Reflexão Estratégica (5)

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Reflexão Estratégica (5)

  1. 1. Reflexão Estratégica (5) A partir deste texto, irei aprofundar as análises sobre dois elementos determinantes para a conformação do Ambiente Competitivo de qualquer Indústria: a Concorrência e os Compradores. Temos em Porter, na obra Estratégia Competitiva, uma primeira referência de Metodologia para Análise da Concorrência. Nela, Porter destaca que “O objetivo desta análise é desenvolver um perfil da natureza e do sucesso das prováveis mudanças estratégicas que cada concorrente pode vir a adotar, a resposta provável de cada concorrente ao espectro de movimentos estratégicos viáveis que outras empresas poderiam iniciar e a provável reação de cada concorrente ao conjunto de alterações na Indústria e às mais amplas mudanças ambientais que poderiam vir a ocorrer.”. Sublinhei, acima, os termos que denotam que o foco da análise não está em conhecer as minúcias das atividades corriqueiras dos concorrentes, mas em tentar prever, com o maior grau de assertividade possível, as probabilidades de ação dos concorrentes, caso estes iniciem um movimento estratégico na Indústria, e as probabilidades de reação dos concorrentes frente a um movimento estratégico iniciado por outras empresas ou frente a mudanças no ambiente, seja no ambiente competitivo ou no macroambiente. Trata-se, certamente, de um trabalho de extrema complexidade, haja vista a dificuldade de delimitação do grupo de empresas que classificaremos como concorrentes a serem analisados, à qual se acrescenta a dificuldade de captação de dados em tempo, lembrando que queremos antever movimentos, e com a confiabilidade necessária. Michael Porter, desde 1980, chama a atenção para a Necessidade de um Sistema de Inteligência sobre o Concorrente, vide páginas 83 a 85 da obra citada acima. Inicia-se a Análise da Concorrência definindo quais concorrentes serão analisados. Alguns critérios úteis para seleção dos concorrentes que serão objeto de análise:   Empresas que estão fora da Indústria, mas que podem superar Barreiras de Entrada com certa facilidade; Empresas bem-sucedidas na Indústria;
  2. 2.    Empresas que consideram competir na Indústria um componente essencial de sua estratégia; Clientes ou Fornecedores que podem integrar-se para trás ou para frente; Empresas com potencial de fusão ou aquisição. São quatro os Componentes da Análise da Concorrência: 1. Metas Futuras: Ao conhecermos as Metas do Concorrente e, principalmente, a avaliação que ele faz sobre seu próprio desempenho, podemos supor se este concorrente irá alterar suas estratégias e com qual vigor irá reagir a eventos do ambiente ou a movimentos de outras empresas. Conhecer os tipos de meta do concorrente também auxilia a prever a intensidade de reação. Por exemplo, concorrentes com metas audaciosas por participação de mercado e metas mais conservadoras para redução de custos tenderão a responder com maior intensidade à entrada de um novo competidor na Indústria que ao surgimento de uma nova tecnologia de produção. Não devemos esquecer que as metas são desdobradas para todos os níveis da organização, assim, é importante conhecer não apenas as metas corporativas dos concorrentes, mas também as metas de seus setores. 2. Hipóteses: Todas as empresas traçam suas estratégias considerando uma série de hipóteses, premissas ou pressupostos. São convicções sobre si próprias, sobre os concorrentes e sobre o ambiente que, tidas como verdadeiras, orientam seu comportamento e suas reações frente aos acontecimentos. O mais importante ao considerarmos as hipóteses que um concorrente estabelece está em identificar suas falhas. Sempre que um concorrente guiar-se por hipóteses irreais, surgirá uma oportunidade de ataque das demais empresas. O exame das hipóteses deve tratar também das tendências. Caso um concorrente não perceba o significado de determinados acontecimentos, perceba estes acontecimentos de modo incorreto ou muito vagarosamente, sua capacidade de reação estará debilitada.
  3. 3. 3. Estratégia Corrente: É essencial acompanhar de perto como o concorrente desenvolve sua estratégia na prática. As políticas operacionais básicas de cada área funcional do concorrente e a maneira como suas funções se interrelacionam revelam muito de sua estratégia. Aqueles que, como eu, têm apreço pelo conceito de Estratégias Emergentes, defendido por Mintzberg, compreendem que as Estratégias Realizadas por uma organização não são, necessariamente, aquelas previstas em seus Planos Estratégicos. Ouso dizer que nunca são! Por isso, a melhor fonte para conhecer as Estratégias de uma organização está na observação de suas práticas e não em tentar obter uma cópia de seu Plano Estratégico. 4. Capacidades Como vimos, as metas, hipóteses e estratégias correntes influenciarão a probabilidade, a oportunidade, a natureza e a intensidade das reações de um concorrente, mas são seus pontos fortes e fracos que determinarão sua Capacidade de iniciar ou reagir a movimentos estratégicos e a mudanças no ambiente. Pontos fortes e fracos podem ser estimados examinando-se a posição de um Concorrente em relação às 5 Forças Competitivas. Sumariamente, devem ser considerados os pontos fortes e fracos dos concorrentes sobre os seguintes aspectos:  Produtos;  Distribuição;  Vendas;  Operações;  Pesquisa e Engenharia;  Custos e Capacidade Financeira;  Organização;  Qualidade da Gestão;  Portfólio;  Pessoal;  Capacidade de Crescimento;  Capacidade de Resposta Rápida;  Capacidade de Adaptação à Mudança; e  Capacidade de sustentar Batalhas Prolongadas.
  4. 4. Finalmente, após a análise dos quatro componentes listados, estaremos aptos a fazer perguntas críticas relacionadas ao movimento estratégico que iremos iniciar ou a mudanças no ambiente e teremos, para cada caso, o perfil aproximado de como serão as prováveis respostas de cada concorrente analisado. Uma teoria muito difundida e realmente útil para a Análise da Concorrência é a Teoria dos Jogos. Trata-se do estudo das tomadas de decisões entre indivíduos quando o resultado de cada um depende das decisões dos outros, numa interdependência similar a um jogo. O matemático John Nash, retratado no filme Uma Mente Brilhante, é, ao lado de Von Newman, um dos idealizadores desta teoria. No link a seguir, é possível ver o trecho do filme em que John Nash teria o insight da Teoria dos Jogos: https://www.youtube.com/watch?v=4qmlJvytsBU No site www.teoriadosjogos.net é possível encontrar, além de farto material teórico e prático sobre a Teoria dos Jogos, dois pequenos textos que ilustram bem essa teoria. São eles:   O dilema da Ponte: http://www.teoriadosjogos.net/teoriadosjogos/list-trechos.asp?id=69 O dilema do Prisioneiro: http://www.teoriadosjogos.net/teoriadosjogos/list-trechos.asp?id=29 Tanto pelas recomendações de Porter quanto pela Teoria dos Jogos, o enfoque da Análise da Concorrência está no desenvolvimento da capacidade de nos anteciparmos aos movimentos dos concorrentes e de prevermos a natureza e intensidade destes movimentos. Deduzimos, portanto, que para que uma iniciativa estratégica seja bemsucedida, devemos, antes de defini-la, considerar as prováveis reações dos concorrentes e adaptá-la, conforme as reações dos concorrentes se apresentem. Nosso próximo texto irá abordar a Análise dos Compradores sob a ótica mercadológica.

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