Mat. 2010 administraciòn est.
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Apuntes y formatos básicos de la materia de administración estratégica

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Mat. 2010 administraciòn est. Mat. 2010 administraciòn est. Presentation Transcript

  • 1er PARTE
  • ADMINISTRACION ESTRATEGICA
  • Contenido:
    • Objetivo
    • Concepto
    • Proceso de la administración estratégica
    • 1ª Parte
    • 1er Paso: Clarificación de la Razón de Ser
    • Misión, Visión, Definición y trazo de los objetivos
    • 2º Paso Evaluación de los factores internos
    • 3 Paso Evaluación de los factores externos
    • 4 Paso Análisis del ámbito competitivo
    • 5 paso Elaboración de escenarios futuros
    • 6 Paso Formulación de estrategias
    • 7 Paso Instrumentación de las estrategias
    • 8 Paso Evaluación de las estrategias
    • 9 Paso Control estratégico
    • Referencias
  • Objetivo:
    • Identificar y desarrollar los elementos fundamentales de la Planeación Estratégica permitiéndole una eficiente aplicación operativa, a través de estrategias centradas en el aprendizaje
  • Un mundo que cambia a diario
  • Fuerzas de Influencia Cambio tecnológico Integración económica internacional Maduración de los mercados de Países Desarrollados Mayores riesgos Más oportunidades Transformar sus organizaciones Globalización de los mercados competencia México requiere
    • CONCEPTO
    • Administración estratégica:
    • Es un proceso de evaluación sistemática, de una organización con el proposito, de analizar y direccionar su desempeño actual, planteando y desarrollando estrategias que permitan una funcionalidad competitiva.
  • Proceso de la administración estrategica Primer Paso: Clarificación de la razón de ser MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS
  • ELEMENTOS DE UNA MISIÓN ESTRATÉGICA
    • Definir en que negocio se encuentra actualmente la compañía
    • Decidir el curso estratégico que debe seguir la compañía
    • Comunicar la misión en forma clara, excitante e inspiradora.
  • ELEMENTOS PARA DEFINIR LA VISIÓN DE UNA EMPRESA
    • Tener clara la razón de ser de la empresa
    • Imaginar como se quiere ver la empresa en e l futuro
    • Establecer objetivos a un año identificando lo esperado a cinco años
    • Analizar la viabilidad de cada reto
    • Establecer objetivos retadores y realistas.
  • Segundo Paso: Evaluación de los recursos internos .
    • Conocer y evaluar los recursos disponibles para la consecución de las metas.
    • Evaluar cada recurso utilizando criterios definidos tales como comparación con sus competidores, o valoración autocrítica de las operaciones dentro de la industria.
    • Distinguir los recursos en ventajas y desventajas según sus características.
    • Elaborar una lista en base a la distinción anterior.
    • Determinar donde están las fuerzas y debilidades internas de la empresa.
  • FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS DE UNA EMPRESA Tecnológicos Económicos Competitivos Sociales Políticos Clientes Proveedores Personal Dirección Socios EMPRESA EXTERNOS INTERNOS
  • Tercer Paso: Evaluación de los factores externos.
    • Valorar los factores externos.
    • Evaluar cada uno de los aspectos (Económicos, Sociales, Políticos, Tecnológicos y competitivos) en relación con la situación actual de la empresa.
    • Determinar que factores constituyen una amenaza y cuales una oportunidad.
    • Confeccionar una lista en base a la distinción anterior.
    • Recurrir a otras personas o profesionales para realizar este paso, puede ser muy beneficioso.
    • Evaluar cuales oportunidades pueden ser aprovechada por la organización y como se puede defender esta de las amenazas.
  • Cuarto Paso: Análisis del ámbito competitivo.
    • Determinar la rivalidad entre los competidores y cuales son los
    • obstáculos de salida; respondiendo a las siguientes preguntas ;
    • ¿Los competidores son numerosos o guardan cierto equilibrio entre su tamaño y capacidad?
    • ¿La industria crece con lentitud, provocando así pugnas de desarrollo entre los competidores?’
    • ¿Los competidores ofrecen prácticamente el mismo producto o servicio?
    • ¿Los costos fijos son elevados (o el producto perecedero), de modo que hacen surgir la tentación de recortar los precios?
    • ¿La industria experimento ocasionales excesos de capacidad?
    • ¿Los competidores consideran que los riesgos para alcanzar el éxito en el negocio son debido a factores como el prestigio o la necesidad de una completa línea de productos?
    • ¿Resulta gravoso para una empresa abandonar la industria, lo cual obliga a las empresas a mantenerse en competencia?
  • FUERZAS COMPETITIVAS Amenaza de nuevas incorporaciones Capacidad de negociación LOS PROVEEDORES Capacidad de negociación con LOS CLIENTES Amenazas de los productos sustitutos Competidores Sectoriales Rivalidad entre empresas existentes
  • FACTORES QUE INFLUYEN EN EL ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA Clientes: Si el número de clientes es reducido y es mucha la competencia Si los clientes compran grandes cantidades Los clientes pueden obtener información fácilmente de la demanda del sector Los clientes pueden ser sus propios proveedores Los clientes cambian fácilmente de proveedor Proveedores: Hay pocos proveedores Cuando existen pocos sustitutos para el producto suministrado Cuando los proveedores tiene un porcentaje significativo en las ventas totales Cuando saben que el sector comprador necesita el producto para fabricar sus propios productos Los proveedores pueden convertirse en sus antiguos compradores
  • FACTORES QUE INFLUYEN EN EL ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA Competidores existentes: Hay un alto crecimiento por lo que la competencia roba al mercado Tienen costos fijos altos lo que supone que las empresas necesitan aumentar las ventas para cubrir sus costos y tener utilidades Falta de diferenciación de los productos estos ejercen gran presión para reducir el precio de venta La presencia de un gran número de competidores implica un mercado mas dividido Bajar la guardia Competidores potenciales: Grandes inversiones de capital Una alta diferenciación de los productos Cambio de vendedor limitado a los canales de distribución Políticas y regulaciones que permitan la entrada al sector, anulando posibles competidores Posee recursos difíciles de duplicar
  • Quinto Paso: Elaborar escenarios futuros.
    • Confeccionar un posible escenario futuro a corto plazo (un año).
    • Confeccionar un posible escenario futuro a largo plazo (cinco años).
    • Intercambiar ideas con personas que conocen la situación, pero que tampoco estén tan cerca como para intervenir directamente en la propia evaluación.
  • Sexto Paso: Formulación de la estrategia.
      • Formular una estrategia que prepara una relación para el futuro, basada en la situación actual de la compañía, en los escenarios futuros y orientada a alcanzar las metas.
      • Desarrollar varias alternativas estratégicas que sean útiles para conseguir las metas, por lo menos cuatro.
      • Tomar conocimiento de algunas estrategias que pueden servir para darse cuenta como se conforman y para tomarlas como referencias al momento de desarrollar las alternativas estratégicas.
    • Estrategias Genéricas:
    • De crecimiento
    • De reducción
    • Ofensiva
    • Defensiva
    • Analítica
    • Reactiva
    • De liderazgo por costo
    • De diferenciación
    • De concentración (de nicho)
    • Tratar de determinar que estrategia genérica utilizan los competidores.
  • Estrategias de Integración Estrategias Intensivas Estrategias Competitivas Estrategias de Diversificación Estrategias Defensivas Integración Vertical hacia Adelante Integración Vertical hacia Atrás Integración Horizontal Penetración en el Mercado Desarrollo de Mercado Desarrollo de Producto Diversificación Concéntrica Diversificación Horizontal Desarrollo de Producto Empresa de Riezgo Compartido Encogimiento Desinversión Liquidación
  • Calidad Satisfacer plenamente las necesidades del cliente interno y externo al menor costo posible, evitando reprocesos, en base a la estrategia de mejora continua Productividad Obtener un mayor volumen de producto por unidad de insumo utilizada con base en la integración inteligente de los recursos disponibles y la aplicación de innovaciones tecnológicas Eficiencia Simplificar métodos y procedimientos de trabajo, con base a la experiencia y el desarrollo de la capacidad creativa del personal, para optimizar tiempos y movimientos integralmente Rentabilidad Adecuado retorno de capital de inversión, con base a una administración financiera, que permita cubrir las expectativas económicas de los grupos de interés Factores vitales para la existencia organizacional
  • Organización Tecnología Finanzas Comercialización Proceso productivo Productos y procesos Recursos Humanos Sistemas de Información FACTORES CLAVE DEL EXITO
  • FACTORES CLAVE DEL EXITO Organización Manuales estructuras funciones Recursos humanos Conocimiento Actitudes Habilidades Proceso productivo Métodos Procedimiento Espacios Sistemas de información Base de datos Reportes Metodología Tecnología Capacidad Maquinaria Equipo Producción y servicios Precio Diseños Costo Finanzas Liquidez Ingresos Egresos Comercialización Distribución Puntos de venta Promoción
  • Parámetros de evaluación Indicadores Calidad Desperdicios Reprocesos
    • Errores en operaciones
    • Producción con defecto
    Productividad Desperdicios Reprocesos
    • Núm/Trab. Producción total
    • Núm/Vendedores Ventas totales
    Liderazgo Nuevos puntos de venta Rentabilidad Liquidez, inversión
    • inversión/ Facturación
    • Utilidades/ facturación
    • Incremento en las ventas
    Expansión Producto Mercado
    • Venta de nuevos productos
    • Nuevos mercados
    Crecimiento Capacidad Infraestructura
    • Capacidad instalada /capacidad ociosa
    • Inventarios
    Eficacia Rapidez Precisión
    • Numero de clientes atendidos a tiempo
    Eficiencia Métodos Procedimientos
    • Numero de Procedimientos documentados
  • PRIORIDADES
    • 1ª Prioridad
    • 2ª Prioridad
    • 3ª Prioridad
    • CALIDAD:
    • Factores clave:
    • Desperdicio
    • Reproceso
    • RENTABILIDAD:
    • Factores clave:
    • Liquidez
    • Inversión
    • LIDERAZGO:
    • Factores clave:
    • Nuevos puntos
    • de venta
    • EXPANSION:
    • Factores clave:
    • Producto
    • Mercado
    • PRODUCTIVIDAD:
    • Factores clave:
    • Capacitación
    • Adiestramiento
    • CRECIMIENTO:
    • Factores clave:
    • Capacidad
    • Infraestructura
    • EFICACIA:
    • Factores clave:
    • Rapidez
    • Precisión
    • EFICIENCIA:
    • Factores clave:
    • Métodos
    • Procedimiento
  • Selección de proyectos Áreas Proyectos de mejora Clientes Proveedores Empleados Empresario Gobierno comunidad
  • Jerarquización de Proyectos Criterios de selección Proyectos de mejora Mayor num. De interesados Proyecto facilitador Impacto en el cliente Tiempo Costo Total 1=Bajo10=Alto 1=Bajo10=Alto 1=Bajo10=Alto 1=Bajo10=Alto 1=Largo10=Corto
  • Octavo Paso: Instrumentación de la estrategia .
      • Desarrollar planes de instrumentación y subestratégicas que permitan disminuir desventajas y aumentar las ventajas de la estrategia que permite alcanzar los resultados previstos.
      • Modificar la conducta de los empleados para que apoyen la implementación.
      • Desarrollar programas específicos para la instrumentación de los objetivos.
      • Determinar objetivos específicos, medibles y limitados en el tiempo para el programa de instrumentación.
      • Establecer puntos específicos de revisión que permitan determinar si el programa esta procediendo de acuerdo a las fechas fijadas.
      • Realizar el desarrollo y la transformación empresarial (estructura, recursos humanos, desarrollo de los empleados y el estilo de liderazgo).
      • Acoplar la estructura de la empresa a la nueva estrategia.
      • Contar con el equipo humano necesario para el desempeño de todas las funciones involucradas.
      • Identificar y desarrollar las capacidades de los empleados que son necesarias para el cumplimiento de el plan estratégico, estimulando este desarrollo.
      • Desarrollar un estilo de liderazgo adecuado a la situación.
      • Tomar en cuenta que es preciso que los empleados sepan cual es el estilo de liderazgo de jefe, si se cambia de estilo se terminara por confundirlos y perjudicar la moral en general.
      • Determinar si las estrategias operativas caminan en función de la estrategia general, y si sirven de apoyo a esta.
      • Capacitar y adiestrar al personal para que sea capaz de llevar a cabo la estrategia.
      • Conocer con detalle la competencia distintiva, para saber que áreas son las que representan una ventaja y cuales son las áreas débiles que necesitan de acciones correctivas.
      • Ver cada estrategia operacional como parte de un conjunto integral.
      • Organizar los proyectos para formar con ellos un plan general.
      • Elaborar un diagrama de Gannt, estableciendo prioridades , para organizar cronológicamente las actividades de acuerdo a las necesidades y urgencias.
      • Ejecutar la instrumentación.
  • Séptimo Paso: Evaluación de las alternativas estratégicas.
    • Evaluar y comparar objetivamente las alternativas estratégicas desarrolladas teniendo en cuenta aspectos legales y observando si coincide con la competencia distintiva.
    • Revisar las metas con cuidado.
    • Analizar pruebas para evaluar la efectividad de la estrategia asignándole calificaciones:
    • Prueba de consistencia con las metas
    • Prueba de marco de referencia
    • Prueba de competencia
    • Prueba de viabilidad
    • Elegir la estrategia que obtenga la mayor calificación.
    • Retroceder a la formulación estratégica si se encuentra dificultades para elegir una capaz de alcanzar tanto las metas personales como empresariales.
  • Noveno Paso: Control estratégico .
    • Monitorear tanto el proceso como el producto.
    • Establecer un calendario de control en el que queden claramente indicadas las fechas, en el que se evaluaran el grado de avance en el cumplimiento del objetivo.
    • Revisar de manera continua todos los aspectos incluidos en el plan estratégicos, considerando la oportunidad de nuevas estrategias en las que no se halla pensado originalmente.
    • Revisar sistemáticamente y formalmente cada una de los asuntos involucrados en el producto estratégico periódicamente; también se puede utilizar la A.P.O. como manera de monitoreo.
    • Corregir las desviaciones que ocurran.
    • Consultar a especialistas estratégicos cuando surjan dificultades que lo requieran.
  • Referencias:
    • THOMPSON Arthur A., Stricklan A.J.- Dirección y Administración Estratégica.-
    • Edito MC Graw Hill
    • STHEPEN C: Tweed.- Enfoque estratégico.- Edito Panorama