradora Ricardo Costa Gestor da Segurança da Informação A certificação ISO 27001 foi uma decisão estratégica desde a criação da Integrity em 2009, uma vez que a empresa se centra na prestação de serviços de tecnologias de informação, nas áreas de Segurança da Informa- ção (SI), IT governance e gestão de telecomunicações. Como diz Nuno Oliveira, expert consultant e partner da Integrity, “enquanto empresa que presta serviços na área de SI, não fazia sentido nenhum não sermos nós próprios certificados. Depois tornou- -se muito importante como parte da nossa estratégia de internacionalização. Todas as grandes multinacionais usam a ISO 27001 como base de gestão da SI e exigem-na aos prestadores de serviços”. Uma das razões para a escolha da SGS como entidade certificadora, era a necessidade “de ser uma entidade que tivesse condições de nos certificar via UKAS. Isso era absolutamente essen- cial. E além das questões comerciais e financeiras, a SGS foi quem se disponi- bilizou a fazer os trabalhos nos tempos que nós pretendíamos”. A grande vantagem veio com a audi- toria externa da SGS e explica Nuno Oliveira, “deu-nos um conforto muito grande, pois aquilo que pensávamos que estava correto foi verificado e acei- te como indo de encontro às melhores práticas do mercado”. Nuno Oliveira Expert Consultant e Partner testemunhosempresas certificadas na norma iso 27001
  36. 36. segurançadainformação37 A Portugalmail é uma das mais reconhecidas marcas de email. O que provavelmente não saberá é que gere cerca de 30% das caixas usadas pelos portugueses, nos segmentos profissio- nal e consumer. Manuel Costa, Managing director da Portugalmail é perentório quando afirma que “pelo email passa a vida de uma empresa”. Foi esta a princi- pal motivação para a certificação da Segurança da Informação pela norma ISO 27001. As boas práticas ou garantias de segu- rança previstas na ISO 27001 já cons- tavam dos seus contratos de prestação de serviços, mas Sérgio Carvalho, Chief Technical officer reforça como “a certificação trouxe alguns requisitos adicionais, nomeadamente em termos da restruturação da comunicação inter- na da empresa. Nós ficamos extrema- mente satisfeitos quer com o processo quer com o resultado”. Neste momento, a plataforma de email da Portugalmail assume-se no mercado português como a única que dá esta garantia aos seus clientes. Já na es- tratégia de internacionalização iniciada em 2004 (marca Sooma), a empresa procurava uma entidade certificadora ‘reconhecível’ e Manuel Costa defende a escolha da SGS porque “queremos que os nossos parceiros no Brasil, no México, na Alemanha, na Inglaterra, etc., reconheçam quer a certificação quer a entidade certificadora”. Manuel Costa / Sérgio Carvalho Managing Director/ Chief Technical Officer SEGURANÇA INFORMAÇÃO DA 0 1 0 10 1 1 0 1 1 0 1 1 00 1 1 0 00 1 1 1 1 0 0 1 1 1 11 0 0 0 0 0 0 1 Criada há 11 anos no seio do Instituto Superior Técnico de Lisboa, a Cons- trulink fez rebranding para Gatewit há cerca de três anos. É líder no desen- volvimento de plataformas de compras eletrónicas, soluções integradas para um ciclo completo de compras. O objetivo é ajudar as empresas a reduzir custos, a simplificar processos, mas sobretudo a controlar a despesa. “Desde sempre que nós comercia- lizamos plataformas eletrónicas de compras. Isso faz com que os nossos clientes e fornecedores coloquem lá informação confidencial. A Certificação da Gestão da Segurança da Informação não podia deixar de ser cumprida, e era obrigatório ter especial atenção à pro- teção dessa informação”, afirma Dina Duarte, Quality Office Director. A Gatewit já era certificada em Gestão da Qualidade (ISO 9001) e das Recla- mações (ISO 10002), pela SGS. “A primeira razão para a escolha da SGS foi termos algo em comum que é o rigor, o profissionalismo e a exigência. O auditor da SGS não faz só a audito- ria. Traz sempre valor acrescentado à nossa organização, o que para nós é fundamental. Na Segurança da Infor- mação, grande parte dos processos e procedimentos já estavam implementa- dos, sendo comuns a todas as normas, o que nos permitiu focar em aspetos ainda menos desenvolvidos como a parte tecnológica, segurança física e continuidade do negócio”, aponta a responsável. A Mailtec Consultoria desenvolve Sis- temas de Informação relacionados com a gestão documental integrada e, por- tanto, manipula dados que são quase todos estratégicos para as empresas. “Embora não sejamos responsáveis pelo sistema financeiro, somos quem monitoriza a gestão do sistema. São dados/informações que são extrema- mente importantes para os nossos clientes e nós somos responsáveis pelo sigilo e pelo máximo de confiden- cialidade sobre todos esses dados”, avança Nuno Soares, Administrador da Mailtec Consultoria. Daí ter surgido a certificação ISO 27001 na estratégia da empresa. O responsável pretende “precisamente, não só garantir as melhores práticas do mercado nos serviços que presta ao nível da confidencialidade dos dados, mas também poder mostrar aos clien- tes que estamos certificados nessa área, que há alguém independente encarregue dessa evidência”. Da auditoria conduzida pela SGS, Nuno Soares salienta “o aspeto pedagógico, que nos permitirá manter uma melho- ria contínua da nossa atividade, com todas as sugestões e apoio que deram aos nossos gestores de projeto”. De entre as vantagens, a garantia das melhores práticas (internamente) e a diferenciação comercial relativamente aos concorrentes (externamente), são as principais vantagens apontadas pela Mailtec Consultoria. Dina Duarte Quality Office Director nuno soares Administrador segurança da Informação a iso 27001

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