PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU         GESTÃO DO CAPITAL HUMANO                         INTELECTUAL                            M...
2SUMÁRIOINTRODUÇÃO ..........................................................................................................
3                                    APRESENTAÇÃO      Caros profissionais, bem-vindos à Disciplina “GESTÃO DE PESSOAS: OC...
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8      Deste modo, percebe-se uma ansiedade tanto das organizações quanto dosprofissionais pela busca de um estilo de lide...
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12•        A contratação de pessoas não está somente sob a forma do emprego pleno.A política de contratação flexibiliza se...
13como uma mola-propulsora responsável pela sobrevivência e sucesso, ou não, deuma organização.       A excelência empresa...
141.1 Habilidades e competências em gestão do capital humano intelectual       Em um sentido corporativo, a competência do...
15      Em muitas organizações, os líderes e gestores têm objetivos pessoais, quenunca chegam a ser compartilhados pela or...
16       Para Katz (1974, apud Vergara, 2000, p. 39), existem três tipos de habilidadesnas empresas:   •   As técnicas,   ...
17   •   reconhecer que todo o mundo tem alguma coisa com que pode contribuir;   •   viabilizar a comunicação;   •   pensa...
18explora sob a forma de potencial humano e que é mobilizado numa ação a qual sepode associar à noção de competência da in...
19    •   Saber assumir responsabilidades: ser responsável, assumindo os riscos e        consequências de suas ações e sen...
20      Segundo Bittencourt (2004), as emoções e os afetos também regulam oaprendizado e a formação de memórias. As pessoa...
21•     a Investigação Imperativa que representa o esforço permanente deinvestigar o ambiente em busca de informações. As ...
22trabalho. Existência de líderes. Esses defensores além de empregados atuam comomodelo para os demais observarem. Isso fa...
23para preservar a sua própria situação, desta forma se torna mais difícil absorver umamudança. Pode-se observar alguns in...
24      Sendo assim, há uma necessidade de buscar uma mudança dentro dasempresas e dentro de cada um dos colaboradores, e ...
25                        Acerca do aprendizado da organização, as pessoas geralmente tendem a                        simp...
26      Sua função é fazer com que o indivíduo mantenha o controle da situação,para que sejam evitados assuntos que possiv...
27                        Os roteiros mentais defensivos conduzem à institucionalização das atitudes                      ...
28evitar e encobrir essa rotina, evitando seu desconforto. Esse exercício de se manterà margem de um enfoque direto com a ...
29organizacionais         Essas atitudes são vistas como sensatas, racionais.                        Há presença de mentir...
30possíveis benefícios da mudança, as pessoas parecem preferir a manutenção dostatus quo.      À vista das formas de estim...
31•        a formação de uma poderosa coalizão orientadora como reunião de um grupocom bastante poder para liderar o esfor...
32                       1.3 A importância da liderança e do gestor           Segundo Chiavenato (1994, p. 137), liderança...
33      b - Características pessoais:      Conhecimento amplo e profundo dos aspectos técnicos e do negócio paraque possa ...
34      g - gestão de equipes: capacidade de lidar com as diversas habilidadesfuncionais em níveis diferenciados de experi...
35       No entanto, mesmo com escritos antigos, a liderança só foi sistematizada apartir do século XIX, com os estudos de...
36                                   1.3.2 Conceito de Liderança      As abordagens feitas sobre liderança têm se destacad...
37humanos. A pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores para alcançarfinalidades específicas é um líder. Um grande ...
38autoridade e responsabilidade do posto, é fundamental liderar para baixo, para oslados e para cima, se não há liderança ...
39         Um líder é visto e denominado pela sociedade como um inovador, segundoBennis (2001), pelo fato de fazer coisas ...
40interação também existe quando o profissional de uma empresa de prestação deserviços vai até a empresa-cliente para conh...
Gestão do capital humano intelectual -módulo 3 (comentado) - pag 07
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  1. 1. PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU GESTÃO DO CAPITAL HUMANO INTELECTUAL MÓDULO – 3 Autora: Rosana Cristina Ferreira SilvaRevisão atualizada segundo o novo acordo ortográfico: Profª. Ms. Camila Menezes Coordenação Pedagógica INSTITUTO PROMINAS APOSTILA RECONHECIDA E AUTORIZADA NA FORMA DO CONVÊNIO FIRMADO ENTRE UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES E O INSTITUTO PROMINAS. Impressão e Editoração
  2. 2. 2SUMÁRIOINTRODUÇÃO ..................................................................................................................................................... 4UNIDADE 1 - O CAPITAL HUMANO............................................................................................................... 7CONCLUSÃO ..................................................................................................................................................... 48REFERÊNCIAS .................................................................................................................................................. 50 Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas
  3. 3. 3 APRESENTAÇÃO Caros profissionais, bem-vindos à Disciplina “GESTÃO DE PESSOAS: OCAPITAL HUMANO INTELECTUAL”. A partir de agora, você tem em seu poder ummaterial de pesquisa imprescindível para todos os profissionais reflexivos e quepresenciam a tantas mudanças neste terceiro milênio. Neste módulo há um debate e troca de ideias de autores que discutem umdos grandes trunfos da atualidade: o capital humano. Sendo assim, foi necessárioum estudo sistemático do assunto com o objetivo de contextualizar a teoria e aprática relacionadas em vários segmentos organizacionais.. Há uma necessidade de acompanhamento das demais mudanças que vêmocorrendo nas organizações, de forma a dar suporte e consistência ao processos detransformação existentes dentro da empresa, e dar condições para a concretizaçãode uma gestão de pessoas descentralizada, integrada e compartilhada.Desta forma, o sistema de gestão de pessoas deve possibilitar a integração dasdiversas ações de recursos e capital humanos para a organização optar por umsistema de gestão por competências, tendo como principais objetivos a produção deum sentimento de justiça e coerência na gestão das pessoas, oferecer instrumentosque facilitem a orientação dos subordinados quanto às possibilidades dedesenvolvimento na organização e permitem uma gestão do quadro de pessoal maiseficiente. Por fim, é necessario que a postura do profissional que tem comocompromisso o seu desenvolvimento humano como um todo possa conduzir e fazerdo aprender a sua profissão. Aprenda sempre. Bons estudos! Profa . Ms. Rosana Cristina Ferreira Silva Impressão e Editoração Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas
  4. 4. 4 INTRODUÇÃO O presente módulo apresenta uma discussão sobre os novos desafios que oambiente de trabalho exige dos profissionais neste terceiro milênio. Sabe-se que, acada dia, as instituições escolares, as organizações empresariais e outrossegmentos da sociedade demandam muitas exigências dos seus colaboradores, taiscomo vantagem competitiva, produtividade, qualidade, diversidade, conhecimento epoder de liderança e de gestão de pessoas. Diante de tal situação, percebe-se que a maioria dos temas no meioempresarial e acadêmico estão voltados para o comportamento humano, uma vezque se considera tal abordagem imprescindível para o sucesso das organizações, econsequentemente, para àqueles profissionais que atuam com um caráter deliderança e atuam como um importante capital humano (CHIAVENATO, 2002). De acordo com Chiavenato (2002) o ser humano precisa sobressair-se, serdiferente, isso justifica a sua preocupação e os seus questionamentos no que dizrespeito ao fenômeno da liderança e na gestão de pessoas. Em várias instituições, preocupações de prática têm movido especialistas emcomportamento humano no intuito de conseguirem descobrir aquilo que tornoualguns homens famosos por sua eficácia pessoal como líderes e excelentesgestores de pessoas. É necessário que se façam revisões a respeito do que já foi estudado nessesentido, para que se tenha ideia do imenso volume de teorias e pesquisas já feitas,como também não cometer o engano de se considerar como verdadeiras muitassuposições que hoje, após pesquisas mais rigorosas, já se tornaram ultrapassadas. Sabe-se hoje, que cada organização tem sua cultura, valores e crenças e ummodelo de organização que a diferencia e a caracteriza, por outro lado, é conhecidoo fato de que cada pessoa se difere uma das outras, cada uma prioriza e estabelecevalores, tradições, conhecimentos, expectativas, projetos, etc. Quando a cultura que uma organização prioriza, chega a representar umacerta forma de agressão com a maneira de agir ou de pensar das pessoas, acaba Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas
  5. 5. 5resultando em diferenças que criam situações complexas e divergentes, levando àfalta de compreensão, de diálogo e até mesmo a presença de muitos conflitos. Percebe-se que o estilo de liderança e a maneira de se conduzir umimportante capital humano na gestão de pessoas podem influenciar ocomprometimento, a motivação das pessoas no decorrer do dia-a-dia dasorganizações empresariais, governamentais, educacionais entre outras. As pessoas esperam e buscam nas organizações a hospitalidade, a harmoniae um superior benevolente, compreensivo, e que acima de tudo, os respeitem e osapóiem em várias situações, com uma gestão eficiente, e que realmente aproveitetodo o seu capital. Considera-se que o estilo de liderança e de gestão pode compor a dimensãoda cultura organizacional, seguindo por variáveis como a aproximação da confiançaentre diretores e operários, líderes e liderados (ROBBINS, 2005). No mundo atual, devido às transformações econômicas, sociais etecnológicas, as organizações necessitam de um capital humano efetivamentedisposto a contribuir com seus objetivos. Elas defendem uma gestão centrada naspessoas, no ser humano, considerado elemento estratégico e vital na conquista eampliação das vantagens competitivas em vários contextos. O desenvolvimento progressivo da sociedade sugere e propõe a evolução darelação/organização, explicada pelo comprometimento que representa uma viafundamental para o crescimento tanto de uma organização quanto do indivíduo. Percebe-se que há muitos trabalhos sobre liderança e gestão de pessoas quesignificam diferentes coisas para diferentes pessoas. As percepções entre os váriospesquisadores levaram à definição de muitos aspectos a serem observados pelospesquisadores, que investigaram novos ângulos do mesmo fenômeno, concluindocom interpretações próprias desse mesmo aspecto comportamental (ROBBINS,2005). Assim, caminha-se num processo contínuo de complexidades crescentes arespeito do tema, visando encontrar parâmetros, tais como traços, habilidades,comportamentos, motivações, tipos de fontes de poder e características extrínsecas Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas
  6. 6. 6e intrínsecas, capazes de explicar quais seriam as variáveis mais importantes parase conseguir tornar o líder ou gestor mais notável em suas atividades de influenciarseus seguidores nas organizações (ROBBINS, 2005). A partir das premissas supracitadas, esta apostila analisa no referencialteórico, em sua primeira parte, a questão histórica sobre Liderança, gestão e capitalhumano, na segunda trata das teorias e dos estilos existentes de liderança e gestãobem como a sua contribuição da temática para as organizações e para osprofissionais que desejam obter sucesso em um mercado cada vez mais exigente ecompetitivo. Na terceira parte há uma análise das características e habilidades dolíder e do gestor, além das competências e habilidades, por último trata da questãoda importância de aprender sempre. Para uma melhor compreensão, toda vez que o vocábulo “organização” formencionado, este estará representando vários tipos de segmentos como; empresas,escolas, hospitais, instituições privadas ou públicas, ou seja, estará representandotodos os ramos de atividades onde o capital humano é imprescindível e consideradoum dos elementos mais importantes para o sucesso profissional do indivíduo e daorganização como um todo. Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas
  7. 7. 7 UNIDADE 1 - O CAPITAL HUMANO O novo cenário das organizações exige dos seus colaboradores umaconstante preocupação com suas habilidades, competências e sobretudo com osaspectos voltados para a liderança e gestão de pessoas, pois além de contribuir coma empresa sob vários aspectos, eles têm que fazer a diferença no desempenho deuma organização, gerenciar os conflitos de maneira eficiente e eficaz, de tal formaque o ambiente de trabalho seja agradável e onde todos sintam-se realmenteliderados e capacitados para atuarem com competência. A complexidade e as multifaces que se manifestam nas relações de trabalho do profissional abrem um espaço para discutir as questões de contradições, de fragilidades e das utopias que nascem nesse cenário. As relações humanas podem se tornar conflituosas e, por isso, o profissional precisa buscar “soluções” que resolvam ou amenizam uma determinada situação. Em momentos de conflitos, o homem pode lançar mão de sua criatividade e intelectualidade para administrar o problema. Não há forma de conviver sem relacionar-se com o outro e com o mundo, se ele está no mundo (SILVA, 2006, p. 20). Analisando estas premissas, este estudo propõe uma fundamentação teóricasobre os conceitos de Liderança e gestão, bem como a sua trajetória e estudosinvestigativos até os dias atuais. Há uma análise da relação entre os vários estilosde liderança existentes, das questões que permeiam a liderança e a gestão depessoas. A liderança carismática merece destaque, pois se trata de um estilo deliderança e de gestão que pode interferir e influenciar diretamente na percepção dosliderados das organizações. Percebe-se que estas utilizam ferramentas que buscam facilitar a preparaçãodos seus gestores para a liderança, por isso muitas vêem desenvolvendo acapacidade de seus colaboradores em liderar a equipe de trabalho, aproveitandoassim, o capital humano de cada colaborador. Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas
  8. 8. 8 Deste modo, percebe-se uma ansiedade tanto das organizações quanto dosprofissionais pela busca de um estilo de liderança e de gestão que se adapte asvárias situações que o ambiente atual de trabalho vem passando. Sendo assim, nota-se a importância de esclarecer o significado de capitalhumano, pois este trata-se de um conjunto de conhecimentos, treino e capacidadesdas pessoas que lhes permitem realizar trabalhos úteis com diferentes graus decomplexidade e especialização. Diante disso, faz-se necessário investir em capital humano, isto é, trata-se deatividades que influenciam os resultados obtidos no futuro pessoal e profissional. Ohomem, através da sua formação como um todo contribui para o aumento daprodução e para o aparecimento de novos bens e novos serviços com maisqualidade. Muitas organizações que agem cedo na identificação e na medição doselementos fundamentais de capital humano, e sobretudo no regulamento sistemáticoda estratégia desta intelectualidade podem apresentar muitas vantagenscompetitivas significativas e duradouras para todos os envolvidos. Os colaboradores podem e devem modificar as suas ações, porque dispõemdo conjunto de práticas, políticas e pessoas que compõem o trabalho estratégico emuma determinada organização, mas isso só acontece com a viabilização de váriossegmentos desta e do indivíduo. É preciso mudar o diálogo interno, refletir sobre as ações e táticas da força detrabalho que as organizações fazem sobre outras áreas afins. O processo deresponder às questões propostas mudará rapidamente a mentalidade e ocomportamento da gestão e dos colaboradores. As organizações podem começar a determinar os padrões da força detrabalho com os efeitos de diferentes fatores em resultados-chave, incluindo vendas,lucros, qualidade, produtividade e no dom de gerir a palavra. Uma nova ciência da gestão do capital humano intelectual surge diante dademanda mundial. Esta nova ciência é baseada em princípios de sistemas, obtendoos fatos certos e o foco no valor. Os tomadores de decisão não mais precisam Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas
  9. 9. 9adivinhar ou copiar os que os outros fazem. Com esta nova ciência, os tomadoresde decisão saberão quais práticas exclusivamente se encaixam em suaorganização, uma vez que trata-se de profissionais reflexivos, críticos e produtoresde seu próprio conhecimento. A obtenção e retenção de talentos são as “armas” no campo de batalhacompetitivo. As organizações bem-sucedidas serão aquelas mais experientes ematrair, desenvolver e reter indivíduos, com habilidades, perspectiva e experiênciasuficientes para conduzir um negócio global. Assegurar o capital humano intelectual significa elevar o nível da liderança.No futuro, a liderança estará baseada na equipe e descentralizada, em lugar de serconduzida por uma única pessoa. Assegurar o capital intelectual também implicaaprender a divulgar mais depressa ideias, conhecimentos e informações por todo oambiente de trabalho. Assegurar o capital intelectual ultrapassa o aprendizado e chega até oaprendizado rápido. Além disso, o processo de criação de conhecimento intelectualenvolve modelos mentais, crenças, percepções, valores e emoções, que sãoidentificados como uma dimensão cognitiva do indivíduo que dita as formas de comoos seres humanos percebem o mundo que por sua vez, influenciam as suas ações ea dimensão cognitiva. Sendo assim, o indivíduo cria um ciclo de interdependênciaentre o ambiente externo e a maneira de pensar e agir da pessoa. Criar organizações pelas quais o capital intelectual é constantementeatualizado será um aspecto significativo do trabalho das mesmas, que por um lado,buscará profissionais intelectualmente capacitados no mercado, e por outro, poderáoferecer à empresa-cliente um trabalho voltado para promoção interna emapeamento de perfil de seus profissionais, setores e organização como um todo.Assim, a empresa poderá mapear o perfil de seus profissionais e comparar comsuas competências e habilidades essenciais em um processo contínuo. Segundo Fleury e Fleury (1995), devido ao acelerado processo de mudançaspor que passam as organizações e as sociedades, o processo de aprendizagem setorna cada vez mais indispensável. A aprendizagem permite o aperfeiçoamento dos Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas
  10. 10. 10mecanismos para solucionar problemas e implementar ações necessárias eurgentes que aparecem a todo instante. Sendo assim, há uma necessidade de reconhecer algumas questões que sãorelevantes para a organização e que contribuem para o desenvolvimento decompetências do pessoal da empresa e dos cargos gerenciais. Neste sentido, a Gestão de Pessoas tornou-se um tema muito debatido eestudado nas universidades e empresas, baseados na crença das pessoas terem setornado com o passar do tempo, a mola-mestra, o alvo da gestão e sucesso dasorganizações. Acredita-se que hoje, as organizações preocupam-se cada vez mais emproporcionar um ambiente de trabalho interessante, participativo, criativo que dê aosfuncionários maior motivação em trabalhar, procurando reconhecer o potencial deliderança e de gestão de cada um. Para que as organizações consigam sobreviver hoje, elas têm que deixar dedar ênfase ao trabalho individualizado, e extinguir a ideia de que somente o dirigenteé a única fonte de solução para os problemas. Faz-se necessário passar a admitirque uma organização funciona através da cooperação e do aprendizado contínuopara a solução dos problemas de todos os funcionários. No entanto, para tal teoria funcionar, é preciso de uma equipe sintonizada esobretudo formada por pessoas capazes de liderar. A liderança é um caso especialde influência, que faz com que uma pessoa ou grupo faz o que o líder quer que sejafeito. Contudo, isso não é transformação. A transformação altera a imagemfundamental da empresa, tal como vista por consumidores e funcionários. Ocorrequando consumidores e funcionários deixam de ter imagens fundamentalmentedistintas sobre uma empresa e se concentram em pontos similares. Independente de qual será o processo de transformação da empresa como:cisão, reengenharia, perda de clientes potenciais, é necessário trabalhar paramanter a “boa imagem” estabelecida pela empresa. Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas
  11. 11. 11 Os gerentes e profissionais que se concentram na transformação criammudança fundamental e duradoura. Os profissionais precisam se concentrar maisnos resultados de seu trabalho do que em executar melhor seu trabalho. Devemarticular seu papel em termos de valor criado, ou seja, utilizar mecanismos parafacilitar os resultados empresariais do setor. Nesta perspectiva, o capital humano passou mais tempo professando do quesendo profissional. Foi contaminada por mitos que impedem que um indivíduo sejade fato um profissional. Gerenciar pessoas ou a gestão de pessoas tornou-se diferencial estratégicopara que a organização atinja seus objetivos, de preferência com a participação deum grupo eficaz e motivado, liderado por um gestor que possa ter os seguintesdesafios estratégicos nesta atividade, segundo Fischer & Albuquerque (2001,p.16): “Atrair, capacitar e reter talentos; gerir competências; gerir conhecimento; formar novo perfil do profissional demandado pelo setor; gerir novas relações trabalhistas; manter motivação e clima organizacional; desenvolver uma cultura gerencial voltada para a excelência; RH reconhecido como contributivo para o negócio; RH reconhecido como estratégico; conciliar redução de custo e desempenho humano de qualidade; equilíbrio com qualidade de vida no trabalho; descentralizar gestão de RH.” Segundo Schirato (2002) já podem-se observar alguns avanços significativosjá praticados em muitas organizações:• A empresa passa a ter profissionais humanistas, competentes para a atuaçãocom pessoas, especialistas em comportamento humano e em relaçõesinterpessoais. O capital humano passa a assumir administração de conflitos, sendoestes encarados como ocorrências corriqueiras. Aparece a figura do consultorinterno, o indivíduo que oferece internamente seu conhecimento e experiência. Aprópria formação da consultoria interna desloca-se de seu aspecto puramenteinstitucional e o leva às situações pontuais necessárias. Ele é itinerante e atende,portanto, o cliente interno com mais agilidade. Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas
  12. 12. 12• A contratação de pessoas não está somente sob a forma do emprego pleno.A política de contratação flexibiliza seus modos de contratar e não se restringe àcarteira de trabalho.• A remuneração é flexível e negociada caso a caso, com ganhos adicionaispor produtividade e participação nos lucros e resultados.• As promoções, os remanejamentos internos, os aumentos salariais, aremuneração variável e as demissões são frutos de um trabalho sério de avaliaçãode desempenho, fundamentada em indicadores objetivos, claros e acordados portodos, para eliminar arbitrariedade, indicação subjetiva e corporativismo.• A figura do capataz é substituída pela do coordenador: a liderança baseadana competência e na construção da afetividade - desenvolvimento dos sentimentosde troca, reconhecimento e aceitação. Ele não mais vigia, controla ou amedronta.Ele coordena estrategicamente o potencial da equipe para o trabalho.• A organização é apresentada ao trabalhador como seu primeiro cliente. Todoseu empenho é dirigido na busca de qualificação para ganho de competência no seutrabalho.• A criatividade e a afetividade, características tipicamente femininas, sãoestimuladas. Tradicionalmente pautadas em valores masculinos, as organizaçõespassam a valorizar o “olhar feminino” e a percepção menos lógico-racional e maiscriativa e afetiva.• A empresa foge da mesmice e se abre para o novo. Para oxigenar a própriacultura e compor novos valores, integra-se na dinâmica da mescla, na porosidade datroca, no “vai-e-vem” entre organização e mercado.• As políticas da organização estabelecem como ponto de honra o estímulo àconstrução de um conteúdo saudável no imaginário do trabalhador, que passa pelaelaboração de sua agenda pessoal, onde devem constar seus vínculos amorosos,seus sonhos, sua carreira profissional, enfim, seu direito à vida plena, responsável elivre. Os líderes devem construir organizações que mudem, aprendam,movimentem-se e atuem mais rápidos que seus concorrentes. Os gerentes são Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas
  13. 13. 13como uma mola-propulsora responsável pela sobrevivência e sucesso, ou não, deuma organização. A excelência empresarial está intimamente ligada à excelência gerencial.Para o sucesso empresarial, os principais determinantes são:• visão,• dedicação;• e integridade do gerente, e as principais habilidades e ferramentas gerenciais seresumem basicamente em liderança. O indivíduo é único e ímpar e se destaca na equipe de trabalho por suasdiferenças; e para desenvolver um bom trabalho em equipe, é necessário haver umaliderança, pois o cenário atual está passando por mudanças cada vez mais rápidas,o que pode causar nas pessoas certa frustração, à medida que não consegueacompanhar as mudanças. Desta forma, o ambiente de trabalho necessita depessoas que estejam aptas a mudarem de acordo com as necessidades, precisa depessoas que estão sempre em busca de novas formas de conhecimento, para assimassumir uma liderança e melhor gestão de pessoas. De acordo com Vinci (2002), os chefes estão se ocupando cada vez mais como desenvolvimento das pessoas, atendendo ao potencial de cada um e asnecessidades da organização. Alguns deles apresentam potencial dedesenvolvimento técnico, e outros para gestão de pessoas e intelectualidade. Nonaka (1997) trata o conhecimento baseado em aspectos tácitos eexplícitos, ou seja, destaca a necessidade de equilibrar-se em práticas formais einformais para o desenvolvimento da organização e de competências gerencias.Conforme Nonaka (2001), as organizações mais eficientes apontadas pela literaturasão aquelas que integram práticas formais e informais de controle em gestão depessoas em prol da capacidade de viabilizar o capital humano intelectual. Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas
  14. 14. 141.1 Habilidades e competências em gestão do capital humano intelectual Em um sentido corporativo, a competência do capital humano é associadaaos elementos da estratégia competitiva da organização: • visão, • missão • e intenção estratégica. Esta noção passou a ser mais explorada, segundo Prahalad e Hamel citadopor Bittencourt (2004), defendem a perspectiva de que a concepção de umaestratégia competitiva não pode prescindir da análise das capacidades dinâmicasinternas à organização, ao contrário, entendem que essas últimas podem atémesmo constituir a base da ação estratégica externa. Dentro dessa lógica, segundo Bittencourt (2004), sustenta-se o conceito decore competence (CC), que se trata de uma competência organizacional que devecontribuir decisivamente para o valor agregado aos produtos e serviços que sãopercebidos pelos clientes da empresa como qualidade, preço; deve oferecer acessopotencial a uma ampla variedade de mercados, negócios e produtos e sobretudo,deve ser de difícil imitação, o que prorrogaria a vantagem da empresas por umtempo maior. Estas condições apresentadas fazem das CC um tipo específico decompetência organizacional bastante raro e que propicia um amplo diferencialcompetitivo. É sem dúvida um conceito desafiador onde se instala através dascapacidades coletivas e organizacionais, exigindo, portanto uma sincronia dasempresas para que possa estabelecer-se no mercado e ser mais competitiva emanter seu diferencial através da sua principal ferramenta: o capital humano(BITTENCOURT, 2004). Conforme Fleury e Fleury (1995), quando um objetivo é percebido comoconcreto e legítimo, as pessoas dedicam-se e aprendem não como uma obrigação,mas com vontade própria, construindo uma visão compartilhada de suas habilidadese competências. Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas
  15. 15. 15 Em muitas organizações, os líderes e gestores têm objetivos pessoais, quenunca chegam a ser compartilhados pela organização como um todo. A organizaçãofunciona muito mais devido ao carisma do gestor ou às crises que unem a todostemporariamente. Segundo Fleury e Fleury (1995) a visão compartilhada envolve habilidades ecompetências de descobrir imagens do futuro e elaborar princípios e diretrizes quepermitirão que este futuro se torne realidade. Desta forma, a visão compartilhadafundamenta-se na busca de imagens do futuro através do potência do intelecto. Percebe-se a importância da existência de um entendimento comum, isto é, avisão compartilhada por todos os participantes no processo de aprendizagemorganizacional (SENGE, 1990). Assim, a maioria dos funcionários e liderados sabemda importância da existência de uma visão compartilhada no processo deplanejamento e também sobre a contribuição significativa na obtenção destas visãosobre o seu papel de gestor na organização. Entretanto, há alguns colaboradores que entendem que é muito difícil obteruma visão compartilhada e expressam uma discordância sobre alguns aspectoschave que poderiam ser suficientes, portanto, o principal desafio de qualquer projetode aprendizagem e de otimização do capital humano é a criação de uma visãocompartilhada dentro das organizações. Ainda de acordo com Fleury e Fleury (1995) em determinadas circunstâncias,um pensamento dinâmico não-linear pode gerar inovações em um projeto e, comoconsequência, as novas ideias podem resultar em mais participação ecomprometimento com a questão da aprendizagem, das competências e dashabilidades. A visão compartilhada deve ser um dos objetivos de um plano e deve serobtida por todos os envolvidos em como usar a tecnologia. Dessa forma, o desafio écomo obter esta visão comum como pré-requisito para o comprometimentonecessário para a implementação da aprendizagem. E isto pode ser obtido atravésde esforços cooperativos, em pequenos grupos aprendendo junto e compartilhandovisões, ideias, pensamentos e sonhos comuns (FLEURY E FLEURY, 1995). Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas
  16. 16. 16 Para Katz (1974, apud Vergara, 2000, p. 39), existem três tipos de habilidadesnas empresas: • As técnicas, • as humanas, • as conceituais, Estas podem variar à medida que se encaminham entre os níveis desupervisão, intermediária e alta direção. Quando se passa do nível inferior para osuperior, há aumento nas habilidades conceituais, em detrimento das habilidadestécnicas. Com a contínua mudança e complexidade ocorridas nas organizações e aforma como os gestores têm de atuar, ficam cada vez mais evidentes as diferençasentre os momentos e os espaços em que as diversas competências se fazemnecessárias. Vergara (2000, p. 97) elenca as seguintes capacidades requeridas para ogestor: • compartilhar visão, missão, objetivos, metas, estruturas, tecnologias e estratégias; • perscrutar, monitorar o ambiente externo; • contribuir para a formação de valores e crenças dignificantes; • ter habilidade na busca de clarificação de problemas; • ser criativo; • fazer da informação sua ferramenta de trabalho; • ter iniciativa, comprometimento, atitude sinérgica, ousadia; • visualizar o sucesso; • construir formas de auto-aprendizado; • conhecer seus pontos fortes e os fracos; • ouvir e ser ouvido; Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas
  17. 17. 17 • reconhecer que todo o mundo tem alguma coisa com que pode contribuir; • viabilizar a comunicação; • pensar globalmente e agir localmente; • reconhecer o trabalho das pessoas; • ter energia radiante; • ser ético. Segundo Argyris (2002), a organização deve se caracterizar por possuir essascapacidades com a qual todos possam concordar; as pessoas descartam seusvelhos modos de pensar e as rotinas-padrão que utilizam para resolver problemasou realizar seus trabalhos. É preciso que os membros da organização consideram todos os processos,as atividades, as funções e as interações da organização com o ambiente comoparte de um sistema de inter-relações; as pessoas comunicam-se abertamente semmedo de crítica e punição deixando de lado seus interesses pessoais edepartamentais para trabalharem juntas e realizar a visão comum da organização,utilizando então as suas habilidades e competências. Existem as competências funcionais que são associadas às principaisfunções coletivas da organização, devem conceber e produzir produtos e serviçosadequados às condições do mercado; garantir a comercialização de produtos amédio prazo; obter insumos e informações necessárias para a produção de produto;gerir a manutenção e a logística dentro e fora da organização; gerir recursostangíveis e intangíveis. Essas competências são atribuições mais específicas agrupos, mas pode-se relacioná-las com a organização toda. As competências individuais são entendidas, em um sentido mais amplo esistematizado, como uma mobilização e a aplicação de conhecimentos ecapacidades numa situação específica, na qual se apresentam recursos e restriçõespróprias a essa situação. Neste sentido, a capacidade é tudo que se desenvolve e Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas
  18. 18. 18explora sob a forma de potencial humano e que é mobilizado numa ação a qual sepode associar à noção de competência da intelectualidade (BITTENCOURT, 2004). A noção de competência gerencial deve ser pensada como uma açãoatravés da qual se mobilizam conhecimentos, habilidades e atitudes pessoais eprofissionais a fim de cumprir com uma certa tarefa ou responsabilidades, numadeterminada situação. Diante destas constatações, pode-se compreender a noção de competência ediferenciar as várias dimensões que permeiam esta questão, bem como suasdefinições e conceitos diante a demanda de um capital humano intelectual cada vezmais necessitado nos segmentos da sociedade (BITTENCOURT, 2004). Segundo Sandberg (1996) o desenvolvimento de competências deve sercompreendido com base nas práticas, focalizando sua análise no enriquecimento deexperiências e vivências, destacando que o desenvolvimento de competênciasenvolve a mudança de estruturas e no significado das práticas de trabalho, portanto,a questão não está apenas ao que constitui competências, mas também de como ascompetências são desenvolvidas. No que se diz respeito à aprendizagem do profissional dentro da organização,Fleury (2001) destaca algumas competências, tais como: • Saber agir: Saber o que e por que faz, saber julgar, escolher, decidir; • Saber mobilizar recursos: criar sinergia e mobilizar recursos e competências; • Saber comunicar: compreender, trabalhar, transmitir informações, conhecimentos; • Saber aprender: trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos mentais; saber desenvolver-se; • Saber engajar-se e comprometer-se: saber empreender, assumir riscos, comprometer-se; Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas
  19. 19. 19 • Saber assumir responsabilidades: ser responsável, assumindo os riscos e consequências de suas ações e sendo por isso reconhecido; • Ter visão estratégica: Conhecer e entender o negócio da organização, o seu ambiente, identificando oportunidades e alternativas. Segundo Bitencourt (2004), o profissional deve ter consciência da importânciada aprendizagem e da responsabilidade que cada um tem. Neste sem tido, a autoradestaca os principais elementos e práticas de aprendizagem e valorização docapital humano como a reflexão em ação que busca a melhoria de resultados enovas ideias com base em vivencias no ambiente de trabalho. Baseado na tensão criativa, promove a melhoria contínua;• a visão compartilhada que é a aproximação entre as pessoas, favorecendo aaprendizagem em grupo, com base na construção de um objetivo comum;• a questão do aprender a aprender que busca aplicar novos conhecimentos eexperiências em diferentes situações valendo-se do desenvolvimento da visãosistêmica;• o desenvolvimento contínuo que visa aprimorar constantemente osprocessos, tarefas, formação, resultados da empresa; e a sistematização deprocessos que se refere à incorporação de conhecimentos e práticas à organização. Dessa forma, constrói-se a memória organizacional e intelectual. De acordocom Bittencourt (2004) os funcionários precisam aproveitar toda forma deaprendizagem: Aprendo lendo, aprendo ouvindo, aprendo errando, aprendo na prática, aprendo vivenciando a situação na minha cabeça, aprendo observando os outros. Inúmeras são as formas de aprender e cada pessoa se vê única nesse processo. Cada espécie animal utiliza mais determinado tipo de percepção para aprender; o ser humano é predominantemente visual e verbal, utilizando aquilo que Pavlov (1997) denominou o verbal ou simbólico, de preferência aos demais. A memória visual humana é maior que a auditiva, e a memória verbal-visual é maior que a oral. A quantidade de informações que pode ser adquirida na aprendizagem verbal-visual é maior do que a que pode ser retida pela comunicação oral. Um exemplo são as línguas transmitidas oralmente e que desaparecem, enquanto as línguas transmitidas pela escrita e leitura sobrevivem (BITENCOURT, 2004, p. 09). Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas
  20. 20. 20 Segundo Bittencourt (2004), as emoções e os afetos também regulam oaprendizado e a formação de memórias. As pessoas se lembram melhor daquilo quelhes despertou sentimentos positivos do que daquilo que lhes despertou sentimentosnegativos e se lembram mal daquilo que as deixou indiferentes. As emoçõescontribuem fortemente na motivação para a pessoa aprender; parecem dar cor esabor ao que aprende. A aprendizagem pode ser assim pensada como um processo de mudança,provocado por estímulos diversos, mediado por emoções, que pode vir ou não amanifestar-se em mudança no comportamento da pessoa e na aprendizagemorganizacional. 1.2 Por que aprender é importante As pessoas aprendem devido a forte presença dos fatores facilitadores quepromovem a aprendizagem em qualquer ambiente, sem contar que aprenderpromove o seu humano e o torna como um elemento fundamental de umaorganização. E quanto mais forte a presença da vontade de aprender maior aprobabilidade para que ocorra a aprendizagem individual e coletiva. Segundo Dibella e Nevis (1999), os fatores facilitadores são práticas oucondições que catalisam a ocorrência da aprendizagem em qualquer tipo deorganização. Eles são como catalisadores ou lubrificantes no funcionamentoadequado de um motor, no caso do ser humano: o capital humano. Tendo em vista o cenário competitivo e a necessidade de desenvolvimentoem gestão para acompanhar e gerar as mudanças desejadas no ambiente detrabalho muitas organizações começam a repensar a gestão das competências,habilidades e saber aprender. Neste contexto, as tradicionais práticas de treinamento e desenvolvimentoparecem não responder às novas demandas organizacionais. De acordo com Dibellae Nevis (1999), são dez os fatores facilitadores, e esses fatores são suficientes paraque a aprendizagem aflore e se propague. São eles: Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas
  21. 21. 21• a Investigação Imperativa que representa o esforço permanente deinvestigar o ambiente em busca de informações. As pessoas procuram conhecer oambiente externo;• a Defasagem de Desempenho que é a consciência coletiva que os membrosde uma organização têm de que existe uma diferença entre o desempenho real e odesempenho desejado da organização;• a Preocupação com Medição caracteriza-se pelos esforços que sãodespendidos na definição e na medição de fatores básicos. Todo gerente costumamedir o desempenho de sua equipe e para tanto adota critérios gerais de mediçãoque são próprios de sua função;• a curiosidade Organizacional pelas condições e práticas e o interesse pornovas ideias criativas e novas tecnologias propiciam a experimentação. Acuriosidade organizacional propicia a criação de um ambiente onde as pessoas sãoencorajadas a fazer experiências continuamente. Esse fator refere-se ao apoio paraexperimentar novas situações;• o Clima de Abertura faz com que os membros da organização se comunicamabertamente, as informações são compartilhadas e nunca ocultadas. Estárelacionada a permeabilidade das fronteiras de informação e ao grau deoportunidade concedido aos membros de uma organização para conhecerem eparticiparem de todas as atividades realizadas;• a Educação Continuada firma o compromisso interno de manter um climaque possibilite a continuidade da educação em todos os níveis da organização;• a questão da Variedade Operacional ressalta que os membros devemvalorizar a variedade de métodos, apreciam a diversidade. Pressupõe-se que aorganização que apóia variações nas estratégias, nas políticas, nos processos,estruturas e habilidades de seu quadro funcional está mais preparada para enfrentaros imprevistos, e seus funcionários enxergam diferentes meios de atingirem asmetas;• os Defensores Múltiplos dizem respeito aos empregados de todos os níveisda organização são encorajados a desenvolverem novas ideias e métodos de Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas
  22. 22. 22trabalho. Existência de líderes. Esses defensores além de empregados atuam comomodelo para os demais observarem. Isso facilita a generalização da aprendizagempara novas situações;• o Envolvimento das Lideranças precisam estar ativamente relacionativosem um processo de interatividade para garantirem a manutenção do ambiente. Masna maioria das organizações isso não acontece, as lideranças costumam não quererse envolver em determinados estágios;• e o por último a Perspectiva Sistêmica: que consiste no reconhecimento dainterdependência das diversas unidades e grupos organizacionais, consciência danecessidade de decurso de tempo entre ações e obtenções de seus resultados. Para Dibella e Nevis (1999) os dez fatores facilitadores representam ascondições ou práticas imprescindíveis para que uma organização e o seu pessoalsejam capazes de aprender. Eles fornecem as razões e os incentivos que promovemo capital humano intelectual da organização. Nesta perspectiva, a aprendizagem como fator fundamental o se apresentacomo uma estratégia que busca viabilizar o desenvolvimento do capital humano e decompetências gerenciais baseado nos princípios da interação, da articulação e daênfase ao coletivo. As práticas organizacionais precisam enfatizar as questões daconsciência coletiva, que é representada através da formalidade e informalidade nagestão das competências gerenciais. Por outro lado, as organizações enfrentam um problema comum que pode sercaracterizado pela resistência à mudança. A mudança organizacional tornou-sesinônimo de competitividade e sucesso. O sucesso tem sido atribuído à habilidadecom que as organizações mantêm e sustentam as estratégias de mudança,especialmente no que se diz respeito ao aproveitamento do capital humano. Entretanto, essa maneira de pensar a mudança como receituário acaba setornando simplista, ao retirar a complexidade e a sofisticação analítica necessáriapara caracterizar o assunto (WILSON, 1995). Segundo Argyris (1997), as pessoas da empresa, mesmo os profissionaiscom alto nível de educação, se envolvem em rotinas organizacionais defensivas, Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas
  23. 23. 23para preservar a sua própria situação, desta forma se torna mais difícil absorver umamudança. Pode-se observar alguns indicadores da resistência à mudança:Indicadores de resistência à mudançaCrença de que a mudança não é do interesse da organização (os indivíduos nãopercebem os benefícios da mudança).Falta de coordenação e cooperação.Tentativa de evitar a incerteza, temor pelo desconhecido.Preocupação com o prejuízo pessoal, temor de perdas.Insegurança e sentimento de inabilidade para lidar com a mudança.Indivíduos não envolvidos em uma inovação parecem preferir o status quo.Indivíduos frequentemente não compreendem o objetivo da mudança.Falta de confiança (os indivíduos distorcem o objetivo da mudança).Quadro 3 – Indicadores de resistência à mudançaFonte: Elaborado com base em HERNANDEZ e CALDAS, 2001. Com o aumento da velocidade e do número de mudanças, o impacto dessesfenômenos tem ampliado sua importância na organização como um todo, afetandoindividualmente todos os seus participantes. Há, porém, uma dificuldade a sersalientada, segundo Argyris (1997), o fator crítico do processo da auto-análise, poisas pessoas creditam o erro sempre ao outro e não a si mesmo. Ao procurarem as origens de qualquer problema, as pessoas geralmente realizam as suas buscas fora de si mesmas e, em geral, fora das próprias empresas, culpando a imbecilidade dos clientes, a indefinição das metas estratégicas ou a imprevisibilidade do ambiente. No entanto, na minha visão, as organizações se defendem contra a mudança, não porque atuem como pessoas inseguras, mas porque são compostas de indivíduos (muitos de fatos inseguros) que estão trabalhando nas mesmas rotinas de sempre. Assim, o primeiro fator a ser compreendido pelos gestores da mudança é a maneira peculiar pela qual as práticas da empresa criam e desenvolvem o contexto para a inércia (MARTIN, 1999, p. 111). Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas
  24. 24. 24 Sendo assim, há uma necessidade de buscar uma mudança dentro dasempresas e dentro de cada um dos colaboradores, e não há mudança do dia para anoite, e principalmente, sem o desejo da mudança. Dessa forma, Morgan (1996) aponta para a necessidade do aumento dashabilidades e competências dos gestores para poderem fazer frente às turbulênciasambientais. O aumento da complexidade cognitiva é proposto para melhorar acompreensão de eventos mais complexos e assim contribuir com a aprendizagemque agrega mais valores ao ser humano. 1.2.1 Os fatores que limitam o desenvolvimento do capital humano Acredita-se que os processos de mudança mantêm o foco no crescimento,em vez de atentarem também para os fatores limitantes inerentes à capacidade deaprendizagem e desenvolvimento humano. Desta forma, crescem as estatísticas dosprocessos de mudanças que fracassam (SENGE, 1998). Para esse autor, amudança é como um ciclo genérico, em que ela tem um ímpeto inicial, mas, devidoàs defesas organizacionais, acaba não dando certo. Senge (1998) afirma que algumas mudanças são de fato nada promissoras,enquanto outras mostram potencial inicial para trazer benefícios significativos, mastambém acabam sendo aniquiladas. Pode-se dizer que a maioria das organizações encontra dificuldades deaprendizagem e de desenvolvimento humano, pois, são vistas da forma como elassão planejadas e gerenciadas, e assim são criadas inúmeras deficiências destasquestões (SENGE, 2002). Segundo o mesmo autor, é preciso acabar com essasdefesas, e este é o objetivo fundamental para que se consiga alcançar aaprendizagem e o desenvolvimento holístico do ser humano Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas
  25. 25. 25 Acerca do aprendizado da organização, as pessoas geralmente tendem a simplificar o assunto, a meramente identificar e corrigir erros, sem atentar que, por vezes, sua própria conduta colabora para aumentar os problemas da organização. Isso pode ser descrito e explicado pelos conceitos de aprendizagem de ciclo único e aprendizagem de circuito duplo, pelos quais as pessoas podem simplesmente visualizar um problema e realizar uma ação em resposta a um condicionamento, ou olhar para dentro de si mesmas e analisar se é necessário mudar sua conduta (ARGYRIS, 1977,p. 57). De acordo com Agyris (1977), a maioria das pessoas precisa aprender aaprender, o que não é simplesmente resolver mais e mais problemas. Esclarecidoque a solução de problemas não é sinônimo de aprendizagem, fica latente orequisito básico da aprendizagem: perguntar por que devem ser tomadasdeterminadas decisões, para quais finalidades, e desvencilhar-se das amarras elimitações do condicionamento clássico, ou seja, fazer acontecer a transição dosimples condicionamento nas tomadas de decisões para a aprendizagem social,visando promover melhoria contínua. Para Agyris (1977) o raciocínio defensivo e o raciocínio improdutivo precisamser abolidos para que a organização possa naturalmente iniciar e manter um ciclo deaprendizado constante e de valor. Para mesmo autor, o raciocínio defensivo ocorrequando os indivíduos de uma organização acabam por considerar comoinquestionáveis algumas premissas, mesmo não concordando com elas. Isso acontece quando as pessoas começam a fazer referências que nãodecorrem obrigatoriamente das premissas, e sim da maneira como estas sãoconsideradas. Desta forma, as pessoas tendem a delinear conclusões que acreditam játerem sido minuciosamente estudadas. O fato de se acreditar nessas premissasencobre as verdadeiras causas desse tipo de raciocínio (ARGYRIS, 2001). Qualquer tomador de decisões de uma organização faz uso de roteirosmentais. Esses roteiros consistem em um conjunto de regras para planejar eimplementar o próprio comportamento das pessoas, que acaba se tornandoautomático, pois elas nem mesmo percebem que estão adotando tais regras. Então,tais roteiros são transformados em teoria aplicada. Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas
  26. 26. 26 Sua função é fazer com que o indivíduo mantenha o controle da situação,para que sejam evitados assuntos que possivelmente lhe venham trazer embaraçoou que lhe representem alguma ameaça. É possível generalizar um modelo de teoriade ação, porém essa teoria projeta comportamentos diferentes em diferentesindivíduos (ARGYRIS, 2001). A sociedade a que os indivíduos pertencem também contribui para que elespossam desenvolver e manter suas teorias aplicadas. Essa contribuição caracterizao que se pode chamar de virtudes sociais. A primeira dessas virtudes assume denominações como solidariedade, ajudae apoio. Ela objetiva fazer com que as outras pessoas se sintam bem, e para isso émuito comum que umas pessoas se mostrem preocupadas com as outras, assimcomo que concordem com quase tudo que as outras dizem. A segunda virtude social é o respeito ao próximo, que implica evitar oconfronto com o raciocínio ou ações de outras pessoas. A terceira é a honestidade:não se deve contar mentiras. A quarta é a força que defende a própria posição como objetivo de vencer. E, por fim, a quinta é a integridade, que leva a pessoa a agirsempre de acordo com seus princípios, valores e crenças. Os roteiros mentais, resultantes da personalidade dos indivíduos inseridos nocontexto social, os levam a procurar o controle unilateral, a vencer, e a não perturbaras pessoas (ARGYRIS, 2001). As consequências não-desejadas, que frequentemente são ignoradas sobessa visão, aparecem em decorrência da hábil incompetência em tomar uma atitudedefensiva diante de determinadas situações ameaçadoras ou embaraçosas. Essahabilidade tende a ser causa de incompetência, dada a sua característica de falta dereflexão e a presença de certo automatismo em suas ações. E essa espontaneidadedas ações resulta na ignorância, na falta de aprendizado. A habilidade de gerar consequências contraproducentes fica clara quandouma pessoa observa outra que está em atividade, pois aquela consegue notar asdificuldades que ocorrem em situação que não está sendo por ela enfrentada;todavia, assim que o observador é inserido naquela situação, seu raciocíniodefensivo é ativado (ARGYRIS, 2001). Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas
  27. 27. 27 Os roteiros mentais defensivos conduzem à institucionalização das atitudes baseadas na hábil incompetência e dão origem às rotinas de defesas organizacionais. As atitudes defensivas tendem a se tornar um padrão na organização, ou seja, elas se tornam rotineiras, e para isso elas devem ser escamoteadas. Num primeiro momento, os indivíduos se preocupam em evitar o problema; em um segundo, procuram escondê-lo, para que ninguém venha a se defrontar com uma situação perturbadora. O ponto determinante das rotinas organizacionais defensivas é que elas são vistas como sensatas e racionais (ARGYRIS, 2001, p. 72). De acordo com Hernadez e Caldas (1999) é impossível mudar a organizaçãosem coragem e não há como conduzir a coragem de cima para baixo, nem combase em exemplos. No entanto, é possível tornar as metas e métodos bastantestransparentes para que os colaboradores se disponham a assumir riscos calculadose mudar a rotina. Essas rotinas tomam forma de regras e políticas organizacionais, que, além de evitar, escondem o problema e impedem a sua identificação, bem como isolam o indivíduo. A lógica das rotinas organizacionais é criar mensagens que contenham inconsistências e fazer com que as pessoas venham a agir como se essas mensagens não fossem inconsistentes. A lógica é complementada quando é feito da ambiguidade e da inconsistência algo indiscutível, em outras palavras, quando se assegura indiscutibilidade do fato de este ser indiscutível (ARGYRIS, 2001, p.72). É complicado para a aprendizagem da organização quando a rotina ficacristalizada, uma vez que a rotina defensiva se evidencia. As rotinas organizacionais defensivas ganham consistência à medida que os indivíduos passam a pensar e agir de forma que seja desenvolvida uma proteção que lhes sirva. Para isso é utilizado um tipo de trabalho de “faz-de- conta”. Esse tipo de trabalho, que garante a rotina organizacional defensiva, provoca reações diferentes quanto à sua assimilação pelos indivíduos das organizações. As pessoas não-comprometidas com a organização encontram conforto nessas rotinas, enquanto que para as comprometidas a situação é vista como fonte de tensão (ARGYRIS, 2001, p.73). Para as pessoas comprometidas, o fato de elas não negarem a presença darotina defensiva pode provocar sentimento de culpa, vergonha ou frustração. Assim,quando a pessoa redefine autoridade e responsabilidade, ela tem oportunidade de Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas
  28. 28. 28evitar e encobrir essa rotina, evitando seu desconforto. Esse exercício de se manterà margem de um enfoque direto com a rotina defensiva é denominado trabalho de“faz-de-conta” (ARGYRIS, 2001). Para melhor compreensão do raciocínio defensivo observe a seguir aresistência individual à mudança, no que tange às suas principais características.Causas IndicadoresRoteiros mentais Empregar regras para planejar e implementar ações. Tentar se manter no controle. Evitar situações embaraçosas, ameaçadoras, perturbadoras. Evitar sentir-se ou estar fora de controle. Procurar vencer. Procurar o controle unilateral. Procurar não perturbar as pessoas e poupá-las de vexames. Procurar “livrar a sua cara”. Procurar “livrar a cara” de seus companheiros (mesmo que, para isso, seja necessário usar mentiras).Hábil Habilidade, automatismo, resposta condicionada de tomar umaincompetência posição defensiva diante de assuntos perturbadores. A incompetência se deve a ações habilidosas. A incompetência produz consequências contraproducentes para as nossas intenções (por isso ela é hábil). A consequência de agir habilidosamente é a ignorância. De imediato, tomar as primeiras ações como certas. Preferência por oferecer resposta imediata.Rotinas de As atitudes com base no raciocínio defensivo sãodefesas escamoteadas. Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas
  29. 29. 29organizacionais Essas atitudes são vistas como sensatas, racionais. Há presença de mentiras organizacionais, ambiguidades, mensagens com inconsistência, para evitar maior questionamento. Há políticas que impedem que os indivíduos passem por situações embaraçosas. Essas rotinas provocam o isolamento do indivíduo. Não se discute que essas rotinas são consideradas indiscutíveis. O raciocínio defensivo das ações se apresenta como padrão, assume caráter de rotina na organização.Trabalho de “faz- Pensamento e ação tendentes a proteger as rotinasde-conta” organizacionais defensivas. Trabalho de “faz-de-conta” saturado de raciocínios defensivos. Conforto e proteção nas rotinas defensivas para os não- comprometidos com a organização. Violação da própria integridade do indivíduo ao aceitar essa situação – sente-se vergonha ou mesmo culpa. Uso do raciocínio e de ações defensivas sob seu comando, para se manter distante e “cego”, sem se sentir responsável. Redefinição de autoridade e de responsabilidade quando há a possibilidade de o próprio indivíduo ou outrem tomar conhecimento de suas culpas ou vergonhas, para continuar a evitar e encobrir as rotinas organizacionais.Quadro 4- Causas do raciocínio defensivoFonte: Elaborado por ARGYRIS, 2001. Em geral, as organizações são tomadas por uma inércia que impede asmudanças necessárias à sua adaptação ao seu meio. Por maiores que sejam os Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas
  30. 30. 30possíveis benefícios da mudança, as pessoas parecem preferir a manutenção dostatus quo. À vista das formas de estimular a inovação e a mudança, é preciso levar emconsideração a fase posterior, de implementação da mudança, na qual emergem asresistências dos indivíduos da organização (WILSON, 1995). Segundo o mesmo autor, ao comentar a naturalidade da resistência comocaracterística da mudança organizacional, centraliza sua análise na percepçãoindividual da mudança, pois a percepção inicial da mudança, seja ela positiva ounegativa, prediz a reação do indivíduo. Em nível organizacional, Daft (1999) aponta cinco barreiras para a mudançabastante comum do comportamento do indivíduo inserido em uma organização: 1- aênfase excessiva nos custos (os gerentes podem achar que são dispensáveis asmudanças que não envolvem redução dos custos); 2- a não-percepção dosbenefícios que podem ser trazidos pela mudança; 3- a falta de coordenação ecooperação na implementação da mudança; 4- a tentativa de evitar a incerteza; e 5-o temor de perdas. Daft (1999) acrescenta como causas da resistência à mudança a falta decompreensão e de confiança, que ocorre quando os empregados não entendem afinalidade da mudança e não acreditam que ela será implementada. De forma maissimplificada, ressalta a insegurança do indivíduo, a preocupação com o prejuízopessoal e a crença de que a mudança não é do interesse da organização como astrês principais razões da resistência do indivíduo à mudança. Pode-se adicionar como fonte de resistência o sentimento pessoal deincapacidade para lidar com a mudança. Kotter (1999) aponta oito passos para a transformação do homem e daorganização:• a infusão do senso de urgência é uma análise da realidade do mercado e dacompetição,• identificação e discussão das crises efetivas ou potenciais, e das grandesoportunidades; Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas
  31. 31. 31• a formação de uma poderosa coalizão orientadora como reunião de um grupocom bastante poder para liderar o esforço de mudança, motivação do grupo para otrabalho conjunto, como equipe;• a criação de visão que é o desenvolvimento de uma visão que ajude adirecionar o esforço de mudança, elaboração de estratégias para a realização davisão;• a divulgação da visão como forma de utilização de todos os veículospossíveis para a divulgação da nova visão e das estratégias, ensino dos novoscomportamentos, pelos exemplos da coalizão orientadora;• a capacitação de outras pessoas para atuar conforme visão, sendo esta umaeliminação dos obstáculos à mudança, alteração dos sistemas e estruturas quecomprometam seriamente a visão, encorajamento da assunção de riscos e dasideias, atividades e ações não-tradicionais;• o planejamento e promoção de vitórias de curto prazo que pode ser umaprogramação de melhorias de desempenho evidentes, promoção das melhorias,reconhecimento e recompensa dos empregados que participaram da melhoria;• estratégias de consolidação das melhorias e desenvolvimento de novasmudanças como aproveitamento da maior credibilidade para a mudança dossistemas, estruturas e políticas que não se enquadram na visão, contratação,promoção e desenvolvimento de empregados capazes de implementar a visão,revigoramente do processo, com novos projetos, temas e agentes de mudança;• e além de tudo, a institucionalização das novas abordagens com ênfase nasconexões entre novos componentes e os êxitos da empresa, desenvolvimento demeios para assegurar a formação de lideranças e a sucessão. Para Kotter (1999), na verdade, mesmo que se tenha um programa demudança bem-sucedido é necessário que se tenha uma visão do processo demudança capaz de reduzir a incidência de erros e buscar o sucesso. Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas
  32. 32. 32 1.3 A importância da liderança e do gestor Segundo Chiavenato (1994, p. 137), liderança é “uma influência interpessoalexercida em uma dada situação e dirigida através do processo de comunicaçãohumana, para consecução de um ou mais objetivos” e pode ser dividida em: • liderança como influência: uma pessoa pode influenciar outra em funçãodo relacionamento existente entre elas; • liderança que ocorre em determinada situação: ocorre em dada estruturasocial decorrente da atribuição de autoridade para a tomada de decisão; • liderança dirigida pelo processo de comunicação humana, capacidadede induzir o grupo a cumprir as obrigações atribuídas a cada um com zelo ecorreção; • liderança visando à concepção de um ou de diversos objetivosespecíficos: o líder como meio para atribuir seus objetivos ou necessidades. Portanto, a liderança não deve ser confundida com direção ou gerência, quedeve ser conduzida por um bom líder que nem sempre ocupa o papel de diretor ougerente dentro de uma organização. O líder deve estar presente em todos os níveishierárquicos e em todas as áreas de atuação Segundo Belluzzo (2002), a liderança divide-se em autocrática, democrática eliberal. Para o processo de desenvolvimento de gestores, Rhinesmith (1993, apudVergara, 2000) propõe as seguintes competências: a- Mentalidade: o profissional deve ter uma constante adaptação ao novo,verificando as dificuldades e tranformando-as em oportunidades. Buscaconstantemente estar aberto a si próprio e a novas propostas do grupo, mudando adireção e conduta quando necessário para melhor desempenho da instituição e dotrabalho em equipe. Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas
  33. 33. 33 b - Características pessoais: Conhecimento amplo e profundo dos aspectos técnicos e do negócio paraque possa contribuir de maneira efetiva no processo competitivo. Conceituação: capacidade de lidar com o pensamento complexo e abstratodirecionando para a análise e síntese da situação apresentada na organização. Flexibilidade: habilidade necessária de lidar com mudanças rápidaspermitindo melhor liderança com os processos. Sensibilidade: estar sensível às diferenças individuais apresentadas nogrupo. Para tanto, é necessário estar ligado ao processo – não só emocionalmenteequilibrado, mas também predisposto a receber outros pontos de vista,questionando, quando necessário, suposições, valores e convicções. Julgamento: estar apto a lidar com incertezas cada vez mais presentes nasdecisões gerenciais. Reflexão: estar sempre predisposto a um aprendizado contínuo que lhepermitirá refletir sobre os problemas apresentados no grupo ou na organização. c - Competência: é “uma capacidade específica de executar a ação em umnível de habilidade que seja suficiente para alcançar o efeito desejado” (Rhinesmith,1993, apud Vergara, 2000, p. 38). Segundo Vergara (2000), mentalidade não é competência. A competência seestabelece a partir de uma mentalidade transformada em comportamento, assimcomo característica não é competência. Para Rhinesmith (1993, apud Vergara, 2000, p. 38), as competências a seguircompletam as mencionadas anteriormente: d - gestão de competitividade: capacidade de colher informações em umabase global e aplicá-las; e - gestão da complexidade: capacidade de lidar com vários interessesconcorrentes, contradições e conflitos; f - gestão de adaptabilidade: estar flexível e aberto para mudanças; Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas
  34. 34. 34 g - gestão de equipes: capacidade de lidar com as diversas habilidadesfuncionais em níveis diferenciados de experiência e diversas origens culturais; h - gestão da incerteza: capacidade de lidar com mudanças contínuas. Paraevitar que o gestor tenha uma sensação de impotência, é necessário que se preparepara a mudança, e não contra ela; i - gestão do aprendizado: capacidade do conhecimento/aprendizado próprio, bem como facilitar o conhecimento/aprendizado dos outros. O setor de serviços vem crescendo assustadoramente, e para se obterdiferencial competitivo no mercado, é necessário prezar por excelência na qualidadee rapidez em seus serviços. 1.3.1 A historicidade da liderança Há muitos anos a.C. já existia a liderança e os grandes líderes do povo,muitos pelos quais foram reconhecidos como verdadeiros heróis. Em 2300 a.C., noEgito, a liderança era identificada através da pessoa do faraó, era transcendente aoser humano e tinha qualidades especiais que o consideravam um grande líder. Também na Grécia antiga aparecem escritos sobre liderança na obra deHomero, e tratavam sobre as características dos líderes e suas qualidadesinspiradas na lei e na ordem. Para o filosofo Platão, a maior qualidade do líder é o pensar, ou seja,enquanto os líderes pensam, os seus seguidores agem. Em 1503, com a obra “O pequeno príncipe” de Maquiavel, a liderança é vistana imagem do príncipe como um ser grande, onipotente e poderoso, que conta coma força e a união de todo o grupo para vencer as dificuldades. Para Maquiavel oslíderes necessitavam de estabilidade e de firmeza para manter a autoridade e opoder, assim eram bem vistos pelo povo, ao contrário eram ameaçados à fraude eàs traições. Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas
  35. 35. 35 No entanto, mesmo com escritos antigos, a liderança só foi sistematizada apartir do século XIX, com os estudos de Thomas Carlyle que privilegiava os traçosdo líder. Neste sentido, percebe-se que, com o decorrer do tempo, com as revoluções,com o crescimento avassalador do mundo capitalista, com os avanços tecnológicos,não apenas as empresas, mas também os próprios sujeitos sentiram a necessidadeda liderança. Na década de 40, por exemplo, pesquisadores das universidades de Ohio eMichigan, não tinham mais a preocupação de falar sobre o que é líder, mas sim como que o líder faz. Então, através destes pesquisadores, surgem os estilos deliderança e as teorias. De acordo com a linha do tempo, o termo liderança apareceu por volta do ano1300 da era cristã. Assim, em primeiro lugar, procurou-se estudar o que o líder é e apartir de 1904 até mais ou menos a década de 40, encontraram-se vários traçospessoais de um líder. Com o surgimento de grandes homens e mulheres que empreendem perantea sociedade, pode-se prever novas visões de poder e vive-se em um momento emque se faz necessária uma visão estratégica global de liderança, não apenas daparte de uns poucos líderes em altos postos, mas de grandes números de líderesem cada cargo, por exemplo, no caso da linha de montagem da fábrica até oescritório do presidente de uma organização, de uma cadeia de lanchonetes comoMacDonald’s até um escritório de advocacia (BENNIS, NANUS, 1998). Nem o nível educacional, nem as aspirações, poderiam mudar a sina. Quandoeste ponto de vista falhou, foi substituído pela noção de que os grandes eventostransformavam pessoas comuns em líderes e assim sucessivamente foramaparecendo diversos pontos de vista sobre liderança, que com o passar do tempo, asociedade foi detectando-os como inadequados. Os líderes podem estabelecer um conjunto de princípios, como demonstrarpelo próprio comportamento, seu comprometimento para com a organização. Ou atémesmo estabelecer o tom da orquestra. Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas
  36. 36. 36 1.3.2 Conceito de Liderança As abordagens feitas sobre liderança têm se destacado muito, pois é um dosprincipais papéis dos administradores de empresas (ROBBINS, 2005). Acredita-seque a pessoa que desempenha o papel de líder influencia e interfere nocomportamento de um ou mais liderados dentro da organização. Liderança é a capacidade de influenciar um grupo para alcançar metas. A origem dessa influência pode ser formal, como a que é conferida por um alto cargo na organização. Com essas posições subentendem um certo grau de autoridade, uma pessoa pode assumir um papel de liderança apenas em função do cargo que ocupa (ROBBINS, 2005, p. 258). A capacidade de liderar está intimamente ligada com o processo damotivação, em uma situação de mútua dependência entre líder e liderados. O líderprecisa dos liderados para realizar metas e objetivos e vice-versa. Só há liderançaquando há liderados, que seguem o líder, ou aceitam sua influência, por algummotivo (BERGAMINI, 1994). Contudo, o folclore e a observação reflexiva não são suficientes paraentender a liderança. Múltiplas são as interpretações de liderança, cada qualproporcionando um pouco de discernimento, mas cada uma continuando como umaexplicação incompleta e inadequada. A maioria destas definições discorda entre si.As definições refletem ondas passageiras, modas, marés políticas e tendênciasacadêmicas. Nem sempre refletem a realidade e algumas vezes apenas apresentaminsensatez. Pode-se dizer que o motivo dos liderados é a identidade de interesses entresuas necessidades, valores e aspirações e as proposições do líder. No tocante ainda à liderança, Bergamini (1994) afirma que trata-se de umapessoa (ou grupo) que tem liderança quando consegue conduzir as ações ouinfluenciar o comportamento de outras pessoas. Robbins (2005) contribui afirmandoque a liderança é a realização de uma meta por meio da direção de colaboradores Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas
  37. 37. 37humanos. A pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores para alcançarfinalidades específicas é um líder. Um grande líder é aquele que tem essacapacidade dia após dia, ano após ano, numa grande variedade de situações. A liderança ocorre quando há líderes que induzem seguidores a realizarcertos objetivos que representam os valores e as motivações, desejos enecessidades, aspirações e expectativas, tanto dos líderes quando dos seguidores. A genialidade da liderança está na forma de como os líderes enxergam etrabalham os valores e as motivações tanto seus quanto de seus seguidores. ALiderança é o uso da influência não coercitiva para dirigir as atividades dos membrosde um grupo, mas levá-los à realização de seus próprios objetivos (BERGAMINI,1994). Em todas essas definições, assim como em outras semelhantes, a liderança édefinida como uma relação de influência. Nessa relação, a figura do líder édominante, como se a liderança fosse uma virtude ou competência que dá aalgumas pessoas a capacidade de influenciar outras. No entanto a liderança é maisque somente competência que, supostamente algumas têm e outras não(MAXIMIANO, 2004). A liderança e suas diferentes formas de direcionar pessoas, encontram-se decerta forma tão presas ao pensamento de várias pessoas, que muitas organizaçõeschegam até mesmo a ficar paralisadas devido às pessoas se imobilizarem e sedesorganizarem quando não estão sendo orientadas. A ausência da liderança nasorganizações é frequentemente vista por elas como ausência de organização(BERGAMINI, 1994). Enquanto muitas pessoas procuram um líder para, de certa forma, concretizarsua realidade e suas atitudes, outras reagem contra, rejeitam essa ideia com receiode mudar a realidade que julgam naquele momento estar definida (BERGAMINI,1994). Sem seguidores não há o que liderar, por essa razão é que é necessária apresença de líderes eficazes para gerenciarem o processo organizacional. De acordo com Robbins (2005), todos podem liderar em todos os níveis, sealguém está ocupando um posto, tem de mostrar a que vem. Logo, tem de fazervaler as práticas recomendadas pelo posto específico. Assim, no que diz respeito à Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas
  38. 38. 38autoridade e responsabilidade do posto, é fundamental liderar para baixo, para oslados e para cima, se não há liderança para cima, quem perde é a empresa, pois elaacaba virando modelo concebido por gente que, embora no topo, tenha uma visãoparcial. Neste sentido, não se pode perder a riqueza da visão da equipe. O chefeautoritário que abafa seus funcionários atrapalha a empresa e acaba se perdendotambém. O melhor jeito de alguém atingir o sucesso é fazer o certo, venha a ideia deonde vier. Logo, dar força às pessoas dos escalões abaixo, isto é, deixar gente debaixo liderar, é fundamental para a empresa crescer (BENNIS, NANUS, 1998). Ainda, segundo Bennis e Nanus (1998) a liderança é a força subjacente àsorganizações de sucesso e para criar organizações vitais e viáveis é necessária àliderança, que ajuda as organizações a desenvolverem uma nova visão do quepodem ser, depois direciona a mudança para essa nova visão. O líder lança aspessoas à ação, que converte seguidores em líderes, em agentes de mudanças. Fala-se muito sobre líderes e sobre vários aspectos da liderança. Em meio atodos esses dilemas e conceitos, surge mais uma questão que atrai e desperta areflexão. “Por que razão precisamos de líderes? Por que cada pessoa não podetraçar e seguir seu caminho”? (Bennis, 1996, p. 156). Os líderes são importantesdevido sua eficácia. O sucesso ou fracasso depende da visão que os liderados têm. São importantes por representarem segurança, apoio, um porto seguro, frente às turbulências, pela integridade e caráter, hoje uma preocupação mundial. São importantes pelo seu papel frente à sociedade (BENNIS, NANUS, 1998, p.109). Para Drucker (2001), o líder é o centro de várias forças, que exigem que secomporte de maneira a promover suas metas. Ainda, segundo o mesmo autor, cadaforça tem a sua exigência, fazendo com que o líder passe a se desdobrar um poucomais em função de atingir esta meta. E somente o líder pode decidir como agirnesses casos. Assim, deve saber também equilibrar suas forças adicionais à energiana obtenção dos resultados e os relacionamentos. Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas
  39. 39. 39 Um líder é visto e denominado pela sociedade como um inovador, segundoBennis (2001), pelo fato de fazer coisas que outras pessoas não fizeramanteriormente, ou de transformar coisas ultrapassadas em novas. Com o auxílio deoutras pessoas todas as situações de mudança se tornam mais fáceis. O carisma éum grande aliado para se concretizar as mudanças, o poder dele é grandioso, lideraratravés do carisma, da voz, inspira confiança e empatia e atrai as pessoas para oideal a ser atingido. Portanto, liderar não é simplesmente mostrar o caminho e dar ordens, todolíder precisa ter passado pela experiência de ser um seguidor, ter aprendido a serdedicado, obediente, capaz de trabalhar e aprender com outras pessoas a não serservil e sempre ser honesto. Porém pouco se vê a respeito da preparação delíderes. Nem mesmo as universidades que preparam administradores estão fazendomuito. Mesmo com todo este processo de transformação que vem ocorrendo nasociedade, muitas pessoas ainda vêem a organização como uma máquina e nãovêem que os tempos mudaram, que hoje tudo consiste em alianças, equipes,delegação de poder e espaço para iniciativa, envolvimento ao contrário deobediência. Segundo Drucker (1996) as organizações são comunidades de pessoase não conjuntos de recursos humanos. 1.4 A qualidade e o capital humano GOMES FILHO, A. C. (2001), defende que a verdadeira qualidade somente éconseguida a partir da integração de diversas técnicas administrativas, quais sejam:adoção de empowerment; valorização do capital humano; projetos deendomarketing; gerenciamento da cultura organizacional e análise dos momentos daverdade, possibilitando uma atitude adequada por parte do funcionário para resolverproblemas dos clientes nos diversos momentos da verdade. Dessa forma, uma enfermeira, quando aplica um medicamento interage como paciente, explicando a possibilidade de ocorrência de efeitos colaterais. A Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas
  40. 40. 40interação também existe quando o profissional de uma empresa de prestação deserviços vai até a empresa-cliente para conhecer sua estrutura organizacional,buscando esclarecer maiores detalhes sobre a empresa e sobre a vaga em abertopara oferecer maior assertividade na contratação de pessoal. Em qualquer dos casos, a relação do cliente com o funcionário pode levar àconfiança ou não, sobre a capacidade do profissional em prestar um bomatendimento, bem como exercer a influência sobre o conceito de qualidade firmadona mente do cliente. O modelo de Gestão da Qualidade Total está se fundindo a outras teorias,gerando um novo paradigma para o tratamento do tema qualidade dentro dasorganizações. Além dos indicadores, faz-se necessário definir padrões de qualidade, sendocaminho mais longo, iniciar pela melhoria dos processos internos. É necessárioantes perguntar ao cliente quais partes do processo afetam diretamente seuconceito de qualidade, esses pontos visíveis e perceptíveis pelos clientes é quedevem ser melhorados. Dessa forma, o conceito de qualidade, conforme dizem os teóricos da área, éformado a partir de estudos de percepções dos clientes pesquisados, pois oprincípio fundamental do modelo de Gestão da Qualidade é o foco no cliente. Segundo Almeida (1995), os clientes podem vivenciar três tipos de momentosda verdade, a saber: Momentos da verdade trágicos: são os momentos em que os funcionáriosexercitam toda sua capacidade criativa no sentido de “expulsar” o cliente. Momentosda verdade apáticos: não chegam a ser trágicos, entretanto são um “zero àesquerda”, ou seja, não contribui em nada para a conquista do cliente. E a nãoconquista, em última instância, significa nada. Momentos da verdade encantados: são aqueles em que o cliente percebe que“ali não é um lugar comum”. Percebe que naquele lugar, naquela empresa, há umadiferença em relação à maioria das outras. Os momentos da verdade encantadossão “mágicos” à medida que “enfeitiçam” o cliente. Site: www.ucamprominas.com.br E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br Telefone: (0xx31) 3865-1400 Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:15 as 18:00 horas

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