Plan de negocio cooperativa vinicola

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La Idea es: Es realizar un cambio del mix de ventas el cual realizaremos modificando el actual modelo del 80 % de venta a granel y un 20 % embotellado.

El plan de Negocio plantea ,planifica y ejecuta mediante acciones comerciales y financieras, que el modelo de la Cooperativa se invierta en sus ventas hacia un modelo de vino embotellado de más calidad y posicionado en diferentes canales de ventas (Distribución Comercial , Horeca , Restauración y Tradicional )
Esto permitiría un mayor crecimiento en tres años y un incremento de la rentabilidad muy importante y que queda reflejado en el Plan de Negocio .

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Plan de negocio cooperativa vinicola

  1. 1. Cooperativa Vinícola de Arganda del Reyqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwerty uiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopas dfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklz xcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbn mqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwert yuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopa sdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjkl zxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbn mqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwert yuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopa sdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjkl zxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbn mqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwert yuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopa sdfghjklzxcvbnmrtyuiopasdfghjklzxc vbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmq wertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyui opasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdf ghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzx cvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnm Cooperativa Vinícola de Arganda del Rey Máster Dirección Comercial y Gestión de Venta Octubre 2010-Julio 2011 Escuela de Administración de Empresas EAE 10/09/2011 Alberto Mora ,Sergio Rivero, Diego Leal, Sergio Gómez
  2. 2. Cooperativa Vinícola de Arganda del Rey Máster Dirección Comercial y Gestión de Ventas EAE 2 Contenido 1. Introducción General................................................................................................ 5 1.1. Introducción....................................................................................................... 5 1.2. Historia de la cooperativa .................................................................................. 6 1.3. Consejo Regulador D.O. Madrid ...................................................................... 6 1.3.1. Historia ....................................................................................................... 7 1.3.2. Funciones.................................................................................................... 9 1.4. Tamaño del mercado........................................................................................ 11 1.4.1. Subzona de Arganda del Rey................................................................... 12 1.4.2. Subzona de Navalcarnero:........................................................................ 12 1.4.3. Subzona de San Martín:............................................................................ 13 1.5. Volumen del mercado...................................................................................... 14 2. Análisis del consumidor. Comportamiento de compra de los consumidores del vino D.O. Madrid.................................................................................................................... 14 2.1. Introducción..................................................................................................... 14 2.2. Los mercados vitinícolas. ................................................................................ 15 2.2.1. Consumo de vino, comportamiento de compra y grado de conocimiento de las Denominaciones de Origen............................................................................... 16 2.2.2. Preferencias individuales y por segmentos de consumidores................... 17 2.3. La Marca.......................................................................................................... 17 2.3.1. D.O Madrid............................................................................................... 17 2.3.2. La elección y personalidad de marca........................................................ 18 2.4. El Enoturismo. ................................................................................................. 20 2.4.1. Elementos del aprendizaje del consumidor. ............................................. 21 2.5. Conclusiones.................................................................................................... 23 2.6. Estudio del Comportamiento del Consumidor de la Zona Vinícola de Arganda del Rey........................................................................................................................ 24 3. Análisis Interno ...................................................................................................... 29 3.1. Plan de Organización y Recursos Humanos.................................................... 29 3.1.1. El Equipo Gestor ...................................................................................... 29 3.1.2. Descripción De Funciones Y Puestos De Trabajo.................................... 29 3.2. Procesos de Producción. .................................................................................. 34 3.2.1. La Cosecha ............................................................................................... 34 3.2.2. El Transporte ............................................................................................ 34 3.2.3. La Recepción............................................................................................ 34 3.2.4. Prensado, Fermentación y Maceración..................................................... 35
  3. 3. Cooperativa Vinícola de Arganda del Rey Máster Dirección Comercial y Gestión de Ventas EAE 3 3.2.5. Características de los depósitos................................................................ 36 3.2.6. Embotellado, Embarricado....................................................................... 38 3.2.7. Etiquetaje, Envasado y Venta................................................................... 39 3.3. Los Productos. ................................................................................................. 40 3.4. Coste de Producción y Escandallos ................................................................. 46 3.5. Ventas. Tipos de ventas. .................................................................................. 47 3.6. Ingresos y Costes ............................................................................................. 49 3.6.1. Ingresos. Análisis Pérdidas y Ganancias.................................................. 49 3.6.2. Costes. Análisis Pérdidas y Ganancias..................................................... 50 3.7. Estado Financiero. ........................................................................................... 51 3.7.1. Análisis de Eficiencia............................................................................... 53 3.7.2. Equilibrio Financiero................................................................................ 53 3.7.3. Análisis de Liquidez y Solvencia ............................................................. 54 3.7.4. Rentabilidad.............................................................................................. 54 4. Análisis Externo. .................................................................................................... 55 4.1. Análisis McKinsey........................................................................................... 55 4.2. Análisis según las Cinco Fuerzas de Porter..................................................... 58 4.2.1. Competidores actuales.............................................................................. 59 4.2.2. Competidores potenciales......................................................................... 61 4.2.3. Productos sustitutivos............................................................................... 64 4.2.4. Proveedores. ............................................................................................. 64 4.2.5. Clientes..................................................................................................... 66 4.3. Análisis del Entorno Político, Económico y Social........................................ 69 4.3.1. Entorno Político........................................................................................ 69 4.3.2. Entorno Económico.................................................................................. 78 4.3.3. Entorno Social .......................................................................................... 79 4.4. Análisis DAFO. ............................................................................................. 106 5. Distribución .......................................................................................................... 107 5.1. Evolución de la Venta de Vino en los Canales de Distribución .................... 107 5.2. Canal Gran Consumo..................................................................................... 107 5.3. El Canal HORECA ........................................................................................ 111 6. Plan de Marketing................................................................................................. 118 6.1. Estrategia. ...................................................................................................... 118 6.2. Plan de Comunicación ................................................................................... 118 6.3. Canales de Distribución y logística. .............................................................. 120 6.3.1. Aprovisionamiento ................................................................................. 120 6.3.2. Gestión Interna: ...................................................................................... 128
  4. 4. Cooperativa Vinícola de Arganda del Rey Máster Dirección Comercial y Gestión de Ventas EAE 4 6.3.3. Distribución ............................................................................................ 128 6.4. Plan de Ventas. .............................................................................................. 131 6.4.1. La Estrategia de Ventas .......................................................................... 131 6.4.2. Fuerza de Ventas. ................................................................................... 139 6.4.3. Condiciones de Ventas ........................................................................... 139 6.5. Plan Financiero .............................................................................................. 140 6.5.1. Política de Precios .................................................................................. 140 Fuente: Elaboración Propia .................................................................................. 140 6.5.2. Definición Precio/Margen ...................................................................... 141 6.5.3. Estrategia de Precios............................................................................... 142 6.5.4. Presupuestos ........................................................................................... 143 6.5.5. Plan de Contingencia.............................................................................. 150 7. Resumen Ejecutivo............................................................................................... 151 8. Bibliografía........................................................................................................... 154
  5. 5. Cooperativa Vinícola de Arganda del Rey 1. Introducción General 1.1. Introducción. Partiendo de la cooperativa de Arganda del Rey la cual posee unas instalacio- nes de última generación y las cuales ya están amortizadas puesto que se han costeado con la venta de unos terrenos, ya que por los estatutos de la coopera- tiva este tipo de dividendos no son desembolsables a los socios . Esto permite que podamos afrontar un proyecto de desarrollo de nuestros vinos con las garantías en principio de producción de calidad y sin problemas por roturas de stock etc…… Esta cooperativa posee una historia de casi 100 años y perteneciendo a una zona históricamente vinícola y de prestigio de vinos, los cuales están bajo el paraguas de la DO DE MADRID. Tomando como referencia la última campaña de uva la cual dio una producción total de más de 800.000 de litros con un grado medio de 14 º solamente se embotello y comercializo un 20 % de esa producción vendiendo el 80% restan- te a granel ,nos vuelve a permitir afrontar un volumen de producto al cual se le puede sacar un rendimiento sensiblemente mayor. La Idea es: Es realizar un cambio del mix de ventas el cual realizaremos modi- ficando el actual modelo del 80 % de venta a granel y un 20 % embotellado. Empezaremos anclando nuestra marca haciéndola reconocida en la restaura- ción y canal Horeca esto intentaremos hacerlo a través de un prescriptor de nuestra marca. También abordaremos la comercialización de nuestros vinos en la distribución comercial eso si únicamente en enseñas regionales y muy próximas a nuestro lugar de producción, ya que no es posible el plantear el atacar comercialmente a toda la distribución comercial.
  6. 6. Cooperativa Vinícola de Arganda del Rey Máster Dirección Comercial y Gestión de Ventas EAE 6 1.2. Historia de la cooperativa La Cooperativa Vinícola de Arganda ya elaboraba vinos antes de 1936, en una pequeña bodega llamada "El Santo". La consabida bondad de las tierras de Arganda para el cultivo de la vid favoreció un rápido crecimiento que llevó a los socios, en 1952, a construir una nueva bodega más grande y moderna. Durante largo tiempo siguieron mejorando y aumentando la producción hasta que, durante la década de los setenta, la industria le fue comiendo terreno al campo haciendo descender la producción de vino. Actualmente, se ha estabili- zado en unos dos millones de litros.1 La Cooperativa Vinícola de Arganda del Rey, fue constituida el año 1950 por los agricultores locales que deciden asociarse para crear una cooperativa. La actividad principal de la cooperativa es la de elaboración, envejecimiento y em- botellado de vinos tanto de denominación de origen Madrid (la que procede de todos los socios), como otros sin indicación geográfica protegida. La confección de este plan de acción comercial se realiza para la Cooperativa Vinícola de Arganda del Rey. La actividad principal de esta cooperativa, es la producción de diferentes tipos de vinos procedente de las cosechas de uva de los asociados y su posterior comercialización Tiene actividades anexas como tienda de exposición y venta, locales comercia- les en alquiler, y realización de actividades de apoyo a otras empresas del sec- tor (e.g. embotellado para otras empresas). Esta cooperativa se encuentra en un momento de cambio de hábitos de con- sumo de sus clientes. Hasta el momento gran cantidad de su producción se vendía en formato de granel y muy poco embotellado, siendo en este momento que la demanda está funcionando en servicio inverso. Por otra parte, ha habido una reducción muy drástica de las subvenciones, tan- to para la producción como para la compra de orujos (sobrantes de la produc- ción) para alcohol. Todo ello plantea que la empresa esté buscando alternativas que permitan adecuarse tanto a la demanda del mercado como a las situaciones económicas que atraviesa el sector. 1.3. Consejo Regulador D.O. Madrid2 1 Cooperativa Arganda del Rey; http://www.vinicoladearganda.com/ 2 Consejo Regulador D.O.: Vinos de Madrid; www.vinosdemadrid.es
  7. 7. Cooperativa Vinícola de Arganda del Rey Máster Dirección Comercial y Gestión de Ventas EAE 7 1.3.1. Historia Se puede afirmar que los primeros datos contrastables sobre la existencia de la industria vinícola en los actuales límites de Madrid datan del siglo XIII, pero no resulta descabellado especular con la existencia de viñedos y vinos en la re- gión muchos siglos antes. Tras la retirada de los íberos, pasaron por la región cartaginesa y romana, dos pueblos que incluían el vino como elemento de su dieta, y no como elemento baladí. Cualquiera de ellos pudo introducir el cultivo de la vid, si es que no lo estaba con anterioridad, pero parece más probable que fuera Roma la respon- sable. Por Madrid pasaban importantes vías de comunicación de la Hispania romana y a lo largo de estas calzadas se establecieron puestos militares, algunos de los cuales acabaron por convertirse en prósperas ciudades. Destacó por su transcendencia Complutum (Alcalá de Henares) junto con Titulcia, importante nudo de comunicaciones, Carabaña, Arganda, Cadalso de los Vidrios, Buitrago y Torrelaguna, entre otras. Partiendo de esta teoría, es seguro que la posterior invasión árabe no puso en grave riesgo los viñedos que encontraron a su llegada ya que, a pesar de la prohibición coránica, el cultivo de la vid mantuvo notable presencia en la Espa- ña musulmana. Aún así, habría que esperar hasta los siglos XIII y XIV para verificar la existen- cia de viñedos concebidos como actividad agraria especializada, en los alrede- dores de las poblaciones. Las ciudades se ven afectadas por el impulso de la nueva economía de cambio y esto hace del vino un importante objeto de co- mercio, junto con el cereal y otros productos básicos. Es, entonces, el siglo XIII la fecha de la que datan los primeros documentos sobre la existencia de vinos de Madrid. Se trata de una disputa por la posesión de un viñedo entre unos monjes y el señor feudal, que fue resuelta finalmente por el arbitraje del rey. Los vinos madrileños llegan al siglo XV con un aurea de prestigio, plasmado ya en citas literarias, como las del Arcipreste de Hita. Hay múltiples testimonios del aprecio que tenían los vinos elaborados en la propia ciudad, que eran "exporta- dos" a otras localidades. En 1481 el Concejo madrileño se siente con fuerza para imponer sus condiciones de venta llegando, incluso, a enviar una carta a los dignatarios de la ciudad de Burgos en la que se establece que "los que vi- nieran de allá por vino vengan cargados de pescado, y que si no lo trajeren que no llevarán vino". Con todo, en esa segunda mitad del siglo XV la autoridad municipal tuvo que dictar medidas proteccionistas, bien por la abundancia de producción de la ciu- dad, bien por la venta fraudulenta de vinos de otras procedencias o por la com-
  8. 8. Cooperativa Vinícola de Arganda del Rey Máster Dirección Comercial y Gestión de Ventas EAE 8 petencia de viñedos cercanos, como los de Getafe, Pinto, Parla y Fuencarral, donde se producían los vinos más cotizados. En 1495 el Concejo de Madrid acordó que "persona alguna desta Villa e su tierra so pena de las ordenanzas (...), e los que lo puedan bever...". Se dice que "por los de fuera se mete mucho vino, estando abastada la Villa". El siglo de Oro supone un momento importante para la región y para sus vinos. La elección de Madrid como capital del reino supone un notable crecimiento de la demanda y, a su vez, de la producción. Además de los tantas veces loados vinos "San Martín", la capital se abastece de la producción de Arganda, Alcalá de Henares, Fuencarral, Alcobendas, To- rrelaguna, etc... En 1665 pervivían en la ciudad de Madrid 63 cosecheros, aún sometidos a rigu- rosos controles y obligados a declarar al fisco la cantidad de uvas o de mosto que producían. Los vinos consumidos durante el reinado de Felipe IV procedían, sobre todo, de los alrededores de Madrid. Tenía fama el vino de Valdemoro, pero los más prestigiosos seguían siendo los "vinos preciosos" de San Martín, a los que se habían unido los de Cadalso y Pelayos. En la propia ciudad de Madrid se man- tenía una producción notable; había viñedos famosos por diversas calles de la capital que pervivieron hasta bien entrado el siglo XX. En la zona de Navalcar- nero existía una cierta actividad vinícola, localizada al sur en viñedos de El Álamo y Navalcarnero. Madrid llega al siglo XX con más de 60.000 hectáreas de viñedo, pero en 1914 se detecta la primera filoxera en San Martín de Valdeglesias. La plaga se ex- tiende rápidamente, arruinando el viñedo madrileño y provocando un cambio sustancial en sus vinos. La recuperación es lenta y se hace con variedades foráneas, en especial Garnacha. Pero la verdadera recuperación no se produ- ciría hasta los años cincuenta, tras la Guerra, con la implantación masiva de variedades seleccionadas por su rendimiento cuantitativo y grado de alcohol, con predominancia de Garnacha en las zonas de Navalcarnero y San Martín y de Airén en Arganda. En esta época surgen la mayor parte de las cooperativas. Al mismo tiempo, el crecimiento de la ciudad engulle algunos de los que en otro tiempo eran vinos más celebrados de Madrid. La segunda mitad de siglo deja que vinos como los moscateles de los Carabancheles, Villaverde, Hortaleza o Fuencarral pasen a la historia. Los polígonos industriales y la conversión de los pueblos en ciudades-dormitorio acaban con los vinos de Valdemoro, Pinto, Ge- tafe, Móstoles, Torrejón, Alcobendas o Alcalá de Henares. Aeropuerto y bases aéreas hacen lo propio con los viñedos de Barajas y Torrejón. Los vinos de Madrid comienzan a abastecer a los grandes envasadores, lo que no evita, o incluso contribuye, a que pasen por completo al anonimato. A finales de los setenta sobreviene la crisis. Desciende el consumo de vinos, sobre todo el comercializado a granel que tanta salida daba a la producción.
  9. 9. Cooperativa Vinícola de Arganda del Rey Máster Dirección Comercial y Gestión de Ventas EAE 9 Se impone la renovación del sector y son necesarias costosas inversiones para rejuvenecer los viñedos, recuperar las variedades de uva y actualizar los crite- rios de elaboración. Los ochenta marcan un cambio espectacular en el panorama vinícola español, al que el vino de Madrid no permanece ajeno. La historia de los que podríamos denominar el nuevo vino de Madrid arranca de 1984, con el reconocimiento de la Denominación Específica Vinos de Madrid. El Consejo Regulador de dicha denominación se enfrenta a una tarea complicada en un sector paralizado y con pocos recursos para invertir. Apenas dos o tres bodegas elaboradoras venden su producción embotellada. Un fuerte impulso al embotellado en origen no tardaría en llegar y, con él, las consecuentes mejoras en la calidad de los vinos. Algunas marcas madrileñas comienzan a ser reconocidas por la crítica y consideradas entre los mejores vinos de España. En marzo de 1986 el Ministerio de Agricultura aprueba la Denominación Es- pecífica Vinos de Madrid. Por fin, en noviembre de 1990 queda reconocida ofi- cialmente la Denominación de Origen Vinos de Madrid. Al siguiente año, ya están en el mercado las botellas con la contraetiqueta de Vinos de Madrid y desde Enero de 1992 se comienzan a comercializar los primeros vinos de crianza. Tras décadas de fuertes cambios, el mercado de vinos de Madrid afronta el nuevo siglo con un panorama de gran competencia de vinos de todo el país. Los vinos de Madrid son desconocidos, incluso, para gran parte de los madrile- ños. El esfuerzo por ganarse el puesto histórico que les corresponde está de nuevo respaldado por una ansiada y recuperada calidad. Las bodegas toman conciencia de la necesidad de ofrecer vinos con buena relación calidad-precio y este esfuerzo se transmite de inmediato al consumidor. La consecuencia más directa es una presencia cada vez más destacada de los vinos de Madrid tanto en los mercados locales como en otras zonas españolas, sin olvidar que las exportaciones al extranjero están teniendo cada vez un éxito mayor. La última década ha sido crucial en la consolidación de esta tendencia, ya que en el siglo XXI los vinos de Madrid compiten en las cartas de los mejores res- taurantes. Este hecho es importante no solo por el incremento en el consumo de estos vinos de calidad. Las previsiones auguran un consumo creciente en los hogares, siguiendo la línea europea. Por tanto, el vino de Madrid deberá situarse convenientemente para reafirmar su sitio entre los mejores vinos del país y recuperar el prestigio que ostentaron tiempos atrás. 1.3.2. Funciones El Consejo Regulador de la Denominación de Origen Vinos de Madrid se en- carga de que se cumpla el Reglamento de la Denominación de Origen. Su ac- tuación se puede resumir en cuatro puntos esenciales: • Control de origen de las uvas • Control de calidad de los vinos
  10. 10. Cooperativa Vinícola de Arganda del Rey Máster Dirección Comercial y Gestión de Ventas EAE 10 • Representación y defensa de los intereses de la D.O. • Promoción genérica de sus vinos Aunque orgánicamente depende de la Consejería de Medio Ambiente, Vivienda y Ordenación del Territorio desde 2008, el Consejo Regulador es un organismo desconcentrado de la administración, cuyo pleno se renueva cada cuatro años por los viticultores y bodegas inscritos en la D.O.Vinos de Madrid. Está integra- do por seis vocales elegidos por los viticultores, otros seis en representación de las bodegas elaboradoras, dos más designados por la Comunidad de Madrid y un vicepresidente que es el subdirector General de Agricultura y Desarrollo Ru- ral. Todos ellos pueden ser reelegidos y se encargan de elegir al Presidente del Consejo Regulador. Todos son cargos sin sueldo y su función es la de establecer las normas de actuación del sector en cada campaña. Las labores físicas de control de cali- dad, actualización de registros, etc. son realizadas por personal del Consejo, dirigido por la Secretaría General. Los inspectores de calidad controlan la su- pervisión de viñedos, vinos y bodegas. En el Consejo existe un Registro en el que se inscriben las viñas que desean acogerse a la denominación de origen y solo de éstos se pueden elaborar vinos amparados por la D.O.Vinos de Madrid. El Registro solo acepta cultivos dentro del ámbito territorial de la zona de pro- ducción y que cumplan los requisitos establecidos (variedades de uva, densi- dad de plantación y sistema de cultivo). En otros registros se inscriben las bodegas, clasificadas por su actividad como bodegas de elaboración, de crianza, de almacenamiento y plantas embotella- doras. Los inspectores de calidad del Consejo Regulador actúan en las bode- gas desde el inicio mismo de la vendimia, controlando el origen de las uvas, la cantidad de fruto que entra en el lagar, el rendimiento uva/mosto y las prácticas de elaboración, evitando procedimientos prohibidos, como la extracción del mosto por elevadas presiones, el calentamiento de la vendimia, la adición al vino de sustancias no permitidas, etc. El Consejo Regulador contabiliza también la cantidad de vino existente en cada bodega y la proporción que se dedica a crianza y a vino nuevo. Además, los vinos deben ofrecer las cualidades necesarias para ser considera- dos aptos como vinos amparados por la D.O. y recibir la contraetiqueta regla- mentaria. Estos criterios de calidad se establecen mediante dos parámetros, el analítico del laboratorio y el criterio de calidad del comité de cata del Consejo Regulador. El análisis químico pertinente se realiza en el laboratorio enológico de la Co- munidad de Madrid, situado en El Encín, a pocos kilómetros de Alcalá de Hena- res, dotado con la tecnología necesaria para realizar los análisis que garanticen la calidad y detecten excesos o presencia de sustancias prohibidas. Aunque el análisis químico es vital, el visto bueno definitivo para otorgar la con- traetiqueta de la D.O. surge del comité de cata. Los vinos están hechos para ser consumidos y algunos elementos importantes en su calidad final se en- cuentran en cantidades tan pequeñas que resultan casi inapreciables incluso
  11. 11. Cooperativa Vinícola de Arganda del Rey Máster Dirección Comercial y Gestión de Ventas EAE 11 para el análisis. Una pequeña variación en una de estas sustancias puede marcar la diferencia entre un vino de calidad y otro vulgar. En el comité de cata de la D.O. Vinos de Madrid no intervienen los mismos enólogos de las bodegas cuyos vinos son calificados, como ocurre en otras denominaciones, sino técnicos de reconocido prestigio de los diferentes secto- res que forman parte del panorama vitivinícola, hostelero y prensa especializa- da. Ante la necesidad de impulsar la calidad de los vinos de Madrid ante los de otras denominaciones, el Consejo apoyó desde el principio un duro criterio para otorgar la contraetiqueta de origen. Estas exigentes condiciones dejaron infruc- tuosos los esfuerzos de muchas bodegas por alcanzar la calidad mínima. El resultado ha sido que aquellas que obtuvieron la denominación, hoy tienen vi- nos que compiten con los de cualquier zona productora de vino de calidad. La labor del Consejo no termina con la contraetiqueta. Luego viene la labor de control de los vinos en el mercado, garantizando su denominación y calidad, así como la divulgación de las mejoras experimenta- das por los vinos, a través de campañas de publicidad, asistencia a ferias na- cionales e internacionales y degustaciones públicas, en apoyo de la imagen genérica de los Vinos de Madrid y de las marcas comerciales que integra. 1.4. Tamaño del mercado El mercado del vino DO Madrid que es el que nos compete se divide en tres subzonas3 : 3 Consejo Regulador D.O.: Vinos de Madrid; www.vinosdemadrid.es
  12. 12. Cooperativa Vinícola de Arganda del Rey Máster Dirección Comercial y Gestión de Ventas EAE 12 1.4.1. Subzona de Arganda del Rey 1.4.2. Subzona de Navalcarnero:
  13. 13. Cooperativa Vinícola de Arganda del Rey Máster Dirección Comercial y Gestión de Ventas EAE 13 1.4.3. Subzona de San Martín:
  14. 14. Cooperativa Vinícola de Arganda del Rey Máster Dirección Comercial y Gestión de Ventas EAE 14 1.5. Volumen del mercado El mercado del vino DO Madrid no ha dejado de crecer desde mediados de los años 80 hasta el principio del año 2000.Su consumo se normalizado haciendo del vino una cultura la cual ofrece distintos tipos de caldos los cuales poseen diferentes propiedades haciendo del vino un producto muy atractivo y apeteci- ble. Las dos razones por las que principalmente ha crecido este mercado han sido: 1. La entrada de enólogos con conceptos de elaboración distintos y novedosos han confluido para despertar un interés fuera de lo común dentro del compor- tamiento del consumidor. Desarrollar información sobre las bodegas con premios y caldos más significa- tivos. 2. El crecimiento tan notable de bodegas con un porfolio de caldos cada vez mejor y más competitivo. A partir del año 2000 con el endurecimiento de las leyes por consumo de alco- hol ,prohibiendo su venta en muchos puntos y restringiendo su consumo por ejemplo en la conducción, ha hecho que este crecimiento se haya ralentizado e incluso haya sufrido descenso influido como no por la crisis económica. 2. Análisis del consumidor. Comportamiento de compra de los consumidores del vino D.O. Madrid 2.1. Introducción Para empresas que actúan en mercados saturados es interesante el estudio del comportamiento del consumidor. Es necesario realizar un análisis completo del comportamiento del consumidor si el fin es el de identificar segmentos de mercados objetivos y desarrollar nuevos productos para poder obtener resulta- dos económicos más satisfactorios. Existen diversas definiciones de comportamiento del consumidor: El comportamiento del consumidor se puede definir como el comportamiento humano que mediante un proceso racional o irracional selecciona, compra, usa y dispone de productos o servicios para satisfacer necesidades y deseos.4 Un subconjunto del comportamiento humano centrado en el consumo, es de- cir, sobre las actividades y conductas de los individuos respecto a su papel de compradores y consumidores. Como tales, los estudios del comportamiento del 4 Esteban et al., 1997. 76-77
  15. 15. Cooperativa Vinícola de Arganda del Rey Máster Dirección Comercial y Gestión de Ventas EAE 15 consumidor insertan en el cuadro más amplio de la teoría de las elecciones individuales.5 El término comportamiento del consumidor se define como el comportamiento que los consumidores muestran al buscar, comprar, utilizar, evaluar y desechar los productos y servicios que, consideran, satisfarán sus necesidades. El com- portamiento del consumidor se enfoca en la forma en que los individuos toman decisiones para gastar sus recursos disponibles (tiempo, dinero y esfuerzo) en artículos relacionados con el consumo. Eso incluye lo que compran, por qué lo compran, cuándo lo compran, dónde lo compran, con qué frecuencia lo com- pran, cuán a menudo lo usan, cómo lo evalúan después y cuál es la influencia de tal evaluación en compras futuras, y cómo lo desechan.6 2.2. Los mercados vitinícolas. Una característica estructural de los mercados vitivinícolas es que las empre- sas tienen que operar en mercados saturados y donde la globalidad de las re- laciones de comercio, permite que las DO vitivinícolas tradicionales, vean ame- nazadas sus cuotas de ventas con la presencia de productos de nuevas zonas no vinícolas pero si bodegas que elaboran y producen nuevos vinos. Es por este motivo que las regiones con DO tratan de diferenciar sus vinos y de dise- ñar estrategias conjuntas de productos-mercado. Para ello, el sector vitivinícola tiene que adaptarse a las nuevas exigencias de los mercados y de los consumidores para poder competir. Y para lograr la competitividad de los vinos y una creación de mayor riqueza, a través de unas crecientes cuotas de mercado, se hace necesaria la creación de unas estrate- gias específicas. Estrategias que deben ser de marketing. No basta con el di- seño de estrategias de promoción y de imagen, pues para lograr la competitivi- dad de los vinos, se necesita una reforma de la oferta de los vinos, es decir, de la estrategia de productos y marcas, hay que mejorar la estructura de distribu- ción y reforzar la imagen de calidad, mediante la adecuación de las caracterís- ticas propias de los vinos, compatibles con las transformaciones que han sufri- do los hábitos de consumo. Una forma de diferenciar a la vez que facilitar la comercialización de vino de calidad, es mediante las llamadas “Denominaciones de Origen” que agrupan a los distintos vinos de determinadas zonas geográficas que respondan, entre otras, a unas características en cuanto a procedencia de la materia prima así como unos procedimientos especiales de producción, elaboración y crianza utilizadas en la comarca o región de la que toman el nombre. Pero esto no es suficiente ya que cada vez se aprecia menos la fidelidad, aunque si es cierto que los atributos que puedan diferenciar a cada una de ellas tienden a estimu- lar de forma positiva el comportamiento del consumidor en el momento de la adquisición. 5 Lambin y Peeters, 1981; citado en Vazquez, R.; Trespalacios, 2002, 142 6 Schiffman-Kanuk, 2005
  16. 16. Cooperativa Vinícola de Arganda del Rey Máster Dirección Comercial y Gestión de Ventas EAE 16 Del comportamiento en el momento de la compra, se puede inferir que los consumidores ponderan consideraciones implícitas y explícitas.7 Para el consumidor de vino los componentes explícitos más importantes son el grado de familiaridad con el producto, su precio, calidad, el sabor y su grado de sustitución. Los principales atributos implícitos son el color, la apariencia del envase, la región u origen y el tamaño del envase. 2.2.1. Consumo de vino, comportamiento de compra y grado de conoci- miento de las Denominaciones de Origen. Normalmente los consumidores de vino lo hacen en sus propios hogares, rara vez lo hacen fuera de casa. Fuera del hogar, los consumidores lo hacen en ba- res y en restaurantes antes que en otros lugares como pubs, discotecas, etc. El consumo de vino en el hogar suele ser por uno de los cónyuges y otros adultos, mientras que los hijos no muestran mucho interés por su consumo. Aunque la mayoría de los consumidores afirman distinguir los vinos con Deno- minación de Origen, a la hora de realizar la compra, gran parte de los mismos se muestran indiferentes en cuanto a su consumo. Es cierto que cada vez más aparecen consumidores exclusivos de vino con Denominación de Origen. En cuanto a este vino de Denominación de Origen consumido, más de la mitad bebe vino tinto, y en menos medida vino rosado y vino blanco. En cuanto a la frecuencia de consumo de vino de Denominación de Origen, el vino tinto se consume, generalmente en establecimientos hosteleros una o dos veces por semana, fundamentalmente en comidas y o cenas de empresa o de amigos, y en celebraciones familiares, no siendo frecuente el consumo de vino a diario, al menos, de Denominación de Origen. Por otra parte, el consumo de los vinos blancos y rosados se produce de una forma mucho más ocasional. El lugar de compra de vino de Denominación de Origen más frecuentado suele ser los hipermercados, seguido de la compra directamente al productor y su- permercados. Las tiendas especializadas, junto con las tiendas tradicionales son los establecimientos menos frecuentados, aunque en determinadas pobla- ciones éstas últimas constituyen la única posibilidad. Los motivos para acudir al lugar de compra son: la existencia de una gran variedad de vinos, y la concu- rrencia al mismo lugar para efectuar toda la compra. Se presta poca importan- cia a otros motivos como la atención al cliente y la elaboración de ofertas sobre otros productos. Con excepción de unos cuantos individuos a quienes se podría clasificar como ermitaños, la mayoría de las personas interactúan entre sí todos los días, en especial con los miembros de su propia familia.8 7 Gluckman, R. L., 1990 8 Schiffman-Kanuk, 2005
  17. 17. Cooperativa Vinícola de Arganda del Rey Máster Dirección Comercial y Gestión de Ventas EAE 17 Por ello, se denomina grupo de referencia a cualquier persona o grupo que le sirva como punto de comparación (o de referencia) a un individuo, en el proce- so de formación de sus valores generales o específicos y de sus actitudes, o bien, como una guía específica de comportamiento. Este concepto ofrece una perspectiva para entender la influencia que otras personas tienen sobre las creencias, las actitudes y el comportamiento de consumo de un individuo. 2.2.2. Preferencias individuales y por segmentos de consumidores. La importancia relativa de los atributos en las preferencias individuales de los consumidores de vino muestra que es el precio el atributo más relevante, se- guido del tipo de vino (joven, crianza y reserva), y en último lugar el origen del vino. Dentro de la importancia relativa de los atributos en función del hábitat, muestra que es el precio el atributo más relevante, seguido del tipo (del año, crianza y reserva) y en último lugar del origen del vino. Es decir, igual que en las prefe- rencias individuales. Los teóricos han estudiado la personalidad de diversas maneras. Algunos han destacado la doble influencia de la herencia y de las experiencias iniciales de la infancia en el desarrollo de la personalidad; otros han resaltado las influencias sociales y ambientales más amplias, así como el hecho de que la personalidad se desarrolla continuamente a través del tiempo. Determinados teóricos prefie- ren considerar la personalidad como un todo unificado; otros se enfocan en rasgos específicos. La diversidad de puntos de vista en cuanto a personalidad hace difícil una definición de ésta. La personalidad se define como las características psicológicas internas que determinan y reflejan la forma en que un individuo responde a su ambiente.9 En esta definición se habla de características internas, es decir, aquellas cuali- dades, atributos, rasgos, factores y hábitos característicos que distinguen a una persona de las demás. La identificación de las características de personalidad específicas que están asociadas con el comportamiento del consumidor han demostrado su enorme utilidad en el desarrollo de las estrategias de segmen- tación del mercado que realiza una compañía. 2.3. La Marca 2.3.1. D.O Madrid El Consejo Regulador mantiene un riguroso sistema de control sobre los vinos protegidos desde la producción a la comercialización. Únicamente, aquellas bodegas que superan todos los controles reciben las correspondientes contra- etiquetas o precintas que garantizan el origen, la añada y el envejecimiento de 9 Schiffman-Kanuk, 2005
  18. 18. Cooperativa Vinícola de Arganda del Rey Máster Dirección Comercial y Gestión de Ventas EAE 18 los vinos. Los vinos comercializados tienen doble marca, de un lado la colectiva otorgada por el Consejo Regulador y, de otro, la individual que distingue los vinos de cada una de las bodegas. El Consejo regulador está realizando una fuerte inversión en actividades de promoción de la marca colectiva. Se han puesto en marcha diferentes campa- ñas de promoción que van enfocadas hacia los distintos tipos de público que forman parte de la cadena de decisión de compra: desde los prescriptores, principalmente periodistas y expertos, hasta personas influyentes de ambientes no relacionados con el vino, como la cultura, la gastronomía, los viajes, etc., que influyen en las decisiones de los consumidores y crean tendencias, así como a los importadores, distribuidores, restauradores, sumilleres, cocineros, tiendas de vinos y compradores de las cadenas de alimentación y por último a los consumidores. Fuente: Consejo Regulador D.O. Vinos de Madrid Fuente: Consejo Regulador D.O. Vinos de Madrid 2.3.2. La elección y personalidad de marca. 2.3.2.1. La elección de marca. Una vez seleccionado el establecimiento donde adquirir el bien o servicio, el consumidor debe concretar su elección de marca en la categoría de productos con el objeto de solucionar el problema de necesidad.
  19. 19. Cooperativa Vinícola de Arganda del Rey Máster Dirección Comercial y Gestión de Ventas EAE 19 El ¿por qué un individuo elige una marca y no otra? Es una pregunta impor- tante para cualquier investigador de marketing. Comprender esta cuestión es básico en muchas de las decisiones que deben tomarse.10 En la elección de una marca hay un objetivo triple, por un lado darse cuenta de que el consumidor no se ha decantado por ninguna marca aun cuando pueda haber tomado su decisión. Sin embargo hasta el mismo acto de compra la elección se encuentra aún abierta. En segundo lugar, se considera la importan- cia de los procesos que el consumidor desarrollará en relación al estableci- miento de compra, y como estos procesos pueden alterar la elección de marca. Y en tercer lugar, mínima aproximación a un área de trabajo del investigador en marketing como es el de la modelización, y la parte correspon- diente a los modelos estocásticos que de alguna manera intenta explicar la elección de marca por parte de los consumidores. Los modelos estocásticos son artificios delicados, sus presunciones o hipótesis iniciales deben ser especificadas cuidadosamente y las implicaciones deriva- das de las mismas deducidas con rigurosidad. En ellos, las respuestas de los consumidores, sus elecciones de compra, son el resultado de procesos proba- bilísticos. (Alonso Rivas, Javier; Grande Esteban, Ildefonso, Enero 2004; Com- portamiento del consumidor). La razón fundamental que apoya la presencia de elementos de probabilidad en los modelos de comportamiento es la multitud de factores que abarca dicho comportamiento y el desconocimiento existente para efectuar predicciones se- guras. Aun conociéndose todas las variables que influyen en una determinada situación de compra, probablemente así tampoco se podría reducir el problema a términos manejables. Por esta razón parece necesario incorporar un elemen- to estocástico que permite representar el efecto neto de todos los factores que no se consideran en el momento elaborado. En consecuencia, el objetivo per- seguido es el de estimar la ley de probabilidad de respuesta del consumidor. También hay que tener en cuenta que existe la elección sin criterios y es que el proceso de compra racional requiere disciplina y esfuerzos a los consumidores. Y es por ello que con frecuencia optan por la elección sin criterios y lo consi- guen a través de compras basadas en hábitos, elecciones al azar y manifes- tando preferencias. Los hábitos son rutinas que siguen los consumidores; compran de forma iner- cial, sin plantearse todo el proceso propio de una compra racional. Los consu- midores desarrollan hábitos de compras para no tener que deliberar antes de hacerla. Un proceso racional consume más tiempo que una elección basada en un hábito, es decir, los hábitos ahorran tiempo. Además, los consumidores acaban convenciéndose de las bondades de la marca e incluso pueden encon- trar un esfuerzo afectivo, pues desarrollan sentimientos de pertenencia a los grupos que consumen esos productos o marcas. 10 Alonso Rivas, Javier; Grande Esteban, Ildefonso; Enero 2004
  20. 20. Cooperativa Vinícola de Arganda del Rey Máster Dirección Comercial y Gestión de Ventas EAE 20 En cuanto a las elecciones al azar. Los consumidores eligen de forma errática por indiferencia hacia las marcas o porque se trata de productos de baja impli- cación. Las fuentes de indiferencia hacia las marcas pueden ser debido a la ignorancia sobre las mismas que hace que cualquier alternativa tenga el mismo interés. O puede que los consumidores tengan necesidades holísticas, que son básicas y primarias. Y en cuanto a las preferencias intrínsecas, que reflejan sus gustos personales, los motivos de dichas preferencias suelen ser racionales como por ejemplo olor a fresco o frescor de primavera. Normalmente las preferencias suelen tener carga cultural, como ocurre con los alimentos o la forma de cocinarlos. 2.3.2.2. La personalidad de marca. Los consumidores también están de acuerdo con la existencia de una perso- nalidad de marca, es decir, atribuyen ciertas características o rasgos descripti- vos, similares a los de la personalidad, a las distintas marcas en una amplia variedad de categorías de productos.11 Por ejemplo, con ayuda de mensajes publicitaros reiterados, los consumidores consideran a Nike como el atleta que todos llevamos dentro, o a BMW como una marca motivada por el rendimiento. Estas imágenes de marca, semejantes a los rasgos de personalidad, reflejan la visión de los consumidores respecto del punto medular interno de muchas marcas fuertes de productos de consu- mo. Los especialistas en marketing han sido quienes ofrecen una personalidad inmediata o heredada para un nuevo producto, al utilizar una estrategia de marca histórica simbólica o ficticia. 2.4. El Enoturismo. Un elemento angular del distrito industrial del vino DO Madrid lo configura el turismo del vino. El enoturismo consiste en la integración, bajo un mismo con- cepto temático, de los recursos y servicios turísticos de interés de una zona vitivinícola. A pesar de la larga tradición vinícola en la zona, se trata de una actividad relativamente nueva dentro del territorio de la Denominación que su- pone para las bodegas un negocio complementario que a la vez refuerza su imagen y sus ventas. Ahora bien, esta actividad supone además un fuerte im- pulso para las empresas del sector turístico tales como restaurantes, hoteles y alojamientos rurales y fortalece el desarrollo económico de la zona. En los últimos años se han hecho fuertes inversiones en torno al turismo del vino que han tenido como origen tanto la iniciativa pública como la privada. 11 Schiffman-Kanuk, 2005
  21. 21. Cooperativa Vinícola de Arganda del Rey Máster Dirección Comercial y Gestión de Ventas EAE 21 Las diferentes Administraciones implicadas en la Denominación han puesto en marcha diversas iniciativas. El Gobierno de CCMM en el año 2005 el Plan Estratégico del Enoturismo. En dicho documento se sostiene que el producto turístico “Ruta del Vino” consiste en la integración, bajo un mismo concepto temático, de los recursos y servicios turísticos de interés, existentes y potencia- les, de una zona vitivinícola, planteados desde la autenticidad y la vocación vivencial, con el fin de construir un producto desde la identidad propia del des- tino, de facilitar la comercialización conjunta de toda la zona y de garantizar el nivel de satisfacción de la demanda, impulsando así el desarrollo económico- social integral del mismo. Gracias al enoturismo, aparecen nuevos consumidores del mercado del vino y curiosos atraídos por este turismo. El enoturismo trata de enseñar a éstos cu- riosos el mundo vitivinícola. 2.4.1. Elementos del aprendizaje del consumidor. Los procesos de compra del consumidor son aprendidos, como la mayor parte de sus comportamientos.12 Puesto que no todos los teóricos del aprendizaje están de acuerdo en cuanto a la manera en que se produce este fenómeno, resulta difícil encontrar una defi- nición del aprendizaje que goce de aceptación general. Una definición es: El proceso mediante el cual los individuos adquieren los conocimientos y la ex- periencia, respecto de compras y consumo, que aplican en su comportamiento futuro.13 El aprendizaje del consumidor es un proceso, es decir, evoluciona y cambia como resultado de los conocimientos adquiridos o de la experiencia real, am- bos sirven como retroalimentación para el individuo y proveen los fundamentos de su comportamiento futuro en situaciones similares. Gran parte del aprendizaje es intencional, es decir, se adquiere como resultado de una búsqueda de información; también es de carácter incidental, es decir, se adquiere por accidente o sin mucho esfuerzo. Los elementos que se incluyen en la mayoría de las teorías del aprendizaje son la motivación, señales, respuesta y reforzamiento. 2.4.1.1. Motivación La motivación como una fuerza psicológica se define como la fuerza impulso- ra dentro de los individuos que los empuja a la acción. Esta fuerza impulsora se 12 Alonso Rivas, Javier; Grande Esteban, Ildefonso; Enero 2004 13 Schiffman-Kanuk, 2005
  22. 22. Cooperativa Vinícola de Arganda del Rey Máster Dirección Comercial y Gestión de Ventas EAE 22 genera por un estado de tensión que existe como resultado de una necesidad insatisfecha.14 Los individuos se esfuerzan tanto consciente como subconscientemente por reducir dicha tensión mediante un comportamiento que satisfará sus necesida- des y mitigará el estrés que padecen. Las metas específicas que eligen y los patrones de acción que realizan para alcanzar sus metas son resultado del pensamiento y el aprendizaje individuales. Las metas específicas que los con- sumidores desean alcanzar y los cursos de acción que eligen para lograrlas se seleccionan de acuerdo con sus procesos de pensamiento y su aprendizaje previo. Los especialistas en marketing deben percibir la motivación como la fuerza que induce el consumo y, mediante las experiencias de éste, el proceso de aprendizaje sobre el consumidor. El grado de conveniencia determina el nivel de motivación del consumidor en la búsqueda de conocimientos o información acerca de un bien o servicio. Des- cubrir los motivos del consumidor es una de las tareas fundamentales de los especialistas en marketing, quienes, una vez cumplen con ella, intentar ense- ñar a los segmentos de consumidores motivados por qué y cómo los productos que les ofrecen satisfarán sus necesidades. 2.4.1.2. Señales Si los motivos sirven para estimular el aprendizaje, las señales son los estímu- los que dan dirección a esos motivos. El anuncio es la señal, o estímulo, que sugiere una manera específica de satisfacer un motivo importante, en el mer- cado, el precio, el estilo, el envase, la publicidad y las exhibiciones en las tien- das sirven como señales para ayudar a los consumidores a satisfacer sus ne- cesidades mediante productos específicos. Cuando son consistentes con las expectativas del consumidor, las señales sirven para dirigir los impulsos de éste. Los especialistas en marketing deben tener el cuidado de ofrecer señales que no contravengan esas expectativas. Todos los aspectos de la mezcla de marketing deberán reforzarse mutuamente para que las señales se conviertan, en verdad, en el estímulo que guíen las acciones del consumidor en la dirección deseada.15 2.4.1.3. Respuesta La forma en que los individuos reaccionan ante un impulso o señal constituye su respuesta. El aprendizaje llega a producirse aunque las respuestas no se manifiesten abiertamente. La respuesta no está vinculada a una necesidad en forma unívoca. De hecho una necesidad o motivo podría generar una amplia variedad de respuestas. La respuesta del consumidor depende de su propio aprendizaje anterior; y éste, dependerá de la forma en que las respuestas relacionadas se hayan reforzado anteriormente. 14 Schiffman-Kanuk, 2005 15 Schiffman-Kanuk, 2005
  23. 23. Cooperativa Vinícola de Arganda del Rey Máster Dirección Comercial y Gestión de Ventas EAE 23 2.4.1.4. Reforzamiento El reforzamiento incrementa la probabilidad de que una respuesta específica se presente en el futuro como resultado de ciertas señales o estímulos específi- cos. 2.5. Conclusiones Las fases del proceso de decisión de compra siguen un orden lógico pero bien es cierto que el consumidor puede que obvie algunas de las fases o que retro- ceda en el proceso a fases anteriores, también puede desarrollar varias fases en el mismo momento y que eso le provoque frustración y no avance en el pro- ceso de compra, por ello hay empresas que intentan que la compra sea más fácil para el consumidor que ve este hecho como una pérdida de tiempo. En este trabajo se habla del enoturismo como una forma más entretenida y fácil de realizar la compra en el mercado del vino. Por todo ello, la mejor estrategia que puede tomar una empresa es realizar un marketing acorde a su posible com- prador, analizando todas las variables que son propias del sujeto y que influyen en éste. En cada situación de compra, en relación a una categoría concreta de bienes o servicios, son los investigadores los que deberían ajustar la estructura o mode- los adecuado para explicar la elección de marca por parte del consumidor indi- vidual o de manera agregada. Este análisis serviría indudablemente para cono- cer correctamente el mercado y ajustar decisiones comerciales. Las empresas pueden aplicar estrategias de marketing efectivas para dirigirse a los segmentos de mercado que eligen una marca sin criterios. Básicamente se trata de segmentos muy sensibles a las promociones, a las actividades de merchandising y publicidad en el punto de venta. Para atraer a los consumido- res que toman sus decisiones basadas en hábitos es conveniente ofrecer ven- tajas que no ofrezca la competencia y así poder diferenciarse. Cuando los con- sumidores toman sus decisiones al azar es recomendable modificar los produc- tos y las marcas para conseguir posicionamiento o conseguir notoriedad de la marca. Y por último cuando los consumidores eligen basándose en preferen- cias intrínsecas puede intentarse cambiar los gustos del segmento, es decir, conseguir un nuevo aprendizaje. El conocimiento de los criterios de evaluación es fundamental para el marke- ting, es necesario conocer aquellas características o atributos que los consumi- dores utilizan para establecer sus preferencias y decidir qué marca compra y qué otra deja de adquirir. Se puede decir, en cuanto a la personalidad de la marca, que hay evidencia de investigación que permite concluir que cualquier personalidad de marca, por muy fuerte y favorable que sea, fortalecerá una marca.
  24. 24. Cooperativa Vinícola de Arganda del Rey Máster Dirección Comercial y Gestión de Ventas EAE 24 El aprendizaje es un proceso gradual, basado en las repeticiones y sus posi- bles refuerzos. El concepto de la motivación es importante para la teoría del aprendizaje. La motivación se basa en las necesidades y las metas. La motiva- ción actúa como un estímulo para el aprendizaje. El estudio del comportamiento del consumidor es complejo ya que existen va- rias diferencias entre los sujetos y entre las variables que influyen en el proceso de compra, éste proceso de compra es racional y está influido por variables internas y externas. Será en el desarrollo de las fases del producto donde se determine si se realiza la compra y la satisfacción que está pueda reportar. 2.6. Estudio del Comportamiento del Consumidor de la Zona Vinícola de Arganda del Rey Determinar el tamaño del tamaño muestral en función de la población de Ar- ganda del Rey y zonas limítrofes. • UNIVERSO : MAYORES 18 AÑOS (100.000 HABITANTES) • AMBITO:ZONA ARGANDA DEL REY,RIVAS,CAMPOREAL • TAMAÑO MUESTRAL: • ERROR MUESTRAL: • NIVEL DE CONFIANZA: K=2 (95,5%) • TRABAJO :MARZO-ABRIL 2011 Poner mapa de la comarca que vamos a estudiar. Datos a investigar (20 preguntas aprox.) • Hombre mujer. • Edad. • Renta (hacer varios tramos de renta) • Personas en hogar • Consumo de vino a la semana (veces) y donde. • Que DO prefieren. • Si reconocen algún vino DO MADRID • Si reconocen alguna marca Cooperativa Vinícola Arganda. • Que bebida con alcohol toman. • En qué lugar beben vino (casa-bares ,restaurantes ,) y Cuando compran vino que aspecto tiene más peso en la compra • La botella • La DO • Precio. • Calidad. Lugar de compra habitual del vino. • Hipermercados.
  25. 25. Cooperativa Vinícola de Arganda del Rey Máster Dirección Comercial y Gestión de Ventas EAE 25 • Supermercados • Tradicional • Tiendas especializadas. • Directamente al productor Motivo de la compra del vino Do en el lugar de compra. • Variedad • Lugar de compra habitual. • Cercanía • Precio • Horario. • Otros. Temas a tratar en el Focus Group: Nombre: Edad: FOCUS GROUP CONSUMIDOR Opinión acerca de precios de vinos D.O Madrid. a) Buenos__ b.) Malos__ Regulares__ Corrientes__ Opinión acerca de los vinos de la Cooperativas de Arganda (si los co- nocen y si los han consumido) a) Los conozco y los he consumido__ b.) Los conozco pero no los he con- sumido__ c) No los conozco y no los he consumido__ Tipos de Vinos Cooperativa Arganda del Rey (marca) a) Rendero reserva__ b.) Rendero__ c) Peruco__ d) Baladi__ e) Labajos__ f) Moscatel__ g) Otro____________________ Precios que están dispuestos a pagar por un Vino de la cooperativa de Arganda. __________________________________________ Si vez un vino nuevo en el mercado a un precio de 10 € y posee una imagen que te llama la atención, decides comprarlo a) Si__ b.) No me arriesgaría__ ¿Qué tan influyente es la imagen del vino al momento de comprar? a) Importa mucho__ b.) No importa mucho__ ¿Con que D.O te identificas y por qué? a) Rioja__ b.) Ribera del Duero__ c) Castilla La Mancha__
  26. 26. Cooperativa Vinícola de Arganda del Rey Máster Dirección Comercial y Gestión de Ventas EAE 26 d) DO Madrid__ e) Otros__ ¿Dónde almuerzas durante la semana? (mencionar lugares) ______________________________________ ¿El vino es dentro de tus preferencias al momento de consumir una bebida Alcohólicas? a) Si__ b.) No__ ¿En qué momento consumen vinos? a) Almuerzo__ b.) Desayuno__ c) Once d) Cena__ e) Reuniones sociales__ ¿Qué tipo de comida prefieren? ___________________________________ ¿El vino está presente cuando preparas una comida? a) Si__ b.) No__ ¿Eres fiel a una marca? a) Si__ b.) No__ Pruebas lo último en cepas a) Si__ b.) No__ c) ¿cuál?___________________________________ Le gusta estar al día en las novedades del vino a) Si__ b.) No__ Cuándo compras vinos donde lo hacen _____________________________________________ ¿Eres cliente habitual de alguna casa especializada?, ¿cuál? _____________________________________ ¿Compras vinos en supermercados, en cuáles? _____________________________________ Las tiendas especializadas están dentro de su punto de compra a) Si__ b.) No__
  27. 27. Cooperativa Vinícola de Arganda del Rey Máster Dirección Comercial y Gestión de Ventas EAE 27 Las tiendas tradicional son considerados para compra de vinos a) Si__ b.) No__ Opinión de las vinotecas a) Buna experiencia__ b.) Mala experiencia__ ¿En ocasiones especiales donde compran los vinos? ____________________________________ ¿Dónde crees que faltan lugares de venta de vinos? ____________________________________ Los ya existentes llenan tus expectativas? a) Si__ b.) No__ Conoces la compra por Internet a) Si__ b.) No__ FOCUS GROUP RESTAURADORES Y HORECA Temas a tratar en el Focus Group: Restaurante: Lugar: Opinión acerca de precios de vinos D.O Madrid. a) Buenos__ b.) Malos__ Regulares__ Corrientes__ Opinión acerca de los vinos de la Cooperativas de Arganda (si los co- nocen y si los han consumido) a) Los conozco y los he consumido__ b.) Los conozco pero no los he con- sumido__ c) No los conozco y no los he consumido__ Tipos de Vinos Cooperativa Arganda del Rey (marca) a) Rendero reserva__ b.) Rendero__ c) Peruco__ d) Baladi__ e) Labajos__ f) Moscatel__ g) Otro____________________
  28. 28. Cooperativa Vinícola de Arganda del Rey Máster Dirección Comercial y Gestión de Ventas EAE 28 Precios que están dispuestos a pagar por un Vino de la cooperativa de Arganda. __________________________________________ Tipos de uva preferida a) Cabernet Sauvignon__ b.) Merlot__ c) Carménère__ d) Chardonnay__ e) Sauvignon Blanc__ f) Sémillon__ g) Otro____________________ Precios que están dispuestos a pagar por un vino de uva…. __________________________________________ Si ves un vino nuevo en el mercado a un precio de 6 € y posee una imagen que te llama la atención, decides comprarlo a) Si__ b.) No me arriesgaría__ ¿Qué tan influyente es la imagen del vino al momento de comprar? a) Importa mucho__ b.) no importa mucho__ ¿Con que D.O te identificas y por qué? a) Rioja__ b.) Ribera del Duero__ c) Castilla La Mancha__ d) DO Madrid__ e) Otros__ ¿Eres fiel a una marca o denominación? a) Si__ b.) No__ Pruebas lo último en cepas a) Si__ b.) No__ c) ¿Cuál?___________________________________ Le gusta estar al día en las novedades del vino a) Si__ b.) No__ Cuándo compras vinos donde lo hacen _____________________________________________ ¿Eres cliente habitual de alguna casa especializada?, ¿cuál? _____________________________________ Las tiendas especializadas están dentro de su punto de compra a) Si__ b.) No__ Opinión de las vinotecas a) Buna experiencia__ b.) Mala experiencia__
  29. 29. Cooperativa Vinícola de Arganda del Rey Máster Dirección Comercial y Gestión de Ventas EAE 29 ¿Dónde crees que faltan lugares de venta de vinos? ____________________________________ Los ya existentes llenan tus expectativas? a) Si__ b.) No__ Conoces la compra por Internet a) Si__ b.) No__ 3. Análisis Interno 3.1. Plan de Organización y Recursos Humanos 3.1.1. El Equipo Gestor La actual junta rectora está compuesta por: • Presidente: Cipriano Guillen Sanz • Vicepresidente: Antonio Morago de la Torre. • 3 Vocales: • 2 Interventores: Socios sin pertenecer a junta rectora. Acciones de auditor- ías. 3.1.2. Descripción De Funciones Y Puestos De Trabajo 3.1.2.1. Junta Rectora • Desarrollo de nuevos proyectos, territorios y nuevos mercados. • Gestionar las cifras de negocio, márgenes, rentabilidad, inversiones y desarro- llo • Seguimiento de volúmenes (stocks, distribución etc.) • Establecer previsiones anuales de venta • Gestionar las relaciones externas • Asegurar la comunicación interna ascendente, descendente y horizontal. • Verificación del cumplimiento de presupuestos 3.1.2.2. Jefe de Producción • Asegurar la actividad de la cooperativa. • Invertir en problemas que surjan en las instalaciones, tanto a nivel interno co- mo externo. • Seleccionar, formar, reclutar y situar a los operarios en las tareas a realizar.
  30. 30. Cooperativa Vinícola de Arganda del Rey Máster Dirección Comercial y Gestión de Ventas EAE 30 • Seguimiento de incidencias y del correcto funcionamiento de los protocolos de trabajo en todas las partes del proceso. 3.1.2.3. Responsable I+D+I – mantenimiento • Determina los diferentes planes de I+D+I, indicando recursos necesarios y do- tación económica que se precisa. • Responsable de la disponibilidad de repuestos necesarios. • Planificación y realización de las revisiones programadas en las diferentes máquinas. • Elaboración, mejora y control de los planes de mantenimiento correctivo, preventivo y predictivo de las instalaciones. • Estudio y realización de mejoras de las instalaciones. 3.1.2.4. Director Comercial y Distribución • Definir la estrategia comercial en colaboración con la Dirección. • Poner en marcha la política comercial • Ampliar la cartera de clientes • Visitar y seleccionar nuevos clientes. • Elaborar y poner en marcha nuevos conceptos al servicio del cliente • Estudia y pone en práctica la logística para la distribución de los productos. 3.1.2.5. Jefe Administración y Financiero • Contabilidad en términos general • Fiscalidad básica • Gestión de pagos • Proceso y seguimiento presupuestario • Tesorería • Preparación de Cuentas anuales (balance, cuenta de pérdidas y ganancias...) 3.1.2.6. Jefe de Sistemas • Gestionar las incidencias, el mantenimiento y la evolución diaria del parque instalado así como los consumibles. • Asistir a los usuarios en los incidentes de orden material y logístico • Asegurar la solución de las incidencias • Desarrollo y construcción de las bases de datos. Asegurar la coherencia y la adaptación a las necesidades de la empresa • Gestionar las autorizaciones de acceso para los usuarios • Garantizar la fiabilidad, la coherencia y la evolución del sistema de información desde un punto de vista técnico y funcional
  31. 31. Cooperativa Vinícola de Arganda del Rey Máster Dirección Comercial y Gestión de Ventas EAE 31 3.1.2.7. Operarios almacén • Verifican que la mercancía depositada en la instalación, tanto de transporte como de stock, se corresponde con la documentación que les aporta el contro- lador. • Organización básica de los flujos de entrada y salida. • Realización de la preparación de pedidos manuales mediante medios mecáni- cos. • Mantenimiento del aseo y limpieza del interior y exterior de la instalación • Realización de ubicación, desubicación e inventarios en interior de almacén. • Manipulación, carga, descarga y reposición de mercancía en el almacén me- diante carretillas 3.1.2.8. Administración de personal RRHH • Selección y contratación • Administración de personal • Rupturas laborales, mejoras y calidad • Formación • Aplicación de normativa legal y convenio colectivo • Coordinación con Empresas de Trabajo Temporal y con Mutua de Accidente • Comprobar, gestionar y actualizar la normativa de la empresa en el ámbito de Prevención de Riesgos Laborales y asegurarse de su aplicación en todos los puestos de la empresa 3.1.2.9. Coordinador de Compras • Realización de pedidos a proveedores • Control de pedidos • Coordinación de pedidos en los diferentes departamentos 3.1.2.10. Atención al cliente • Realización de la facturación mensual • Atención a clientes y resolución de incidencias • Gestión de cobros a clientes • Conocer riesgos actuales y futuros de clientes. • Seguimiento exhaustivo de cobros y morosidad. • Apoyo a comercial para cualquier tema que se salga de lo habitual (e.g. Nueva normativa) 3.1.2.11. Recepcionista
  32. 32. Cooperativa Vinícola de Arganda del Rey Máster Dirección Comercial y Gestión de Ventas EAE 32 • Atención telefónica y personal • Archivo • Control de documentación
  33. 33. Cooperativa Vinícola de Arganda del Rey ORGANIGRAMA: JEFEDEPRODUCCIÓN JEFEADMINISTRACION OPERARIOS ALMACEN JEFESISTEMAS COMERCIAL DISTRIBUCIÓN RR.HH COORDINADOR COMPRAS RIESGOSY COBROSDE CLIENTES JUNTARECTORA I+D+I MANTENIMIENTO ASESORIA EXTERNA RECEPCIONISTA
  34. 34. Cooperativa Vinícola de Arganda del Rey 3.2. Procesos de Producción. 3.2.1. La Cosecha La cosecha es la parte inicial del proceso en la cual la cooperativa interviene única y exclusivamente en la relación que mantiene con sus asociados. Ello lo que determina es la relación de las distintas variedades que recibe la coopera- tiva y las cantidades de la misma. De todos modos, no es usual que los asociados vayan cambiando de tipo de variedad producida, por lo que en mayor o menor grado las previsiones de por- centajes de tipos de uva se mantienen. 3.2.2. El Transporte El transporte desde los campos hasta la cooperativa es gestionado por el coo- perativista, estando incluidos los costes generados en el precio de compra de la uva. Aunque las tolvas de recepción de producto, admiten 20.000 kg en una sola descarga, la mayoría de descargas son de 3.000 kg, que es la capacidad que tienen la mayoría de los remolques que utilizan los cooperativistas que como máximo llegan a los 8.000 kg, lejos de los 20.000 kg de capacidad máxima de cada tolva. 3.2.3. La Recepción. La cooperativa dispone de 4 tolvas con una capacidad máxima de 20.000 kg cada una de ellas, capacidad que puede gestionar cada hora, con lo que traba- ja a una capacidad muy baja. Pensar que la capacidad por producción es de aproximadamente 1.000.000 de kg de uva por temporada. Las 4 tolvas proce- san 80.000 kg a la hora, por lo que en 12,5 horas a pleno rendimiento, podrían con toda la producción anual. Fotos de 2 tolvas de recepción Foto del refractómetro para toma grado alcohol.
  35. 35. Cooperativa Vinícola de Arganda del Rey Máster Dirección Comercial y Gestión de Ventas EAE 35 Sinóptico del proceso de recepción, despalillado y estrujado. Fuente: Elaboración Propia Cuando el producto es depositado en las tolvas, es pesado y pasado a despali- llado, momento en el cual se retira los raspajos de la uva, y que son aproxima- damente el 3% del peso del producto depositado. Posteriormente pasa al estrujado, proceso en el cual se aplasta la uva para extraer el primer mosto. En ese momento se realizan tomas del grado de alco- hol que puede dar el mosto de acuerdo con el grado de azúcar que el mosto contiene. Es importante este dato, puesto que la forma de liquidar al agricultor cooperativista es por kilogrado, lo que significa que con el mismo volumen, ma- yor grado de alcohol está mejor remunerado. 3.2.4. Prensado, Fermentación y Maceración. Una vez estrujada la uva, el producto puede seguir dos caminos según vaya a blanco o tinto. 3.2.4.1. Vino tinto. El todo el producto que debe derivar en vino tinto, es remitido directamente en los depósitos auto vaciantes en los cuales fermentará y se macerará el mosto, para que adquiera el color que la piel (hollejos) trasmita al mosto. La estancia en estos depósitos es de un mínimo de 4 días y un máximo de 15 días. Una vez ha macerado y fermentado (aunque puede que no en su totalidad), es remi- tido el líquido a los depósitos para acabar de fermentar y las lías mandadas a
  36. 36. Cooperativa Vinícola de Arganda del Rey Máster Dirección Comercial y Gestión de Ventas EAE 36 las prensas para extraer el vino que queden de estos hollejos y posteriormente mandado a los depósitos. Al haber fermentado casi en su totalidad, no hace falta que los depósitos tengan capacidad de frio. Depósitos auto vaciantes. Prensas 3.2.4.2. Vino blanco. El producto va desde el estrujado a la prensa para extraer el mosto. La coope- rativa dispone de 2 prensas con una capacidad de 50.000 kg diarios de pren- sado cada una. En el caso de que la capacidad de las prensas se vea sobrepa- sada por el producto proveniente de la estrujadora (acontecimiento que ocurre en muy pocas ocasiones), se disponen de 2 depósitos que se utilizan como regulador, en espera de que se vayan vaciando las prensas. Estos dos depósi- tos tienen una capacidad de 50.000 kg cada uno. Una vez extraído el mosto, este se envía a unos depósitos especiales (de diversos tamaños) que dispon- gan de capacidad de mantenimiento del producto a temperatura controlada, para controlar el proceso de fermentación del mosto y de ahí a los depósitos de almacén aunque puede servir el mismo depósito en que fermenta (eliminando las lías) Lo que nunca puede coincidir en una prensa o en un depósito es diferentes tipos de uva. 3.2.5. Características de los depósitos
  37. 37. Cooperativa Vinícola de Arganda del Rey Máster Dirección Comercial y Gestión de Ventas EAE 37 Las cifras se dan para cada uno de los depósitos: • 18 Depósitos auto vaciantes para maceración de tintos. Capacidad en mace- ración 35.000 litros. Capacidad en almacenaje de 50.000. • 12 depósitos para fermentación de blancos. Capacidad en fermentación de 40.000 litros y para almacén 50.000 litros. • 20 Depósitos solo para almacén de 50.000 litros. • 5 Depósitos para fermentación. Capacidad en fermentación 12.000 litros y para almacenamiento 12.500 litros • 2 Depósitos para fermentación. Capacidad en fermentación 5.500 litros y para almacenamiento 6.000 litros • 2 Depósitos solo almacén de 12.000 litros • 2 Depósitos solo almacén de 6.000 litros • 4 Depósitos solo almacén de 25.000 litros, • 2 Depósitos solo almacén pero isotermo de 6.000 litros • 6 Depósitos de 3.500 litros para almacén y expedición.* • 2 Depósitos de 1.500 litros para almacén y expedición.* • Depósito exterior para almacén de 300.000 litros utilizado como reserva y para coupage. *Estos depósitos son utilizados sobre todo para tener a disposición de la zona de despacho de vino a granel para venta directa, o para proceder a embotellarlo. Todo deposito que permite fermentación, también sirve como almacén, pero no al contrario pues el depósito para fermentar debe tener la característica de po- der mantener una temperatura. La capacidad total para almacenaje es de 3.046.500 litros La capacidad total para maceración y fermentación es de 630.000 litros La capacidad total para fermentación es de 1.181.000 litros. Depósitos de 12.000 litros para almacén Depósitos para fermentación y almacén de 50.000 litros
  38. 38. Cooperativa Vinícola de Arganda del Rey Máster Dirección Comercial y Gestión de Ventas EAE 38 3.2.6. Embotellado, Embarricado. El vino puede permanecer en los depósitos el tiempo necesario sin que sufra ninguna evolución, lo que permite que en el momento en que se precise sea extraído bien para embarricar, embotellar o pasar expedir a granel. Previamente el vino es pasado por el proceso de enfriamiento a -4º a fin de hacer precipitar unas sales de potasio que simplemente se eliminan para que no den mala imagen. Descristalizadora Embotelladora 3.2.6.1. Embarricado. Actualmente se dispone de un parque de 300 barricas con una capacidad de 225 litros cada una, pudiendo incrementar el parque de barricas a 2.250 unida- des. 3.2.6.2. Embotellado. Cuando se precisa el vino, bien de los depósitos o bien de las barricas, es re- mitido a la zona de depósitos de expedición para su embotellado, encorchado y posterior almacenado de botellas a fin de que acabe de pasar el tiempo nece- sario para su “redondeo”. El almacén de producto embotellado, tiene una capa- cidad de 200.000 botellas. La capacidad de embotellado es de 10.000 botellas / turno, si es solo embote- llado, en el caso de incluir etiquetado, la capacidad se reduce a 5.000 botellas / turno.
  39. 39. Cooperativa Vinícola de Arganda del Rey Máster Dirección Comercial y Gestión de Ventas EAE 39 Almacén barricas Almacén botellas 3.2.7. Etiquetaje, Envasado y Venta. En el momento que están listo el producto embotellado para su venta, se pro- cede a remitirlo a la zona de etiquetaje, envasado y expedición para la venta. La capacidad por turno de etiquetaje y envasado es de 5.000 botellas. Depósitos para embotellado y venta granel Línea de etiquetado
  40. 40. Cooperativa Vinícola de Arganda del Rey Máster Dirección Comercial y Gestión de Ventas EAE 40 3.3. Los Productos. Se incorporan una reseña de los productos que se producen en nuestra com- pañía, con una breve explicación del proceso de elaboración de los mismos, maridaje y recomendaciones.
  41. 41. Cooperativa Vinícola de Arganda del Rey Máster Dirección Comercial y Gestión de Ventas EAE 41
  42. 42. Cooperativa Vinícola de Arganda del Rey
  43. 43. Cooperativa Vinícola de Arganda del Rey
  44. 44. Cooperativa Vinícola de Arganda del Rey
  45. 45. Cooperativa Vinícola de Arganda del Rey Máster Dirección Comercial y Gestión de Ventas EAE 45 Los productos Moscatel y Valdelaoliva, no son productos generados por la co- operativa si no que complementan las ventas que se realizan en tienda.
  46. 46. Cooperativa Vinícola de Arganda del Rey Máster Dirección Comercial y Gestión de Ventas EAE 46 3.4. Coste de Producción y Escandallos Se anexa a continuación la declaración de producción de la campaña 2010 / 2011 en la Consejería de Medio Ambiente.
  47. 47. Cooperativa Vinícola de Arganda del Rey Máster Dirección Comercial y Gestión de Ventas EAE 47 Basándonos en dicho documento, incluimos un cuadro resumen en el que se detallan las cifras de cosecha y los Hectolitros obtenidos en la temporada 2010 – 2011. kilos DOP Sin DOP TOTAL blanca 599.115,00 1.486,00 3.344,00 4.830,00 tinta 475.910,00 1.523,00 2.785,00 4.308,00 total 1.075.025,00 3.009,00 6.129,00 9.138,00 Fuente: Elaboración Propia Debemos de indicar que esta producción, dentro de nuestra cooperativa, se considera una producción bastante excepcional, por lo que la debemos de to- mar como límite en la producción a fin de considerar los litros disponibles de cada variedad y para cada calidad. Los asociados tienen distintos tipos de uva en sus terrenos, siendo exclusiva- mente válidos para DO, las autorizadas en la Comunidad de Madrid. Los rendimientos también son limitadores para la obtención de la DO. En blan- co si pasas de 8000 kg y en tinto de 7000 kg por Ha, ya no son aptos para DO. Aparte del deber de tener registradas las tierras para ello. Por todo ello, indicar que solo el 33% de la producción (3.009) Hl puede ser apta para la DOP, siendo relativamente más sencillo que pueda crecer fuera de la DOP que actualmente tiene el restante 67%. Los 3.009 Hl nos permiten una producción de 401.200 botellas de 3/4 de litro, siendo 204.067 botellas de vino tinto y el restante de blanco. 3.5. Ventas. Tipos de ventas.16 Los siguientes datos de ventas han sido extraídos de los históricos de la coope- rativa. Estos se anexan en anexo I y en este apartado vamos a extraer gráficos y conclusiones de los mismos. Las temporadas se inician en el mes de octubre y finalizan el 30 de septiembre del año siguiente. Las cifras del siguiente cuadro, se dan en litros, tanto las ventas de granel co- mo las de botella formato ¾. Fuente: Elaboración Propia 16 Anexo 1
  48. 48. Cooperativa Vinícola de Arganda del Rey Máster Dirección Comercial y Gestión de Ventas EAE 48 La producción de la temporada 10/11, ha sido de 1.075.025 kg, tal y como se indica en 1.2.3. Producciones y plantaciones, pero las ventas finalizarán el 30.09.11, por lo que no se incluyen en el presente análisis. Evolución de las ventas anuales Fuente: Elaboración Propia En el cuadro anterior se ve un descenso continuo del volumen de ventas, con un pequeño repunte en la última temporada. El siguiente cuadro, se indican las venas por formato en el que se observa la constan te caída de los ingresos en todos los formatos de granel y botella de litro, siendo formato de botella de ¾ Otros, el que experimenta un mayor creci- miento. Fuente: Elaboración Propia En el siguiente cuadro, las cifras se dan en unidades, que son las botellas de ¾ de litros. Fuente: Elaboración Propia - 20.000,00 40.000,00 60.000,00 80.000,00 100.000,00 TOTAL 05/06 TOTAL 06/07 TOTAL 07/08 TOTAL 08/09 TOTAL 09/10 Títulodeleje Ventas por formato Ventas granel Ventas formato litro Venta otros 3/4 sin DO 3/4 con DO
  49. 49. Cooperativa Vinícola de Arganda del Rey Máster Dirección Comercial y Gestión de Ventas EAE 49 Dentro de la D.O. se aprecia una reducción constante del volumen de ventas en cada una de las marcas, compensado por la aparición de nuevas marcas que luego vuelven a descender en ventas. Por ello parece ser que la innova- ción es un elemento que se aprecia en esta cooperativa y un elemento a tener en cuenta. La política de ventas no está siendo acertada, pues tras un incremento hasta la temporada 07/08, se observa una caída constante. De la unión de los 2 cua- dros anteriores se deduce que estamos premiando la venta de marca de distri- buidores y perjudicando la marca propia. El motivo principal es la mala política comercial y/o nula acción comercial. 3.6. Ingresos y Costes 3.6.1. Ingresos. Análisis Pérdidas y Ganancias. Fuente: Elaboración Propia Se produce una reducción del 13% en las ventas en general, siendo la parte de venta de vino la más castigada, pues pasan de 399.433,34 € en 08/09 a 333.617,88 € en 09/10 lo que representa un descenso del 16,47%. Las ventas no directamente relacionadas con la venta del vino (cuentas 7000001, 7000002 y 7050000) tienen un incremento del 20,75%. Importante destacar, la venta de existencias en stock del año anterior, lo que hace que las ventas del último ejercicio de producto de la temporada, sea me- nor.
  50. 50. Cooperativa Vinícola de Arganda del Rey Máster Dirección Comercial y Gestión de Ventas EAE 50 3.6.2. Costes. Análisis Pérdidas y Ganancias. Fuente: Elaboración Propia En el punto 4 se aprecia una reducción de aproximadamente el 40% del impor- te de esta partida, siendo los puntos que más influyen, la bajada del importe que se paga a los socios (baja casi el 50%, 122.000 €) y la compra de vino a terceros que deja de existir (aproximadamente 17.000 €) El resto de partidas no son altamente representativas, aunque hay que desta- car: • Incremento de un 28% en reparaciones y conservación, lo que puede indicar un grado alto de falta de mantenimiento preventivo. • Incremento del 65,78% en publicidad y propaganda. Habría que analizar el impacto de esta puesto que las ventas como se vio han disminuido.
  51. 51. Cooperativa Vinícola de Arganda del Rey Máster Dirección Comercial y Gestión de Ventas EAE 51 TOTAL DE GASTOS 578.331,0 9 % representa- ción 4. Aprovisionamientos 197.170,2 3 34,09% 6. Gastos de personal 123.194,1 1 21,30% 7. Otros gastos de explotación 114.392,2 6 19,78% 8. Amortización de inmovilizado 143.574,4 9 24,83% Fuente: Elaboración Propia Destacar el alto impacto que tiene la amortización de inmovilizado. Dado que como se verá en el análisis de balance no se tienen deudas con entidades de crédito, tiene una alta generación de tesorería, que actualmente se está mal invirtiendo. 3.7. Estado Financiero. Incorpora Balance de situación de la cooperativa que incorpora los datos de 2008 y 2009.
  52. 52. Cooperativa Vinícola de Arganda del Rey Máster Dirección Comercial y Gestión de Ventas EAE 52
  53. 53. Cooperativa Vinícola de Arganda del Rey EXTRACTO DE DATOS VENTAS 377.555,95 € activo 9.651.045,41 € COSTE VENTAS 313.910,51 € Activo corriente 2.795.912,10 € MARGEN BRUTO 63.645,44 € Activo no corriente 6.855.133,31 € AMORTIZACION 143.574,49 € DISPONIBLE 2.331.016,98 € BAIT - 16.201,98 € PN 9.564.242,06 € BAT 38.829,31 € Pasivo corriente 62.922,37 € Bº NETO 27.180,52 € Pasivo no corriente 23.880,98 € INVERSIÓN 199.295,55 € RECURSOS PERMA- NENTES 9.588.123,04 € Fuente: Elaboración Propia • Margen bruto = Ventas – Coste de ventas 313.910,51 € 3.7.1. Análisis de Eficiencia No se analiza el periodo medio de maduración (PMM), puesto que existe una única producción anual que se tiene que ir vendiendo a lo largo del año. El PMM financiero tampoco es representativo de una buena o mala gestión, pues se liquida a los cooperativistas cuando se conocen los beneficios de la cooperativa. 3.7.2. Equilibrio Financiero • La posición de equilibrio financiero de la cooperativa se acerca a la de esta- bilidad máxima, puesto que el patrimonio neto ( 9.564.242,06 € ) es casi idéntico a la cifra del activo (9.651.045,41 €) • Fondo de maniobra = Recursos permanentes / Activo no corriente 2.732.989,73 € • Capital circulante = Activo corriente – Pasivo corriente 2.732.989,73 € El fondo de maniobra coincide cuantitativamente con el capital circulante. Al ser positivo garantiza la estabilidad de la empresa al contar con una enorme liqui- dez.
  54. 54. Cooperativa Vinícola de Arganda del Rey Máster Dirección Comercial y Gestión de Ventas EAE 54 3.7.3. Análisis de Liquidez y Solvencia • Ratio de endeudamiento = Pasivo/Activo 0,01 Este ratio de endeuda- miento (<0,4), indica un exceso de fondos propios con una posible pérdida de rentabilidad. • Coeficiente de endeudamiento = Pasivo / Patrimonio neto 0,01 Indican- do una situación excelente al ser muy inferior a 1. Dado el ínfimo endeudamiento en todos los niveles, no realizaremos más análi- sis que no tienen repercusión e importancia alguna. Los índices tienen un carácter negativo, cuando se relacionan con el BAIT puesto que es negativo, resaltando que son los ingresos financieros los que convierten este BAIT negativo en un BAT positivo. • Ratio de liquidez = Activo corriente / pasivo corriente 44,4343101 Al ser > 2 (excesivamente mayor), vuelve a indicar que tenemos recursos ociosos. • Ratio de tesorería = disponible / pasivo corriente 37,04591833 Este es un ratio excesivamente elevado, pues indica que la cooperativa no está ren- tabilizando sus excesos de tesorería. • Ratio de garantía = Activo / pasivo 111,18 Ratifica que la compañía no acude al crédito al ser su capital propio excesivo (>2). 3.7.4. Rentabilidad • Rentabilidad = Beneficio / inversión 0,14, lo que indica un retorno de in- versión (ROI) de 7,33 años • Rentabilidad económica = BAIT / Activo -0,001679 Indica que la renta- bilidad económica de la explotación es negativa. • Rotación del activo = ventas / Activo 0,03912073 • Margen neto sobre ventas = BAIT / Ventas -0,04291279 • Rentabilidad financiera = Beneficio neto / Patrimonio neto 0,002842 Indica la mala remuneración económica de sus inversores, lo cual es lógico al ser una cooperativa. • Apalancamiento financiero = Activo / Patrimonio neto x BAT/BAIT - 2,41832899 • Efecto fiscal = Bº NETO/ BAT 0,70000008 Como característica fundamental tenemos que advertir una situación muy sa- neada de la cooperativa, indicada por los dos parámetros siguientes: • Advertiremos que dispone de un activo corriente de 2.795.912,10 € contra un pasivo corriente de 62.922,37 €. • Por otra parte tienen unas reservas de 8.230.957,77 €
  55. 55. Cooperativa Vinícola de Arganda del Rey Máster Dirección Comercial y Gestión de Ventas EAE 55 4. Análisis Externo. Una vez hecho un profundo análisis de la situación interna de la cooperativa, hemos planteado un análisis estratégico del entorno de la cooperativa para po- der determinar la estrategia de marketing que plantearemos. Hemos considerado desarrollarlos siguientes análisis: • Análisis McKinsey • Análisis según las Cinco Fuerzas de Porter • Análisis del Entorno Político, Económico y Social. • Análisis DAFO 4.1. Análisis McKinsey. Como sabemos, el Análisis Mckinsey surgió del problema que tenía General Electric en identificar, de todas las unidades de negocios estratégicas que po- seían, cuáles eran aquellas en las que tenía que invertir, equilibrar o desinver- tir. Este modelo se basa en la ponderación de los distintos factores protagonis- tas en las unidades de negocios comparando el peso que tienen, determinado por las características del mercado, y la calificación según la importancia que tienen en realidad. Con todo ello se consigue una valoración con la cual pode- mos determinar la acción a tomar con cada unidad de negocio. Éstas han sido determinadas según el protagonismo de cada tipo de vino y su propia categoría producida en la cooperativa. La información del peso y su posterior calificación lo hemos sacado principalmente por la Estrategia del Vino 2010, documento autorizado por el Ministerio de Agricultura en donde describe la situación del mercado del vino español en la actualidad. Unidad Estratégica de Negocio (UEN) 1: Vino Tinto Joven Atractivo del Mercado de la Industria Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios. Factores Peso Calificación Valor Factores Peso Calificación Valor Tamaño del Mercado 0,40 5,00 2,00 Canales de Distribución 0,60 2,00 1,20 Precio 0,30 4,00 1,20 Calidad del Producto o Servicio 0,20 3,00 0,60 Intensidad Competencia 0,30 3,00 0,90 Imagen de la Marca 0,20 3,00 0,60 1,00 4,10 1,00 2,40
  56. 56. Cooperativa Vinícola de Arganda del Rey Máster Dirección Comercial y Gestión de Ventas EAE 56 Unidad Estratégica de Negocio (UEN) 2: Vino Tinto Crian- za Atractivo del Mercado de la Industria Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Ne- gocios. Factores Peso Calificación Valor Factores Peso Calificación Valor Tamaño del Mercado 0,35 5,00 1,75 Canales de Distribución 0,60 2,00 1,20 Precio 0,30 4,00 1,20 Calidad del Producto o Servicio 0,20 3,00 0,60 Intensidad Competencia 0,35 3,00 1,05 Imagen de la Marca 0,20 3,00 0,60 1,00 4,00 1,00 2,40 Unidad Estratégica de Negocio (UEN) 3: Vino Tinto Re- serva Atractivo del Mercado de la Industria Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Ne- gocios. Factores Peso Calificación Valor Factores Peso Calificación Valor Tamaño del Mercado 0,30 3,00 0,90 Canales de Distribución 0,60 2,00 1,20 Precio 0,35 4,00 1,40 Calidad del Producto o Servicio 0,20 4,00 0,80 Intensidad Competencia 0,35 3,50 1,23 Imagen de la Marca 0,20 3,00 0,60 1,00 3,53 1,00 2,60 Unidad Estratégica de Negocio (UEN) 4: Vino Tinto Blanco Atractivo del Mercado de la Industria Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios. Factores Peso Calificación Valor Factores Peso Calificación Valor Tamaño del Mercado 0,25 3,00 0,75 Canales de Distribución 0,60 2,00 1,20 Precio 0,40 4,00 1,60 Calidad del Producto o Servicio 0,20 3,00 0,60 Intensidad Competencia 0,35 3,50 1,23 Imagen de la Marca 0,20 3,00 0,60 1,00 3,58 1,00 2,40
  57. 57. Cooperativa Vinícola de Arganda del Rey Máster Dirección Comercial y Gestión de Ventas EAE 57 Unidad Estratégica de Negocio (UEN) 5: Vino Tinto Rosado Atractivo del Mercado de la Industria Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios. Factores Peso Calificación Valor Factores Peso Calificación Valor Tamaño del Mercado 0,20 3,00 0,60 Canales de Distribución 0,60 2,00 1,20 Precio 0,40 3,00 1,20 Calidad del Producto o Servicio 0,20 3,00 0,60 Intensidad Competencia 0,40 3,00 1,20 Imagen de la Marca 0,20 3,00 0,60 1,00 3,00 1,00 2,40 Unidad Estratégica de Negocio (UEN) 6: Vino Tinto Mosto Atractivo del Mercado de la Industria Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios. Factores Peso Calificación Valor Factores Peso Calificación Valor Tamaño del Mercado 0,15 2,00 0,30 Canales de Distribución 0,60 2,00 1,20 Precio 0,45 2,00 0,90 Calidad del Producto o Servicio 0,20 3,00 0,60 Intensidad Competencia 0,40 3,00 1,20 Imagen de la Marca 0,20 3,00 0,60 1,00 2,40 1,00 2,40 TABLA MCKINSEY Atractivo del Mercado de la Industria Posición Com- petitiva de la Unidad Es- tratégica de Negocios. CONCLUSIÓN UEN 1 4,10 2,40 INVERTIR UEN 2 4,00 2,40 INVERTIR UEN 3 3,53 2,60 INVERTIR UEN 4 3,58 2,40 INVERTIR UEN 5 3,00 2,40 EQUILIBRAR UEN 6 2,40 2,40 EQUILIBRAR
  58. 58. Cooperativa Vinícola de Arganda del Rey Máster Dirección Comercial y Gestión de Ventas EAE Fuente: www.deguate.com 17 La conclusión que sacamos es q las unidades de negocios salvo equilibrar en mosto. 4.2. Análisis según las C Según la situación actual del sector vinícola y de la posibilidad de introducirse en el mismo, se ha realizado un informe exhaustivo en el que se examinan los diferentes factores a tener en cuenta a la hora de considerar dicha posibilidad. El esquema que hemos seguido a la hora de realizar dicho análisis 5 fuerzas de Porter es el siguiente: • Competidores actuales. • Competidores potenciales. • Productos sustitutivos. • Proveedores. • Clientes. Mediante el estudio de estos factores se irá comprobando que la industria vin cola, a pesar de ser una de las más arraigadas en el sector agroalimentario español, tanto por el número de empresas como por el número de agricultores afectados, atraviesa actualmente uno de los momentos más difíciles de los últimos tiempos. 17 Gestión Empresarial: La matriz Atractivo http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk14.htm Cooperativa Vinícola de Arganda del Rey Máster Dirección Comercial y Gestión de Ventas EAE La conclusión que sacamos es que debemos prácticamente inverti las unidades de negocios salvo equilibrar en las unidades del vino blanco y del según las Cinco Fuerzas de Porter. a situación actual del sector vinícola y de la posibilidad de introducirse en el mismo, se ha realizado un informe exhaustivo en el que se examinan los tes factores a tener en cuenta a la hora de considerar dicha posibilidad. El esquema que hemos seguido a la hora de realizar dicho análisis 5 fuerzas de Porter es el siguiente: Competidores actuales. Competidores potenciales. Productos sustitutivos. Mediante el estudio de estos factores se irá comprobando que la industria vin cola, a pesar de ser una de las más arraigadas en el sector agroalimentario español, tanto por el número de empresas como por el número de agricultores afectados, atraviesa actualmente uno de los momentos más difíciles de los La matriz Atractivo del mercado - Posición del Negocio; http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk14.htm Cooperativa Vinícola de Arganda del Rey Máster Dirección Comercial y Gestión de Ventas EAE 58 ue debemos prácticamente invertir en todas las unidades del vino blanco y del a situación actual del sector vinícola y de la posibilidad de introducirse en el mismo, se ha realizado un informe exhaustivo en el que se examinan los tes factores a tener en cuenta a la hora de considerar dicha posibilidad. El esquema que hemos seguido a la hora de realizar dicho análisis 5 fuerzas Mediante el estudio de estos factores se irá comprobando que la industria viní- cola, a pesar de ser una de las más arraigadas en el sector agroalimentario español, tanto por el número de empresas como por el número de agricultores afectados, atraviesa actualmente uno de los momentos más difíciles de los
  59. 59. Cooperativa Vinícola de Arganda del Rey Máster Dirección Comercial y Gestión de Ventas EAE 59 4.2.1. Competidores actuales. El análisis de este punto se debe a que los competidores actuales son una de las amenazas directas existentes en el sector y su importancia se justifica en la necesidad de identificar y conocer en profundidad a la competencia ya que así se podrán establecer las estrategias adecuadas. Por competidor actual entendemos aquellas empresas que en este momento concreto concurren en el mercado en la misma unidad estratégica de negocio (misma tecnología, misma necesidad y mismos clientes), con productos simila- res o susceptibles del mismo uso. El sector vinícola tradicionalmente se ha caracterizado por el minifundismo que imperaba desde la producción hasta la transformación. Este sector de unos 35 millones de litros por campaña posee una característica común ya que tanto su producción como su elaboración está muy diversificada por muchas bodegas que ninguna de las cuales posee más de un 10% de la producción de vino. En el sector Vinícola (D.O Madrid) se engloban actualmente cerca de 45 Bode- gas las cuales pueden dividirse en tres grupos: 4.2.1.1. Subzona de San Martín: Las bodegas de la Subzona de San Martín, con 10 bodegas que elabora el 25% del vino de la D.O., son las que posee una mayor producción por bodega. Debemos destacar la Cooperativa Virgen de la Poveda, que es la cooperativa vinícola más grande de la comunidad autónoma. Fundada en 1963, cuenta con 1.500 hectáreas de viñedos propios, que alcanzan una producción media de 4.000.000 litros al año. Siguiéndole Bodegas Don Álvaro de Luna Fundada en 1960 por cien viticultores. Cuenta con unas 1.800 hectáreas de viñedo propio, con la que consiguen una producción media de 2.500.000 de litros al año. 4.2.1.2. Subzona de Navalcarnero. Con 7 bodegas y que produce el 15 % de la producción de la D.O de Madrid, destaca únicamente de la subzona de Navalcarnero la Cooperativa Nuestra Señora de la Soledad, una de las mayores bodegas de la subzona fundada en 1964, posee 521 hectáreas de viñedo propio y elabora una media anual de 1.700.000 litros. 4.2.1.3. Subzona de Arganda del Rey Con 28 bodegas, posee una gran diversificación de productos y elabora el 60 % del vino de la D.O 20 millones de litros. De la subzona de Arganda cabe des- tacar: • Bodegas Orusco S.L Fundada en 1896 para entregar vino de misa a la iglesia del pueblo, cuenta hoy con 10 hectáreas de viñedo propio y la
  60. 60. Cooperativa Vinícola de Arganda del Rey Máster Dirección Comercial y Gestión de Ventas EAE 60 más alta tecnología con la que produce una media anual de 1.300.000 li- tros. • Bodegas Castejón Fundada en 1958 cuenta actualmente con 62 hectá- reas de viñedo propio y elabora 1.200.000 litros de vino al año de uvas malvar, tempranillo, Cabernet Sauvignon y viura. • La Cooperativa vinícola San Isidro La cooperativa se constituyó en 1970, cuenta en la actualidad con 550 hectáreas de viñedo propio y produce una media anual de 1.400.000 litros de vino con uvas Malvar y Tempra- nillo. • Cooperativa San Roque Constituida en 1958, cuenta actualmente con 643 hectáreas de viñedo propio y produce un millón de litros al año con uvas Airén, Malvar y Tempranillo. • Y por último, la Corporación vinícola de Arganda del Rey La cooperativa se fundó en 1936, cuenta con 950 hectáreas de viñedo propio y produce una media anual de dos millones de litros de vino con uvas Aíren, mal- var. A corto plazo, se ha ido produciendo un proceso de concentración en este sec- tor, hasta la formación de cinco o seis grandes grupos que controlan el merca- do. Concretamente, los competidores actuales son, para el sector vinícola, los siguientes: Bodegas Castejón: Bodegas Pablo Mórate: Bodegas Licidia: El Nivel de rivalidad existente en el sector, es elevado debido a las especiales características del mismo: - Es un sector que se encuentra en fase de madurez y por ello su crecimiento es bajo e incluso podría decirse que nulo. - Los costes fijos son elevados y por ello es necesario alcanzar un alto nivel de ventas para mantener la rentabilidad. En este punto es importante conside- rar el "efecto experiencia" sobre los costes fijos y variables (la influencia en los costes de producción es muy significativa dado el elevado peso del valor de la materia prima, - El sector vinícola está experimentando, sobre todo desde la integración en la Unión Europea un constante exceso de capacidad debido a las estrictas exi- gencias provenientes de la UE acerca de mantener unas determinadas cuotas de producción de uva que, por otra parte, España siempre ha sobrepasado. - Además, los productos existentes en el mercado no están suficientemente diferenciados. Esto es así, sobre todo, por la importante masificación de calidad general y fuertes presión de las grandes bodegas. - Otra de las principales causas de que en el sector exista gran rivalidad es también, la existencia de un gran número de competidores a pesar de las re- cientes fusiones que hemos presenciado en el sector. - Además, las barreras de salida del sector son, por lo general, altas. Barreras de salida

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