Este documento discute os conceitos de organização qualificante e aprendizagem organizacional. A organização qualificante visa transformar a estratégia, estrutura e cultura de uma empresa em um sistema de aprendizagem contínua. Discute também os tipos de aprendizagem, obstáculos à aprendizagem organizacional e o papel dos treinadores internos e externos.

1. ISCAD - Instituto Superior Ciências de Administração
CET – Secretariado Jurídico
Comportamento humano nas Organizações:
atitude comportamental, organização e método
A organização
A liderança
Docente: Professor. Doutor Rui Teixeira Santos

2. A ORGANIZAÇÃO

3. O SABER MUDAR

Desenvolve-se a partir do Saber-Comum, ou Saber-
Corrente Individual, na direcção do saber-coletivo
adicionando-lhe valor organizacional e estrategico,
através do saber-unir, do saber-partilhar e de sabercompetir, e convertendo-o em saber-estratégico.

Pode-se combinar o saber individual com as diferentes
formas do saber colectivo. O Saber-permutar é uma
forma de saber estratègico. Para processar-se esta
permuta é necessário que as pessoas o adquiram como
seu, compreendam-no e usem-no colectivamente.

4. 
Existe no sistema de aquisição natural do
conhecimento essencialmente cumulativo
(sedimentar) e combinatório, uma progressão ou
mudança intermitente que depende do nível de
resistência ou progressão resultante dos impulsos
e inibições dos indivíduos (a motivação faz a
progressão).

5. A APRENDIZAGEM
Objectivo:

Transmitir a mensagem de que as vantagens competitivas
das organizações advêm da aprendizagem contínua,
individual e colectiva, uns com os outros.

Foi desde 1992 que a aprendizagem contínua tem vindo a
impor-se nas organizações sobretudo depois da publicação
do livro "The Fifth Discipline" de SENGE, Peter M em que o
autor desenvolveu o conceito da organização que aprende
("learning organization") e que qualifica os seus
colaboradoeres

6. 
É deste propósito que pode-se dizer que com toda
propriedade que tal organização que aprende é
uma organização qualificante, que aquele auto
caracteriza como "um grupo de pessoas que
funcionam de forma extraordinária, confiando uns
nos outros e com objectivos mais vastos que os
objectivos individuais".

É este tipo de perfil que todos os gestores
gostariam de ter nas suas organizações o que não
é fácil pois a SANGE designa por incapacidades de
aprender ("learning disabilities").

7. 
O novo desafio desta era da informação e da
comunicação, que hà quem designe como Nova
Economia impõe á organizações, instituições de
ensino e governos que deêm mais atenção e
prioridade à mudança de conceitos e as operações
de
reestruturação, encolhimento, emagrecimento, reen
genharia, melhoria contínua e qualidade total
(TQM) fixando-se na construção de uma visão de
longo alcance para as pessoas que se achem
aptas para trabalhar em conjunto
para, radicalmente, criarem:

8. 
Um novo tipo de organização

Novas estruturas

Novas relações entre as actividades laborais e de
aprendizagem

Um novo tipo de relacionalento a todos os níveis da
organização

Uma nova cultura organizacional.

9. Segundo SENGE as organizações devem orientar-se por 5
princípios de aprendizagens individuais:

Mestria pessoal - Aprofundando a nossa visão pessoal
das coisas objectivamente

Visão partilhada - comunicando com as pessoas

Aprendizagem em grupo - aprendendo com quem sabe
mais e pernoutar experiências.

Modelos Mentais - Voltando para a nova filosofia de
aprendizagem e acção

Pensamento Sistemático - Numa base de compreensão
das linhas gerais, da sua interligação e interseção no
sistema global.

10. 
" A Organização qualificante visa a transformar a
estratégia, estrutura e cultura, de uma
empresa, num sistema de aprendizagem para
transformar os aspectos organizacionais, do
trabalho e da tecnologia.
É um processo de qualificação coordenando a
competência do individuo com a tarefa que precisa
de ser feita. É uma visão do amanhã e um modelo
de desenvolvimento dos recursos humanos.

11. 
As finalidades da organização
qualificante estão
subjacentes aos conceitos apresentados, tendo como
fim essencial a conquista de vantagens competitivas
(ser
melhor
que
a
concorrência)
e
o
sucesso
empresarial. Merece precisar que não atender á sua
importância, pode ser fatal para as empresas que, têm
uma vida muito inferior ás dos seres humanos.
Muitas das empresas designadamente as PME'S não
estão preparadas para implementar o processo de
organização qualificante que, assenta em:

12. 
Novos papéis para os formadores

Novas estratégias de aprendizagem

Desenvolvimentos
dos
sistemas
públicos
de
aprendizagem que devem apoiar as empresas

Novas formas de organizar e gerir as empresas e
os
seus
processos
de
trabalho
(Fonte: SSTTELBERG, adaptado por STAHL,
NYAN e d'ALOJA - 1992)

13. PRINCIPAIS OBSTÁCULOS À APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL:

Rotinas conservatórios e ou defensivas

Falhas de aprendizagem por querem seguir de
imediato a via da experimentação, sem saber as
razões

Não aprender com os erros

Problemas levantados pelas equipas de gestão

Excessiva orientação para a acção.

14. ESTES CONCEITOS REQUEREM:

Nova cultura de empresas, apostando na competitividade, na empresa
como um todo, onde cada colaborador está consciente da suas
capacidades e perfeitamente envolvidos

Aprendizagem e correção individuais e colectivas normas, regras,
procedimentos) com reflexos nos comportamentos dos trabalhadores.

Os trabalhadores devem estar disponíveis para trabalhar com grupos
plurinacionais, com acesso a toda a "cadeia de valor" em antítese ao
trabalho individual, rotineiro e fragmentado

Aprendizagem ao nível grupal, para além da individual ("Groupware",
conforme se usa nas suas novas tecnologias) e, ao nível da própria
organização, que aprende e reaprende.

15. 
A Organização
da aprendizagem na organização
qualificante não é estanque, que devemos se reforçadas
com trabalho experimental, prático e inovador, apoiando
na investigação e no desenvolvimento, sempre com o
espírito de melhoria contínua, de qualidade e da
excelência.

"...numa espiral ascendente onde a inovação, nos
métodos ou práticas de trabalho, oferece oportunidades
de aprendizagem que geram o desenvolvimento de
novas
competências
e
critérios
que,
por
sua
vez, influenciam e alteram o modo como o trabalho é
efectuado".

16. TIPOS DE APRENDIZAGEM

Aprendizagem tipo sala de aula: Com conhecimento e informação normalizados
(manuais, sebentas, meios audiovisuais e computadores, desenvolvidos de
formação das empresas e instituições públicas, com um professor numa aula e o
trabalhador concretiza uma tarefa individual de aprendizagem.

Aprendizagem no local de trabalho: desenvolvida na fábrica ou outro local,
adaptada ao processo de aprendizagem, com matérias de informação disponíveis,
equipamentos audiovisual, computadores pessoais e terminais com as bases de
dados necessários e introdução de questões tecnológicas combinando a
aprendizagem com o trabalho na fábrica. Este modelo implica uma organização
do trabalho com mudanças de atitudes dos gestores, que se devem transformar
em facilitadores, moderadores e educadores/formadores.

17. Aprendizagem em "pólos" com desenvolvimentos
estratégicos e culturais: Em que se faz selecção e
formação dos instrutores tendo lugar a própria
aprendizagem da empresa.
 O planeamento e o desenvolvimento dos recursos
humanos tem como base esta nova cultura de
aprendizagem uns com os outros, a cooperação e
uma nova perspetiva de mudança organizacional.
 Existe um circulo de qualidade que é composto por
pequenos grupos voluntários de trabalhadores que
desenvolvem criativamente novos modos de
melhorar a qualidade e a produtividade apoiados
pelos seus gestores.


18. 
Os formadores profissionais,
que
assistem os
gestores, como
consultores, treinadores ou instrutores ou são responsáveis pelos círculo
de qualidade ou moderam grupos e dinamizam os directores de linha a
terem novos papéis.

"...o formador deixa de ser professor tornando-se um "designer" de
aprendizagem e produtor de materiais de aprendizagem e pacotes de
formação
com
suporte
informático.
Os
especialistas
de
linha,
supervisores e técnicos qualificados funcionam como instrutores".
Thomas STHAL

A função formação não consiste ena simples actividade de ensinar,
devendo assumir-se como uma escola de aprendizagem e aquisição de
competências de concepção, planeamento, organização e avaliação,
reformulando
e
reorientando
os
objectivos
treinamento e desenvolvimento do pessoal.
para
recrutamento,

19. NOVOS DESAFIOS NA ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
E NA CONCEPÇÃO DA PRODUÇÃO

A auto-formação e o trabalho em rede contrastam com
uma aprendizagem convencional e passiva, bastante
limitada no espaço e no tempo, impõe que cada
trabalhador seja reactivo, isto é, responda com rapidez
às solicitações.

Comunicação

Persuasão

Negociação

Saber relacionar-se

20. O TREINADOR INTERNO

Em primeiro lugar o treinamento está confinado à
unidade orgânica e ou função em que se insere o
treinamento,
o
treinador
e
o
treinado.
Em segundo lugar, o estatuto de carreira e a influência
do treinador estão igualmente confinados à posição e
influência na estrutura organizacional.
Por vezes
acontece que o treinado se destina a ocupar um lugar
mais elevado que o do treinador na hierarquia, podendo
tal facto provocar mal estar, desinteresse e ou até
ocultação de conhecimentos por parte deste.

21. O TREINADOR EXTERNO

O treinador externo qualificado desenvolve as suas atividades
contratado por um cliente, uma organização de qualquer natureza, para
promoção de mudanças que pretende fazer em qualquer sector de
actividade
da
organização,
podendo
ser
global
ou
parcial, directo, técnico e ou administrativo, profissional ou pessoal.

O objectivo fundamental do treinamento é conseguir que as pessoas
adquiram competências e ou capacidades pessoais, reforçadas pelo
aumento de capacidade de escuta activa e empatia assertiva, de
equilíbrio e segurança interior, de resposta e ou reacção adequada aos
estímulos e desafios do negócio, de saber questionar e solucionar os
problemas e aproveitar as oportunidades.

22. 
Em Portugal a experiência que se conhece é sobretudo na
actividade desportiva

A entidade que a nível mundial tenta regular este campo de
actividade é a ICF -International Coach Federation.

Segundo MATOS e ABREU (2007:27), os treinadores ao serem
contratados deverão orientar-se pelos seguintes princípios:

Acreditar que o cliente é responsável pela sua vida, pelo seu
desenvolvimento e que possui os recursos para atingir os seus
objectivos;

A responsabilidade do treinador passa por compreender o
quadro de referência do cliente e por criar condições para que
este possa activar/descobrir o seu próprio potencial e encontrar
as suas próprias soluções.

23. O

ACONSELHAMENTO
("MENTORING")
A figura do mentor desde os tempos mais remotos da Civilização. Actualmente
tirando o carácter iniciático de algumas organizações ritualistas, é reconhecida a
necessidade de, nas grandes organizações existir um mestre, guia, sábio ou
mistagogo, um especialista numa determinada matéria muito específica.
No entanto é normal encontrar investido nessa função um generalista, pessoa
geralmente com grande cultura organizacional e grande experiência.

A função de um mentor numa função em que o conhecimento e a competência
atingem o mais elevado grau, não para serem praticadas, mas para orientarem e
ou aconselharem outrem sobre determinado domínio, matéria, assunto ou
caso,
em
que
o
"discípulo",
geralmente
qualquer
membro
duma
organização, mesmo ao mais elevado nível, com défice de conhecimento ou
carenciados de saber em casos delicados que exigem muita capacidade de
influência.

24. 
Por vezes a sua função confunde-se com a do
consultor. Os mentores chegam muitas vezes a ser
contratados marginalmente, depois de aposentados,
para exercerem a sua função de aconselhamento.

25. FUNÇÕES DE CARREIRA

Consiste em orientar os jovens sobre o caminho a
percorrer na progressão da carreira e a interagir e
a relacionar-se
apoios
e
com os outros, a conquistar
adquiri
visibilidade
na
organização, patrocinando-os protegendo-os dos
contactos negativos e assegurando que sejam
incumbidos de tarefas desafiadoras e construtivas.

26. FUNÇÕES PSICOSSOCIAIS

Que consistem em assegurar a percepção de
competências, capacidades, identidade e eficácia
no
desempenho
de
um
papel
profissional,
contribuindo decididamente para a realização
profissional
do
jovem,
incutindo
valores,
aperfeiçoando comportamentos e atitudes dos
jovens, apoiando-os e, inevitavelmente servindo de
modelo, e levando-os a nada deixar ao acaso e
nada descurar nas suas tarefas.

27. AS COMUNIDADES DE PRÁTICA

É uma comunidade constituída por um conjunto estável de
pessoas com interesses comuns em determinados matérias e
ou
problemas
que,
num
processo
de
interacção
e
aprendizagem individual e colectiva, colaboram entre si
durante um período mais ou menos longo para encontrar
soluções, partilhar ideias e ou inovar.

LAVE e WENGER (1991) usaram pela primeira vez o termo
para referir um dos processos que poderia contribuir para
repensar o processo de aprendizagem no Institute for
Research on Learning. Em 1998 WENGER publicou alargou
o conceito aplicando em outros contextos.

28. A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS E A
GESTÃO DE COMPETÊNCIAS E TALENTOS

Factores condicionantes da Gestão de Recursos Humanos

A aprendizagem de uns com os outros não é uma
aprendizagem fácil, num mundo em que cada um procura a
sua própria carreira.

Numa organização repleta de deficiência e de falta de
princípios
de
responsabilidade
social,
necessariamente
conducentes ao fracasso, está aplicar-se a minha "teoria dos
quatros cês"
para
o desenvolvimento de carreiras: C de
conversa, C de canudo, C de capacidade.

29. 
Em termos práticos, o trabalho vai para uns, os que
trabalham, os trabalhadores, com contratos a
prazo, e o poder para os outros, os que fingem que
trabalham
profissionais,
conselheiros,
"cientificamente",
os
membros
com
os
dos
contratos
empregados
órgãos
por
e
os
tempo
indeterminado que decidem, sem atender ao mérito
se os outros satisfazem qualquer dos critérios da
teoria dos quatros Cês.

30. A GESTÃO DE RECURSOS
HUMANOS NA ACTUALIDADE

Actualmente a gestão de recursos humanos
é
multifacetada ou seja é preciso várias perspectivas
para po-lo em prática.

31. PROPÓSITOS

Conseguir através de melhores práticas e mais rápida
reacção ás mudanças.



Melhor desempenho dos colaboradores
Melhores resultados;
Um melhor clima social e a obtenção de vantagens
competitivas sustentáveis.

Para isso é preciso que os colaboradores tenham uma
perspectiva da capacidade e desempenho elevado.

32. POLÍTICA DO PESSOAL
Melhor gestão de pessol
Motivação do pessoal
Atitudes
Estilos de gestão

33. Necessidades quantitativas de recursos humanos
determinam-se como na gestão de existências
do seguinte modo:
Já
as
Necessidades
qualitativas
de
recursos
humanos as necessidades pode ser de um carácter
temporária ou pontual.
Necessidades efectivas = necessidades totais = RH
actuais+ saídas previsíveis

34. COMPOSIÇÃO DO
CRITÉRIOS
SALÁRIO
salário mínimo
qualificação
Pressão do mercado +
prémio + de mérito Prémio de antiguidade
Subsídios diversos =
Descontos
=
Salário directo + salário social + Benefícios sociais
=
salário global

35. POLÍTICA SALARIAL

Perspectivas

1. como custo financeiro

2. como investimento em capital humano

36. ANÁLISE , QUALIFICAÇÃO E AVALIAÇÃO DE
FUNÇÕES

A descrição de cargos e funções consiste num
processo de identificar e enumerar as atribuições
e tarefas
que compõem o cargo
que a torna
distintivo dos outros cargos ou funções existentes
na organização.

37. É preciso :

Uma designação da função

Nível de função

Posição na hierarquia( subordinação, supervisão ,
comunicações)

conteúdo do cargo ( tarefas, direitos e obrigações,
informação
e
procedimentos)
comunicação,
instruções
e

38. REQUISITOS

No entanto, é preciso preencher um conjunto de requisitos ou
competências em alguns cargos ou funções.

Mentais(cultura, formação, iniciativa ...)

Físicos( esforço físico , concentração...)

Responsabilidades(
liderança,
coordenação
de
meios, segurança , valores...)

Condições
de
envolvidos...)
trabalho(
ambiente
de
trabalho,
riscos

39. GESTÃO DE CARREIRAS

Carreira
profissional
=
conjunto
de
categorias
profissionais
hierarquizadas, funcionalmente complementares e articuladas entre si
por uma rede de acessos.

Promoções = passagem
de uma categoria profissional a outra
pertencente ou não á mesma carreira, proporcionando um aumento de
retribuição e diferentes competências ou graus de responsabilidades.

40. AVALIAÇÃO DE MÉRITO E DESEMPENHO
Objectivos

Adequação do trabalhador ao posto de trabalho

Formação

Promoção

Estímulos de produtividade …

41. GESTÃO DE COMPETÊNCIAS

Competência é a capacidade
indivíduo , grupo
objectiva que
um
ou organização tem para resolver
questões , realizar actos
ou atividades definidas
, superar , corrigir erros e desenvolver ideias.

Ela pode ser evidenciada através de: conhecimentos
, habilidades , comportamentos , capacidade de
iniciativa
e
classificadas
motivações.
como
Desta
:
forma
pode
ser
competências
individuais, grupais, organizacionais e sociais.

42. GESTÃO DE TALENTOS
Talento = capacidades + compromisso + acção
Posso
Quero
ajo

43. ATRIBUTOS
Leis naturais do talento

Capacidade de aprender o novo conhecimento

Capacidade de interagir usando correctamente
a inteligência
emocional e as competências emocionais.

Capacidade de provocar a mudança e reinventar a organização.

Ser leal consigo próprio.

Adaptável a mudança.

Alto nível de confiança.

Paixão pelo trabalho.

44. A LIDERANÇA

45. AUTORIDADE

Palavra derivada do latim auctoritas, atis, que significava
“cumprimento, execução, conselho, parecer, testemunho, atestação, no
me importante e autoridade”

Segundo o dicionário Houaiss da Língua Portuguesa a palavra
“autoridade” significa: “ direito ou poder de ordenar, decidir, de atuar, de
se fazer obedecer…

Autores como Max Weber, definem autoridade como probabilidade de
uma ordem, com conteúdo específico ser cumprida.

Do ponto de vista da disciplina de gestão, a autoridade designa-se como
o direito e a capacidade de um individuo, grupo social, e ou organização
de, atingir os seus objetivos, fazendo com que os indivíduos cumpram
determinadas obrigações e realizem atividades.

46. CONDIÇÕES PARA O EXERCÍCIO DA
AUTORIDADE
1.
Gerar concordância em vez de obediência;
2.
Aceitação pelos outros

47. CARATERISTICAS FUNDAMENTAIS DA
AUTORIDADE
1.
Finalidade – assegurada na organização como
forma de garantir realizar os seus objetivos;
2.
Legitimidade – apresenta-se como um direito;
3.
Conteúdo – o seu exercício envolve a tomada de
decisões, a realização de ações e o desempenho
de deveres.

48. INSTRUMENTOS DA AUTORIDADE
1.
Uso da razão;
2.
Raciocínios lógicos e estruturado;
3.
Uso e gestão de conhecimento partilhado;
4.
Experiência anterior;
5.
Aprendizagem organizacional;
6.
Uso e gestão do tempo;
7.
Sentido do ótimo;
8.
Capacidade de esforço sistémico;
9.
Uso e gestão de confiança nos outros;
10.
Espírito da melhoria continua.

49. FORMAS DE AUTORIDADE
1.
Autoridade formal – resulta do fato de alguém ter ocupado
determinado cargo ou ter sido confiada determinadas
funções;
2.
Autoridade informal ou pessoal – tem como base a
competência, a especialização, confiança, personalidade,
cultura e comportamento social;
3.
Autoridade funcional – Baseada na posição que se ocupa
na organização e da possibilidade de utilização de sanções;
4.
Autoridade técnica – conhecimento que alguém possui de
um processo técnico.

50. RESPONSABILIDADE

A responsabilidade encontra-se diretamente ligada
à autoridade. Consistindo na obrigação do seu
detentor responder empenhada e
interessadamente pelas atividades realizadas e
pelos resultados obtidos.

51. INFLUÊNCIA

Entende-se por influência o conjunto de exemplos e ou
ações de um indivíduo ou organização que provocam
mudança nos comportamentos e ou atitudes de outros.

A influência tem subjacente a capacidade de persuasão.
O qual C. Fotheringham define como conjuntos de
efeitos nos recetores relevantes e úteis para as metas
desejadas pela fonte, ocasionados por um processo em
que as mensagem foram um importante determinante
daqueles efeitos.

52. CARATERÍSTICAS DA PERSUASÃO
1.
Relevância dos efeitos;
2.
Instrumentalidade da persuasão;
3.
Importância das mensagens;
4.
Envolvimento da escolha;
5.
Natureza pessoal e interpessoal da persuasão.

53. ATITUDE

J. McGuire considera cinco aspetos fundamentais
para o conceito de atitude; “1 – Um estado mental
e neural; 2 – de disponibidade para responder;3 –
Organizado;4 – através da experiência; 5 – e
exercendo uma influência orientadora e ou
dinâmica sobre o comportamento “.

54. APRENDIZAGEM

A aprendizagem está diretamente ligada à persuasão,
pois sem ela não haverá mudanças.

J.W:Kling define aprendizagem como uma mudança
relativamente permanente no comportamento em
resultado de condições de prática.

Em termos práticos a aprendizagem é a forma como um
organismo muda as suas respostas aos estímulos no
meio ambiente.

A esta relação Pavlov chamou de reflexos
condicionados.

55. FATORES CONDICIONADORES DA
APRENDIZAGEM/PERSUASÃO
1.
Força do hábito - função do número de ensaios práticos na situação de
aprendizagem. Inclui ponderação por: ansiedade, vigor de participação na
declaração de opinião e mudança de estímulo;
2.
Impulsos – nível de excitação generalizada ou energia que pode ser observado.
Inclui ponderação por: ansiedade manifestada, pressão do tempo facilitação
social, ansiedade induzida;
3.
Motivação do incentivo – conjunto de variáveis de reforço tais como a amplitude
e o número de reforços. Inclui ponderação por: demora do argumento, força do
argumento, credibilidade da fonte, número de exposições do argumento, vigor
de participação de argumento e extensão da opinião.
4.
Potencial inibitório – conjunto de presssões contraditórias de
aprendizagem, como fadiga e passagem do tempo. Inclui ponderação por:
intervalo entre ensaios.

56. PODER

Entende-se por poder, a capacidade, ou
competência, de exercer influência, ou seja, de
mudar os comportamentos e atitudes dos
indivíduos ou grupos sociais.

Luís Rosa, entende que o poder está ligado ao
papel do ator que o exerce e autoridade é a
aceitação por um grupo de subordinação.

57. FONTES DO PODER
1.
Perceção da possibilidade de substituição de
pessoas ou recursos;
2.
Capacidade de lidar com as incertezas do
ambiente;
3.
Controlo de recursos a nível interno.

58. TIPOS DE PODER
1.
Poder legítimo – quando o influenciado reconhece ao detentor do poder o direito
de o exercer, dentro de certos limites;
2.
Poder de competência – quando o influenciado tem a perceção ou reconhece
ao detentor do poder possui alguma
competência, experiência, habilidades, informação ou capacidade que ele
próprio não possui;
3.
Poder de referência – expresso pelo desejo do influenciado de
identificar, seguir, ou imitar o influenciador, estando associado a imagem do
líder;
4.
Poder de recompensa – quando o influenciador te capacidade para
recompensar o influenciado no cumprimento de instruções, realização de
tarefas ou outras exigências e ou a sua afetação a outras funções consideradas
de nível mais elevado;
5.
Poder coercivo – consiste na capacidade do influenciador punir o influenciado

59. USO DO PODER
FORMAS INCORRETAS DO USO DO PODER
1.
Uso injusto do poder – quando o uso é para retirar
a alguém o que é seu ou para o humiliar;
2.
Ausência do uso do poder – quando não se
satisfaz através dele o fim a que se destina;
3.
Uso inútil do poder – quando se atribui
condicionando com restrições improprias ou
desnecessariamente limitativas da liberdade de
ação.

60. DELEGAÇÃO

Designa-se por delegação a transferência total ou
parcial por um órgão ou indivíduo, detentor de
poder, de todo ou parte desse poder.

61. RAZÕES DA DELEGAÇÃO
1.
Aliviar o delegante de algumas obrigações, tarefas e
responsabilidades;
2.
Tomar as decisões mais rápidas;
3.
Reforçar a confiança, motivar e criar expetativas no pessoal;
4.
Reforçar o espírito de cooperação;
5.
Melhorar a qualidade das decisões e da execução das tarefas.
6.
Proporcionar o desenvolvimento pessoal dos subordinados em
novas áreas;
7.
Motivar a aprendizagem individual;
8.
Explorar talentos.