WCM 2009-TT04-Rigesa Programa PPSP Produção Sem Perdas

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Este trabalho foi apresentado no Congresso WCM 2009 - Manutenção Classe Mundial - World Class Manufacturing realizado no Instituto de Engenharia. Apresenta o trabalho realziado pela RIGESA no Programa PPSP - Produção Sem Perdas

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WCM 2009-TT04-Rigesa Programa PPSP Produção Sem Perdas

  1. 1. Implementação do programa PPSP – Programa de Produção Sem Perdas na Rigesa Utilizando os conceitos de TPM – Total Productive Maintenance Novembro 11, 2009 Anderson da Cunha Souza 1
  2. 2. Agenda da Palestra • Conhecendo a Rigesa e MWV • Introdução • Metodologia • Resultados • Conclusão 2
  3. 3. Conhecendo a Rigesa e MWV 3
  4. 4. Linha do Tempo • 1942 - Nasce em Valinhos, no interior de São Paulo, uma pequena fábrica de embalagens. Em pouco tempo, a "Ribeiro Gerin SA", posteriormente Rigesa, passa a ser conhecida no mercado pela qualidade dos produtos que fabrica. • 1953 - Dez anos após a fundação da Rigesa, a empresa norte-americana Westvaco Corporation vem ao Brasil procurar terras que pudessem ser reflorestadas e acaba conhecendo a empresa. Em 1953, a Rigesa passa a fazer parte do grupo. • 2002 - Fusão da Westvaco com a Mead. Com resultado da fusão, a matriz da Rigesa passa a ser a MeadWestvaco Corporation, uma produtora global líder em embalagens, papéis revestidos e especiais, produtos ao consumidor e materiais de escritório, e produtos químicos especiais. • Atualmente a MWV opera em mais de 30 Países, mais de 21.000 funcionários no mundo, com produtos comercializados em mais de 100 países. • No Brasil, a MWV opera com 5 unidades de Embalagens de Papel Ondulado, 2 unidades de papel, Divisão Florestal com 54 Mil Hectares de Floresta, 1 unidade de Embalagens ao Consumidor, com aproximadamente 2.300 funcionários, além de Tilibra e Calmar. 4
  5. 5. FPV (Fábrica de Papel de Valinhos) - SP 5
  6. 6. Fábrica de Papel de Valinhos - Rigesa • Atualmente com 169 funcionários diretos; • Em operação desde 1942, com 2 Máquinas de Papel; • Largura Máxima da folha de 2,18M; • Velocidade Máxima de 360 m/min; • Gramatura: 120 a 210 g/m²; • Tipo de papel produzido: Miolo Reciclado e Test Liner • Matéria Prima: Reciclado e Kraft • Clientes: Rigesa e 5% Exportação (mercado Latino Americano) 6
  7. 7. Introdução 7
  8. 8. Introdução • O objetivo principal deste trabalho é mostrar um caso de implantação de uma metodologia global, que pode ser uma excelente ferramenta para que empresas, independente do ramo de atuação ou tamanho, amenizem os problemas ocasionados pela recente crise mundial que acabou abalando a produtividade Brasileira nos últimos meses. A metodologia do TPM (Total Productive Maintenance) esta sendo implantada como espinha dorsal de um programa chamado PPSP – Programa de Produção Sem Perdas, seguindo a metodologia tradicional, obedecendo as características e cultura existentes na empresa. 8
  9. 9. Por quê iniciamos o TPM na unidade de negócio? • Unidade de negócio Estratégica - não proporciona lucro direto para companhia; • Produto final: Commodity (baixo valor agregado, baixa lucratividade e suscetível a vulnerabilidade do mercado de aparas); • Máquinas com tecnologia obsoleta; • Difícil retorno para Investimentos (ROA - Return Of Assets), sendo a unidade de negócio com menor lucratividade para Cia.; • Alto custo de produção; • Alto custo administrativo (Corporativo, SAP, TI, SST&MA, etc.) 9
  10. 10. Metodologia - Definições 10
  11. 11. Definição - TPM Há três décadas, aproximadamente, surgiu no Japão, esta Metodologia que visava aumentar o Desempenho das áreas produtivas, através da eliminação de perdas. A princípio foi empregada nas indústrias de Manufatura e Montagem, expandindo depois, para as indústrias de Processo. No Brasil, mais de uma centena de Empresas já estão desenvolvendo e aplicando o TPM, com sucesso. Pilares: SIST. MA ME MP ET MQ EEM SHE APOIO 11
  12. 12. Aplicação da metodologia na Rigesa 12
  13. 13. Aplicação dos 4 Pilares Básicos do TPM Com foco em equipamentos e produtividade foi definida aplicação dos 4 Pilares Básicos da metodologia original com os principais objetivos: • Melhoria contínua dos processos e da qualidade do produto; • Aumento da eficiência global; • Redução de custos. MA ME MP ET MQ EEM SHE SIST. APOIO Obs. As atividades desenvolvidas pelos Pilares exclusos da metodologia original são desenvolvidas pelo sistema de Gestão da unidade (Qualidade, Engenharia, SST&MA e Administração). 13
  14. 14. Objetivos de cada Pilar 1 – MA (Manutenção Autônoma) • Fazer distinção entre normalidade e anormalidade; • Tomar providências rápidas e corretas contra as anomalias; • Manter sob controle as condições ideais. 2 – ME (Melhoria Especifica) • Aumentar a eficiência global dos equipamentos e processo; • Desenvolver melhorias para eliminar as perdas no processo e gerenciar grupos de melhorias. 3 – MP (Manutenção Planejada) • Aumentar a disponibilidade operacional, confiabilidade e manutenibilidade; • Atingir Quebra Zero aumentando a eficiência e eficácia dos equipamentos; • Reduzir custos de manutenção. 4 – ET (Educação e Treinamento) • Elevar o nível de habilidade dos operadores, técnicos e Liderança; • Incrementar a capacitação e a pro-atividade do pessoal. 14
  15. 15. Objetivos propostos pela Alta Direção e Kaizen Institute • Aumento de 3 pontos percentuais na Disponibilidade das MP’s através de reduções das paradas imprevistas de manutenção, quebras de papel e paradas operacionais; • Reduzir custos de produção e manutenção – obter lucratividade; • Aumento da produtividade (eficiência) dos funcionários; • Atender os requisitos de qualidade do mercado interno e exportação; • Promover a modernização dos equipamentos otimizando o retorno do Capital empregado; • Aumento do índice de satisfação dos Clientes; • Capacitação técnica dos colaboradores em todos os níveis hierárquicos. 15
  16. 16. Etapas ou “Passos” desenvolvidos pela metodologia do TPM 16
  17. 17. Seleção da área piloto • Como regra geral, toda empresa que inicia o processo de implantação da metodologia TPM, deve selecionar uma área ou equipamento piloto para inicio das atividades e, nesta fase, houveram algumas dificuldades, pois tivemos que subdividir uma máquina de papel em diversas Sub-áreas. 1. Circuito de Aproximação de Fluxo (Approach Flow); 2. Mesa Plana (área responsável pela formação da folha); 3. Prensas (área responsável pela retirada de água da folha); 4. Secaria (área responsável pela secagem da folha); 5. Enroladeira (área responsável pelo enrolamento e formação da pré- bobina); 6. Rebobinadeira (área responsável pela formação das bobinas nos formatos solicitados pelos clientes). 17
  18. 18. Área Piloto 18
  19. 19. Formação dos Pilares e Times Multidisciplinares com colaboradores da Produção, Manutenção e Recursos Humanos); Com a função de multiplicadores e facilitadores formando o elo entre a empresa de Consultoria Kaizen Institute e colaboradores em geral; A Rigesa não possui departamento específico para o TPM (Secretaría). Há somente um Estagiário de TPM que organiza as agendas e tarefas de cada Pilar. Os integrantes dos Pilares e Times acumulam dupla função. Exemplos: O Líder do Pilar Manutenção Autônoma é o Coordenador de Produção; O Líder do Pilar Manutenção Planejada é o Coordenador da Manutenção Mecânica. 19
  20. 20. Principais perdas identificadas 1 – Perdas por paradas programadas ou não programadas; 2 – Perdas por ajustes na produção ou set up (inicio de produção); 3 – Perdas por quebras ou falhas em equipamentos ou processo; 4 – Perdas irregulares durante a produção; 5 – Perdas por reprocessamento ou retrabalho; 6 – Perdas por velocidade reduzida. 20
  21. 21. Passos desenvolvidos na Rigesa Até o momento 21
  22. 22. Passo 1 - Implantação dos Padrões de Limpeza e Inspeção Neste passo, a frase “Da minha máquina cuido eu” é aplicada através de limpezas e inspeções executadas pelos próprios operadores, prevenindo a deterioração forçada dos equipamentos; Objetivos: Identificar e eliminar defeitos latentes, exemplos: falta de lubrificação, parafusos soltos, desgastes, etc. Limpeza Técnica: Limpar o equipamento tocando-o com as mãos, o operador pode facilmente detectar alguma anomalia. 22
  23. 23. Padrão Inicial de Limpeza e Inspeção P ROGRA MA P RODUÇÃ O SE M P E RDAS PADRÃO INICIAL DE LIMPEZA E INSPEÇÃO MANUTENÇÃO AUTÔNOMA Setor: Máquina de Papel 02 Posição / Equipamento: Bombas centrífugas Nº Padrão: 01 ILUSTRAÇÃO Nº LOCAL NORMA MÉTODO E OU PROVIDÊNCIA TEMPO RESPONSÁVEL LIMPEZA, INSPEÇÃO UTENSÍLIO ANORMALIDADE OU TIPO LUBRIFICAÇÃO 1 Bomba Livre de pó Pano úmido Etiquetas 5 Min Condutor 2 4 1 2 Motor Livre de pó Pano seco Etiquetas 5 Min Condutor LIMPEZA 5 3 Base Livre de pó Água / pano Etiquetas 5 Min Condutor 3 7 6 4 Proteção Livre de pó Pano úmido Etiquetas 5 Min Condutor 1 Corpo da bomba Verificar vibração Tato Etiqueta Vermelha 2 Min Condutor 5 Mancais Verificar temperatura Tato Etiqueta Vermelha 2 Min Condutor 6 Gaxetas Verificar vazamentos Visão Etiqueta Vermelha 2 Min Condutor INSPEÇÃO 1 Bomba Verificar vazamentos de Visão Etiqueta Vermelha 2 Min Condutor óleo e fluidos 7 Parafusos de Verificar fixação Chave / tato Reapertar 2 Min Condutor OBSERVAÇÕES fixação 01. Por motivos de segurança, deve- se desligar o motor da bomba e reti- 2 Motor Verificar temperatura e Tato Etiqueta Vermelha 2 Min Condutor rar o fusível. vibração 23
  24. 24. Uso dos cinco sentidos para inspeções 24
  25. 25. Conceitos básicos para aplicação do Passo 1 Definição de Anomalia: podemos definir anomalia como qualquer ocorrência no equipamento, instalação ou sistema produtivo que esteja fora da normalidade. 25
  26. 26. Definição de Quebra e Falha Definição de Falha: é a perda de uma ou mais funções específicas porém sem interromper o processo produtivo. Definição de Quebra: é a perda de função com a interrupção do processo produtivo. 26
  27. 27. Passo 2 - Eliminação das Fontes de Sujeira e Locais de Difícil Acesso • Neste Passo os pilares formam grupos multidisciplinares (Operadores e Manutentores em geral) para identificação e tratamento de fontes de sujeira e locais de difícil acesso, utilizando ferramenta específica (ECRS – Eliminar, Combinar, Substituir e Simplificar). • O objetivo principal é facilitar o acesso dos operadores para executarem inspeções aos equipamentos e eliminar as fontes de sujeiras responsáveis pela deterioração forçada dos equipamentos. 27
  28. 28. Passo 3 - Implantação dos padrões provisórios de Limp / Insp / Lubrif • Desenvolvem uma revisão nos padrões de limpeza e inspeção, transferindo tarefas de Lubrificação para Operadores, incluindo padrões visuais para auxiliar operadores a visualizarem os parâmetros de anormalidade e normalidade; • Envolvimento de fornecedores de lubrificantes e equipamentos para racionalização dos tipos de lubrificantes e técnicas de lubrificação; • No fim desta etapa podemos obter: “O Restabelecimento das Condições Básicas dos Equipamentos e Manutenção destas Condições”. 28
  29. 29. Passo 3 – Padrões de Limpeza, Inspeção e Lubrificação PROGRAM A P RODUÇÃO SEM PERDAS MANUTENÇÃO AUTÔNOMA PADRÃO INICIAL DE LIMPEZA, INSPEÇÃO E LUBRIFICAÇÃO Padrões Visuais Setor: Máquina de Papel 01 Posição / Equipamento: Bombas centrífugas Nº Padrão: 01 ILUSTRAÇÃO Nº LOCAL NORMA MÉTODO E OU PROVIDÊNCIA TEMPO RESPONSÁVEL LIMPEZA, INSPEÇÃO UTENSÍLIO ANORMALIDADE OU TIPO LUBRIFICAÇÃO 1 Bomba Livre de pó Pano úmido Etiquetas 5 Min Condutor 2 4 1 2 Motor Livre de pó Pano seco Etiquetas 5 Min Condutor LIMPEZA 3 Base Livre de pó Água / pano Etiquetas 5 Min Condutor 6 3 7 4 Proteção Livre de pó Pano úmido Etiquetas 5 Min Condutor 1 Corpo da bomba Verificar vibração Tato Etiqueta Vermelha 2 Min Condutor 9 5 Mancais Verificar temperatura Tato Etiqueta Vermelha 2 Min Condutor INSPEÇÃO 8 6 Gaxetas Verificar vazamentos Visão Etiqueta Vermelha 2 Min Condutor 1 Bomba Verificar vazamentos de Visão Etiqueta Vermelha 2 Min Condutor óleo e fluidos 7 Parafusos de Verificar fixação Chave / tato Reapertar 2 Min Condutor OBSERVAÇÕES fixação 01. Por motivos de segurança, deve- se desligar o motor da bomba e reti- 2 Motor Verificar temperatura e Tato Etiqueta Vermelha 2 Min Condutor rar o fusível. vibração Preencher nível de óleo LUBRIFICAÇÃO 8 Mancais de rola - Verificar nível de óleo do Visual do copo (regador) 3 Min Condutor mento copo (ideal completo) LUP nº 202 Lubrificar se necessá - 9 Fusos e Checar Lubrificação Visual rio (spray ou pincel) 3 Min Condutor válvulas LUP nº 203 29
  30. 30. Passo 4 - Implantações das inspeções gerais nos equipamentos • Neste Passo desenvolvem o aperfeiçoamento da confiabilidade dos equipamentos. Para isso, os pilares começam a entender cada equipamento sob o aspecto de sistema ou especialidade, ou seja, os pilares analisam os equipamentos subdividindo-os por: - Sistema Mecânico; - Sistema Pneumático e Hidráulico; - Sistema Elétrico; - Sistema Instrumentação - Sistema Refrigeração - Sistema Lubrificação - Sistema de Aquecimento (Modelo Rigesa Fábrica de Papel de Valinhos) • Levantamento do histórico das quebras e falhas dos últimos 2 anos, elaborando um gráfico duplo pareto relacionando Sistema x Modo Falha. • São preparados aplicados materiais didáticos teóricos com kit´s práticos, em seguida, são aplicadas as inspeções assistidas envolvendo os pilares de Manutenção Planejada e Manutenção Autônoma. 30
  31. 31. Passo 4 – Modelos de Kit´s Práticos • Os passos 5, 6 e 7 não contemplam nesta trabalho pois ainda não foram implantados. 31
  32. 32. Aplicação das quatro ferramentas básicas Apoio à Manutenção Autônoma 32
  33. 33. Etiquetas • A etiqueta é utilizada para identificar o local, bem como a anomalia / problema encontrado, executando uma gestão a vista, facilitando assim o seu reparo. • Etiqueta azul: é aquela para o qual o OPERADOR sente-se capacitado para resolver o problema. • Etiqueta vermelha: é aquela para o qual o OPERADOR considera que não tem habilidade ou ferramentas para resolver, então o pessoal da manutenção resolve. Na Rigesa os modelos de etiquetas ao lado não se aplicam devido a umidade inerente do processo, então aplicamos os lacres conforme amostra. 33
  34. 34. LUP (Lição de Um Ponto) Objetivo principal: • Transmitir conhecimento de forma clara, simples e objetiva, utilizando figuras ou imagens, evitando grandes textos. • Conhecimento transferido de colaborador para colaborador. Ferramenta gerenciada pelo Pilar E&T (Educação e Treinamento) 34
  35. 35. Relato Quebra/Falha • Ferramenta importante aplicada pelos Times de Manutenção Planejada e Manutenção Autônoma. Tem como objetivo principal a análise para detecção das causas raízes das quebras e falhas dos equipamentos. Utilizando ferramentas como: 5W1H, Brainstorming, 4 M´s e 5 Porquês? 35
  36. 36. Reunião do Time de Trabalho e Pilar • Freqüentemente devem ser elaboradas reuniões de times e pilares, sendo registradas em impressos padrões, discutindo de maneira rápida, objetiva e simples cada assunto pertinente aos Times. Etiquetas Vermelhas Vamos olhar o pendentes? gráfico de etiquetas Sugestões de Melhoria ? Nossos indicadores? Quem resolve esta Etiqueta Azul ?? • Check list para condução das reuniões de Times, assim evitamos discussões pouco objetivas e sem foco nas atividades; • Check list de participação de integrante do MP nas reuniões de MA. 36
  37. 37. Principais Atividades Desenvolvidas Por cada Pilar e Time de Trabalho 37
  38. 38. Pilar de E&T (Educação/Treinamento) • Este pilar disponibiliza estrutura de apoio necessárias para capacitação (treinamentos) à todos os pilares do programa. Principal Ferramenta: Matriz de Habilidades 38
  39. 39. Atividades desenvolvidas pelo Pilar ME (Melhoria Específica) • Árvore das perdas ou Gráfico Pareto: identifica, classifica e quantifica as perdas da unidade, resultando em prioridades que serão analisadas. • Em conjunto com os Pilares de MA, E&T e MP forma-se os grupos de trabalho Multidiciplinares. • Aplicação do CapDo (Check, Analysis, Plan e Do): principal ferramenta do Pilar ME - trata-se de uma ferramenta baseada nos conceitos do PDCA (Plan, Do, Check e Analysis). As 4 Etapas da CAPDo: 1. Checar (Check) 1.1 Identificar corretamente qual é a perda Nesta fase, o Pilar ME, com base nos gráficos e dados, escolhem juntamente com a Gerência da área a perda a ser trabalhado pelo Time. 1.2 Descrever o princípio de funcionamento Nesta Fase o Time elabora esquemas e fluxogramas para detalhar exatamente todo o processo (do inicio até o fim) que abrange o problema ocorrido. 1.3 Identificar e descrever o fenômeno: 5W1H. 39
  40. 40. Atividades desenvolvidas pelo Pilar ME (Melhoria Específica) 2. Analisar (Analysis) 2.1 Inconveniências e disposições imediatas. 2.2 Análise das causas (Brainstorming, Diagrama de causa e efeito 4M´s e 5 porquês ). 2.3 Análise de viabilidade econômica. 3. Planejar (Plan) 3.1 Planejamento das ações – utilizando método de plano de ação utilizando os 5W1H. 4. Executar (Do) 4.1 Implantação das ações (Antes e Depois, Controle de alterações nos equipamentos, Controle de procedimentos operacionais e limpeza, Acompanhamento dos resultados, Replicação/padronização/extensão e Conclusão. 40
  41. 41. Atividades desenvolvidas pelo Pilar MP – Manutenção Planejada Este pilar desenvolve atividades de apoio ao Pilar de MA, como por exemplo: • Eliminação de Etiquetas (anomalias); • Relato Quebra Falha para identificação e eliminação das causas raízes; • Manutenção e atualização do painel com as atividades de Manutenção Planejada; • Aplicação da metodologia em reuniões periódicas de time. A outra atividade deste pilar é desenvolver a estrutura da Manutenção Planejada de Ativos, conforme abaixo: • Atividades de Quebra Zero; • Estrutura e Sistema de manutenção planejada; • Gerenciamento de Lubrificação; • Gerenciamento de peças de reposição; • Gerenciamento de Custos de Manutenção; • Gerenciamento das Manutenções Programadas; • Tecnologias e Habilidades 41
  42. 42. Atividades desenvolvidas pelo Pilar MA (Manutenção Autônoma) • Podemos afirmar que este Pilar é a “Locomotiva” deste Programa, pois aplica todas ferramentas básicas (LUP, Etiquetas, Relato Quebra Falha, Reunião de Time e Painel de Atividades) citadas anteriormente, interage com todos os Pilares, seu objetivo principal é eliminar a deterioração forçada dos equipamentos através de inspeções, limpezas, lubrificações, capacitação, etc. • Desta forma há uma maior interatividade entre os times de trabalho, principalmente entre produção e manutenção, onde todos estão focados num só resultado, ou seja, não adianta os índices de produção estiverem bem se os índices de manutenção estiverem mal ou vice-versa. • Todos estão focados no resultado final da unidade de negócio e comprometidos com a resolução dos problemas, eliminação não só das perdas como também das causas raízes que as provocam, etc. 42
  43. 43. Expansões 43
  44. 44. Expansões para outras áreas ou Equipamentos 44
  45. 45. Resultados 45
  46. 46. Indicadores Pilar MA 46
  47. 47. Ganho de Produção Acumulado (%) 8 1,34 6,86 7 6 3 5 4 % 0,71 - 0,75 3 1,27 2 1,29 1 0 Acumulado 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Ano Obs. Este indicador é influenciado por outros fatores como formato, gramatura, mix de produção (por tipo de papel) que é definido conforme necessidade da Companhia. 47
  48. 48. Disponibilidade (%) 100 99 2005 98 Disponibilidade (%) 96,6 96,84 2006 97 2007 96 95,3 95 2008 95 2009 94 92,8 93 92 91 90 Ano 48
  49. 49. Índice de Refugo (%) 2 1,83 1,88 1,75 2005 1,5 2006 1,25 2007 1,09 2008 1 % 0,86 0,75 2009 0,75 0,5 0,25 0 Ano 49
  50. 50. Bobinas Não Conforme (%) 7 6,5 6 2005 5 2006 4,3 4,18 2007 4 2008 % 3 2009 2 1,1 1 0,74 0 Ano 50
  51. 51. Indicadores Pilar MP 51
  52. 52. Redução do Custo de Manutenção considerando a Inflação Anual (%) 20 18 2005 16 2006 14 13 13 13 2007 12 2008 10 9 % 2009 8 6 4 3 2 0 Ano 52
  53. 53. Interrupção da Produção por Manutenção 800 713,5 700 2005 600 524,17 2006 500,5 498,4 500 2007 Minutos 2008 400 2009 284 300 200 100 0 Ano 53
  54. 54. MTBF ou TMEF (Tempo Médio entre Falhas) 20 15 16 2005 15 2006 12,9 2007 2008 Dias 10 2009 5 4 2009 foi alterada a forma de obtenção do dado. 0 Ano 54
  55. 55. Indicadores Pilar ME 55
  56. 56. O.E.E. (Overall Equipment Effectiveness) ou Eficiência Global dos Equipamentos 94 92,45 2005 92 2006 90 2007 88 87,6 87,2 2008 % 2009 86 84 2009 Devido a mudança de 82 81,3 sistema de produção não temos este valor atualizado. 80 Ano 56
  57. 57. Ganho Real com Redução de Perdas (média mensal acumulada) 100 100 90 2005 80 2006 70 2007 60 53,00 54,00 2008 50 % 39,00 2009 40 33,00 30 20 10 0 Ano 57
  58. 58. Redução de Perda atual acumulada (média mensal) 200 188,45 180 160 Antes TPM R$ (.000,00) / mês 140 Atual 120 101,5 Ganho 100 86,50 80 60 40 20 0 Ano 58
  59. 59. Evolução da Redução das Perdas Gerais (Tempo) 7000 6.158 6000 2005 5000 2006 4.155 2007 minutos 3.767 4000 2008 2.910 3000 2.737 2009 2000 1000 0 Ano 59
  60. 60. Pontos-chaves para o Sucesso do Programa PPSP 60
  61. 61. Fatores Importantes para o Sucesso • Apoio e envolvimento da alta direção; • Comprometimento e motivação dos colaboradores; • Suporte metodológico de uma empresa especializada em TPM; Ganhos Intangíveis • Maior integração entre os times de Manutenção e Operação, todos colaboradores estão conscientizados de que o importante é a produção final (papel na enroladeira); 61
  62. 62. Housekeeping • Melhor ambiente de trabalho aplicando o 5S´s (ferramenta básica incorporada na metodologia do TPM) e maior comprometimento e conscientização dos colaboradores; Antes Depois 62
  63. 63. Housekeeping 63
  64. 64. Housekeeping 64
  65. 65. Housekeeping 65
  66. 66. Housekeeping 66
  67. 67. Housekeeping Depósito de Lubrificantes (Depois) 67
  68. 68. Conclusão 68
  69. 69. Conclusão Conforme demonstrado no Case, com uma metodologia bem estrutura, mesmo com baixo investimento é possível obter reduções de custos, conseqüentemente, aumento da Lucratividade de uma unidade de negócio. Dedicatória: Este Case é dedicado à todos colaboradores da Rigesa – Divisão de Papel de Valinhos, em todos os níveis hierárquicos, para todos departamentos, pois os resultados aqui contidos, só foram alcançados devido ao comprometimento e dedicação de todos envolvidos na busca da melhoria contínua e excelência operacional (Opex) da unidade de negócio. 69
  70. 70. Anderson da Cunha Souza Líder do Pilar Manutenção Planejada Eng°de Manutenção Mecânica 19 3869 9390 anderson.souza@rigesa.com.br Obrigado ! Apoio Metodológico (Consultoria): 70

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