SERVICE Magazine 20.2: Corporate Real Estate Management

1,251 views
1,149 views

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
1,251
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
5
Actions
Shares
0
Downloads
17
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

SERVICE Magazine 20.2: Corporate Real Estate Management

  1. 1. jaargang 20NUMMER 2maart 2013Campusvastgoed: juiste vastgoed voor de juiste gebruikerVastgoed; een dure bijzaakHet Integrator-model; de nieuwe normaalHet intellectuele tekort in de vastgoedwereldStudy Association Real Estate Management and Development Eindhoven4th LustrumM A G A Z I N ECorporatereal estatemanagementT h e m a
  2. 2. Service magazine MAART 2013RedactioneelGeachte lezer,Hoewel het eerste magazine al een paar maanden geleden is verschenen, is het belang vanhet bespreken van het thema van magazine 20.1 ‘Afwaardering op de vastgoedmarkt’ nogsteeds nodig, gezien de gevolgen die het slecht presterende vastgoed hadden op de balansvan SNS Reaal. Hoewel de meeste quasi-intellectuele liberalen bij menig verkiezingscanderen toch vooral de markt zijn werk te laten doen, is het goed om te weten dat OmeOverheid er altijd is om een helpende hand te bieden wanneer de markt dit zelf niet kan/wil. Dat is wel zo sociaal. Hoewel ik de nationalisatie alleen maar kan toejuichen, ben ikbenieuwd wie de overheid gaat helpen wanneer hun zelfgecreëerde grond-bubble gaatbarsten. ‘Son, buy land. God isn’t making any more of it’ klonk mij altijd in de oren als een zeersolide beleggingstip, maar lijkt in Nederland (een land dat voor God kan spelen en hele provinciesop de landkaart tovert) een speculatieve nachtmerrie op te leveren voor diverse gemeentes.Ergo, ‘afwaarderen’ zal waarschijnlijk ook de komende maanden/jaren nog veel nieuwsrubriekenblijven vullen; iets wat het imago van de vastgoedwereld niet ten goede zal komen.Met een groot genoegen is dit thema in december gepresenteerd op het eerste symposiumvan dit collegejaar. De reacties op het symposium waren erg motiverend en hebben ervoorgezorgd dat de redactie met veel plezier aan de tweede editie van het magazine begonnenis. Bij dezen willen wij de sprekers op dit symposium nogmaals hartelijk bedanken.Het thema van dit magazine is ‘Corporate Real Estate Management’. Het belang van dezedynamische vorm van vastgoedmanagement neemt toe en is daarom een themanummerwaard. Ook sluiten we met dit thema mooi aan op de collegevakken op de TechnischeUniversiteit Eindhoven. Sinds dit collegejaar wordt namelijk een collegevak over CREMaangeboden. De verzorger van dit nieuwe vak, verdient trouwens een groot dankwoordvan de redactie voor alle inzet van haar kant bij de totstandkoming van dit themanummer;Rianne, bedankt!In dit magazine is de eerste hand gelegd aan een nieuwe rubriek. De rubriek ‘Vastgoed inhet buitenland’ is vervangen door de rubriek ‘Where innovation starts’. De naam van dezerubriek sluit aan op de slogan van onze Universiteit. De rubriek is een plek voor conceptenof vernieuwende ideeën. Innovatie is hard nodig in deze toch wel conservatieve wereld vande bouw en het vastgoed. Het is de bedoeling dat deze (enigzins informele) rubriek bij gaatdragen aan de bewustwording van de tijd waarin we leven en wat er zoal mogelijk is, ofwat er moet veranderen. Waar we in de rubriek “Vastgoed in het buitenland” veelal kekennaar successen uit het verleden, spelen we met deze nieuwe rubriek juist in op de toekomst!Peter Savelberg zal hierin de spits afbijten. Zijn onderwerp gaat in op een concept waarineen nieuwe metropool gevormd wordt welke bij zal dragen aan het behouden van eengoede concurrentie positie van o.a. Nederland ten opzichte van opkomende economieën,zoals die in China.We hopen dat u weer kunt genieten van deze editie van het magazine en wensen udaarom veel leesplezier.Namens de redactie van SERVICE Magazine,Ivo SchepersHoofdredacteurColofonAlgemeenSERVICE Magazine is een uitgave van Stichting SERVICEMagazine. Stichting SERVICE Magazine wordt beheerddoor studievereniging SERVICE, de studieverenigingvan de studierichting Real Estate Management andDevelopment van de faculteit Bouwkunde aan deTechnische Universiteit Eindhoven. Het magazineverschijnt drie keer per jaar in een oplage van circa1.500 exemplaren.BronnenVoor onderzoeks- en studiedoeleinden mogen delenuit dit magazine gedupliceerd worden, mits voorzienvan bronvermelding. Verveelvuldiging voor overigedoeleinden is alleen toegestaan met toestemmingvan het bestuur van studievereniging SERVICE. Tenaanzien van de juistheid van de inhoud kan geenaansprakelijkheid worden aanvaard.RedactieIvo Schepers HoofdredacteurIris van Donselaar RedacteurSandra van den Helm RedacteurBarzien Khoshbakht RedacteurLieke van der Wal RedacteurOntwerp en opmaakEline Pelliswww.elinepellis.comCover afbeelding gyn9037DrukwerkDrukkerij OCC dehoogBestuurSander van Tuijl VoorzitterNick Peters SecretarisLuc Toren Penningmeester & AcquisiteurIvo Schepers HoofdredacteurMeggie van de Werf ReiscommissieRixt de Jong IntermediairRick Willemsen LustrumcommissieStichtingsbestuurSteven de Ridder VoorzitterElla Stoop PenningmeesterRoy Zöld AcquisitieStefan van Hoef MagazinePaul Sengers MagazineRaad van Adviesdrs. ing. N.J.T. Bol (Grontmij | Kats & Waalwijk groep)B. Petit MSc (ING-DiBa – Real Estate Finance)ir. L.M.A.C. van de Ven (Technische Universiteit Eindhoven)drs. R.M. Weisz RA (Timevest)SponsorenContinu, Syntrus Real Estate & Finance,Interface, Amsterdam School of Real Estate,Royal HaskoningDHV, Coresta, Brink Groep,Provada, IVBN en ABN AmroContactgegevensStichting SERVICE MagazineVertigo 08H09Postbus 5135600 MB EindhovenT: 040 24 750 93F: 040 24 384 88W: www.SERVICE-studievereniging.nlE: info@SERVICE-studievereniging.nldat noemen wij passie.Alsjedoetwatwerken,nooitteleukvindthoefjejeAltijd de juiste mensenKijk voor het meest actuele aanbod van vacaturesbinnen bouw en techniek op www.continu.nlhet academisch instituutvoor vastgoedkunde
  3. 3. Inhoud4 Lectori Salutem6 Column - Het intellectuele tekort in de vastgoedwereld8 De Amsterdamse Hotelmarkt11 Vooruitgang door stilstand Verbeterd parkeren als kans voor ontwikkelingenThema15 Introductie thema: Corporate Real Estate Management17 Return on Real Estate20 Campusvastgoed: juiste vastgoed voor de juiste gebruiker24 CREM voor woningcorporaties28 Vastgoed; een dure bijzaak32 Het Integratormodel; de nieuwe normaal36 Casestudy: De herhuisvesting van de staf van ROC40 Duitse impulsen en menselijke maat voor Nederlandse vastgoedmarkt!42 Loont verduurzaming bestaand bezit naar label A+? Resultaten van een pilotproject in samenwerking met provincie Brabant46 Where innovation starts... - TristateCity Ruimtelijke ontwikkeling van buiten naar binnen… De Chinezen komen!49 Eén jaar in de praktijk51 Afstudeerder TU/e - Sense of place in winkellocaties54 SerVicE lustrumweek ‘SHIFT HAPPENS56 Afstudeerverslagen TU/e - REMD60 Contact SerVicE magazine61 Contact studievereniging SerVicE8364220Syntrus Achmea gelooft in samenwerking om te komen tot het meest duurzame resultaat. Vanuit dezeovertuiging nodigen we iedereen uit om met ons mee te denken over de toekomst van de stad. Over het wonen,werken en winkelen van 2030. Praat mee via #wikistedia, de Wikistedia LinkedIn groep en op wikistedia.nl
  4. 4. 4LectoriSalutemSinds 2004 werk ik bij onzemastertrack Real Estate Management& Development aan onderwijs over enonderzoek naar Corporate Real EstateManagement (CREM). Ik ben dan ookverheugd met dit themanummer en ziehet als een van de vele tekenen dat hetCREM meer aandacht begint te krijgen.Al in de jaren ’90 is dit vakgebied aaneen opmars naar professionaliseringbegonnen. Maar nog steeds blijft hetin de wetenschappelijke wereld eenrelatief klein clubje mensen dat eronderzoek naar doet. En ook in depraktijk zien we dat het nog steedsvoor veel CRE managers moeilijk isom de directie van hun strategischetoegevoegde waarde te overtuigen;naast het simpelweg bieden vanvoldoende, kwalitatief passende ruimteen beperken van de kosten die ditmet zich meebrengt. De komende jarengaat dit ongetwijfeld veranderen.Qua wetenschappelijk onderzoek is de afgelopen 10 jaar aleen stijging van het aantal CREM onderzoekers zichtbaar.Naast de oprichting van het wetenschappelijke Journalof CRE in 1998, is ook een stijging van het aantal CREMpaper-presentaties op bijvoorbeeld het congres van deEuropean Real Estate Society te zien. Bovendien zien westeeds meer CRE onderzoek gepresenteerd in anderewetenschappelijke tijdschriften1. Het is opvallend, dat vooralEuropa een behoorlijk deel van het CREM onderzoek voorzijn rekening neemt. En nog meer dat we als Nederlanddaar flink aan bij dragen, met diverse universiteiten waarCREM uitgebreid wordt onderwezen en onderzocht.Zoals gezegd, probeer ik daar namens onze leerstoel mijnsteentje aan bij te dragen. Zo heb ik onlangs een nieuw vakvormgegeven, genaamd CRE strategy. Ik hoop daarmee destudenten van het belang van strategisch CREM en dus eenoptimale afstemming met het primaire organisatieproces tedoordringen. En dat een baan als CRE manager net zouitdagend kan zijn als werken bij een vastgoedbedrijf.Qua praktijk zijn er diverse trends, die het CREM meer in despotlight zetten. Zo worden door Het Nieuwe Werken (HNW)momenteel bij veel organisaties veranderingen in hunvastgoed doorgevoerd. Wellicht in eerste instantie gerichtop kostenbesparing, maar ook de ondersteuning van dewerknemer (tevredenheid en productiviteit) krijgt daarbijeen nieuwe kans tot optimalisatie. Bovendien wordt bij HNWveel meer aandacht besteed aan de activiteiten van mensenen hoe vastgoed deze het beste ondersteunen kan. Veelstrategischer CREM dus dan voorheen. Ook de aangescherpteregelgeving op het gebied van accountancy (o.a. IFRS) zorgtdat bedrijven wel gedwongen worden om naar het effectvan hun vastgoed op de balans te kijken. De CFO zal wel metde CRE manager in gesprek moeten en de CRE managermoet zorgen dat hij zijn datamanagement op orde heeft.Rianne Appel-MeulenbroekRianne Appel-Meulenbroek werkt als universitair docent bij de mastertrackReal Estate Management & Development. Daarnaast zit zij in het bestuur vanVOGON en ERES en in de editorial board van het Journal of CRE.Het mooie van het begeleiden van afstudeerders is, datwetenschap en praktijk samenkomen in het type onderzoekdat zij uitvoeren. Zowel op het gebied van HNW als de IFRSregelgeving hebben we afstudeerders die hun scripties aanhet afronden zijn en anderen die daar weer op voort gaanborduren. Ook zien we steeds meer consultants dataverzamelen, bewaren en voor ons beschikbaar stellen,waardoor we eindelijk ook in dit vakgebied ‘hardere’wetenschap kunnen beoefenen. Bedankt daarvoor, we zijner heel erg mee geholpen!1 e.g. Journal of Property Research, Facilities, Journal of Facilities Management, Journal of RE Literature.Rest mij nog om Berend van Egmond te bedanken, dieafgelopen jaar (door mijn afwezigheid) de CRE afstudeerdersvan onze leerstoel onder zijn hoede heeft genomen.
  5. 5. 6ASRE onderwijsInvesteren in opleidenVastgoedwetenschap en -praktijk | Onderwijs, Onderzoek en InformatieMeer weten? www.asre.nl |www.vastgoed-kennis.nl | www.vastgoedmonitor.nl |020 668 11 29 | info@asre.nl| MRE| MSRE| Executive EducationKennis en ervaring De ASRE heeft al bijna 25 jaar ervaringin het vastgoedonderwijs en brengt haar financieel- enruimtelijkeconomische kennis in haar opleidingen in.Ben je (nog) niet op zoek naar een opleiding maarnaar kennis en informatie, bezoek dan:| de grootste vastgoedbibliotheek van Europa in het ASRE Vast-goedinformatiecentrum;| www.vastgoedkennis.nl, de digitale catalogus van het ASREVastgoedinformatiecentrum;| www.vastgoedmonitor.nl, kengetallen van de vastgoedmarkt.het academisch instituutvoor vastgoedkundeColumnHetintellectueletekort inde vastgoed-wereldIn Nederland staat de vastgoedwereld niet alleenbol van de fraude, maar ook van een ontstellendintellectueel tekort. De fraude laat ik links liggen,ook al is dit kwaad nog niet uitgebannen. Ik richtmij op ontwikkelaars van projecten en van vastgoed.Op grote schaal zijn ondernemers, werknemers,ambtenaren en pseudo-financiële deskundigen op ditbelangrijke onderdeel van het economisch leven defout ingegaan. Er zijn veel te veel kantoren ontwikkelden gebouwd, er zijn veel te veel bedrijfsterreinenontwikkeld, er zijn veel te veel winkels geprojecteerden er dreigen nu ook veel te veel woningen te wordengebouwd. Wethouders van gemeenten hebben samenmet hun ambtenaren veel te veel grond aangekocht.Wiskundig beschouwd gaat het hier telkens om hetvaststellen van een lokaal in plaats van een globaaloptimum, om een gefragmenteerde, geïsoleerdewerkwijze in plaats van een integraal, overkoepelendebeschouwing. Meestal laat men zich leiden doorkortzichtige winstperspectieven op een beperktetermijn, zonder de vraag te stellen of er daadwerkelijkbehoefte is aan de uiteenlopende projecten. Hierwreekt zich het decentraliseren van besluitvormingzonder voldoende coördinatiemechanismen en hetverwaarlozen van een visie op lange termijn. Laat onsdit iets nader toelichten.In de eerste plaats bezondigt men zich aan dedenkfout een economische beschouwingswijzete vereenzelvigen met een financiële calculatievan kosten en baten van een project. Financiëleaspecten zijn belangrijk, maar niet het hele verhaal.Uiteindelijk gaat het om de vraag in welke behoeftenvan mensen van nu, van straks en waar ook terwereld wordt voorzien. Deze behoeftes behelzenniet alleen op geld waardeerbare wensen, dochslaan ze ook op zaken als leefbaarheid, duurzameenergievoorziening, watermanagement en behoudvan natuur en omgeving.De neiging van projectontwikkelaars en hun adviseurs om dezeimmateriële onderdelen van de tafel van de besluitvorming telaten vallen, omdat er geen prijskaartje aan kon worden gehangen,behelst een intellectuele blunder van de eerste orde, waarvoorde samenleving een hoge prijs betaalt. Het winstgevend bouwenvan een kantoor in periode 1, is geen waarborg, dat in de periodeshierna het kantoor wordt benut. Zo eenvoudig is het.Vervolgens komt daar bij dat volstrekt ten onrechte is uitgegaanvan permanente groei van de binnenlandse productie, terwijl insommige gebieden en regio’s sprake is van krimp. Bovendien zijn ertechnologische ontwikkelingen die invloed hebben op de compositievan de vraag naar kantoren, bedrijfsterreinen en winkels. Doorniet op behoeften en vraag te letten, wordt in feite in het wildeweg ontwikkeld en gebouwd. Het criminele gedrag van Pro-Railen overheid inzake het spooronderhoud illustreert dit alles.“Financiële aspecten zijn belangrijk, maar niethet hele verhaal. De veronderstelling dat na decrisis de draad op de ouderwetse manier weerwordt opgepakt, berust op een illusie."De veronderstelling – ook van economen – dat na de crisis dedraad op de ouderwetse manier weer wordt opgepakt, berustop een illusie. Het idee dat het allemaal goed komt als deconsumenten gaan besteden zoals zij voor de crisis deden, miskentdat consumenten in een wereld die bol staat van de schulden, devoorkeur geven aan schuldreductie en sparen, zodra het hebben vanwerk en het verwerven van inkomen hen daartoe in staat stelt. Wijmoeten dus uitgaan van een blijvend laag niveau van consumptievebestedingen en bescheiden groeicijfers. Er heeft een herschikking inhet economisch leven plaatsgevonden, waarbij het niet zozeer komtvan consumptieve bestedingen, doch veeleer van investeringen induurzaamheid.Prof. dr. Arnold HeertjeProfessor Heertje is emeritus hoogleraar aan de Universiteit van Amsterdam.Van 1964 tot 1999 was hij hoogleraar staathuishoudkunde en na 1997bijzonder hoogleraar in de geschiedenis van de economie. Daarnaast washij columnist bij het Parool. Tegenwoordig verzorgt de ruimdenkendeeconoom lezingen voor scholen, ondernemingen, financiele instellingen,bibliotheken en politieke organisaties.Deze worden gefinancierd door de extra besparingenvan de consumenten en leiden tot grotere welvaartvan de burgers, die het verduurzamen van heteconomisch leven positief waarderen. Mindermateriële consumptie en meer immateriële welvaart.Wat betekent deze visie voor de ernstige toestandin de bouwwereld? De oproep van betrokkenen omkantoren neer te zetten en woningen te bouwenvanwege de extra werkgelegenheid (lees: winst vande aannemers), is uit den boze. Wederom wordtdan gebouwd voor leegstand omdat niet naar debehoeftes van de mensen wordt gekeken. Aankantoren is in jaren geen behoefte, ook al vanwegehet nieuwe werken. Grootscheepse woningbouwdie gepaard gaat met winkelstraten wordt evenzeerbedreigd door aanhoudende leegstand. Vaker ligtvoor de hand in Nederland de bestaande woningente renoveren, uit een oogpunt van duurzaamheid.Een dergelijk project loopt niet het risico van leegstanden voorziet zonneklaar in behoeftes van veelNederlanders. Werk is het gevolg van het voorzien inbehoeften. Dan is er sprake van zinvol werk.Het zinloos slopen van historische panden encultureel erfgoed wordt vervangen door het zinvolrenoveren van het bestaande.Het renoveren en vergroenen van alle woningenin Nederland vergt grootscheepse investeringen,baanbrekende innovatie, leidt tot zinvollewerkgelegenheid en bevordert de welvaart in ruimezin van de burgers, nu en straks. Het is deze omslagvan kwantitatieve groei naar kwalitatief, hoogwaardeeconomische ontwikkeling, die ook de vastgoedwereldeen nieuw perspectief biedt en daarom ook eennieuw elan uitlokt. Begrip daarvan is cruciaal om devruchten te plukken. Onze samenleving laat dan denadrukt op financiële, deharmoniserende transactiesachter zich en werkt met man en macht aan hetharmoniseren van het economisch en maatschappelijkleven, door de mensen waar het uiteindelijk omgaat weer in beeld te brengen. De huurders van decorporaties, de patiënten in de zorg en de leerlingenen studenten in het onderwijs. Oók dit is de leer vanhet vastgoed.
  6. 6. 8 9Service magazine MAART 2013DeAmsterdamseHotelmarktDe huidige Amsterdamse hotelmarktheeft ondanks de economische crisiseen groei van het aantal hotelkamersen aantal overnachtingen. Het aantaltoevoegingen van hotelkamers zalde komende jaren blijven groeiendoor het hotelbeleid van de gemeenteAmsterdam. Is de Amsterdamsehotelmarkt nog wel aantrekkelijkvoor investeerders?Amsterdamse hotelmarktDe Amsterdamse hotelmarkt is bij uitstek de best presterendehotelmarkt in Nederland. Daarnaast is het ook een zeerdynamische en conjunctuurgevoelige markt. Het aantalhotelovernachtingen is bijna tien miljoen per jaar. VolgensOnderzoek en Statistiek (O+S) trok Amsterdam in 2011 maarliefst 5,3 miljoen hotelgasten, goed voor 9,7 miljoenovernachtingen. Dit was 1,2 miljoen overnachtingen meerdan in 2009 (+14 procent), maar ook boven het vorigerecordniveau van 880.200 overnachtingen in 2007 (+10procent). Het aantal overnachtingen ligt dicht bij het niveauvan 2010, oftewel 23.000 overnachtingen (+0,2 procent)meer dan in 2010.Doordat de Amsterdamse hotelmarkt zeer goed presteert, ishet een interessante, maar zeer omvangrijke markt om teonderzoeken. Op basis van verschillende marktgegevens enonderzoek door Invast Hotels wordt in dit artikel de marktom-vang, bezetting, kameropbrengst, kameromzet en hotelvast-goedtransacties toegelicht. De informatie is afkomstig vanhotels waarvoor onder meer de volgende werkzaamhedenzijn uitgevoerd:• hoteltaxaties;• aankoop- of verkoopopdrachten;• huurwaardebepalingen;• marktonderzoek ten behoeve vaninvesteringsproposities.Marktomvang AmsterdamIn Amsterdam is naast de stijging van het aantal overnachtingen,ook het aantal hotelkamers in 2012 met circa 30 procent tenopzichte van 2006 toegenomen. Het aantal toevoegingenvan hotelkamers zal blijven groeien door het hotelbeleid vande gemeente Amsterdam, hierdoor kunnen 9000 kamerstoegevoegd worden tot 2015 (dit leidt uiteindelijk tot eenstijging van hotelkamers met 45 procent).Drs. B.M. Driessen MRE MRICSBastiaan Driessen1is afgestudeerd aan de Erasmus Universiteit Rotterdam(Economie) en heeft de Master Real Estate (MRE) gevolgd. Hij is oprichteren managing director van Invast Hotels en daarnaast lid van de Royal Institueof Charted Surveyors (RICS). In het verleden heeft Bastiaan gewerkt vooronder meer de Amsterdamse Inversteringsbank en FGH Bank.C.M.C. KempenCarla Kempen2heeft aan de hotelschool gestudeerd en het onderzoek naarHotels & Vastgoed in 2007 uitgevoerd. Carla is sinds 2006 werkzaam alsaccountmanager bij Invast Hotels en hierdoor in gesprek met onder anderehotelexploitanten, beleggers en projectontwikkelaars die onder meer willenuitbreiden en verkopen. Daarnaast zorgt zij voor een jaarlijkse update vanhoteltransacties door middel van wijzigingen in het kadaster van 1.300hotels uit de database van Invast Hotels.De hotelmarkt omvang van Amsterdam in 2012 is als volgt:Bezetting en kameropbrengstOnderstaande tabellen geven het verloop van het presteren van de hotelmarktvan Amsterdam vanaf 2006 weer. Met de afkortingen ARR en RevPAR wordtrespectievelijk de gemiddelde kamerprijs en de omzet per beschikbare kameraangeduid.De daling van de bezettingsgraad, de gemiddelde kamerprijs en omzet perbeschikbare kamer in 2008 en 2009 is een gevolg van de economische crisis.Ondanks de stijgende bezettingsgraad blijven de resultaten onder het niveauvan voor de crisis. Hierbij speelt de toename van het aantal hotelkamers eenaanzienlijke rol.afbeelding 1Amstel Hotel in Amsterdam, foto: Jaroslaw Saternus1 2Segment Hotels Hotelkamers Percentage* 47 729 4%** 68 1.768 8%*** 95 6.453 31%**** 57 8.755 42%***** 13 3.156 15%Totaal 280 20.861Tabel 1Hotelmarkt Amsterdam (NHC, 2012)Tabel 2Overzicht bezetting, ARR en RevPAR van de hotelmarkt Amsterdam2006 2007 2008 2009 2010 2011Bezetting (%) 81.2 81.4 76.0 70.0 76.0 77.8ARR (€) 134 140 131 118 116 118RevPAR (€) 109 114 100 83 88 92Bron: HOSTA 2011-2007 (3, 4 en 5 sterren hotels)Tabel 3Overzicht bezetting, ARR en RevPAR van de hotelmarkt Amsterdam2006 2007 2008 2009 2010 2011Bezetting (%) 82.3 82.6 77.6 69.5 76.0 78.6ARR (€) 111 116 117 97 100 111RevPAR (€) 91 96 90 67 76 87Bron: STR 2011-2007De benchmark per sterrensegment van de Amsterdamsehotelmarkt in de afgelopen jaren is als volgt:Voor hotels binnen de grachtengordel geldt dat zowel debezetting als de kamerprijs circa 10 procent hoger liggendan vergelijkbare objecten buiten de grachtengordel. Tenaanzien van hotels binnen de grachtengordel mag er danook aangenomen worden dat deze beter presteren en eenhogere waarde vertegenwoordigen dan hotels hier buiten.In het stadscentrum van Amsterdam gelden de volgendegemiddelde kamerprijzen en bezettingsgraden voor hotels,gebaseerd op exploitatiecijfers van verschillende hotelswaarvoor onder meer taxaties, aankoop- of verkoop-opdrachten en huurwaardebepalingen voor zijn uitgevoerd.Segment Bezetting (%)2008 2009 2010 2011*** 79.073.2 79.482.5**** 76.469.1 75.579.2***** 69.066.1 71.672.6Segment ARR (€)2008 2009 2010 2011*** 9383 84 91**** 134108 109 114***** 191162 187 196Segment RevPAR (€)2008 2009 2010 2011*** 73 6167 75**** 98 7482 90***** 132 107134 143Bron: HOSTA 2011-2007Tabel 4Overzicht bezetting, ARR en RevPAR van de hotelmarktAmsterdam per sterrensegmentTabel 5Overzicht bezetting, ARR en RevPAR van de hotelmarkt inhet centrum van Amsterdam2007 2008 2009 2010 2011Bezetting (%) 88 81 79 80 84ARR (€) 118 124 110 109 120RevPAR (€) 104 100 87 87 89Bron: Invast Hotels (3 en 4 sterren hotels)
  7. 7. 10 11Service magazine MAART 2013Vooruitgangdoor stilstandVerbeterd parkeren alskans voor ontwikkelingenHet is muisstil in ontwikkelingsland.Door de crisis worden grootschaligeprojecten op een laag pitje gezet, inafgeslankte vorm gerealiseerd of zelfsafgeblazen. Een goed moment om tereflecteren! In hoeverre sluit de huidigemanier van ontwikkelen aan bij de tijdwaarin we leven? Hoe gaan we in detoekomst begrippen als “duurzaam”,“multifunctioneel” en “bereikbaar”vormgeven?Eén van de factoren waardoor projecten in de huidige markt vastlopen ofgeen doorgang kunnen vinden, is de hoge kosten voor het realiseren vanparkeerruimte. Parkeren is, als onderdeel van de bereikbaarheid van eenontwikkeling, een van de randvoorwaarden waar invulling aan moet wordengegeven bij gebieds- of vastgoedontwikkeling. Zonder bereikbaarheid is hetniet mogelijk een succesvolle (her)ontwikkeling te realiseren. De gebruikersvan voorzieningen zullen dagelijks aankomen en vertrekken en daarbij hunvoertuig tijdelijk achterlaten of verwisselen voor een ander. Zonder een goedevisie op parkeren bij een ontwikkeling blijft tot in de realisatiefase onduidelijkhoeveel ruimte er nodig gaat zijn voor alle fietsen, scooters, motoren enauto’s van de gebruikers.Gebrek aan visie op parkeren is zonde en kost ook veel geld. Bovendien isparkeren belangrijk voor de reizigers die met eigen vervoer komen aangezienhet de plek is waar hun bezoek begint en eindigt. De plek waar zij hun eersteen laatste indruk opdoen. Kortom, het visitekaartje van een ontwikkelings-opgave. Een goede beleving begint dus met een goed parkeerconcept!Parkeren: belangrijk onderdeel van deontwikkelingsopgaveHoe maak je een parkeerconcept voor de gebruikers van jeontwikkeling? Een ontwikkelingsopgave komt voort uitambitie, uit een toekomstvisie op een locatie. Een dergelijkelocatie is zelden tot nooit een ‘tabula rasa‘; geen eiland inhet niets, maar gevormd en gestuurd door omgevingsfactoren,zoals de infrastructuur die erheen leidt en de functies die zichin de directe omgeving bevinden.De initiatiefnemer voor de ontwikkeling zal dus, zoals eerderal beschreven, moeten komen met een oplossing voor deparkeerbehoefte van de gebruikers van de te ontwikkelenfuncties. Die oplossing wordt gevormd door de visie enambitie van de initiatiefnemer, moet passen binnen strategischeen beleidsmatige kaders van de lokale overheid en moetrekening houden met de omgeving waarin de ontwikkelingwordt gerealiseerd.ParkeerconceptHoe en waar moet er geparkeerd worden? Op eigen terrein ofin de openbare ruimte? Voor welke vervoermiddelen moetparkeren gefaciliteerd worden? En de belangrijkste vraag:hoeveel parkeerruimte is er eigenlijk nodig voor al dievoertuigen? Overheden willen waar mogelijk toekomstigeoverlast voorkomen en niet te weinig parkeren realiseren.Private ontwikkelaars willen uit financieel en functioneeloogpunt niet te veel parkeerplaatsen aanleggen. Gebruikerswillen uiteindelijk een goed functionerend gebied metvoldoende parkeerruimte.Kortom, aan het ontwikkelproces deelnemende partijenmoeten in een vroeg stadium zorgen dat zij hun belangen ophoofdlijnen met elkaar afstemmen in een parkeerconcept. Ermoet een probleemeigenaar benoemd worden en het conceptmoet gedurende de ontwikkeling op de agenda gehoudenworden. Het onderdeel “parkeren” van de ontwikkelings-opgave kristalliseert zichzelf dan aan de hand van hetconcept uit.ir. Jan-Joost van EeuwijkJan-Joost van Eeuwijk1studeerde in 2010 af aan de TU Eindhoven in zowelUrban Design & Planning als Design & Decision Support Systems, met eenafstudeerproject over voorkeuren van bezoekers voor parkeren in hundirecte woonomgeving. Sindsdien werkt hij bij Spark als adviseur.Rob EbbingRob Ebbing2houdt zich sinds 1993 bezig met de ontwikkeling en exploitatievan parkeervoorzieningen. Vanaf 2006 is hij Partner bij Spark en adviseertop strategisch en tactisch niveau bij de organisatie van de parkeeropgavevan zowel publieke als private instellingen.1 2Gemiddelde omzet per kamerDe gemiddelde omzet per kamer per sterrensegment inclusief dezogenaamde ‘food and beverages’ is in onderstaande tabel weergegeven.Het gaat hierbij om gemiddelden en er wordt geen rekening gehouden met delocatie en de faciliteiten die het hotel aanbiedt, waardoor de omzet per kamerhoger kan zijn. De gemiddelde omzet per kamer is echter gedaald sinds 2007.Dit door de economische crisis en de toevoeging van hotelkamers die de prijzenonder druk hebben gezet.Tabel 6Overzicht bezetting, ARR en RevPAR van de hotelmarkt in het centrumvan Amsterdam per sterrensegment.Segment Bezetting (%)2007 2008 2009 2010 2011**** 88 81 79 80 84***** 87 81 78 81 83Segment ARR (€)20072008 2009 2010 2011**** 102 101 88 89 105***** 134 145 133 129 135Segment RevPAR (€)2007 2008 2009 2010 2011**** 90 82 70 72 89***** 117 119 105 107 114Bron: Invast HotelsHotelvastgoedtransactiesIn 2011 wisselde in Amsterdam in vergelijking met andereNederlandse steden het meeste hotelvastgoed van eigenaar,met een totale transactie volume van € 158.652.500. In totaalwerden er 785 hotelkamers verkocht met een gemiddeldekamerprijs van € 202.000,- per kamer. De Amsterdamsemarkt was verantwoordelijk voor 80 procent van de totaletransactieomvang van de hotelvastgoedmarkt in Nederland.De verschillende transacties per sterrensegment zijn als volgt:Ook in 2012 hebben er weer grote hotelvastgoed transactiesplaatsgevonden, hierbij bleken Duitse fondsen actieve kopersvan grotere hoteltransacties in Amsterdam. In het eerstekwartaal nam Deka Immobilien via zusterbedrijf WestInvestGesellschaft für Investmentfonds voor € 58,5 miljoen euro hetAmerican Hotel over via een sale-and-lease-back constructie.Het MGallery Convent Hotel is voor € 23,5 miljoen verkocht inaugustus 2012. Het 148 kamers tellende hotel werd tevens viaeen sale-and-lease-back constructie verkocht. Koper is depan-Europese vastgoedinvesteerder Internos Real Investors.De sale-and-lease-back constructie wordt steeds vaker alsfinancieringsvorm gebruikt om financiële ruimte te creëren,zodat hotels zich meer kunnen richten op hun core business.Door de vele leegstaande kantoren zijn er tevens een aantalhotels geopend in getransformeerde kantoorpanden.ConclusieDe hotelvastgoedmarkt is ondanks de economische crisiseen interessante markt om in te investeren. Ondanks dat degemiddelde bezettingsgraad van hotels nog niet op het niveauvan voor de crisis is, is er sprake van een groeiend aantalbezoekers en hotelkamers. Het is belangrijk om de kantoren-crisis niet te verplaatsen naar de hotelmarkt, maar om te kijkennaar bijvoorbeeld sale-and-lease-back constructies voor deaankoop van hotelvastgoed.Gezien de nog steeds roerige markt worden in 2013 denodige transacties en wisselingen in de (Amsterdamse)hotellerie in diverse hotelcategorieën verwacht. Het zalwederom een spannend jaar worden.Tabel 7Gemiddelde omzet per kamer 2010/2011Segment Gemiddelde omzet per kamer 2010/2011*** € 36.000,-**** € 50.714,-***** € 76.667,-Bron: Invast Hotels Tabel 8Prijs per kamer per sterrensegment 2010/2011 inAmsterdamSegment Gemiddelde omzet per kamer 2010/2011Totaal €202.105,-** € 104.346,-*** € 116.000,-**** € 240.518,-Bron: Invast Hotels 2011
  8. 8. 12 13Service magazine MAART 2013Het parkeerconcept bij een ontwikkelopgave bevat deverwachte parkeerbehoefte van een ontwikkeling, devoorziene ruimtelijke invulling en de bijbehorende financiëleen organisatorische kaders. Autoparkeren is daarbij vaakmaatgevend. Zonder afbreuk te willen doen aan de opgavevoor andere vervoermiddelen geldt voor de rest van dit artikeldat als er over parkeren gesproken wordt, er autoparkerenwordt bedoeld.Parkeernormen: geen behoefteberekening, maartoetsingskader!Aan de gemeente en de ontwikkelaar de taak om het belangvan een goede leefomgeving en de economische haalbaarheidals uitgangspunten voor een duurzame parkeeroplossing tenemen. Een oplossing die een ontwikkelaar alleen doorsamenwerking kan bereiken, door parkeerbeleid en–regulering, waarmee de gemeente haar kaders aangeeft,te versmelten met de ambitie en visie op een locatie.Parkeernormen maken onderdeel uit van het gemeentelijkbeleid. Veelal stelt de gemeente middels parkeernormeneisen aan de te realiseren parkeerruimte om parkeerproblemenin de toekomst te voorkomen. Voordat de gemeente eenomgevingsvergunning afgeeft en een ontwikkeling van startkan gaan, wordt het parkeerconcept getoetst aan deze normen.De parkeerkencijfers van het CROW zijn door veel gemeententot parkeernorm verheven. Deze parkeerkencijfers zijn eengemiddelde van wat men in Nederland bij reeds bestaandefuncties (woningen, kantoren, winkels etc.) van vergelijkbareomvang, type en omgevingsfactoren aan parkeerruimte heeftaangetroffen. Als deze kencijfers tot norm verheven worden,betekent dit dat een ontwikkeling pas doorgang kan vindenals het parkeerconcept voorziet in een parkeerbehoeftevolgens de kencijfers van het CROW.“Kencijfers houden per definitie geenrekening met lokale omgevingsfactorenof beleid. De professionele omgeving isrijp voor een andere visie en aanpak opparkeren."Kencijfers houden, omdat het gemiddelden zijn, per definitiegeen rekening met lokale omgevingsfactoren of beleid.Parkeernormen moeten echter afgestemd zijn op de locatiewaar ze voor gaan gelden. Voordat kencijfers tot norm wordenverheven, zullen ze altijd moeten worden gekalibreerd! Alsdat niet gebeurt, dicteren generieke parkeernormen de terealiseren parkeerbehoefte, met over- of ondercapaciteit enalle bijbehorende organisatorische en financiële consequentiestot gevolg.Een goed parkeerconcept kan dat voorkomen: uit jurisprudentieblijkt dat gemeenten, mits onderbouwd, mogen afwijken vande vastgestelde normen. Een grote kans voor ontwikkelaarsom projecten die op parkeren vastlopen toch door te latengaan! Maar hoe bepaal je de toekomstige parkeerbehoeftezonder direct uit te gaan van de geldende normen?Wanneer parkeernormen rigide worden toegepast bij toetsingvan plannen ontstaan situaties zoals bij de ontwikkeling van hetOosterdokseiland naast het centraal station in Amsterdam. Er is, omaan de parkeernormen te voldoen, onder dit grote multifunctionelecomplex met bibliotheek, conservatorium, hotel, woningen en veelkantoorruimte, een garage met 1.700 plaatsen gerealiseerd.Huurders van de kantoorruimte nemen uit oogpunt van hunmobiliteitsvisie nagenoeg geen parkeerruimte af, terwijl met dezevraag tijdens de berekening van de parkeerbehoefte wel rekeningwas gehouden. Een strop voor investeerder en ontwikkelaar, maarook voor de ruimtelijke omgeving waarin onnodig ruimte voorparkeren is gerealiseerd.Parkeerbehoefte bepalenStap 1: Doe onderzoek op locatie!Hoeveel behoefte er aan parkeerruimte is hangt af van de aantrekkelijkheidvan het gebied, de bereikbaarheid, de verschillende reismogelijkheden diede gebruiker heeft en het lokale parkeerregime. De aantrekkelijkheid van hetgebied vloeit voort uit de aanwezige functies en het programma van deontwikkeling.Is een gebied opgezet als autoluw? Zijn er goede OV- of fietsverbindingen?P+R’s of Fietshubs? Maar ook: is er sprake van parkeerregulering of vrijaanbod van parkeerplaatsen in de openbare ruimte? Al deze factoren zijn vanbelang bij het bepalen van de in een gebied aanwezige hoeveelheid auto’s(autobezit) en het aantal auto’s dat naar het gebied komt (autogebruik).Voorbeelden van gegevens die kunnen helpen bij het bepalen van deparkeerbehoefte zijn statistische gegevens (autobezit), demografischegegevens, koopstroom- en mobiliteitsonderzoeken en input van (toekomstige)gebruikers. De kencijfers van het CROW kunnen richting geven, maar leidenalleen met behulp van aanvullend onderzoek tot nauwkeurige vaststelling vanparkeerbehoefte.Figuur 1Het vaststellen van de parkeerbehoefteStap 2: Balans aanbrengenIn eerste instantie is het van belang te weten hoeveel auto’szich dagelijks in en rond het ontwikkelgebied bevinden enhoeveel parkeerruimte er op eigen terrein, in eigendom vanderden en in de openbare ruimte bezet wordt of beschikbaaris. Deze inventarisatie gebeurt in een parkeerbalans. Deontwikkelaar voegt daar een inschatting van de parkeer-behoefte van het nieuw toe te voegen programma aan toe.Stap 3: OptimaliserenDaarna kan de parkeerbalans worden geoptimaliseerd.Door functiemenging zijn parkeerplaatsen wellicht dubbelte gebruiken. Andere functies hebben juist gelijktijdig hunpiekmoment van aanwezige auto’s. In gebieden waarovercapaciteit op straat is kan (afhankelijk van het vigerendbeleid) een deel van de parkeerbehoefte in de openbareruimte worden gefaciliteerd, zonder kosten te maken voornieuwe voorzieningen. Als ergens al een streng parkeerbeleidgeldt zal van extra parkeeroverlast in een toekomstigesituatie niet snel sprake zijn en is er geen extra capaciteitnodig, of wordt er bij een nieuwe ontwikkeling juist eenstreng beleid ingevoerd om de te realiseren capaciteit teverlagen. Bewust reguleren en verdelen van lusten én lastenbiedt mogelijkheden om bestaande parkeerruimte eerstzoveel mogelijk te benutten en pas als dat nodig is nieuwte bouwen.Stap 4: Toetsen op beheersbaarheid enbetaalbaarheidZo ontstaat een parkeerbalans voor de toekomstige situatiemet een definitie van het benodigd aantal toe te voegenparkeerplaatsen. Hierop kan de verschijningsvorm van dete realiseren parkeercapaciteit worden gebaseerd. Dezeverschijningsvorm kan vervolgens getoetst worden opbeheersbaarheid (parkeert de parkeerder op de voor hembestemde plaats en welke dienstverlening ontvangt hij?)en betaalbaarheid (kan de parkeervoorziening gerealiseerdworden binnen acceptabele financiële kaders? Gaat degebruiker betalen, of is parkeren gratis voor bepaaldedoelgroepen, of voor iedereen?).De uitkomst van de parkeerbalans kan aanleiding geven omhet parkeerconcept bij te stellen en omgekeerd. Het vaststellenvan het parkeerconcept is een iteratief proces, dat vanaf hetbegin deel uitmaakt van de ontwikkelopgave. Hoofdzaak isdat de ontwikkelopgave het meest gebaat is bij duidelijkeregels over hoe de parkeerbehoefte moet worden bepaald,waarbij ruimte moet zijn om gefundeerd van de parkeer-normen af te kunnen wijken.Duidelijk gemeentelijk parkeerbeleidIn een ontwikkelklimaat waarbij de parkeerbehoefte steedsmeer een afgeleide van de ontwikkelopgave is, neemt debehoefte aan goed gemeentelijk parkeerbeleid toe. Goedbeleid houdt rekening met grote variatie in situaties die zichkunnen voordoen en biedt tegelijk rechtszekerheid aanburgers en andere belanghebbenden. Dit kan door tweeelementen in het beleid centraal te zetten.Ten eerste zal, zoals eerder benoemd, duidelijk aangegeven moeten wordenwelke spelregels gelden voor het vaststellen van de parkeerbehoefte bij eenontwikkelopgave. Daarnaast moet de gemeente aangeven hoe met dieparkeerbehoefte omgegaan moet worden. Naast een goed toetsingskader,gebaseerd op meetbare kenmerken, hoort daar ook duidelijkheid over de tevolgen procedures bij. Welke initiatieven kan de ontwikkelaar zelf nemen?Hoe gaat de gemeente plannen beoordelen en met welke termijnen? Welkestappen volg je bij het aanvragen van een omgevingsvergunning en hoeverloopt de verlening ervan? Hoe kun je gefundeerd van regels afwijken alsje een baanbrekend concept hebt? Een goed parkeerbeleid is een onmisbaarinstrument voor een goed ontwikkelklimaat.Er vindt binnen de gemeentelijke beleidskaders een verschuivingplaats in de manier van denken over parkeren. De gemeenteDen Haag heeft in 2011 nieuw parkeerbeleid vastgesteld waarinrekening gehouden wordt met de karakteristieken vanontwikkelgebieden in relatie tot de parkeervraag. Er wordtonderscheid gemaakt tussen vraagvolgende parkeervraag (inwoongebieden) en sturende parkeervraag (bij andere functies).De parkeereisen liggen in het geval van sturende parkeervraagmeestal lager dan bij vrije parkeervraag. In Veenendaal is in2012 nieuw parkeerbeleid vastgesteld. Naar deze nota kanverwezen worden in bestemmingsplannen. De nieuweparkeernormen zijn op basis van onderzoek verlaagd en erzijn procedures vastgesteld waarmee gefundeerd kan wordenafgeweken van deze normen.Ook door ontwikkelingen in de landelijke regelgeving verandert hoe gemeentendenken over hoe parkeernormen opgesteld en gebruikt moeten worden. Waarparkeereisen tot voor kort in de bouwverordening werden vastgelegd, wordtop dit moment gewerkt aan regelgeving die bepaalt dat parkeereisen inbestemmingsplannen worden opgenomen. Rechtstreekse opname vandergelijke eisen impliceert dat deze voor de looptijd van het bestemmingsplanvastliggen en dat de gemeente niet meer de flexibiliteit heeft om als daaraanleiding voor is tussentijds andere normen vast te stellen. Dit kanondervangen worden door een parkeernormennota op te stellen en dievan toepassing te verklaren op (her)ontwikkelingen die in een gemeenteplaatsvinden.Parkeren in de toekomstEr is nog een wereld te winnen als het gaat om parkeren, zeker in de contextvan ontwikkelingsopgaven. Gelukkig is er nu tijd om kritisch te kijken of, hoeen waar het beter kan. De professionele omgeving is rijp voor een anderevisie en aanpak op parkeren. Gemeenten hebben nu de tijd en de ademruimteom toekomstbestendige beleidskaders vast te stellen. Voor hen is nu de kansom de dialoog aan te gaan met de ontwikkelaar en tot alternatieve ideeënvoor parkeeroplossingen te komen. Ontwikkelaars kunnen de parkeeropgaveintegraal onderdeel van het ontwikkelproces maken. Aan hen de taak op basisvan hun visie en ambitie in combinatie met gedegen onderzoek (meten = weten!)en creatieve ideeën tot parkeeroplossingen te komen waar uiteindelijk deeindgebruiker, de parkeerder, profijt van zal hebben. Want voor de parkeerderdoen we het immers!Visie enambitieConditiesvanuitomgevingCROWkentallenGemeentelijkparkeer-beleidOntwikkelopgaveParkeerbehoefte(per segment ofdoelgroep)DubbelgebruikanalyseRuimtelijkeinvullings-verschijningsvormOpenbare weg- privé (benuttenbestaand areaal)Financiële kadersen organisatieFrictieleegstanden vulscenarioAanvullende eisenAantal te realiseren parkeerplaatsenParkeerconceptParkeerbalansStrategie enbeleid
  9. 9. Service magazine MAART 2013 15CorporateReal EstateManagementDe afgelopen jaren heeft CorporateReal Estate Management (CREM)veel stappen gemaakt richtingprofessionalisering. Waar voor dejaren ’90 bedrijven bedrijfsvastgoedvaak alleen zagen als pure noodzaakwordt bedrijfsvastgoed nu gezien inrelatie tot de bedrijfsvoering. Hoe dezeveranderende rol van bedrijfsvastgoedtot stand is gekomen en hoe dezevandaag de dag wordt vormgegeven,zal in de komende artikelen wordentoegelicht.Real Estate Management (REM) is een bekenderbegrip dan CREM. Toch is de opmars van CREMduidelijk zichtbaar en worden de verschillen tussenREM en CREM steeds meer erkend. Niet alleenvastgoedbedrijven houden zich nog bezig metvastgoed, ook bedrijven uit andere sectoren gaan hunvastgoedafdeling betrekken bij hun bedrijfsvoering.De verschillen tussen de twee managementvormenzijn weergegeven in figuur 1. Het meest wezenlijkeverschil tussen de twee vormen is dat CREMdienstbaar is aan de primaire processen van hetbedrijf waar zij onderdeel van uitmaken, terwijl REMeen op zichzelf staand en minder dynamisch procesis. Dit is in onderstaand figuur af te lezen door deplaatsing van ‘General management als ‘Strategicfocus en ‘Business perspective. General managementis gefocust op een zo hoog mogelijk rendement uitde core bussiness, waarbij bij REM juist het hoogsterendement wordt behaald middels vastgoed assets.Er kan worden geconcludeerd dat CREM kortgezegdhet vastgoedmanagement is dat ondersteuningbiedt aan de primaire processen in een bedrijf oforganisatie. De bijdrage van CREM aan deze primaireprocessen brengt vele voordelen met zich mee, zoalshet verhogen van de productiviteit en het reducerenvan kosten. In het eerste thema artikel ‘Return onReal Estate, geschreven door Ben Feijts van Coresta,zal verder worden ingaan op deze voordelen. Hijbeschrijft daarbij het belang van CREM in eenorganisatie en de nauwe samenhang met Return onReal Estate.CREM wordt toegepast in verschillende vastgoed-sectoren waardoor het steeds op een andere maniervormgegeven kan worden. René Buck en NynkeDraisma, werkzaam bij Buck Consultants International,richten zich in hun artikel ‘Campusvastgoed: juistevastgoed voor de juiste gebruiker op de definitie vancampusvastgoed en de werking van campusvastgoedin de vastgoedmarkt.Iris van Donselaar - SerVicEStudy Association Real Estate Management and Development Eindhoven4th LustrumFiguur 1verschil tussen CREM en REM(Dewulf, G., Krumm, P., en De Jonge, H. (2000). Successful corporate realestate strategies. ARKO Publishers)4 5 6 JUNI2013AMSTERDAM RAIwww.provada.nlinfo@provada.nl+31 (0)30 60 514 24Vind ons op Twitter @PROVADAreDEEl DEInSpIRATIE!MAKE IT HAppEnMAKE IT REAlPROVADA, hét jaarlijkse ontmoetings-punt van de vastgoedbranche in deAmsterdam RAI.Drie dagen lang treffen vastgoedpartijenelkaar in een professionele omgeving omplannen, ideeën en visies met elkaar tedelen. Daarnaast worden er diverseinhoudelijke bijeenkomsten georganiseerd.PROVADA, de beurs waar inhoud ennetwerken samenkomen.Service magazine MAART 2013StrategicfocusS upply sideAssetmanagementBusinessperspectiveReal estateperspectivePortfoliomanagementCostcontrolPropertymanagementREMOperationalfocusGeneralmanagementBusinessperspectiveReal estateperspectiveAssetmanagementFacilitymanagementCostcontrolCREMD emand side
  10. 10. 17Service magazine MAART 2013Ze kaarten daarbij ook de voor- en nadelen aan vanlangetermijnbeleggingen in deze sector. Beleggers zijnvandaag de dag nog steeds terughoudend met het investerenin campusvastgoed. De redenen voor deze terughoudendheidworden in het artikel besproken.Om goed in te kunnen spelen op de huidige ontwikkelingen inCREM is wetenschappelijk onderzoek noodzakelijk. Jan Veuger,promovendus aan de Erasmus Universiteit Rotterdam, is momenteelbezig met zijn promotieonderzoek genaamd ‘Waardedenken &Besturen’, een onderzoek naar maatschappelijk en financieelrendement van woningcorporaties. In het artikel ‘CREM voorwoningcorporaties’ belicht hij de toenemende belangstelling vanCREM en de toepassing ervan bij woningcorporaties. Dirk Brounen,werkzaam als hoogleraar Vastgoedeconomie bij TiasNimbasBusiness School aan de Universiteit van Tilburg, beschrijft in zijnartikel ‘Vastgoed; een dure bijzaak’ eveneens de ontwikkeling vanCREM en het belang ervan. Hij beschrijft daarbij in de vorm van eenonderzoek het effect van vastgoed op de financiële prestaties vaneen bedrijf.In het artikel ‘Het integrator model; de nieuwe normaal’,beschrijven Leon van Leersum en Tim Schelle een nieuw sourcing-model in CREM. In dit artikel wordt gekeken naar mogelijkheden diegespecialiseerde bedrijven bieden om het gehele CREM proces overte nemen van organisaties, welke wel de lusten van CREM willen,maar niet de lasten.De reeks thema-artikelen zal worden afgesloten meteen ‘case study’ geschreven door Berend van Egmond,directeur van VEG Interior Building Systems. Hetomvat een herhuisvestingsopgave waarbij CREM wordttoegepast op een hedendaags project.De auteurs van dit magazine met als thema CorporateReal Estate Management, behandelen ieder hun eigenvisie en deelgebied van het onderwerp. Dit is slechtseen fractie van alle mogelijke ideeën en toepassingenvan deze managementvorm gezien de breedte en deontwikkeling ervan.BronnenlijstDewulf, G., Krumm, P., Jonge, H. de (2000). Successfullcorporate real estate strategies. ARKO PublishersHaynes, B.P. (2012). Adding value through CREAMalignment. Proceedings of the 18th ERES conference,June 13-16, Edinburgh, Scotland.Krumm, P.J.M.M. (2001). History of real estatemanagement from a corporate perspective, Facilities,Vol. 19 Iss: 7 pp. 276 - 286Lindholm, A.L. (2008). Identifying and measuring thesucces of Corporate Real Estate Management. HelsinkiUniversity of Technology, Faculty of Engineering andArchitecture.ir. B.F.M. (Ben) FeijtsBen is sinds 6,5 jaar werkzaam bij Coresta, waar hij zich als consultantHealthcare primair bezig houdt met analyse en advies rondom zorgvastgoeden vastgoedbeleid. Daarnaast is hij intern betrokken bij het ontwikkelen vanproducten en het structureren van kennis rondom de effecten van vastgoed.Return onReal EstateVastgoed is op vele verschillendemanieren van invloed op de omgeving,op de mensen die er verblijven en opde processen die zich daarin afspelen.Organisaties doen er dan ook goed aanom op een strategische manier naardit bedrijfsmiddel te kijken. Dit is invastgoedmanagement-land inmiddelseen breed gedragen opvatting. Het‘strategisch denken’ over vastgoed enhuisvesting is sinds de jaren ’80 steedsmeer in de belangstelling komen testaan. Zo heeft het vakgebied vanCorporate Real Estate Management(CREM) zich sterk ontwikkeld en staathet nog steeds erg in de belangstelling.In organisaties is bij directie en bestuureen zekere impact van vastgoedvaak wel (in meer of mindere mate)bekend. Echter, in het kader vanverantwoorde besluitvorming is eenzo concreet mogelijk beeld van deeffecten van bepaalde vastgoedkeuzesop de organisatie gewenst. Voor dezeverdiepingsslag van CREM is ‘Return onReal Estate’ ontwikkeld.Toegevoegde waardeHet optimaal managen van vastgoed heeft eentoegevoegde waarde, maar hoe kan deze toegevoegdewaarde nu inzichtelijk worden gemaakt? In haarproefschrift voor de universiteit van Helsinki heeftAnna-Liisa Lindholm zich dezelfde vraag gesteld(Lindholm, 2008). Zij kwam, na een uitvoerigeliteratuurstudie en de nodige gesprekken metprofessionals, tot zeven zogenaamde ‘value addingattributes’ van CREM, namelijk:• het verhogen van de waarde van vastgoed;• het bevorderen van marketing en sales;• het verhogen van innovatie;• het verhogen van werknemerstevredenheid;• het verhogen van productiviteit;• het verhogen van de flexibiliteit;• het verlagen van kosten.Het moge duidelijk zijn dat er in deze opsommingsprake is van tegenstrijdige belangen. Als eenorganisatie bijvoorbeeld besluit maximaal in te zettenop productiviteit, dan kan dit ten koste gaan van dewerknemerstevredenheid. Voor organisaties is hetdaarom van belang om keuzes te maken: je kunt nietalles willen en overal goed in zijn. In de basis is er ééntoegevoegde waarde die leidend is. Deze toegevoegdewaarde wordt bepaald door onder andere de missie envisie van de organisatie. Het kiezen van de primaire(en eventueel secundaire en tertiaire) toegevoegdewaarde geeft een leidraad bij het maken van verderekeuzes binnen het vastgoedmanagement.“Voor organisaties is het van belangom keuzes te maken: je kunt niet alleswillen en overal goed in zijn."VastgoedkenmerkenOm de gewenste toegevoegde waarde van het vastgoed(management) te bereiken, is het van belang omte weten welke vastgoedkenmerken daarbij eenrol spelen. De impact van vastgoed is veelzijdig endaardoor niet in één keer te overzien. Er dient dan ookgebruik gemaakt te worden van kennis uit bepaaldevakgebieden of vanuit het bedrijfsleven.+31 (0)40 235 22 77 ■ info@coresta.nl ■ www.coresta.nl ■ Fotografie DigiDaancontinuverbeterenén besparenmet uw vastgoed......zodatu maximaalkunt investerenin uw klanten
  11. 11. 18 19Service magazine MAART 2013Denk hierbij aan property en facility management, omgevings-psychologie, domotica, duurzaamheid, corporate identity ofbouwprocesmanagement.“De impact van vastgoed is veelzijdig endaardoor niet in één keer te overzien."Binnen elk vakgebied is veel onderzoek gedaan. Bijvoorbeeld naar heteffect van het gebruik van duurzame materialen, of naar het effectvan het binnenklimaat (licht, lucht, geluid) op de tevredenheid ofproductiviteit van werknemers/gebruikers. Onderzoeken met eenmeetbaar effect hebben uiteraard de voorkeur, maar ook kwalitatieveeffecten kunnen een belangrijke rol spelen bij de besluitvorming.Gebruik van kennis uit verschillende bronnen betekent onvermijdelijkook een groot aantal overlappingen en kruislingse verbanden. Zois de breedte van een gang niet alleen van invloed op de internelogistiek van een gebouw, maar is dit ook in directe zin van invloedop de investeringskosten en ook op de beleving van de ruimte doorgebruikers. Hierin zullen keuzes gemaakt moeten worden.In figuur 1 is schematisch de onderlinge relatie tussen vakgebieden,vastgoedkenmerken en toegevoegde waarde weergegeven. Eenvakgebied kan meerdere vastgoedkenmerken benoemen die inmeerdere of mindere mate een bepaald effect hebben. Deze effectenkunnen gerelateerd worden aan één of meer van de toegevoegdewaarden. Om een overzicht te kunnen houden van hetgeenvoor een bepaalde organisatie wel of niet belangrijk is, komt deprioritering van de toegevoegde waarden weer om de hoek kijken.Als een organisatie bijvoorbeeld ‘gebruikerstevredenheid’ hetbelangrijkste vindt, dan start die organisatie met het sturen op devastgoedkenmerken die daar een (sterke) relatie mee hebben. In hetvoorgenoemde voorbeeld wordt derhalve gekeken wat het effect vande breedte van de gang is op de belevingswaarde van de persoondie er door heen loopt. Maar wat als ‘het verlagen van de kosten’de belangrijkste toegevoegde waarde is? Dan wordt de gang netzo breed als minimaal is toegestaan in het kader van veiligheid entoegankelijkheid.Het voorbeeld geeft een versimpelde weergave vanhet keuzeproces weer, maar geeft wel een beeld vanhet belang van het stellen van prioriteiten. Dezekunnen gesteld worden op basis van de voorkeurenvan een organisatie, maar ook op basis van definanciële impact van bepaalde vastgoedkenmerkenen –effecten. Een zorgorganisatie heeft bijvoorbeeldeen personeelsintensief proces. In de care sector(Verpleging & Verzorging, GGZ, GHZ) is eenkostenaandeel op organisatieniveau van 70 procentgeen ongebruikelijke situatie. Dit betekent dat 1procent besparen op personeelskosten de totaleorganisatie veel meer oplevert dan 1 procent tebesparen op de gasrekening. Deze besparingen kunnenvervolgens weer worden ingezet in het primaire procesvan de organisatie.Return on Real EstateReturn on Real Estate (RORE) is gericht op hetvoortdurend verbeteren en besparen met vastgoed.Daarnaast richt RORE zich op het inzichtelijk makenvan dit effect. Daarbij geldt dat vastgoed een positievebijdrage moet leveren aan het primaire proces vaneen organisatie. Dit gebeurt door:• Het proces zo goed mogelijk te ondersteunen:bijvoorbeeld door logistieke optimalisatie in eenproductieomgeving of het maximaliseren vancreativiteit en innovatie in een kantooromgeving;• Efficiëntie met vastgoed: bijvoorbeeld doorhet besparen op energiekosten, het verlagenvan afschrijvingslasten of het verlagen van hetziekteverzuim. Door efficiënt gebruik van middelenblijft er meer (financiële) ruimte over voor hetprimaire proces van de organisatie.RORE kan in elke fase van de vastgoedcyclus eenrol spelen: zowel bij de strategievorming, alsook bijde realisatie van een plan of in de gebruiksfase vaneen gebouw. RORE wordt daarom gekoppeld aan eenvastgoedcyclus zoals die in CREM ook regelmatigwordt gehanteerd. In figuur 2 is deze cyclus inclusiefRORE weergegeven. RORE heeft daarbij de vormvan een drietal meetinstrumenten waarmee deeffecten geprognosticeerd en bewaakt worden. Dezemeetinstrumenten zijn genaamd: de RORE-Scope,RORE-Cast en RORE-Value.“Return on Real Estate is gericht op hetvoortdurend verbeteren en besparenmet vastgoed en dat effect ookinzichtelijk te maken.”Het verbeter- en bespaarproces wordt gestart metde ‘RORE-Scope’. Dit betreft een meting waarbij dehuidige vastgoedportefeuille van een organisatie wordtdoorgelicht en afgezet tegen een benchmark. Alsbenchmark kan gekozen worden voor de gemiddeldewaarden van de eigen portefeuille, of juiste eenexterne benchmark (zoals gemiddelden in de sectorvan de desbetreffende organisatie). Bij deze metingworden kengetallen geïnventariseerd, zoals de kostenvan het vastgoed, de tevredenheid van medewerkersen klanten en facilitaire kerngegevens. Met behulpvan deze meting wordt inzichtelijk gemaakt wat deverbeterpotentie van de vastgoedportefeuille is.Na afronding van de eerste meting start het strategische traject.Daarin worden de lange termijnplannen van de organisatievastgelegd en vertaald naar de implicaties voor het vastgoed. Deinterne kennis op het gebied van verbeteren en besparen wordtingezet om daarin de juiste keuzes te maken. Het strategische trajectresulteert in een plan van aanpak voor de vastgoedportefeuille. Ditvormt de input voor het tweede meetinstrument, de ‘RORE-Cast’.In deze meting wordt een prognose gemaakt van de financiëleconsequenties van de voorgenomen plannen voor een organisatie.Daarin wordt ook rekening gehouden met verwachte verbeteringenen besparingen als gevolg van deze plannen. De financiëleconsequenties worden bij voorkeur inzichtelijk gemaakt door middelvan een meerjarenbegroting. Een meerjarenbegroting geeft inzichtin de ontwikkeling van de balansposten van een organisatie over dekomende jaren. Dit maakt voor bestuurders en directie de effectenvan bepaalde beslissingen voor de komende 15 jaar inzichtelijk. Ookfinancierende partijen hebben behoefte aan een dergelijk overzicht,om te kunnen beoordelen of de gewenste financiering haalbaar is.Naast de financiële effecten wordt een overzicht gemaakt van dekwalitatieve effecten van bepaalde ingrepen, die niet direct in euro’szijn uit te drukken. Bijvoorbeeld een betere uitstraling van een panddie bijdraagt aan de Corporate Identity van een organisatie.Indien blijkt dat de gewenste plannen haalbaar zijn, dan start hetimplementatietraject. Daarin worden de plannen gerealiseerd,bijvoorbeeld door te bouwen, te renoveren of door panden te kopenof juist te verkopen. Het derde meetinstrument wordt periodiekopgesteld en betreft een evaluatiemoment: de ‘RORE-Value’. Hierworden de werkelijke exploitatiegegevens van een organisatiegeïnventariseerd en vergeleken met de eerder opgestelde ‘RORE-Cast’.Naast het evalueren van de resultaten voor de klant is hier ooksprake van een interne terugkoppeling, om de kennis die eerder isgebruikt in het strategische traject verder aan te scherpen.Bijdrage aan CREM en verdere ontwikkeling van kennisRORE neemt de basisgedachte van CREM als uitgangspunt enheeft als doelstelling om de positieve bijdrage van vastgoed aande organisatie als geheel inzichtelijk, transparant en meetbaar temaken. Dit zorgt ervoor dat de vastgoedverantwoordelijken, maarook directie en bestuur, op gefundeerde wijze beslissingen kunnennemen en de effecten van die beslissingen ook kunnen bewaken.Bij het inzichtelijk maken van de effecten van vastgoed geldt dat je(vanuit wetenschappelijk oogpunt) nooit genoeg kennis in huis kunthebben. Vanuit praktisch (en bedrijfsmatig) oogpunt is het echterook van belang om prioriteiten te stellen en niet te verzanden indetails. Een combinatie van het bijhouden van gedane onderzoekenenerzijds en eigen toetsing van de behaalde resultaten anderzijdsheeft zich daarom bewezen als de best werkbare methode.BronnenlijstA.L. Lindholm, (2008). Identifying and measuring the succes ofCorporate Real Estate Management. Helsinki University of Technology,Faculty of Engineering and Architecture.figuur 1Onderlinge relaties tussen toegevoegde waarde,vastgoedkenmerk en vakgebiedZichtbaar makenvan verbeter- enbespaarpotentieelEvaluatie van gerealiseerde verbetering /besparing afgezet tegen RORE-castVerbeterplanuitgedrukt in eenmeerjarenbegrotingfiguur 2Vastgoedcyclus met RORE meetinstrumentenMissie & Visie organisatieFlexibiliteitzwakke relatie sterke relatie géén relatieOverigetoegevoegdewaardenOverigevakgebiedenvastgoedkenmerkvastgoedkenmerkomgevingspsychologiefacilitymanagementdomotica logistiek duurzaamheidvastgoedkenmerkvastgoedkenmerkvastgoedkenmerkvastgoedkenmerkvastgoedkenmerkvastgoedkenmerkvastgoedkenmerkvastgoedkenmerkvastgoedkenmerkvastgoedkenmerkvastgoedkenmerkvastgoedkenmerkvastgoedkenmerkvastgoedkenmerkinnovatiewerknemerstevredenheid
  12. 12. 20 21Service magazine MAART 2013Campus-vastgoed:juiste vastgoedvoor de juiste gebruikerEind vorig jaar is een groei van hetaantal campussen en initiatievenin Nederland geanalyseerd. Hetopbouwen van bloeiende campussenvraagt om een lange adem enbetrokkenheid van veel partijen.Campussen zijn meer dan geïsoleerdevastgoedontwikkelingen en vormeneen belangrijk basiselement vanclusters in de regionale economie.Voor de ontwikkeling van campussenen het huisvesten van bedrijven eninstituten zijn diverse typen vastgoednodig. Welk type vastgoed is nodigom bedrijven in hun ontwikkelingte ondersteunen? En waar liggenkansen voor vastgoedfinancieringnu de overheid is terug gestapt?Wat is een campus?Campus of science park is een veelgebruikte termin binnen- en buitenland voor bedrijvenparken waartechnologie gedreven activiteiten ruimtelijk wordengefaciliteerd. In de vakliteratuur wordt doorgaansverwezen naar twee type parken, namelijk science& technology parken en campussen. Als het gaatom science en technology parken zijn er vier typenbedrijfsomgevingen te onderscheiden (figuur 1).In toenemende mate wordt in Nederland de term‘campus’ gebruikt voor twee soorten initiatieven:• Science & research park: (parkachtige)bedrijventerreinen waar Research & Development(R&D) plaatsvindt door universiteiten,ziekenhuizen, onderzoeksinstituten en/of bedrijven• Open innovatie campus: (voormalige)bedrijfscampus waar een ‘anchor tenant’ R&Dverricht, waarop ook andere bedrijven zichkunnen vestigen en onderlinge wisselwerking ensamenwerking op onderzoeksgebied actief wordtgestimuleerd.Een campus kan worden gedefinieerd met vierkernelementen. Op een campus is fysiek hoogwaardigeruimte beschikbaar die vestigingsmogelijkhedenen lab-, cleanroom- en testfaciliteiten biedt voorkennisintensieve bedrijvigheid (1). De focus is gerichtop R&D en/of kennisintensieve activiteiten zodatook daadwerkelijk kennisuitwisseling, innovatie engezamenlijke productontwikkeling plaats kunnen vinden(2). Een manifeste kennisdrager is fysiek gevestigd opde campus (3). Voorbeelden van kennisdragers zijn eenR&D-centrum van een groot internationaal opererendbedrijf, (technische) universiteit, universitair medischcentrum/ziekenhuis, onderzoeksinstituut en hogeschool.De kennisdrager heeft een belangrijke magneetfunctieom andere bedrijven en activiteiten aan te trekken naarde campus en dient dus een sterke reputatie op eenspecifiek thema of technologie en een zekere omvangte hebben. Tenslotte bevordert een open innovatieorganisatie actief de uitwisseling van kennis (4).Beeld in NederlandVerspreid in Nederland bestaan er zo’n 74 campussenen initiatieven om een campus te ontwikkelen (figuur2). Sinds 2009 is dit aantal gegroeid met 19 campussen.Eind vorig jaar zijn alle campussen/campusinitiatievenin opdracht van het Ministerie van Economische Zakengeanalyseerd en is er geconcludeerd dat er 33 ‘echte’campussen in Nederland zijn waarvan 25 gerealiseerden 8 nog in de ideefase verkeren. De vier kerncriteria,zoals hierboven gedefinieerd, vormen de basis voor deselectie. De High Tech Campus Eindhoven, Bio SciencePark Leiden, Kennispark Twente, Wageningen Campus,Chemelot Campus, Technopolis Delft en AmsterdamScience Park vormen de zeven meest volwassencampussen in ons land. Tezamen bieden ze aan ruim1.000 bedrijven hoogwaardige ruimte en faciliteiten enverwelkomen ze dagelijks bijna 30.000 kenniswerkersin het park.“Campussen zijn geen geïsoleerdevastgoedoplossingen."Belang en meerwaarde van campussenIn hun concurrentiestrijd staan technologie-georiënteerde bedrijven voor een tweetal uitdagingennamelijk het verkorten van de doorlooptijd om nieuweproducten op de markt te brengen en het vergrotenvan het rendement op deze producten.Drs. R.J.V.M BuckRené Buck1rondde in 1985 zijn studies in economische geografie (cum laude)en planologie aan de Katholieke Universiteit van Nijmegen af. Na zijn studierichtte hij het economische onderzoeks- en adviesbureau Buck ConsultantsInternational op.Drs. N.S DraismaNynke Draisma2heeft Economische Geografie gestudeerd aan de Universiteitvan Utrecht en werkt bij Buck Consultants International als senior adviseur.Zij heeft ruim 12 jaar ervaring met (internationale) huisvestingsvraagstukken voorwereldwijd opererende kleine en grote bedrijven die actief zijn in verschillendesectoren. Eveneens is zij direct betrokken geweest bij de onderzoeken die BCIheeft uitgevoerd voor het Ministerie van Economische zaken betreffendecampussen in Nederland.1. Science ofresearch parkenIs een bedrijfsondersteunend entechnologie transferinitiatief dateen omgeving creëert waaringrote en internationale bedrijvenin elkaars nabijheid kunneninteracteren met een specifiekkennisinstituut, in hun beiderbelang. Er is sprake van zowelformele als operationeleinteractie met instituten zoalsuniversiteiten, hogescholen enonderzoeksorganisaties.Voorbeelden: Cambridge Science Park,University of Warwick Science Park3. TechnopoleGebiedsontwikkeling met meerderefuncties waaronder wonen, werken(in technologiegedreven bedrijven),Voorbeelden: 22@ Barcelona, AdlershofBerlin, Kista Science City2. Technologie parkenHuurders zijn veelal actief mettechnologie ontwikkeling en hettoepassen van commercieelonderzoek met weinig tot geendirecte wetenschappelijkebetrokkenheid.Er is géén groot kennisinstituutgevestigd op het park.Voorbeelden: Technologie Park Leuven4. BedrijfscampusEen grootschalig bedrijfsterreinvoor één enkel bedrijf met eenR&D focus.Voorbeelden: Abbott, IL, IBM, ScotlandJ&J, BeerseKista Science City J&J BeerseCambridge Science Park Technologiepark LeuvenFiguur 1Vier typen science & technology parken, Bron: Buck Consultants International1 2Figuur 2Actueel beeld van campussen in Nederland (2012)  1. Wetsus/Watercampus – Leeuwarden2. Dairy Campus – Leeuwarden3. High Tech Campus – Drachten4. Healthy Ageing Campus – Groningen5. Zernike Science Park – Groningen6. Kennispark Sendortechnologie – Assen7. Kennispark Twente – Enschede8. Thales High Tech Campus – Hengelo9. Polymer Science Park – Zwolle10. Novio Tech Campus – Nijmegen11. Mercator Science Park – Nijmegen12. Wageningen UR Campus – Wageningen13. Emerging Disease Campus – Lelystad14. Geomatics Business Park – Marknesse15. Science Park Utrecht – Utrecht16. Life Science Campus – Bilthoven17. AMC Medical Business Park – Amsterdam18. VU Campus – Amsterdam19. Amsterdam Science Park – Amsterdam20. ECN Petten – Petten21. TU Dleft/Technopolis (TIC Delft) – Delft22. Biotech Campus – Delft (TIC Dleft)23. Bio Science Park – Leiden24. Space Business Park – Noordwijk25. Food & Health Campus – Den Bosch26. Brainport innovation Campus – Eindhoven27. High Tech Campus – Eindhoven28. Tue Campus – Eindhove29. High Tech Automotive Campus – Helmond30. Green Chemistry Campus – Bergen op Zoom31. Life Science Park – Oss32. Health Campus – Maastricht33. Chemelot – Sittart - Geleen
  13. 13. 22 23Service magazine MAART 2013Vastgoed op campussenVanuit de locatiekeuzepraktijk en ook op basisvan eigen onderzoek blijkt dat het belang vanvastgoed geen dominante vestigingsplaatsfactor isvoor R&D-vestigingen van wereldwijd opererendebedrijven (tabel 1). De belangrijkste factoren die delocatiekeuze drijven van dergelijke vestigingen zijn deaanwezigheid van talent, technologie en internationalebereikbaarheid. Ook al scoort het belang van devastgoedfactor laag, het niet goed op orde hebben vanadequate huisvesting kan een campusorganisatie zichniet permitteren.De technologiegeoriënteerde bedrijven die zich opeen campus huisvesten zijn zeer verschillend vanaard, niet alleen in omvang maar ook in hun focusen gerelateerde activiteiten (figuur 3). Een spin-offbedrijf stelt - gezien zijn ontwikkelingsfase - anderehuisvestingseisen dan een stand-alone R&D-vestigingvan een groot bedrijf. Als vastgoedorganisatie van eencampus is het kunnen huisvesten van bedrijven inelke ontwikkelingsfase een doel op zich. Criteria, zoalsomvang, huurprijzen, flexibiliteit in voorwaarden,gedeelde of eigen voorzieningen en faciliteiten,variëren per gebouwtype (tabel 2). Het afstemmen vande gebouwpropositie op de ontwikkelingsfase van eenbedrijf is cruciaal in het aantrekken van bedrijvigheidnaar de campus.“Het campusvastgoed voor beleggersis nog relatief onbekend en ook weinigtransparant in Nederland."Eveneens is een omgeving gewenst waarin netwerken,samenwerking en kennisuitwisseling tussen individuen,bedrijven en instituten in een levendige en open sfeerworden gestimuleerd. Het technisch vastgoedbeheeren science parkmanagement zijn belangrijke dienstenvan een campusorganisatie die dit onderhouden enfaciliteren. Overigens spreken we dan over meer dande basisdiensten die worden geboden op regulierebedrijventerreinen. Voorbeelden van diensten zijnorganiseren van netwerkbijeenkomsten, het faciliterenvan spin-off bedrijven met specifieke trainingen enmanagementondersteuning.Financiering van campusvastgoedHet creëren en bieden van een aantrekkelijk enveelzijdig huisvestingsaanbod is in de huidigeeconomische neergang een uitdaging voor menigecampusorganisatie. Waar voorheen de financiering vandergelijke projecten relatief makkelijk was te verkrijgen(o.a. via beschikbare subsidiegelden van de overheid)is dat nu veel moeilijker geworden sinds subsidies zijnafgeschaft en financiering van vastgoed problematischis geworden.De rol ligt nu meer bij provincies en gemeenten,die campussen ondersteunen in hun ambities endaarmee gericht innovatie en werkgelegenheid in eencampusregio stimuleren.Vanuit de vastgoedbeleggerswereld richten de ogen zichmondjesmaat op deze beleggingsklasse, ondanks het beeld datde reguliere vastgoedmarkten in een diepe crisis verkeren. Hetcampusvastgoed voor beleggers is nog relatief onbekend en ookweinig transparant in Nederland. Recent onderzoek van Keeristoont dit ook aan (Keeris, 2012). Een beleggingsoverweging betreftaltijd de risico’s ten opzichte van het te verkrijgen rendement.Voor het inschatten hiervan worden diverse analyses uitgevoerdop basis van data en ervaringen vanuit het verleden, huidigemarktontwikkelingen en verwachte toekomstbeelden. Voor kantoor-en bedrijfsvastgoedobjecten zijn deze gegevens ruimschootsvoorhanden, maar voor het specifieke campusvastgoed is dit zeerbeperkt. Redenen hiervoor zijn het specifieke karakter van dit typevastgoed en de inbreng van publieke middelen die het beeld minderscherp maken. Er bestaat dan ook geen duidelijk marktbeeld. Keeris(2012) beargumenteert dat rendementen (BAR) op campusvastgoedvariëren tussen de 8.5-12.5%. Voor- en nadelen van langetermijnbeleggingen in campusvastgoed zijnAfsluitendVanuit vastgoed-perspectief zijn campusseninteressant om verschillende redenen. Er ontstaanmeer en meer technologie gedreven bedrijven, dezebedrijven hebben behoefte aan een professioneleomgeving. Universiteiten en kenniscentra zijn gretig.En steden en regio’s willen campussen/scienceparken ontwikkelen. Belangrijkste randvoorwaardenvoor succes zijn:• Een gedragen concept vanuit belangrijkstestakeholders.• Een krachtige en onderscheidende propositierichting de markt.• Een uitgebalanceerd huisvestingsaanbod voorverschillende gebruikers.• Een brede campusmanagement organisatie dietoegevoegde waarde biedt• Ambassadeurschap van succesvolle bedrijven:‘hun succes is het succes van de campus’.BronnenlijstBoekholt, P. , Nagle M. & Zuijdam, F (2009),Campusvorming. Studie naar de meerwaarde vancampussen en de rol van de overheid met betrekkingtot campusvorming. Technopolis in opdracht voorhet ministerie van Economische Zaken.Buck Consultants International (2012), Acteel beeldvan campussen in NederlandBuck Consultants International (2012), DiverselezingenColombo, M.G. & Delmastro, M (2002), Howeffective are technology incubators? Evidence fromItaly. Research Policy 31, 1103-1122Dinteren, van prof. dr. J. (2009), Science Parks.Economic Engines or Real Estate Concept. Real EstateQuarterly, 20-24Kaashoek, B. & C. Holland (2010), Position Paper:R&D campussen – een innovatie perspectiefKeeris W.G. (2012), Beleggen in vastgoed.Marktsegment Science Parks. Optransparantiegericht.Löfsten, A. & P. Lindelöf (2001), Science Parks andthe growth of new technology-basedfirms – academy-industry links, innovation andmarkets. Research Policy, 31, 859-876Squicciarini, M. (2008), Science Parks’tenants versusout-of Parks firms: who innovates more? A durationmodel. Journal of Technology Transfer, 33, 45-71Incubator Accelerator· Flexibele huurvoorwaarden · Flexibele huurvoorwaarden· Lage huurprijzen · Hogere huurprijzen· Gedeelde voorzieningen · Gedeelde voorzieningen·Gedeelde onderzoeksfaciliteiten · Gedeelde onderzoeksfaciliteitenMulti tenant Stand-alone vestiging·  Grotere oppervlakte · Niet flexibele huurvoorwaarden·  Marktconforme prijs · Eigen voorzieningen· Eigen onderzoeksfaciliteitenTabel 2Huisvestingskenmerken per gebouwtypePositie Locatie factor Score1 Beschikbaarheid van gekwalificeerd personeel 65%2 Internationale bereikbaarheid 52%3 Aanwezigheid internationaal toonaangevendeuniversiteiten en/of instituten50%4 Samenwerkingsmogelijkheden met universiteiten,instituten en/of bedrijven44%5 Capaciteiten en kwaliteit IT infrastructuur 42%6 Nabijheid afzetmarkt en/of strategische partners 41%7 R&D subsidies en incentives 41%8 Arbeidskosten van R&D personeel 40%9 Quality of life 39%10 Belastingklimaat 36%11 Wet- en regelgeving 36%12 Ondernemersklimaat dat innovatie aanmoedigt 35%Tabel 1Het belang van locatiefactoren voor R&D vestigingen van bedrijven (in %)figuur 3Verschillende technologiegeoriënteerde bedrijven gehuisvest op eencampus, Bron: Buck Consultants InternationalVoordelen Nadelen• Lager risicoprofiel van op campusgevestigde bedrijven, meer financiëleruimte waardoor betere verhuursituatie.• Hogere gemiddelde huurprijzencampusvastgoed dan gemiddeldebedrijvenmarkt en logistiek vastgoed.• Hoger kwaliteitsniveau dan regulierkantorenvastgoed.• Kapitaalwaarde van laboratoria blijftveelal behouden.• Instandhoudingskosten zijn meestal voorhuurder (nl. verweven met eigen R&Dactiviteiten en de benodigde bouw- eninstallatietechnische voorzieningen).• Hooginvesteringsniveau.• Leegstand is in hetbegin hoog daarnaneemt deze af.• Risico dat bedrijvenafhaken omdat ze hetniet redden, is groot.• Taxatiewaarde lastigvast te stellen.Bron: Keeris, 2012 (bewerking)DoelgroepenSpin-offsBestaand NieuwTechnologiegeoriënteerdeMKBbedrijvenR&Doutlets vanbedrijvenR&Dvestigingenvan bedrijvenNieuweonderzoeks-institutenOm te overleven passen zij twee R&D-strategieën toe namelijk openinnovatie en globalisering. Met open innovatie maken zij gebruik vanspecifieke technologische kennisinstituten, universiteiten, spin-offs,MKB etc.Daarbij zoeken ze naar de juiste talenten, technologieën enpartners over de gehele wereld. Fysieke nabijheid van deze zaken,informele contacten en directe toegang tot kennis zijn belangrijk.Een campus biedt een dergelijke omgeving. Uit de vakliteratuurblijkt ook dat het gevestigd zijn op een campus voordelen heeft.De meerwaarde uit zich o.a. in kennisuitwisseling, omzet- enwerkgelegenheidsgroei bij bedrijven, intensieve relaties metuniversiteiten, adoptie van nieuwe technologieën, toename vanhet aantal spin-off bedrijvigheid en de vestiging van nieuweinternationale bedrijven, en snellere valorisatie van kennis.Samengevat is een campus een natuurlijk kristallisatiepunt voorkenniswerkers en R&D-afdelingen maar is met haar onderscheidendvermogen ook een innovatieversneller van formaat. Het belang vanvolwassen campussen is daarmee groot vanuit het perspectief vande bedrijven, clusters en de regionale economie.Campussen zijn geen geïsoleerde vastgoedoplossingen. Zij dragenbij als fysieke basis aan de ontwikkeling en versterking vanclusters binnen de regionale economie. Enerzijds blijkt dit uitsamenwerkingsrelaties met en kennisuitwisseling tussen bedrijvenen instellingen gevestigd in een regio en anderzijds uit bijvoorbeeldhet aantrekken van talent naar de betreffende regio.
  14. 14. 24 25Service magazine MAART 2013Ing. Jan Veuger MRE FRICSJan is promovendus aan de Erasmus Universiteit Rotterdam met prof. dr. ing.T.W. (Teun) Hardjono, als promotor, lector Maatschappelijk Vastgoed Kennis-centrum NoorderRuimte Hanzehogeschool Groningen, directeur CORPORATEReal Estate Management, Fellow of the RICS, voorzitter KOVON, toezichthouderen voorzitter Final Assesments RICSCREM voorwoning-corporatiesDoordat er vele meningen zijn, vindtiedereen wel iets van maatschappelijkvastgoed en de besturing daarvandoor corporaties. Maar wat is eentoegangsbewijs voor een competitievestrategie van woningcorporaties omde druk van belanghebbenden teweerstaan? En hoe kan deze vormgegeven worden met CorporateReal Estate Management (CREM)voor besturing van maatschappelijkvastgoed van een woningcorporatie?Dit artikel maakt deel uit van hetpromotie onderzoek Waardedenken& Besturen, een onderzoek naarmaatschappelijk en financieelrendement van woningcorporaties.Het besturen van woningcorporaties lijkt een heikel onderwerpomdat veel maatregelen elkaar tegenwerken en niet leiden tot hetgewenste resultaat. Als we alleen maar naar de financiële waardekijken, dan is er een groot verschil tussen de marktwaarde en dedoor de corporaties vastgestelde bedrijfswaarde, respectievelijkcirca 70 miljard euro en minimaal circa 210 miljard euro in 2009.Een gerapporteerde 450 miljoen euro verlies in 2010 geeft voedingaan een discussie over een ware waarde. Maar waarderen wevastgoed financieel of waarderen we het doel waarvoor vastgoedwordt ingezet? En wat zijn dan die waarden?Het gaat in dit onderzoek dan ook om hoe bestuurdersmiddelen aanwenden. Dit roept vragen op als;Hoe kan gerichter waarde gecreëerd worden om demaatschappelijke doelstellingen van een corporatiete realiseren? En hoe is het gedachtegoed van hetvakgebied Corporate Real Estate Management (CREM)over te nemen voor besturing van maatschappelijkvastgoed?Druk van stakeholdersIn toenemende mate is er belangstelling voor hetvakgebied CREM. Die toename (Krumm & Frederiks2008) is te wijten aan de druk van stakeholdersen economische omstandigheden. In essentie gaatCREM over het management van een ‘corporatereal estate portfolio’ door het in lijn brengen vande vastgoedportefeuille met de behoefte van decorebusiness om optimaal bij te dragen aan het totaleresultaat van de organisatie.Dewulf, Krumm en De Jonge (2000) definiëren hetvastgoedmanagement van private ondernemingenals ‘Het managen van de vastgoedportefeuille van eenonderneming door de portefeuille en de diensten afstemmen op de eisen van de kernactiviteiten (primaireprocessen), opdat maximale toegevoegde waardebereikt kan worden voor de organisatie(onderdelen) enoptimaal wordt bijgedragen aan het totaalresultaat vande onderneming’.Veel vastgoedportefeuilles zijn in beweging en zullenleiden tot een transformatieopgave die beter pastbij de bedrijfsdoelstelling van de onderneming.Deze portefeuilles worden steeds meer gezien alseen strategisch bedrijfsmiddel om het doel van deorganisatie te bereiken. Krumm (1999) geeft aan datals CREM waarde moet toevoegen aan een organisatie,er vanuit een strategisch oogpunt naar huisvesting envastgoed moet worden gekeken. Joroff, Louargand enBecker (1993) beschrijven de dynamische omgevingwaarin ondernemingen zich bewegen en de impact diede omgeving en de bewegingen hebben op het aan hungelieerde vastgoed. Zij maken de verbinding tussenmissie, visie en doelstellingen van een organisatie, dedaarmee samenhangende strategie en de inzet vanhaar vastgoed daarin.Het maken van een professionaliseringsslag van integraal denkenbinnen een portefeuille wordt door Krumm (1999) beschreven.Het doener- en controllerniveau krijgt over het algemeen deeerste aandacht ten gevolge van efficiency. Dit heeft als gevolgdat er meer bewust aandacht ontstaat voor het denken in eenbreder integraal perspectief. Hierdoor zal het management vande onderneming met de primaire taak van vastgoedvraagstukkenzich in een spanningsveld gaan begeven. Hierbij moeten continuafwegingen gemaakt worden tussen de huidige situatie en dehuisvestingsstrategie. Van primair belang is het vertalen vande missie, visie en strategie van de onderneming naar eenvastgoedopgave. Dit is lang niet altijd vanzelfsprekend geweest.De Jonge (Dewulf, Krumm & De Jonge, 2000) geeft een zeventalmanieren van waardecreatie aan om dit met (universitair) vastgoedte bewerkstelligen: productiviteitsverhoging, kostenverlaging,risicobeheersing, waardeverhoging vastgoed, flexibiliteitsvergroting,cultuurverandering en corporate identity.“Onder druk van trends als back to corebusiness, outsourcing en lean productionvond een herstructurering plaats van devastgoedportefeuilles."Toegevoegde waardeDoelstelling van Krumm (1999) was om inzicht te verkrijgen in deevolutie van CREM in relatie tot verschuivingen en veranderingen inde strategie en structuur van ondernemingen. Daarmee is inzichtverkregen in de toegevoegde waarde van CREM en samenhangmet organisatiekarakteristieken. De belangstelling voor CREM inde jaren 70 werd veroorzaakt door de veranderende behoefte aanhuisvesting en werd door de recessie in het begin van de jaren80 versterkt. Onder druk van trends als back to core business,outsourcing en lean production vond een herstructurering plaats vande vastgoedportefeuilles. Hierdoor werden ook meer eisen gesteldaan het management van vastgoed en werd dat naast personeel,financiën, technologie en informatie als vijfde bedrijfsmiddel gezien.De levensfase van de organisatie verandert de behoefte aan vastgoeden de rol van het vastgoed. De informatie over de opbouw enwaarde van de portefeuille is cruciaal in processen. Krumm (1999)constateert dat vooral het gebrek aan snelheid van het beschikkenover deze kennis een belemmering kan vormen. Er blijkt eenduidelijke relatie te liggen tussen de structuur van de onderneming,de positie van de vastgoedsturing en de herkenbaarheid van detoegevoegde waarde. Marktgestuurde ondernemingen tonen eenvoorkeur voor toegevoegde waarde. Concluderend stelt Krumm(1999) dat er een aantal belangrijke lessen geleerd kan worden eneen aantal voorspellingen gedaan kan worden, met onderscheidnaar vier belanghebbenden: bestuur, vastgoedbestuurders,externe dienstverleners en wetenschappers. Het bestuur moet destrategische en financiële waarde van vastgoed niet onderschattenen kan door anticipatie op vastgoed een belangrijke bijdrage leverenaan de doelstellingen van de organisatie. Het vastgoedbestuur zalmeer een regierol vervullen wat betreft interne afstemming vanmiddelen, vaardigheden en kennis. En als laatste belangrijke les:onderzoek op het gebied van vastgoed gaat zelden in op de invloedvan de organisatorische samenhang waarbinnen vastgoedbestuurplaatsvindt.Concurrentie voordeelDe sturing van vastgoedmanagement is volgensProvoost (2007) in generieke strategieën onder teverdelen: (1) het gaat om de optimalisatie van debijdrage van het vastgoed aan de algemene businessperformance door een incrementele strategie, (2)een op waarden gebaseerde strategie of (3) eennormalisatiestrategie. De incrementele strategie maaktgebruikt van ruimte in stukken en brokken in tijd enis incidenteel gestuurd op basis van onvoldoendeintegrale informatievoorziening. De op waardegebaseerde strategie richt zich bewust op de waardevan het vastgoed in fysieke vorm en de betekenisdaarvan voor de onderneming. Zij maakt gebruik vande fysieke omgeving om waarden te symboliserendoor de invloed en mening van belanghebbenden.De normalisatiestrategie probeert de controle, hetondersteunende karakter en de vastgoedactiviteitente coördineren. Er vormt zich hier een strategiedoor standaardisatie van besluitvorming die vooralgebaseerd is op toekomstige faciliteitseisen. Dezegestandaardiseerde vastgoedportefeuilles zijnimpliciete en expliciete illustraties van de rationelestijl van de onderneming (O’Mara, 1999). Om eenduurzaam concurrentievoordeel te behalen tenopzichte van andere ondernemingen onderscheidtPorter (1996, 2004a, 2004b) generieke strategieënvan dit duurzame concurrentievoordeel als focus,differentiatie en laagste kosten. Het toepassen vanproductie tegen de laagst mogelijke kosten geeftruimere mogelijkheden voor het marktsegment. Bijeen gedifferentieerde strategie zijn twee variantenvan belang: de laagstekosten- en differentiatiefocus.Door het kiezen van een focus in een bepaaldsegment, het aanpassen van de strategie aan datsegment en het zich hierin specialiseren, ontstaat eenconcurrentievoordeel. Singer, Bossink & Van de Putte(2007) vormen een synthese van de drie generiekevastgoedstrategieën en concurrerende strategieën.WaardecreatieSinger (2009) stelt dat uit de waardering van CREMblijkt dat de ondernemingsspecifieke benaderingvan het creëren van waarde vanuit vastgoedbeheer,gemiddeld tweemaal zoveel kan bijdragen aan deondernemingsdoelstellingen. De vastgoedstrategieënvan de onderzochte ondernemingen zijn in hetonderzoek gekoppeld aan negen drijvende krachtenvan de ondernemingsstrategie. De analyse van hetonderzoek spitst zich verder toe op een tweetalkernvragen: de vraag ‘Wat is de concentratie van deonderneming op de meest effectieve krachten vanvastgoed in relatie haar ondernemingsstrategie?’en het aanbod ‘Is een algemene benaderingvoor huisvestingsoplossingen mogelijk door devastgoedaanbieders?’ Uit het onderzoek vanSinger (2009) blijkt slechts in enkele gevallen eennadrukkelijk verband te bestaan tussen bedrijfskundigedrijvende krachten.
  15. 15. 26 27Service magazine MAART 2013Naast de competitieve strategie kan huisvestingsmanagementwaarde hebben door een integraal onderdeel te zijn van debedrijfsvoering. Door een professionele besturing van strategischvastgoedmanagement kan een evenwicht gevonden worden in eendynamische vraag en een star aanbod. Vastgoed staat dus in dienstvan het primaire proces. Als vastgoeddeskundige is het dan vanbelang een antwoord te geven aan de gebruikers, de vastgoedmarkten de bestuurder met de trias van vraag-aanbod-budget. Het gaatdaarbij om een meer bedrijfseconomische managementfilosofiewaarin het belang van vastgoed is geïncorporeerd. Dit is eenvoorwaarde geworden om te kunnen overleven.Lessen die geleerd kunnen worden uit CREMHet voorgaande betekent dat deze lessen ook toegepast kunnenworden door de corporaties om hun vastgoed in te zetten alsbedrijfsmiddel voor het bereiken van hun volkshuisvestelijkeopgave. De invloed van de organisatorische samenstelling metdaarbinnen het besturen van vastgoed, is van belang. Benuttenvan de strategische en financiële waarde is het toegangsbewijsvoor de competitieve markt.Essentieel voor de rol van een volwaardigevastgoedgesprekspartner in een ondernemingwaarin strategische beslissingen genomen worden,is het meetbaar maken van de toegevoegdewaarde. Door het creëren van onder andere hetmeetinstrument als communicatiemiddel vindteen ondersteuning plaats voor erkenning van hetondernemingsvastgoed als toegevoegde waardeaan de beoogde ondernemingsdoelstellingen(Lindholm, 2005 en 2008). Communicatie overde inzet van het ondernemingsvastgoed bereiktslechts haar doel als er ook aansluiting is bij debelangen van de belangenhouders, de gevoeligheidvan politieke situaties, expliciet en impliciet.Door het statische karakter kent het vastgoed eenandere ontwikkelingssnelheid dan maatschappelijkeontwikkelingen. Deze flexibiliteit kan het hoofdgeboden worden door bewust na te denken over delange termijn.Monopolitische houdingIn vergelijking met CREM is het wezenlijk verschiltussen ondernemingen en maatschappelijkeondernemingen door de gedrevenheid doorwinstmaximalisatie bij profitorganisaties en deoptimalisatie van maatschappelijke resultaten bijnon-profitorganisaties. Terwijl ondernemingenrekening moeten houden met de concurrentie enpositionering op de markt, kan men stellen datnon-profitorganisaties een monopoliepositie hebben.Voor het bereiken van maatschappelijke resultaten issamenwerking nodig. Ook de politiek heeft zijn eigendynamiek en belangen die rationele overwegingenkunnen laten verdampen.Keeris (2006a) kent vastgoed een drieledige waardetoe in de vorm van (1) kapitaalgoed voor de eigenaaren de gebruiker ervan, (2) gebruiksgoed voor deindividueel betrokkenen en (3) een deel van degebouwde omgeving voor het collectief van degemeenschap. Vanuit deze drie verschillende rollenkan de maatschappelijke onderneming (m.o.) ooknaar het maatschappelijk vastgoed kijken. De eersterol is die van dienstverlener, waarbij de m.o. hetmaatschappelijk vastgoed inzet als kapitaalgoed en alsbedrijfsmiddel voor het uitoefenen van haar primairetaak. De tweede rol is die van belangenbehartiger,waarbij zij haar vastgoed beschouwt als gebruiksgoedvoor de betrokkenen, de huurders en doelgroepenvan het gevoerde en te voeren beleid. De derde rolis die van rentmeester van de gebouwde omgeving,waarbij zij het maatschappelijk vastgoed beschouwtals een deel van de gebouwde omgeving voor hetcollectief van de gemeenschap. Deze rollen kunnenvanuit de perspectieven van strategie, financiën engebruik nader gedefinieerd worden. Het strategischperspectief richt zich dan op het realiseren vande ondernemingsdoelstelling op langere termijnwaarbij zij een bijdrage levert aan de kerntaken en dedoelstellingen van de maatschappelijke onderneming.Het financieel perspectief richt zich op de continuïteit van definanciële positie van de maatschappelijke onderneming. Hetgebruikersperspectief richt zich op een balans tussen de kwaliteiten kosten vanuit de gebruiker. In Nederland zijn volgens Provoost(2007) verschillende vastgoedstrategieën gangbaar naar inhouden structuur: (1) scenarioplanning, (2) de toegevoegde waarde,(3) matchen van vraag en aanbod, (4) strategy alignment, (5)linking real estate decisions en (5) generic strategies. Concluderendis te stellen dat het relevant is om Nourse en Roulac (1993)als uitgangspunt te hanteren vanwege de duidelijke verbandentussen ondernemingsdoelstellingen, vastgoedstrategieën envastgoedingrepen en dat de toegevoegde waarde van het vastgoedcentraal staat. De theorie van Nourse en Roulac gaat in op eenprioritering van vastgoedstrategieën of inzet op toegevoegdewaarden. Zij nemen de strategisch drijvende kracht van eenonderneming en hebben de negen drijvende krachten overgenomenvan Tregoe en Zimmerman (Nourse & Roulac, 1993) met alsuitgangspunt: product gerelateerd, marktvraag, technologie,productiecapaciteit, verkoopmethode, wijze van distribueren,vindingrijkheid, grootte en groei, teruggave en winst. De m.o. isvooral een organisatie die hoofdzakelijk diensten verleent in denon-profitsector en daarbij kunnen strategisch drijvende krachtenals productiecapaciteit, bronnen en winst als van niet-primairbelang worden gecategoriseerd. De diensten worden geleverd aanlokale burgers, bedrijven en instellingen en men kan stellen dat demethode van distributie minder relevant is evenals de methode vanverkoop. De meest relevante strategisch drijvende krachten zijn hetproductaanbod, de marktvraag, de grootte en de groei.“De vastgoedportefeuille zal door de bewegingenvan de organisatie steeds meer dynamischmoeten zijn en ondersteunend in haardoelstellingen."Competitieve strategieDe vastgoedportefeuille zal door de bewegingen van de organisatiesteeds meer dynamisch moeten zijn en ondersteunend in haardoelstellingen. Het vastgoed denken heeft ook een ontwikkelingdoorgemaakt en is zich sterk aan het professionaliseren. Dit kanmeer waarde toevoegen door integraal een vastgoedportefeuille tebenaderen en deze af te stemmen op het primaire proces van deorganisatie. De verbinding wordt gemaakt tussen de missie, visie endoelstellingen van een organisatie met een samenhangende strategieen de inzet van vastgoed daarin. Echter, de vanzelfsprekendheidvoor profit- en non-profitorganisaties, om met het vastgoed waardete creëren, is er niet altijd geweest. Het inzicht in de evolutie vanCREM in relatie tot verandering in strategie en structuur is dusvan belang. In iedere levensfase van de organisatie verandert debehoefte aan vastgoed en de rol van vastgoed daarin. De snelheidover het beschikken over vastgoedinformatie in tijden van crisis,reorganisaties of overname zijn van belang. Er ligt ook een duidelijkerelatie tussen de structuur van de onderneming, de positie vanvastgoedsturing en de herkenbaarheid van die toegevoegde waarde.Een op waarde gebaseerde vastgoedstrategie stelt de onderneming instaat een competitieve strategie aan te gaan in haar markt.Door te focussen, de strategie daarop aan te passenen je daar als organisatie in te specialiseren ontstaatvoordeel. Een op waarde gebaseerde vastgoedstrategiestelt de onderneming in staat een competitievestrategie aan te gaan.BronnenlijstDewulf, G., P. Krumm & H. de Jonge, (2000), SuccessfulCorporate Real Estate Strategies. Nieuwegein: Arko.Joroff, M.L., S.L. Louargand & F Becker. (1993), Strategicmanagement of the fifth resource: corporate real estate.Industrial Development Research Foundation, Report 49.Keeris, W.G. (2006a), De toegevoegde waarde vanmaatschappelijk vastgoed: samenwerken aan vastgoedmet maatschappelijk en economisch rendement.Openingswoord dagvoorzitter congres van HetNederlands Vastgoedinstituut 23 mei 2006.Krumm, P.J.M.M. (1999), Corporate Real EstateManagement in multinational corporations. ProefschriftDelft. Nieuwegein: Arko.Krumm, P.J.M.M. & P. Frederiks (2008), Tijdlozedilemma’s van Corporate Real Estate Management.In: Real estate magazine, nr. 58, p. 35-38.Lindholm, A.L. (2005), Measuring the added valueof corporate real estate management: beyond costminimization. 12th Annual European Real EstateSociety Conference, Dublin, Ireland, June 15th to 18th2005.Lindholm, A.L. (2008), Identifying and measuringthe success of corporate real estate management.Proefschrift Helsinki.Nourse, H.O. & S.E Roulac., (1993) Linking real estatedecisions to corporate strategy. In: Journal of realestate research, vol. 8, no. 4, p. 475-494.O’Mara, M.A. (1999: 349), Strategy and place:managing corporate real estate and facilities forcompetitive advantage. New York, Free Press.Poorter, K. & V.G. Gruis (2006a),Belanghoudersparticipatie in de sociale huursector.Rapport deel 1: Een inventarisatie. Delft: TechnischeUniversiteit Delft.Poorter, K. & V.G. Gruis (2006b), Rode loper voorbelanghouders. In: Aedes magazine, nr. 9-10, p. 22-25.Provoost, J. (2007), De structuur en inhoud vanvastgoedstrategieën: een verkennend onderzoek onderNederlandse organisaties. Groningen: Rijksuniversiteit.Singer, B.P., B.A.G. Bossink & H.J.M. van de Putte(2007), Corporate real estate and competitive strategy.In: Journal of corporate real estate, vol. 9, no. 1, p.25-38.Singer, B.P. (2009), Waardering corporate real estate.In: Real estate research quarterly, jrg. 8, nr. 3, p. 54-61.Lessen1 Vastgoed kan een bijdrage leveren aan de verbetering van demaatschappelijke doelstellingen van een organisatie.2 Ondernemingsspecifieke benadering van het creëren van waardeuit vastgoedmanagement levert een grotere bijdrage aan deondernemingsdoelstelling.3 Het meetbaar maken van de toegevoegde waarde is essentieel voorde rol als vastgoedgesprekspartner in een onderneming waarinstrategische beslissingen worden genomen.4 De flexibilisering in het statische karakter van vastgoed en deontwikkelingssnelheid van de maatschappij kan het hoofd gebodenworden door bewust na te denken over de langere termijn.Hiermee zijn die beslissingen te nemen die kansen creëren vaneen toekomstige optimalisatie.5 Vastgoedingrepen en effecten leveren een bekrachtiging op aande doelstelling van de organisatie.6 Een taak van CREM is een optimale oplossing te formuleren ente implementeren.7 CREM speelt een belangrijke rol bij het reduceren van de schuldenlasten opbouwen van een dominante marktpositie.8 Duurzaam concurrentievoordeel ten opzichte van andereondernemingen wordt bepaald door een drietal generieke strategieëndie niet altijd samen gaan: focus, differentiatie en lage kosten.9 Effecten volgen op verschillende eventualiteiten en zijn afhankelijkvan de uitgangspositie en cultuur van de organisatie.10 Oorzaak-gevolgketens zijn onduidelijk door beïnvloeding vanmeerdere factoren en prestaties worden gevormd door eencomplexe doel/middel keten. 11 Vastgoedingrepen zijn afhankelijk van uitgangspositie enbeleidskeuzes, waarbij context aan verandering onderhevig is.12 Een doelgerichte onderneming geeft een consistentere afleidingvan vastgoedingrepen.13 Voor het bereiken van maatschappelijke resultaten is samenwerkingnodig, waarbij de een monopolistische opstelling niet de winst vanwaarden op kan leveren. Ook de politiek heeft zijn eigen dynamieken belangen die rationele overwegingen kunnen laten verdampen.

×