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laesencia de la structura

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  • 1. ··, ¡ 1 .La esencia d·e la estructura.. ... .. . .. . . . i La señora Raku se dedicaba a la cerámica en el sótano de su casa. Ello le suponía realizar una s�rie de ·disüt:�as tareas, como hacer pqrciones d.e barro, dar forma . a· las piezas, pulirlas cuando estuvieran medio secas, preparar y aplicar a continuación los esmaltes y, finalmente, hornearlas. La coordinación de �odas estas actividades no le suponía problema algu· · no: Lo hacía todo ella. , . El problema vino,por su am?ición y por lo atractivo de sus piezas. l ; Los encargos qu_e, ¡recibí� excedían su. capacidad de producción, asl que contrató a la señodta Bisque, que tenía unas ganas ehormcs de aprender � e oficio de 5er;Dmi�ta. La señ?ra Raku. se vio :ntonces obligad� a divi· . _ dtr .el" trabaJ9.: P!!do que las ttendas de artesama quenan que las ptezas fueran realiza�as . p�u;._�;�l!l,. misma, se decidió que. la.,señorita Bisqu¿ hi· ciera .porci.oi:le�; de..barrq .y preparara los ·esmaltes, quedando todo. lo· je. más en sus propias. manos. Para ello había que, coordinar el trabajo, lo que representaba un mínimo_ problema ya•8ue dos ,pers-onas en un taller de cerámica pueden comunicarse i.nfórmalmente sin demasiada dificultad. La solución "puesta en marcha funcionó estupendamente, hasta tal punto que, al poco tiempo, la soñara. Raku s� enc�ntró nuevam�9tX f en- 5 1 1¡ te � :In exceso de11��didos. Necesita�a de m�s aytidant es. Pero �fta vez, ; . � 1 · anttctpandose al "di .e� que ellos mtsmos ? 1 teran forma a las• Pifias) la . .por contratarlos dtrectamente .de la escuela l de señora Raku .se 1 dectd!O . 1 • · J cerámica de la local"dadl As{. mientras �� aprendizaje de la señor ita Bis· ,1 que le había lldvadb algún. tiempo, los tres nuevos ayudantes sabrían 1 exactamente, y desd el principio, lo que tenían que hacer, adaptándose . 1 . 1 1 1 1 . 1 1 1 1
  • 2. 26 ESTJ!l!CTLIRAClÓN DE LS ORGANIZACIONES LA ESENCIA DE LA .t:STKU� tU .K/ .. ,de inmed i a to . Incluso siendo cinco pe1·sonas, la coordinación no presen­· r En CERAMICO " la división del trab aj o (hacer pordones de barro, dar- les forma, pulir, esmaltar y h ornear) venia en gran p arte deterrnma da ·taba problema alguno. · No obstante, y tras contrat ar dos ayudantes más, empezaron a surgir por el s istema t écn ico d i spon ible para dicha realización. La coordina­problemas de coordinación. Un día, la se ñ.ori la Bisque tropezó con un ción, por su pa rte , resultaba presentar más comp li cacione s por el hechocubo de esmalte y rompió cinco piezas. En otra oca s i ón, la señora Raku de implicar más med i os , que podrí amos denominar mecanismos de coor­abrió el horno y se encon tró con que todas las macetas habían sido es­ di11ació11, au n que cabe tener en cuenta que afectan tanto a la comunica­maltadas por error de color f ucs i a . Entonces cayó en la cuenta de qu e ción y al co nt rol como a la coordinación.siete personas, en un pequeño taller de cr::·:mica, no pod ía n coordinar Hay d n co mecan1smos de con t rol que parecen explicar l as formastodo el trabajo mediante el simple mecanis mo de la comunicación infor­ fundamentales en que las organizaciones coordinan su trabajo: ad a pt a ­m<ll. ( H a b ía 21 posibles canale.-:; mediante los. cuales p o d ían comunicarse ción mutua, sup e rv i si ó n directa, norrnaliz.aclón de los procesos de tr ab a­dos de dichas personas.) Para colmo, la señora Raku, que ya se daba a jo, normalización de los re sult ados del trab aj o y normalización d e lasconocer como Director General de Cerámicas Limitadas, se ve í a o b ligada l1abJUdades del trabajado.r..l A éstos se los deberia considerar como losa prestar más y más atención al trato con los clientes, siendo más pro ­ elemen t os fundamentales de la estructura, como el aglutinante que man·bable en es os días encontrarla vestida con un c onj unto de Marimekko llene unida la organización. De estos mecanismos parte todo Jo demás,que con unos tejanos viejos. Así que nombró a la señori ta Bisque como tanto la estructuración de l as organizaciones como el terna de este libro," dire ctor a eJe estudio .. , pasando ella misma a ocupars� exclusivamente ue modo que les echaremos una breve oj eada antes de prosegu i r en lade la supervisión y coordinaci ón del trabajo de los cinco ceramis tas . dirección que em pren d e. la ob ra. Y la empresa siguió c rec i endo. Los s igu ie n t es cambios importantesse produj eron cuando se con trataron los servicios de un analista de pro­cesos de tmbajo, quien recomendó que cada persona realiz.ara una úni ca ADAPTACION MUTUAtarea en una d e las líneas de productos (jarrones, ceniceros, macetas yfiguras de animales): el prime ro haría porciones de barro, el se g un d o les La adaptación mutua consigue la coordinación del trabajo me di a ntedaría forma, el tercero las puliría, y a s í sucesivamente, realizán dose la la simple comunicación informal. En este tipo de mecan is mo, el controlproducción en cuatro cadenas de rnontaje. Cada uno seg uía una se ri e de del trabaj o corre a cargo de los que lo realizan, tal como indica la figu­ins t rucciones normalizadas, preconcebidas con miras a co ord in ar todo el ra 1-l(a). Al tratarse de un sistem a tan simple, la adap tación mutua setrabajo . Naturalmente, Cerám icas Limitadas ya no ve nd ía a t ie ndas de utiliza, como es natural, en las organizaciones más sencillas,· como p ue­<�rtesania. La señora Raku solamente aceptaba p e didos al por mayor, dan ser dos personas en una canoa o unas cuantas .�n un taller de cerá­muchos dt: los cuales provenían de cadenas de grantles alm ace nes . mica. Paradójicamente, se recurre al mismo mecanismo en las más com­ La am b i c i ón de la señora Raku no conocía límites, así que en cuanto plicadas, dado que (como veremos más adelante) es el único que funcio­pudo diversificó sus actiidades. Empezó por baldosas de .cerámica, pa­ na baj o circuvstancias extremadamente difíciles. Pensemos en la orga­sando luego a revestimientos para cuartos de a s co y, por último, a los n izaci ón e ncargada de mandar un hombre a la Luna por primera vez: S.::ladrillos de barro� La empresa pasó por tanto a d iv id i rse en tres seccio­ t rat a de una ac t i vid ad que requ iere una división del trabajo de sumanes: p rod uc tos de c o n su m o, de c onstrucción e i ndustria les. Desde su complej idad; .en la que miles de especialistas realizan todo tipo de labo­despacho tlcl piso 55 del Edilicio Cer;ímica coordinaba las actividades de res distintas, aunque al principio nadie sabe exactamente qué habrá elelas distintas seccione�. r e vis an do trimestralmente el rendimiento de cada hace r. Y no ll e gan a averiguarlo hasta estar ya enf rascados en el trabajo,una y p asand o personalmente a la acción cuando las cifras de beneficio de tal modo que en un análisis final,. a pesar del .uso de mecanismos deo crecimiento no nlcanznban l os niveles presupuestados. Un buen día, coordinación, el éxito de la empresa de pende ante todo de la habilidadsentada en su despacho revisa m.Jo estos prcsurmestos, al z.ó la vista h ac ia de los esp ecialistas para adaptarse entre sí a Jo largo del impreciso ca­los rascacielos de los al red ed or es y decidió dar a su empresa el n uevo mino que recorren, casi por igual que las dos personas de la canoa.Jnombre de .. CERAMICO ... Toun actividad humana org a n iza da (desde la forma c ión úe p i ezas debarro hasta el envío de un hombre a la Luna) p l an tea dos requisitos, a 1. •Los m�s recientes n<lclantos en Jos campos del con1rol o de la cibcmc!lica. han demostradola vez. fundamentales y opuestos: la división del trabaio en distintas y constituyen el mismo principio• (LIIIercr·, J965, p. 2lJ). r.le Slmon ( 19S7). March r Simon ( 1958) que (el conlrol la coordinnción)tareas que deben desempeñarse y la cuordi11ació11 de las mismas. La 2. E�to lipologln r�Ocjil en parte las conclusiones y Calbroilh ( 191J).cstntctura de la or¡;nni:z:ación puede definirse simplemente con1o el con· J. Puede h:�llorse un l ratnm i en tu m:b .exlenso de las distintas formas en que pucr.lcn coor­J u nt o llc todas las formas en que se divide el trabajó en tareas distintas, dinar sus acciones los tlcci5orcs indcp.:ntlicnlcs, tn cops. 2·5). El capllulu 14 Lindblom (1965, rld mismo lillru comenta tamlli�n cómu la atlopt.nción mutuo puct.lc en ciertas oc » ion c s npurt>rconsibruiendo luc¡;u In coon.linación de las mismas. una mcjqr courtlinoción que la supcrví�íó11 directa o determinarlas formas de normalización.
  • 3. -:;:, = .·- -=�=-= �·�-:;:-:.: =::·: .:: · . .... ._ . . 28 ESTRUCTURACIÓN DE LAS OflGANIZACIONES .•. -·- = LA ESENCIA DE LA ESTRUCTURA 29 C�nsideremos la cstru�tura de un equipo de rugby americano: La di­SUPERVISION DIRECTA visi ón del trabajo e s t á claramente perfilada, con on ce jugadores diferen­ ciados por la ta rea que realizan, su situación en el campo de juego y lo s · A me d i d a que i.tna orga n iza c i ó n supera. su estado más senc i l l o (más a requisitos físico� de su l bor . El d elgado lralfback, me dio votan te, se·de cinco o· seis individuos en el taller de cerámi ca, quince remando una sitúa detrás de la línea de scrimmage y lleva el balón, m r e ntras el forta­ _canoa de guerra) suele recu 1-ri rs e a un segundo mecani smo de coord ina­ chón tackle, defensa, se qu:ed� en la línea y obstruye el paso. Como lación. La s up e rvisión directa consigue la coordinación al respons abllharseuna p e rsona del trabajo úe los demás, dándol adaptación mutua no es suficiente para coordinar el trabajo, se �om br a es instrucciones y contro­ . a un ca p i tán de l equi p o , el q11arterback, que coor d in a el trabaJO orde­l a ndo sus acc iones , tal como puede observarse en Ja figura J-1 (b). De n a n do las jugadas.hecho, un cerebr� único controla numerosas manos, como pueda st;rel caso del supervtsor del taller de cerámica o del que dicta con su vozel ritmo de los remos en la galera de guerra. NORMALIZACION O Directivo El tra b a jo puede coordinarse tam bié n si11 � a da tac i ó n mutua ni su­ pervisión directa : puede normalizarse: u La coo�dinación de las part�s se j incorpora en el programa (de t raba o) al es ta blecers � �ste, reduciéndose Ana�m A 1----"" en consecuencia la necesidad de una comunicación continuada" (March .. y Simon,.1958,.p. 16:2). La c;oordinación se obtiene en la mesa de dibujo , ··: ,---...,.-.-------� :. po1· así :decirlo, ante-s. de que se real i ce el trabaj.o. . En cir c un s t a nc ia s nor­ males los operarios de una cadena de montaje de. au tomó vil e s y Jos ciru­ janos· de un quirófano de hospital no tienen por. qué preocuparse de. coordinarse con sus.compañeros de t ra baj o, pues saben exactamente qu� puede n esperar los unos de lo,s otros y actúan en consecuencia. o o o o La fi gu ra 1-1 (e) muestra l a s tres formas básicas de la normalización · en las o rganizacione s : Tanto los procesos de trabajo en sí, como los Optt•dot Op•udor · inp11ts (las h abi lid a d es y los con oc i m i en tos de los que realizan d i c h o t ra· {11 A J ptui d ón mutu¡ ; baj o) y los ot�lputs, p ue den diseñarse de tal modo que se ajusten a una lb! Suprrvilión dimu norma tiv a predeterminada. o NORMALIZACION DE LOS PROCESOS DE TRABAJO ! 1 1 . l 1 1 1 1 1 Se n ormali z a nlos proces1os de trab�Jo d uandb. el contenido del mismo queda especificado, es decir, prbgr��ado. Como ejemplo podría pensarse 1 en las instrucciones de montaje in clu idas en uh juguete. El fabricante normal i za el proceso de tr.abajo del padre. (,,coja di tornil lo Phillips de · i .. . cabeza redonda de dos pulg adas 1e introdúzcalo· en lel o ri ficio BX, aco· · piando esta pieza a la· XB kan la arandela de cielire¡y la tuerca hexago· 1 � 1 j � 1 na!, sujetando a la· vez . . . ») 1 • • 1 1 1 • La, n orm a li zac ió A p uede utilizarse muy 1extensarhente, como en l a s cuatro cadenas de mon ta j e de. Cerámicas Limitadas, o en el cas o del re, 1 Habilid¡du Procuos do ll e �ador de tar t as Qlle observé. en c ie rta ocasión f!.nt una pastelería, que, ¡ Ó. rOulputn !¡ e tinpulu ltJbJjo ¡�t oduda miles de veces all día su cucharÓn dnl � btdón con relleno. De 1 {Ouuludos) Í 1¡ (e) Notm•liución 1 1 1 . 1 ce zas zarza moras o manzanas, le daba 1 •gua ¡ ; se 1 Imita ba a vac1ar e · 1 . . , 1/ d co teni o en el molde de hojaldre que le llega¡ja¡ por lla cinta transpor- ¡ t�dola . .. Requería poca su pel-vi sió n dirdcta y nif1guhd / com un i ca ci ó n infor- , · ¡ Fi/:urn l-1. Los cinco mt·�· anúmo:; eh• coordinaciún. ¡ 1 m� b cap sus compañeros de t ra aj o, a e xcepc i ó n de la imprescindible,, 1 p ara no perder el sano juicio. La coordin a c ión1 de su trabajo se 1 habla: ! 1 1 1 1 1 ¡/ 1 1 1 ¡; 1
  • 4. 31 JO ESTRUCTURACION DE LAS ORGANIZACIONES LA ESENCIA DE LA ESTRUCTURA conseguido al diseñar la cinta transportadora, asi que nuestro rellenador mo modo que los hospitales contratan a médicos. Est a s instituciones imbuyen a los trabaj a dores de los programas de trabajo, así como de la de tartas se l imi taba a seguir instrucciones sin preocuparse de Jos demás · co ord i nac ión básica¡ por Jo que, al desempeñar sus funciones, cada cual. operarios, encargados de colocar el hoj aldre por encima del relleno. Por supuesto, hay otras normas de trabajo que permiten mayor libertad de p a rece trabajar de modo independiente, por igual que el buen actor apa­ acción: El agente de ventas puede verse oblig ado a conseguir al menos renta desde el escenario estar hablando ex.temporáneamente. De hecho, t �es pedidos de más de 10.000 dólares, aunque, aparte de eso, pueda rea­ tanto los unos corría el otrq se han aprendido muy bien el tex to , de lizar su labor del modo que más le plazca. modo que la normalización de las habilidades logra por vía indirecta · lo que consigue directamente la normalización de Jos procesos o de los resultados del trabajo: controla y coordina. Al encontrarse en el quiró­ NORMALJZ.4CION DE LOS RESULTADOS fano anestesista y cirujnno pnra: una intervención de apendicitis, apenas· necesitan comunicarse, puesto .que, gracias a la preparación de ambos, Se no Jma liza n los resultados al especJflcarse los mismos, como pue­ saben exactamente lo que pueden.·csperar. de la labor del otro. Sus habi-¡ da· d¡:¡rse con _las dimensiones del producto o del rendimiento. No le cle­ l i da dcs normalizadas se ocupan de gran parte de la coordinación.4 ! c mos al taxista cómo debe conducir ni la ruta que d e be tomar, sino que si.mplcmente le comunicam?s nuestro destino. Al encargado de hacer por­ UN CONTINUUM ENTRE LOS MECANJSMOS DE COORDINACION clones d e barro no se le dice c ó m o prcparnr el matcri::ll, sino sólo que t.h:bc h<tccrlo e11 bloques de cuatro libr as ; el que maneja el turno sabe que Estos cinco mcc<1nismos de coordinación parecen sc�uir cierto orden. c:;tos b lo q ues pruducir•n p ie z a s de un t a maño dctenninac.lo (�u propia A mctlldn quc el lrul..lajo de ln orgunlzu clón He vuelve uuis complicauo, non na de resull iH.IliS). U na ve;-; nu rmal iT.Udos éstos, se prcdelenn i uan lns · los metilos de coonllnnch�n prlmordlules vuu cumblumlo, lul cumu lllllil:u nexos cutre larc<�s, ·cou¡o on el c aso del cncundcrmu.lo: Cilll! .sabe quu lns In figuro 1-1, de lu udnpluclónmutuu u Iu 11Upcrvlslón ulreclu y lueg o u p;ít�inas n:cibiuns pnr un Jauu se oj11stan1n pcrfectann:nlc a las cubic r- In nunnnll:cm:h�u, prcfcrenlemcnlc tlc lo11 proc es o s de lruuaju; en coso 1 <•:> q11c 1 cciuc Jllll ul ro. De es le lllotlu, LOllus J us jcfes ue secciúu de nceeHurlu, 11e pn1111 !11c¡;o n lu uunnuib·.uch�n de lu11 rc!!lilludo:� y do lu:t u hai.Jllidaúcs tóUCelllvumcnlc, ¡·cvJrllcnúo po¡· úllllllu otro vez. CEI<./MICO se coniUIIÍl.:i.ln con el uúclco ccntral propósito de las nor­ U Ju uuupln­ mas t.le rcm.limiento: tien en la obligación c.lc produci r uctcrminados ni­ clt�ll mutuo. vl!ics de lienclicius y t.lc cTecirniento cudu l ri m t: .s tre, pero el rnouu cn­ IJIIl! lu )¡¡¡�;111 es i.ISUIIIU suyo. Nurn11liutidn dtll,.bojo 1rl•llllhln Mo¡llornrr .. rnulua ___ ,.._ 5ulrmhh�l �hnh Norrrnoll11lhlt1 111111111 11.11 ;¡Jp,llllil:i IH!IISÍIIIW:j rl,!1>llllil liiiJllllll!IJc lllllllllllll.lll lllllltl1:1 11111111111 lUIIIU �us rcsulladtJs, Jlccc�it:Jliuusc uu u!JsluJIIc ai�Ú11 llpo dc cuurdllia· ción. Anthony Jny (1970) p la n tea este punto en el contexto ue los impe­ Figur;� 1-2. Lo.r lllletJIIÜnws Jl rvcJrJiuaciJn: Un rsh,¡;o dtl rios coloniales: ¿Cómo pod.f::�n los reyes controlar y coordinar las activi­ (<111/itllll/111 cf,• CUIIIpf.•jiJm/. dades de sus gobernadores, en manos de los cuales quedaban las leja­ nas colonias, cuando la supervisión directa se v eía obstaculizada por me­ El individuo que trabaja a solas no siente gran necesidad de recurrir dios de comunicación que tardaban meses en completar su cifra, teniendo a nin gún mecanismo, puesto que la coordinación se produce sin mayor en cuenta que ni el trabajo ni los resultados del mismo eran suscepti­ complicación en un único cerebro; al añadirse una segunda persona, no bles de una normalización? La solución que adoptaban (la misma a la o bs tante, la situ .- ción cambia sustancialmente: tiene que producirse al­ que recurría la señora Raku para contratar ayudantes en su taller de guna coordinación en lre m�ntes distintas. Por norma general, las persa· cerámica)· consistía e n normalizar al trabajador en el momento de su nas que trabajan juntas en grupos reducidos suelen amol darse entre sí contratación, de no poder normalizar el trabajo en sí o los resultados. de modo informal, resultando .la adaptación mutua el medio de coordi· .+.as habilidades (y los conocimientos) se n o rmalizan cuando ha quedado nación primordial. especificado el tipo de pre p ar ació n re querida par a la realizaclón del tra­ No obstante, a m edida que va creciendo el grupo resulta c a da vez bajo. El rey confiaba en sus g ?bernadores porque él mismo los prepara­ 4. Por lo vislo, puctlc afirmarse lo mismo de operaciones mucho más complejas. La observa·__ ba; más frecuente que el individuo reciba una preparación clón de un� ln1on•enclón quirúrgica a corazón abierto lle cinco horas de duración iudicó que aunque es antes de vincularse n lu orga n iz a ci ó n , como en el caso de la señora :tpen:ts c:dsllu comunicación in[urmal cnlrc los cirujanas cardiovascul;ues y el ancslcsisla (Couc· Raku, que contr::� tab n a estudiantes de una escuda de cerámica, del mis- lin, 1975).
  • 5. 32 ESTRUCTURACIÓN DE Lis· :-oRGANlZAC!ONfS LA ESENCIA De LA eSTRUCTURA· )) ·m:ís d i f icil la coordina(:ión informal. Miller (1959) observó que los grupos sólo sea para r,aliar la rigidez de In norm.ali7.ación.5 Has t a en.da fábricade mineros de carbón de hasta 4-1. miembros funcionaban efectivamente, 1 más automati2.nc.la (es c.lccir, totn"lmente normalizada), las. máquinas sepero que al ser mayor el-númerq de .trabajadores o más marcada la di vi- . . averían. los er:npleados se ausentan y la pl anifi ca ción temporal tiene quesión de l as tareas en distintos �1,1rnos o lugares, o disponiéndose de· siste­ cambiarse e.n el último m.omento .. por lo que los supervisores se ven obli­mas técnicos más. complejos, la supervisión resultab� imprescindible: gados a)ntcrvenir, de):>iendo tener los trabajadores. por su parte.- l a .li­ bertad de acción suficiente pÚa ·hacer · tren t e a problemas imprevistos. (1967) desÚibió el sistema de cuadrícula eléctrica:. del norte de Wren .El aplazamiento de la diferenciación de la· fu nción directiva más allá Canadá y Es tados Unidos .. q�e ·era totalmente automático pero ciue_care·. · ile la fa�e óp ti m a... conduce a un dedive en la eficiencia del sistema . . . ;. cía de reservas efectivas: "Desde el punto de vista tecnológico, los siste- ·. Las energías "de los miembros del grupo, otrora d e d icadas a la t· area mas estaban relacionados con miras a las economías o perat i v as , pero no prim ord i al , se concentran c a d a vez más en el mantenimiento ·ne la !..!ni-. era · éste el caso desde el· punto de vista · organizativ.o; Apenas se· habla dad del grupo... (p. 88). es tu d ia do el si� tema·: de enlace entre sistemas autónomos pero interd�­ pen;dl�htcs• .(p. 73). "El resultado ·fue el famoso apagón de 1965·. · : • Así pues, "existe u n � necesidad de lid erazgo. El control del grupo ·de . En· general; pasado cie rt o tamaño: m ín imo, las o rga n iza ci ones suelen . rrnbajo pasa a un único .individuo; de hecho, a un único cerebro· que _pasa . recurrir·en la m c di d i de lo-1)osible a la normalización.·En aquellos as-.. ia regular n los demás, com•irtiéndose la supervisión -directa.cYi.e.l meta- , . ._. , . . . _pect9s p�r� :las··cunles iio resulta viable, utilizan la supervisión directa o . _nismo de coordinación impenmtc. · · · : la adaptacion rTlUtua, qu c O s o ri p"n"f(:j¡:¡}"meñte intercambiables. At-fall�r · i a · ­ A medida que el trabajo gana complejidad, suele producirse otra. im­ supervisión directa, y ·debido posibleil;icnte a que la tarea _de la: coorcji­p o rt an t e transición:" así como en él último caso que hemos observac,io nación es excesiva para un ·único :cerebro, la· organización recurre a laparte d el control sobre el trabajo pasaba del trabajador a un _supervjsor-. adaptación mutua·. Por "otra · p!l:rte; �1 fallar ·esta última, debido quizás alo que sucede ahorn es que se impone una normalización. Tal como. in,c.Ih la neccs!da·d de: que un cerebró guíe a l os demás, que no logran ponerse ·camas anteriormente, la organización se. plantea tres opciones: ·.cuando . . . de acuerdo; la organizaCión opta por la supervisión directa.6 : : i:.las tareas son sencilla� y rut i narias , la organización s.e suele inclinar porc onfi ar en la no rm aliza ci ó n de los procesos de trabajo en sí.; no obstan·te, ello puede resultar imposible si el-trabajo implica cierta cq�plejidad, A PARTIR DE LOS MECANISMOS DE COORD!NACION 1 1 1debiéndose normalizar en consecuencia. los resultados, especificando é�tos . .pero dejando a discreción del trabaJador el Flroceso de su realización; Hay películas que comienzan con la escena más importante. mostran­cuando el nivel de complejidad del trabajo es ·elevado. en car.lbio, ·tam- do a.:continuación el t i tulo y los cr é di t os. Tal como indicamos anterior­ 1¡.poco pueden normalizarse los resultados. por lo que tiene que rec u rrirs c ·men.te, estos cinco mecanismos constituyen el aglutinante ·de la "estruc­a la mera normalización de las habilidades dtt) trab aj ador, de ser ell o tyra. los ·elementos· básicos que maHtienen unid as a las organiza�iones .. · ·,- 1 Lo son •asimismo del presente ¡ibro,. sirv1iendo de fundamentos para elposible. · 1 • ·material que veremos a co n. t inu a ci ón . A í pues, veamos el repano: en • De res u l t a r imposible la normalización de las tareas divicÚdas- en laorganización, p u e de ésta verse obligada a regresar al punto de partida, primer lugar, un breve ·resu men de la literatura con indicación de su s inclinándose por el mecanismo de coordinación más sencillo y, aun así. principales ·debilidades; y, acto seguido, un resumen e sq u e rn á r ic o de. . · ·más versátil de todos: la a daptaci ón mutua-. Tal como indicamos · ante­ la obra. •i-iormente, los sofisticados expertos encargados de resolver problemas. , 1 5. : ·1 ( 1960) 1 Emer¡• y Tris t. · dc fiencle n _que • • 1 1 un gru ro de. trabajo sólo seri efectivo cuanilo puedaenfrentados a situaciones sumamente complicadas, tienen que recu rrir a · 1 · . JCSiionar su propia ¡:oo rdin� c i ón (es decir. cuando rt�urra a la adap1ación m u tu a ) . ·La larca primordial rara la cc s l iün ¡:lobal de una" cmprosa cbus i s le en relacionar el s is ema IOta! con · s u lra com uni cac i ón informal a fin de poder cumplir sus funciones. .enlorno )no m t ra m e nl c cunlinr�c a 1� .rt¡:ulación• lntcrna• (p. 93). Mi posiUra al res pect « dio· o El razonamiento expuesto h asta ahora implica que en determinadas 1inta, .pues es lm•iable obnndonar lolalmcnle la supervisión dirccla aunque pone de las unida· des · deban recurrir a la nd:�plación mulua. · ·condiciones la organización preferirá uno de los mecanismos de coordi­ 6"; · ESI as conclusu;mcs se hón odapU>do ·y m di licad 4 � de modo slgnilicolivo a flllrtlr de Gal·n a ción ;a los demás, a la vez·que sugiere q�1e los cinco son, en cierto -gra­ , l brohh (191l). según el cual los orc:ui2:•ciones i� len lan ,en ¡Primer lugar uliliur rc¡:la s y progra ·do, s us tituibles (la or g ani za ción puede; en un determinado momento j mas, Juego la rclercncla jerárquica, y dtspu.!s la planificacllln, o medida que D au m cnla m l el ocambiar uno por otro).No obstante, no cabe suponer en .Consecuencia que . •. � volu m tn de inform�cíón a11ra1nr. Oc fallar la planlfic•ció . StGUn Galbraith, la organiucidn empren · der ·uno de los siguienles c:�mlnos: <¡ bien cllminhr la ¡ necesidad de las inlcrdepcndencias enlrecualquier organización puede recurrir a un único mecanismo de· coo rdi· tareas, crcondo ¡:rupos ti c re c-ula c ión de: rec u rsos pinos ttmpora·lcs superiores, o unidadts au· ; locomenldas; o bien rcfor:t..�r; In capacidad de 1ralamien1o tic inlonnación de la cSiruclilra r<eu·nación! En ge ner a l suelen uti liz a rs e los cinco a la vez. Como mfnirrio, secombina a menudo cie rt o grado de supervisión directa con la adap t aciónmutua, sea cual sea el grado de normalización. Las organizaCiones actua- .1 · H ciales o c ruclu ras malricí;�lcs. 1 · 1 rriendo al uso de complejos sislcmas de información dirtclh•a tSIO) •. o cslablccíendo relaciones · 1 la! erales, dis¡>osilivos de ndnpl.!lción mulua como puedan ser los rultJ de cnlncc, e quip o s cspe· · .les son inconcebibles sin el liderazgo y l a comunicación informal, aunque • Afnuo��u•rul lufonunsiuu S."" (1,·1/S}, en el o�iginnl. (N. dt tus T.} 1
  • 6. J"f 1:� 1 K U l.: 1 U l{/1.:l U:I UE LAS QRGANlZACJONES LA ESENCit DE LA ESTRUCTURA JS La l i t e r a t u r a . E n u n p ri ncip io , la li te r a tur a p re s l rt b a a t e n c i ó n a la L a i n vest igación m á s re c i e n t e se h a a l ej a d o c l e a m b a s pos t u ra s extre­ estncctura formal, a las relaciones d o cu m en tadas y ofic i a les e n t re los dis­ mas, pudiéndose observa r en la ú l t i m a década u n a tendencia a conceb i rtin tos m i embros d e la organización. Hasta los años cincuenta, p redomi­ la estructura d e u n modo m á s global; es tudiando, por ejemplo, l a s rela·naron en la li t e r a t u ra dos escuelas de pe ll � am i en lo , preocu pada una por cione.> en tre lo fo rm a l y lo i n formal, e ntre la supervisión directa y la ·l a s_u pervisión d i recta y l a o tra por l a normalización. n o rma lización, por una p a r te, y l a adap tación m u tu a , por o tra. El in tere­ La escuela de pensamien to de los � principios de l a ges t ió n » , encabeza­ s a n te trabajo del Tavistock I n s ti-tute a p ri n c i p ios de Jos años cincuentada p o r Henri Fayol ( 1 949, traducción al inglés ) , cuya primera publicación m a rcó l a pau t n ; Tri s t y Bamforth ( 1 9 5 1 ) llevaron a cabo u n es tudio devio l a luz en el a ñ o 1 9 1 6 , siendo a con t i n uación in troducida en el mundo i n ves t igación, de una s e n s i b f l i dad y un n i ve l de detalle insuperables, so­de habla i nglesa gracias a Lu ther G u l i c k y Lyn d a l l Urwick ( 1 937), cen­ b re las repercu s iones del c a m b io tecnológico en los grupos d e trabajotraba su a tención en la autoridad fonn a l , es dec i r , en el papel de i a su­ de l a i n d u s t ria m i n era del carbón. concluyendo que lo!; s i s temts de. es­pervi s i ó n ditecta den tro de la organización. Es tos a u tores divulgaron t r uc t u r a s técnicas y sociales estaban íntimamente vinculados. Más ade·términos t a l es como w1idad de mando (la noción de que u n «subordina­ !ante, Michel Crol:Íer m os tró en su obra Tite, B u rcaucralic Pltwomenon don debería tener u n solo cc s u perior»), escala de m a n do ( l a línea d i recta (El fen ómeno b u rocrático, 1 964) cómo Ja normalización y los sis t e m as for· de dicho mando desde el d i rector general y a través d e sucesivos s u p e­ males de autoridad n ( cc t a n a, y son a su vez afectados por, las relaciones riores y s u bo r d i nados h a s t a llegar al trabaj ador) y á m b i t o de contro l * de poder extraoficiales. Más recientemente, Jay Galbraith ( 1 97-3) ·ha estu­ (el n ú mero de s u b o rd i nados a las órdenes d e un ú n ico su perior) . diado la estructura de la compañía Boeing, cons truyendo u n esquema . La segunda escuela d e pen s a m ie n t o comprende dos grupos que, e n conceptual para de s cri b i r las relaciones exis tentes en tre los d i s t i n tos me·nues tra opinión, promocionaron el m i s m o tema (l a normalización del cnn ism os d e coordinación. Galbraith fue en realidad el pri m e ro que ex­ trabajo a t ravés d e toda la organizació n) . Arnbos s u rgier o n a p r incipios pli c ó claramente el papel de los dis:p osi tivos de adap tació� m u t u a en l ade siglo gracias a una serie de i mporta n tl s i mos i nvesti gadores. u n o a actualidad, como puedan s e r l o s equipos especiales de trabajo y las for·cada l a d o d e l A t lán tico : Fre d e rick Tay lo r ( 1 947) en A m é rica, a l fren te· mas mn tri ci<�les.d e l mov i m i e n to de la « ges tión c i e n tífica » ,* * cuyo mayor i nterés era In pro· Estos y o tros estudios semejantes h a n demostrado que las estruc­ t ura s f ox·m a les e Informales están (!slrechamente vlnculadas, no p u d i é n d o­ .gramación del con tenido d e l trabajo o b rero (de o p e ra rios de h i e rro enl i ngo.tes, de carbón, e t c.) . y Max Weber (Gcrth y Mil i s , 1 958) en A lemania, se ap e nas dis t inguir en tre ambas en muchas ocasiones. Se ha comproba­que escr i b i ó acerca d e las e s t ructuras m a quina les o « b u rocrá ticas " e n do, por ej emplo, cómo s e u t i Uzaban la s u p ervisión d i recta y la normal iza­l a s cuales la� actividades quedaban formalizadas m ed i a n t e regla s , des· ción como dispositivos irtfonnales para ob tener poder y, con trariamente,cripciones del p u e s t o y una preporación previa. cómo los disposi tivos des tinados a realzar la adap tación m u tu a s e han As! p u e s , dura n t e casi l a m i t <� d d e este s i glo, l a e s t ru c t u ra de l a orga· incorporado a la e s t ructura formal. S e h a trans m i tido a s i m i s m o el i m p o r­n i za c i ó n s i gn ificaba una setie de relaciones d e trabajo o fi c i a l es y normali­ tante m e n sa j e de que J a estructura formal reflej a , a menudo, un recono·zadas, concebidas en torno a u n rígido s i s tema de a u toridad for m a l . c i miento oficial de las p<�u tas de comportamiento generadas espon tá­ En e l a ñ o I 939, con l a publicación d e l a ob r a d e Ro e t h l i s b e rger y neamen te; de que la es tructura form a l . evoluciona en l a organizaci ón ·D ickson sobre u n a serie de expcri m e n tós realizados con trabajadores de como las carreteras en el bosque; esto es, s iguiendo la trayectoria del a central Wcstern Elcctric Haw thorne, empezó a percibi rse que pasaban senderos ya trans i tados.t a m b ién o t ras cosas en l a s estructuras org a niz a t i v a s ; concret amen te, sus Existe otro grupo d e investigadores con temporáneos que traba j a n bajoobservaciones respecto a la p resen c i a de una es t ruct u ra i11{ormal (rela­ el rÜlulo cle <�teoría d e contingenci a » , que se dedican al estudio de lasc i ones e x t raoficiales den tro ele! grupo de trapajo) consti tuyeron la acep­ relaciones entre es tructura y situación, que se oponen a l a noción de u n atación de que l a a d a p t ación m u t u a s erv í a de i m p o r t a n t e mecanismo de ú n ic a e s tructura .formal idónea , i n tentando, p o r con traposición, identifi"coord i n a c i ó n en t o d as l a s organizaciones. E l lo condujo a l establecimien· car en cada caso la forma estructural al ternativa (bien sea basada en l ato de una tercera escu ela en los años c i ncuenta y sesenta, denominada supervisión, en a l g ú n t i p o de normalización, o en l a adaptación mu tua)en un p r i n c i p i o la de las .. relaciones hum a n a s " , cuyos proponentes inten· que mejor se aj u s t e a las p articulares c o n d iciones concretas. La labortaban demos t ra r, m e d ia n t e l a inves t i gación emp írica, que c o n t a r coñla que abrió el camino a esta tendencia corrió a cargo de Joan Woodwardes t r u c t u ra for m a l (concre t a m e n te, con los mecanismos de norm n l i zación ( 1 965), que h a l ló, en u n e s t u d i o de l a i ndustria de u n a región de Ingla­y de supervis.ión clirectn) e ra como m ín i m o un errur, y, en el peor de los terra durante los años c i n cu e n te , clarísi mos i n d i c i os de que la e s tructuracasos, un a u té n t i co pdi g ru p t� ra l a s a l u d psicológica del t rnbt�jador (Li­ de la empreso estaba f n t i m a m en t e ligada a su s i s te m a técn i c o d e produc­kcrt, 1 9 5 1 , p o r ej e mplo). ción . Se observó que las empresas de p roducción en serie necesitaban el tipo de estructura fo rm al p re fe rido por los autores mencionados al _prin­ Spa11 Cl ( cv•oln1l, en el ori11inol. ( N . d � los T.} • c i p i o ; mien tras que l a s empresas de producción por unidades o procesos Scientific Manngrmc111, en el o r i ¡: i n � l . r�mbién •• 5C conoce " dkho movimiento como el de la•ors�nit�cion cientllica del trabll)o•. (N. de · ras· T./ no neces itaban una es tructura ta:1 ríg i d a, sino una que depend i era m á s de
  • 7. J6 ESTRiiCTUR.CJÓ� DE LAS O R G , N ! Z A C I O N E S LA E S E N C I A Ul! LA ESTRUCTURA 37l a adap tación m u t u a . A con t i n u a c i ó n , dos i n ves tigadore s d e Harvan .J , P au l de dicha li t e r a t u ra . La mayor p a rt e d e las obras c o n t e mp orá ne a s n o con·Law ren c e y Jay Lorsch ( 1 967 ) . d e s c u b r i e ro n , m � d ia n t e un e s t u i o d ! as �7 siguen r e l a c i o n a r la descripción de la e s t ru c t u ra con la d e l funciona­e m p re s a s america n a � d e los s e c t o res d e e m b a l aJ e , p ro d u c t � s a l t e n t t c t o s .� miento de · a organización. Rarns veces s e l e dice a l l ec tor l o que re a l. ly del · p l á � t i c o , que l a s c o n d i c i o n e s d e l en t o rno de l a o g a ntz a c t o n a fecta· r m e n t e s u c e d e en el seno d e la e s t ru c t u ra , cómo la a t ra v i e s a n d e hechob n n en un g ra d o s u s t a n c i a l s u elección d e una e s t n1c tura. Las empresas los p rocesos d e trabajo, d e i n formac i ó n y d e decisión ; y , así, e: n c o n t ra­ de embalajes, rodeadas p o r en tornos m á s b i en sencillos y e s tables, recu ­ mos q u e , tras u n a extensa búsqueda de tex tos que v i nc u l a s e n l o s flujosrría n a l a supervisión d i recta y a l a n o r m a l izació n ; l a i nd u s t ria d e l plás­ de comunicación con la estruc tura de la o rg a n i za c i ón , Conrath ( 1 97 3 )t i co, ya más d i n á m i c a y c o m p l ej a , s e i n cl i n a�a p o r l � a da p tación m u t u a ; conclu í a : .m i e n trí.s que las e m p resas d e p r� d u c t o s a l t m e n L I C I O S quedaban e n u n . ·.t e rreno i n t e r m e d io . . .. Pueden h a l l a rse en la l i teratura n um e ro sos conceptos sobre la e!itruc­ . O t ro grupo. e n c ab e za d o por Derek P u g h , c,9 n sede en la. u n iv � rsidad de tura de l a organiznción . . . Desafortunad amente, son escasos los que pue­ . da n relacionarse con ·propiedades de la comun i c ac i ón , y e s t o s pocos seAstan en Inglaterra, descubrió q u e el t a m ano de la orgamzac1ón era el l i m i t a n ante todo al es tu d i o de Jos g rup os reducidos . . . No se encon t ró �d e t e r i n an t e d e mayqr peso e n c u a n t o a l a s caracterís t icas d e su es t ruc­ ning!lri cas o en que se u t i l i za ran directament e Jos datos de la comuni·tura (Pugh e t a l . , 1 963-1 964, 1968, 1969a, b ; Hickson et a l . , 1969). P o r ejem· caci ó�. para com p ro ba r las propiedades e la estructur� (p. 592).plo, c u a n t o mayor e ra l a o rga n izac i ó , m � �� i mportan t e resul taba l a n o r­ . �malización como mecc..n i s m o d e coordmac10n. Los resu l tados de A s t n , ba­ a Esta d e b i l i d a d e s debida e n gran parte a l a i nv es t i g a c i ó ce a . d is t an­qsados e n extensas mue s t ra s d e orga n iza c i o n e s varias, fueron con t e s t a dos cia n : e s t o "es, l a que reco p i l a las p e rce p c ion es · d e l o s d i r e c t iv o s e:l). en­en d iversa� ocasiones ( I n kson e t a l . , 1 97 0 ; h i ld , 1 972b, p o ngamos por C cues t a s , · en vez de. s u s c o m p o r t a m i e n t o s reales; o . l a q u e . i n v e s t i g a · .. sec·c a s o} e s t i mu l a n d o , por o tra parte, una serie d e e s t u d i o s sobre las rel a­ ciones reprcs e n t a tiv¡�s n , tomando m e d i d a s ú n icarn,e n t e en un m o me n t ociones e n tre l a e s t -r u c t u r a y d iv e rs o s factores d e contingencias. Khand­ d a d o , o rec u r r i e n d o a m ed i d a s abs t ra c t as e n una, g a m a d e o rg a n iz a c i o­ w a l l a ( l 97Ja, b; J 97 4 a) , por e j e m p l o , re c op i l ó datos sobre 7 9 e m p re s as n e s d e m as i a d o d i ve rs a ( d e sc e n i ral i za c ip n en escuel�s y a r r oq 1.,1 i a l es . o en e s t adou n i de n s es y , m á s a d e l a n t e , sobre 103 d e C an adá , hallando relaciO­ oficinas de c o n·e o s ) . N in g u na de l a s i n v e s t i gaciones d e e s t p. í n d o l e )la nes algo más c o m p l e j as entre la es tructura y el s i s t e m a técnico, e l tama- s i. do capaz de c a p t a r l o s c o m p l e j o s fluj os q u e se producen en l a s o rgani­ ño y el e n torno de las q ue s e h a b í a n i n d i c ad o anteri o � m e n t e . z n c i o n e s . E n c u a n t o d i s p o n g a m os de un m a rco c o ncep t u a l . . p o d re m o s . En resumen, d i s p o n e m os de u n a l i teratura d e base e m p l n ca , . amplia aprovech ar p a r t e d e l a i n formació n q u e n o s ofrecen, p e r o cabe r e c o rda.r . . y e n rá p i do c r e ci m i e n t o , gran pa r t e de la cual es re c i e nte . Cab e se alar � que es de escasa u ti l i d ad p a ra g e ne ra r e l m a rco necesar! . o e n p r i n c i p i o.. también que s e tra t a d e una literatura. que s e ha u t1hz � do a SI rtt � s m a . . U n a debil i d a d coro l ¡ ri n en la l i tera t u ra e s qu� a m e n u d o se e x t ra i gan c o m o base, p roced ie n d o l o s i n vestigadores, p o r r egl a ,g e n eral , a p a rt t r d e concl u s i ones sobre una organizac ión en s u t o t a l i d ad , cuando res1.1 l t a evi­ u n conoc i mi e n t o d e l o s. es tudios a nteriore s . L a l i t e ra tu ra tiene e n p o t e n ­ d e nt e que de h e c h o sólo son a p l icables a d e t erm inadas partes d e · la m is­c i a m u ch o q u e decirnos respecto a cómo s e e s t ructuran las org a n iz a cio­ ma. No p u e d e afirmarse , por ejemplo, q u e u n a e m p re s a e s t é cc d es c e n t ra­n e s , pero carece de s í n t es i s , d e l a agru p a c i ó n d e l o s . d is t i n t o � h a l l azg s � l izada» por el m e r o hecho , d e: que p a r t e del poder d e !d e c i s i ó n p a s e d e l ·en u n a ún i c a teoría globa l : Cada u n o ha e s t a d o mohendo e� s u· propto � d i rector g n e ra l a, l o s responsab les d e l as! d i s t i n t1a s d,i v i � io n e s . p u e s t o quem o l i n o como dice la an-tigua e x p r es ió n , consciente d e que los demás el grado de . descen tra l izac i óln d ep e h d e rá tnmb iéri d e l o que �uceda enhacían l o m is m o , pero s i n qu er e r abandonar su · pa rce l para combi­ a los n i v l e s ! n f� rim:es a d ic hm; es � on a bl es . Por Jo mi srro,. descub � . : � rir que ¡nar su grano con e l d e sus colegas. Existen, en honor a l a .ve rd a d, al­ . la erp p resa c r e a e q u t p o s espectales p a r a ;la pues ta en m a rc h a d e nuevo�g u n o s · res úm e n e s de l a l i t e ratura. per � n o so � más. . que eso, p a s a nd ? p roduc to s · no de�cribe la · e s t ruc tura global, sin6 1u n1a porción muy i i m i· . ;muchos de e l l o s u d e u n t ó p i c o a o tro, sm u a v t s tó� .�Jara d e 1 1 as � rg � nl­ _n t ad a , d e J a, m i s m a . · 1 · . ¡1 1 : jz ac i o n e s n ; o reprod u cie ndo dtversos e s t u d 1 o s e n hb.:-os d � r:ec o p t l ac1ón . ¡· : To1d O e l l o . n o s i n di c a q u e• , Jas concl .u s i ones de la· i n v es t i g a c i ó n c a recen .y u d e j n do · que los e s t u d i a n t e s s e e nc a r gu en d e m t errelac10narlosn (Pe­ a p a . m e n u d o de u n ctCOntex(o .,.: �� t i o de o rg a n i za i::i o n y ] a p a r t " .de }a m is­rrow. 1 97 3 , ·p : 7) . Este libro .Parte d e la premisa de que la investigación ma a l a c u a l p u e d e n aplicarse , a s í c o m o l a s r e lac i on e s e n t re la e s t ru c t u r as ob re la estnrcturac!ón de las organizaciones ha m d ur do ya, no siendo a a y el funcion a m ie n t o de l a organiza ción. E n consecu e n c i a , e s t a s conclu· aé s t e el c a s o d e la l i t e ra t ur sobre el tema; por lo que ha� qule ex mlna rl a lnvest igaclón l d es d e cierta d s tan c l a, analizarla �n su co �� ex o1 y sln­ � � r sione s con f r e cuenc i a pueden p a recerle a l l e c tor. a e ad s d e l a 1 11 1 1 1 1 � J 1 d e s p r o v t s t a s de u n a sus t a n c 1 a rea l . Tra s haber l e t ct1 1 ucho m • • • • a rea l idad • 1 11 1 1 á s de 200 J i . mt e t lzarl a , para f o rmar u n a t eo n a m an e j a b l e . Este hbro asptril a ! p r o p o r- 1 b ros ¡ y ar t . tcu 1 os a fi n d e p re p <� r a r 1 a verst n t n i C i a l.d e e s t a ob ra ó . . . 11 1 . ya n o c i o n a r d i cha s í n t es i s . . 11 estabd. m uy seguro d e l o q u e l a e s t ruc t u ra era e, n re a l i d a d ji 1 1 ¡,• 1 1 n n s1oso de u n m a rco de referen c t a y, fi n a l m e n t e, a n te s • 1 · m e e n c on t ré 1 1 . . 1!1 1 1 1 . d e q u e p u d i e ra l 1 1 ¡t � . U n p unt o débil. La ob ra no c o m ienza. sin emb a rg o .. �on 1�1 l i � e rat ura e m p e a r a d es a r ro 1 1 ar m t 1 . � proptas conc u s 1 o nes , s n t (l l a n e c e s i d a d de sobre l a e s t ructuración organ iza t iva, d e b 1 d o a u n a debthdad I m p o r t an t e ]. . colecc 1 0 n n r una sene d e d tagram<� s sobre las organ izacione � . .. s g ran p <� r t e 11 j :¡
  • 8. 38 E:.TRUCT U R A C I Ó N DE LAS ORG.I<JZ, C I O � ES LA ESENCIA DE LA ESTRUCTURA 39de los cuales conocfa a fondo, a fin de establecer un contexto personalp a ra todo el material concep tual que había l e id o . los enlace.s entre los p a rá m e t ros de diseño comentados a n te ri o r m e n t e · no . o b s ta n te , la sección I I presenta, en esencia, an á l i sis , y no s f n tesis : a t nbuy � n d o � ayor i m p ortancia a las partes con s t i tuyen tes . que a Jos ·El b o rra d or. Esta obra ha sido conceb i d a pa r a in t e n ta r ev i t a r e s t e subconJUntos I n tegrados.p ro b l e m a , para asegurar que el l e c t o r p ueda s i t ua r lo que lee acerca d el a es t ru c t u r a dentro d e u n contex to. Así p u e s , l a primera sección . n o ha­ ? La secci n I I I s i t ú a los parámetros de d iseño en el conte;{to, in ten· tanda. relactonarlos uno por uno con Jos d i s tin tos factores de c o n t i ng en-b l a de l a estructura de la organización, sino de cómo funciona. Aun nosiendo muy ex t ens a la l i t eratura sobre es te p u n to, es i m portante tomarn o t a d es d e u n p ri n c i p i o d e todo lo que sa bemos al respecto con mfr¡¡sa que p u ed a servimos de base para l a t eo r í a pos terior. h1ruc1ura 0UfOCfJdl tl•Jfl)f;ffdl fO<rnz Adhccracio La sección I cons ta de do.s capitulas: El primero resume las c i n co simple M�quinzl proluional órvisinnal (C ap.- 171 (Cap. 2 1 1 . (Czp. l81 re..,. 201 1p a r tes fundamen tales de l <t organ ización contemporánea (el núcleo de (Cap. 191o peraciones, el á p i c e es tra tégico, la H n e a media, l a tecnoest ructura y els taff de apoyo), comentando cómo se relaci o n a n en tre si. El segundo so­ . ." "· · · ": ; . . . ..., ,-,. :· :··:·:.... � :; · �; }�� : · := . : -·= : _ . :::: l : : · t � : �- 1 :: :·:::::::::·: :; ; _=b reimpone cinco s i s t em a s d e nujos en las pa rtes mencionaclas anterior­ :: :·� : . � . - · •::: :::;::::!I�: .:::::· :; : :: :_ :: : : :� �mente, prese n t <t n d o de hecho cinco teorías sobre cómo funcionn la orga­ :�;;:;::::riflk::;:::;;:;;. ; ;; _:_ .. _:; _ ___.: _ ;:: . . _ .l • •• • ::::::;:;: ::��: j; � � ::; : �� :� :� �: ?�n i zación: como s is t e m a de a u to r i d a d forma l , como sistema de flujoscon trolados de i nformac i ó n , como s i s tema de comun icación i n formal, deconstelaciones de t ra b aj o y d e procesos d e decisión ad hoc. A éstos s e losconsidera complemen t arios, pues to que cada uno clescribe u n a parle d elo q u e sucede en e l seno de l a organizació n ; su c o m b i n a c i ó n apu n t a ha­c i a lo que s eri a la com p l ejidad del sistema en su con j u n to . . Poder (Cap. 161 Estos dos capítulos, jun to con esta i n t roducción, consti tuyen los fun­ Entorno (Cop. 15)d am e n t os del libro , tal como pueden obsenarse en la figura 1-3 , conce­ SiJiema lfcnicg (Cap. 14)b i d a para p roporcionarle al leCtor un r e s u m en conceptual de la obra. Edod r lama�o ¡c..,. 1 JID ichos fundamen tos con s t n n de .cinco mecCJn i smos d e coord i n ación bási­ 111.ANAliSIS: LOS FACTORES OE COHTINGENCIAcos, de las c inco partes f u n da me n t a l e s de la organizCJción y de Jos cincos i s temas de Oujos básicos que s e producen den tro de la m isma. Es ap a r t i r de ellos como se con s t ruye e l núcleo c e n t ral ele e s te l i bro, los Ouunlrali;ación horirnn1 >1 (CóiP. 1 1 )anál i s i s presen tados en las secciones II y I I I , en l o s cuales se desCJrma Oucrnlrzlit_ación ver1icai(C"P. 1 1)la estructura, observando u n a por u n a sus p CJ r t c s c o n s t i tutivas y, a con­t i n u a c i ón , cada uno de los factores que afectan a dichas pCJrtes. Oi posilivvs de enlace fCóiP. 1 O) s Los cnpítu los de la sección II c om e n tan n u eve parám e c ros de diseiio, SiJiemu de planific�ei y ttlnlrol (Cap. 9) óncomo elemen tos b<lsicos u t ilizados para concebir l a s e s t ructuras orga n i­ Tamaño de la unidH (Cap. 8)za tivas. Se e s t u d i a n a co !) l i n ua ci ó n : ( 1 ) l a espec i a l ización del pues to, A9rupación de la unidld (Cap. 7)(2) la formalizCJción del comp o r ta m i e n to y (3) l a p re p ar a c i ón y el adoc­ Pnpmción y adoclrinami<nla (Cap. 6)t ri n a m ien to (correspondiendo los tres <ti cl iseño de los. ca rgos individua­ Formaliución del comportJmienla (Cap. 51les) ; (4) l a agrupación en unidades y (5) el tamaño de éstas (que j u n tos Esprciaroución dd puulo (Cap. 4}consti tuyen el d i seño de In « S U peres t ru c lura n) ; (6) los sistemas de p l a n i­ •fi cación y con trol y (7) los disposi tivos de enlace (ocupados ambos con 11. ANAUSIS: LOS PARAMETROS OE OISEÑJel d i seño d e los enlaces l a t e ra l es ) ; y, por ú l t i m o , la desceritralización ·(8) vertical y (9) horizon tal (que cons t i tuyen el diseño del s is tema de toma Cinco m<eanismos Ci co parlu ho11lamtnlolfu n Sisrema dr llt.jos !Cap. JI de coordinaciclnde decisiones ) . Cada u n o de es tos paráme tros de d i seño recibe un tra­ (Cap. 2 1 (l:ap. 1 1t a mi e n t o i n d i v i d u a l en su p ropio capftulo (a excepción de los dos aspec­tos de la descen l ra l i7.élCÍÓn, que se com e n lCJn conj u n ta men te e n el capi­ l. FUNDAMENTOS: CÓMO fUNCIONA LA ORGANIZACIÓNt u l o J 1 ) . (¡:¡da c n p i t u l o concl uye con un comen tario del pa r á m e t ro ded i seño en cad<:� u n a de las cinco p <t r tes de l a o r g aniz a c i ú n ; asimismo, a Fi�ura 1 -J. 1./rr r.(.H II/1¡11 nmn·ptrrnf rf< lrr ofrra.m e d i d <:� que vamos p rogresando, ded i c a mo s cada vez m a yo r at e n c i ón a . J
  • 9. 40 ESTRUCTURACIÓN D E L A S ORGANIZACIONEScías. Es aquí donde encon t ramos l a mayor p a rte de la invt!stigaciónactual. E n primer lugar, ·observamos en e l capítulo 12 los res u l t a dos dis­ponibles sobre la efectividad de 1� organización, que sugieren que l a s elec­ciones e s t ructurales obedecen en un grado h a s t a n t e elevado a la s i tuaciónd e la organización, en primer lugar, y, s ecundariamente, a la necesidad,por parte d e los parámetros. de d i seño, de formar subconjuntos i n ter­n a m e n t e sólidos. Partiendo d e este punto de v i s ta en la sección III. pre­s e n tamos dieciséis . hipótesis que resumen buena parte de los resul tadosde la invest igación sobre la relación e n tre e s tructura y situación. El ca­pítulo 13 t ra t a sobre las repercusiones· de fa edad y ¡;l e l tamaño de l ao rganizaci ó n ; e l 1 4 , spbre Jos sistemas técnicos que u t iliza; e l 1 5 . sobreel entorno que la rodea; y el 1 6, sobre sus condi ciones de poder. Aunquecomiencen a detectarse los primeros i n d icios de s í n t e s i s en e s t a sección,d e hecho forma todavía parto<: del a n álisis : En realidad, p a rece d ivi dirmás que u n ificar, manteniéndose. in d�p e n d i e n t e s las diversas hipótesis yllegando i ncluso a contradecirse e n ciertas ocasiones . No ob stan te�· con·s­t i tuyen un paso necesario h a cia n u e stro objetivo final. D i cho obje t i vo. la sín t esis. se aborda en la sección IV. Observamosanteriormente que las orgnnizaciones efectivas parecen consegu i r u n acoherencia interná en tre s u s paráme tros d e dis eño, y que, por o t ra p a r·te, las d i s t i n t a s estructuras corresponden a s i tuaciones dis t i n t a s . En lasección I V i n t e n t a mo s most rar que tanto los p a rámetros de d i seño comolos factores de conti ngencia fo�ma n agrupaciones n a t u rales, «configura­ciones » , cinco de las cuales p re1dominan sobre l as demás. Como tipolo­gía, logran explicar un sorpren d e n t e número d e hallazgos de las investi­ 1gaciones, incluidas muchas d e 1 as c o n t raqicciones. Por otra p a r te, estascinco confi guraciones s e ajustar a lo q�e parece ser una correspondenciamás que coinci d e n t e con los cinco niec anismos de coordinación, resul­tando primordial una de l a s cin�o p a nes. de la organización en cada u n ade las cinco configuraciones. Jun to c o n e l p a ráme tro de d i seño y la parteprimordial de la organización correspondientes, las cinco configuracionesson: Estructura sencilla .(supervisión d irecta, ápice estratégico), .B ürocra­c i a maquinal (normalización d e¡ los procesos de trabajo, tecnoestructura),Burocracia profesional (normalización de las habilid a des, núcleo de ope·raciones). Forma divisional (normalización d e los resultados, mandosi n termedios) y Adhocracia (adaptación m u tu a , staff de· apoyo) . A cadaconfiguración le corresponde un capitulo de la sección IV, j u n t o con s u sp a rá m etros de d i s eño. su s i s t e m a de funcio n a mientoy los factores de qcontingencia ue lo afect a n . E es t o s cinco capítu los me permito tam- 1 n ·1 1 1 1 o o 1 ¡ 1b i én comentar algunos de os temas pnnc1pa e s , t a n w ct e n atura1 eza d i- � o l drec t i va como s ocial, que incumberl a cada una de las co 1 figuraciones. El 1capítulo final del l ibro resume en el contexto d e u n •ipen�ágonon algunos 1de los ejempl os, híbridos y tra n S I Ciones e n t re las cihco configuraciones, Jespeculando � sim ismo sobre una s e x t a pos i b il i d a d . 1 ; 1 1 1