Pmo (project management office)

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Pmo (project management office)

  1. 1. PMO (Project Management Office)<br />Oficina de Dirección de Proyectos<br />Alejandra Duque Ceballos<br />1<br />
  2. 2. Contenido<br />Introducción<br />Definición<br />Objetivos<br />¿Para que tener una PMO?<br />Algunas Ventajas<br />Algunas Desventajas<br />Funciones<br />Para implementar una PMO<br />Planeación de una PMO<br />Tipos de PMO<br />Triángulo de valor<br />Métricas e Indicadores<br />Modelo de Madurez<br />Conclusiones<br />Bibliografía<br />2<br />
  3. 3. INTRODUCCIÓN<br />La oficina de gestión de proyectos (PMO) es el concepto es el más de más rápido crecimiento y hoy es clave para la aplicación efectiva de la gestión de proyectos.<br /> Las organizaciones deben cumplir las expectativas del cliente y estar acorde con las condiciones económicas a nivel mundial para ser competitivos, deben hacer más con menos recursos [1].<br />PMO puede mostrarle a una empresa como sacar máximo provecho a sus proyectos.<br />3<br />
  4. 4. Definición<br />Un cuerpo o entidad de la organización que <br />tiene varias responsabilidades asignadas con relación a la dirección centralizada y coordinada de aquellos proyectos que se encuentran bajo su jurisdicción [2]. (Pmbok 4ta ed).<br />4<br />
  5. 5. Definición<br />Una PMO es una organización centralizada, dedicada a fomentar y mejorar las prácticas y resultados en la administración de proyectos.<br />[3]<br />5<br />
  6. 6. Definición<br />Una Oficina de Proyectos proporciona un esquema completo de funciones de Administración que asegura contar con un portafolio de proyectos basado en un ciclo de vida de inicio a fin, logrando como resultado un flujo de trabajo y una coordinación horizontal.<br />(sin la tradicional cadena jerárquica de mandos); es decir, organizado por varios grupos funcionales de trabajo. [4]<br />6<br />
  7. 7. 7<br />Definición<br />
  8. 8. Objetivos<br />Monitorear y asegurar el cumplimiento de compromisos de los proyectos.<br />Proporcionar guías y lineamientos para la ejecución del proceso de administración de proyectos. <br />Monitorear los riesgos organizacionales y mitigación integral de los mismos.<br />Monitorear los asuntos de los proyectos de manera integral hasta su cierre [2].<br />8<br />
  9. 9. Objetivos<br />Asignación y compartición eficiente de recursos.<br />Mediante el uso de tecnologías de información, identificar áreas de mejora y apoyar a la generación de nuevas oportunidades de negocio.<br />Evaluar la Satisfacción de los Clientes [2].<br />9<br />
  10. 10. Para que tener una PMO?<br />10<br />
  11. 11. Para que tener una PMO?<br />11<br />
  12. 12. Para que tener una PMO?<br />12<br />
  13. 13. Algunas Ventajas<br />13<br />VENTAJAS[4]<br />
  14. 14. Algunas Desventajas<br />14<br />DESVENTAJAS[4]<br />
  15. 15. Funciones<br />15<br />
  16. 16. 16<br />Funciones<br />
  17. 17. Para implementar una PMO…<br />Se requiere del reconocimiento y la disciplina del administración de proyectos (PM), como algo que demanda habilidades, actitudes y comportamientos específicos. En otras palabras, el abordaje de la PMO exige una determinada amplitud profesional [6]. <br />17<br />
  18. 18. 18<br />Para implementar una PMO…<br />Herramientas para la administración del tiempo<br />Costos<br />Contrataciones<br />Administrador de Proyectos <br />experto en:<br />Comunicaciones<br />Alcances<br />
  19. 19. En otras palabras, de ser un experto técnico en el área de incumbencia de los proyectos, pasa a ser un gestor con conocimientos específicos en PM [6].<br />19<br />Para implementar una PMO…<br />
  20. 20. Los diez pasos a seguir [6]<br />20<br />Para implementar una PMO…<br />
  21. 21. 21<br />Para implementar una PMO…<br />
  22. 22. Planeación de una PMO<br />22<br />Antes de crear una PMO se debe verificar los siguientes elementos [6].<br />
  23. 23. 23<br />Planeación de una PMO<br />
  24. 24. 24<br />Tipos de PMO<br />Casey y Peck  (2001) plantean tres modelos fundamentales de PMO. Ellos son [4]:<br />
  25. 25. 25<br />Tipos de PMO<br />WeatherStation:(Estación meteorológica), una especie de PMO cuya misión esencial es emitir informes y métricas relacionada con los proyectos y el programa de la PMO<br />
  26. 26. 2) Control Tower: (Torre de control), ejerce un poco más de control sobre los proyectos, apoyando en las diferentes etapas del ciclo de vida de éstos. <br />Incluso estandariza políticas y procedimientos para gobernar planificación, ejecución y gerencia de proyectos. <br />Igualmente sugiere la creación de un comité para seleccionar y definir estándares sobre los proyectos.<br />26<br />Tipos de PMO<br />
  27. 27. 27<br />Tipos de PMO<br />3) Resource Pool: (Bolsa de recursos),se encarga de gestionar lo relacionado con los gerentes, contratarlos, gestionarlos y formarlos.<br />
  28. 28. Cuadro resumen:<br />28<br />Tipos de PMO<br />http://www.scribd.com/doc/3365937/Metodologia-PMO-PMI-Peru-Congreso-2007<br />
  29. 29. Triángulo de Valor de una PMO [4]<br />Conocimiento<br />PMO<br />Consultoría<br />Estándar<br />29<br />
  30. 30. Triángulo de Valor de una PMO [4]<br />30<br />Conocimiento<br />Una PMO ofrece un conjunto de alternativas válidas para aquellas organizaciones que la implementan. <br />Por esto se define el triángulo de valor de una PMO (PMOVT), el cual no es más que los tres (3) elementos que más aportan valor  a la organización que implante la PMO.<br />PMO<br />Consultoría<br />Estándar<br />
  31. 31. Estándar: Es un conjunto de políticas y procedimientos para gobernar los procesos de los proyectos de una organización. Se estandarizan plantillas, informes, métricas, etc.<br />31<br />Triángulo de Valor de una PMO [4]<br />
  32. 32. Conocimiento: Ejecutar actividades asociadas con la adquisición y diseminación de conocimiento para beneficiar a los Project Managers (Training, Bases de Datos de conocimiento, etc.).<br />32<br />Triángulo de Valor de una PMO [4]<br />Consultoría: Asistir y/o gestionar las prácticas de los Project Managers.<br />
  33. 33. Métricas e indicadores [4]<br />Los objetivos de la PMO deberán ser lo suficientemente claros y medibles en el tiempo, todo a objeto de saber si se han alcanzados las metas trazadas. <br />33<br />
  34. 34. 34<br />Métricas e indicadores [4]<br />MÉTRICAS<br />
  35. 35. 35<br />Métricas e indicadores [4]<br />MÉTRICAS<br />
  36. 36. 36<br />Métricas e indicadores [4]<br />MÉTRICAS<br />
  37. 37. Modelo de Madurez<br />Para asegurarse de que una PMO se mantendrá exitosa en el tiempo, se debe diseñar un modelo de madurez propio. El crear un modelo de madurez abarca 5 pasos [6]:<br />37<br />
  38. 38. 38<br />Modelo de Madurez<br />
  39. 39. 39<br />Modelo de Madurez<br />
  40. 40. Conclusiones<br />La gran demanda actual hacia las empresas que apliquen Gerencia de Proyectos hace que la creación de una PMO sea necesaria teniendo en cuenta en nivel de madurez.<br />Existen diferentes tipos de PMO dependiendo de las necesidades de la empresa.<br />Se deben establecer metas alcanzables para garantizar de cierta forma el éxito de la PMO.<br />40<br />
  41. 41. Bibliografía<br />[1] The Project/Program Management Office (PMO), TD Jainendrukumar, 2008.<br />[2] Pmbok 4ta Ed.<br />[3] Documento, Organización de una PMO, <br /> Ernesto S. Melgin, 2006.<br />[4] http://www.iteraprocess.com<br />[5] http://www.itmadrid.com/blog/wordpress/?p=7<br />[6] Documento, Creating a PM, JannethChicaiza Espinosa, Danilo Jaramillo Hidalgo, 2008.<br />41<br />

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