Analisis Interno Y Externo
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Analisis Interno Y Externo Analisis Interno Y Externo Presentation Transcript

  • ANALISIS INTERNO PLANEACION ESTRATEGICA APLICADA
  • La fase de auditoria del desempeño es un proceso que implica hacer un examen riguroso del estado actual de la empresa. Sin embargo la expectativa de tener este tipo de proyección enfocada en si misma resulta desconcertante, es por esto que es necesario que en la mencionada fase haya honestidad. Una vez culminada la fase de diseño de la estrategia del negocio es el momento de verificar estas visiones con respecto a la realidad.
  • El propósito: establecer el bench mark metas pueden ser evaluadas no auditoria representar graves errores para lograr las metas estratégicas . Objetivo : La auditoria del desempeño nos proporciona datos para llevar a cabo el análisis de brechas, es decir, determinar el punto en el cual el modelo de la estrategia de negocio es realista y funcional. ANÁLISIS DOFA
    • F ase identificar “que es” y donde esta organización en la actualidad.
    • estudio fortalezas y debilidades internas y oportunidades y amenazas externas que son las que afronta la empresa.
    • El análisis dofa, es una forma importante de validar el modelo de las estrategias de negocio.
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  • FORTALEZAS Y DEBILIDADES (INTERNAS) El propósito es identificar las debilidades que es necesario evitar o manejar cuando se formule el plan y, así mismo, las fortalezas que se pueden aprovechar para lograr el futuro deseado. La auditoria del desempeño debe cubrir, por lo menos, 5 áreas claves: LDN consiste en analizar cada LDN existente en el contexto de la organización total y para cada un de sus unidades separadas de negocios ,si existen. Para esto debe utilizarse los ice establecidos durante el diseño de la estrategia del negocio. View slide
  • Los sistemas de seguimiento.-
    • Para esto se requiere la compilación y estudio de una variedad de indicadores de desempeño, lo cual representa hacer un examen general del desempeño reciente de la organización en términos de los índices básicos de desempeño:
    • flujo de caja
      • Crecimiento
      • modelos de contratación de personal
      • Calidad
      • Tecnología
      • Operaciones.
      • servicio
      • utilidades, etc.
  • Perfil estratégico Consiste en evaluar el perfil estratégico actual de la organización en especial, sus niveles de creatividad, sus niveles usuales de toma de riesgos y su enfoque de la competencia. Para esto, es necesario incluir los siguientes cuatro factores en el perfil estratégico de la campaña : 1.- El nivel de la creatividad típico de la organización 2.- Su utilización previa en la construcción del futuro en forma preactiva. 3.- Su orientación hacia la toma de riesgo 4.- Su posición competitiva típica.
    • Análisis de los recursos
    • Una vez que el equipo de planeación tenga implement ado el sistema para monitorear los análisis LDN ya terminados, se puede concentrar en los recursos del sistema general.
    • La pregunta es: ¿Cuáles son los recursos actuales del sistema? Esta incluye que tan competentes son los recursos actuales incluyendo al equipo administrativo; donde se hayan los vacíos que se deberán llenar y como hacerlo, cuales son los recursos financieros para el crecimiento y como podrían aumentarse
    • Cultura organizacional
    • En este punto el equipo de planeación tiene la oportunidad de examinar la cultura de la empresa, con todos sus defectos e imperfecciones
    • Como en el caso de la revisión del sistema de evaluación y retribución del desempeño, la pregunta seria ¿de que manera la cultura de la empresa ayuda o interfiere en la ejecución de su misión?
  • HERRAMIENTAS ANALÍTICAS ADICIONALES
    • Resulta imposible que una empresa puede utilizar todos estos elementos en la fase de auditoria del desempeño pero debe haber varias en el conjunto de herramientas del consultor y del equipo.
    • Estas incluyen:
        • Análisis del ciclo de vida de los productos.
        • Análisis del portafolio
        • Ventajas competitivas
        • Tiempo del ciclo total
  • Oportunidades y amenazas externas
    • Estas fuerzas externas son las oportunidades y las amenazas del análisis DOFA.
    • Esta información debe incluir una consideración de las tendencias actuales y futuras una perspectiva longitudinal.
    • “ Si hago esto, mi competidor hará aquello, entonces deberé hacer...”
    • Ninguna compañía puede tener éxito sin compradores, clientes o consumidores de sus esfuerzos.
    • Los cambios ocurridos en el mercado han exigido que las compañías concentradas a nivel interno sean orientadas por el mercado.
    • De esta manera, en vez de discutir las oportunidades y las amenazas por separado , se consideran muchos entornos diferentes y concurrentes en los cuales operan las organizaciones y la manera como proporcionan oportunidades y amenazas. Los entornos incluyen lo siguiente:
    • El entorno Industrial
    • El entorno Competitivo
    • El entorno General
    • El entorno Especifico de la organización.
  • El entorno Industrial
    • Comprender estas tendencias de la industria le permite a una compañía entender lo que sucede en cualquier punto de esa industria que pueda afectar su vitalidad y éxito continuos.
    • El entorno Competitivo
    • De especial importancia para la viabilidad y el Exito organizacionales es el monitoreo del entorno competitivo. El análisis del competidor debe incluir combinaciones creativas, Productos que se venden por razone similares .
  • El entorno Competitivo:
    • El análisis del competidor exige cierta investigación y, como beneficio adicional, un mayor conocimiento del mercado.
    • Michael Porter (1980) plantea que existe 5 fuerzas competitivas básicas que determinan la intensidad de la competencia en cualquier industria:
    • La intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes.
    • La amenaza de nuevos participantes.
    • El poder de Negociación de los compradores.
    • El poder de Negociación de los Proveedores.
    • La presión de los poduct. o servicios sustituidos .
  • El entorno General
    • Las empresas funcionan en un entorno que con facilidad se puede dividir en 2:
    • 2.-El entorno específico de la organización.
    • 1.-El entorno económico, social y político general
    • Ambos son decisivos para comprender las fuerzas externas que impactan la empresa.
    • El equipo de planeación estratégica debe dirigir esas fuerzas con destreza y utilizarlas de manera efectiva en el proceso de planeación. Estas acciones se pueden presentar sólo si las fuerzas se han identificado con claridad.
  • Aspectos no competitivos del entorno industrial
    • Entre los aspectos que se deben estudiar como parte de la planeación estratégica se encuentran los sgtes:
    • 1.-El Cliente.
    • 2.-La disponibilidad de materias primas clave.
    • 3.-La mezcla actual de marketing.
    • 4.-El ciclo de vida de la industria.
    • Facilidad de salida :
    • ¿La empresa se encuentra en mercados de los cuales sería difícil salir?
    • ¿Que tan profundamente arraigada se encuentra la org. En los mercados actuales?, etc.
  • Responder tres preguntas
    • Lo que estoy analizando ¿es relevante?
    • ¿Esta dentro o fuera de la empresa?
    • ¿Es bueno o malo par mi empresa?
    • Quien hace un análisis FODA debe conocer el negocio, saber de lo que esta hablando
    Debilidades Fortalezas interior Amenazas Oportunidades Exterior negativas positivas
    • Debilidades : Son aspectos que limitan o reducen la capacidad del desarrollo de la estrategia de la empresa.
    • Fortalezas: Son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y ventajas competitivas que sirven para explotar oportunidades.
    • Amenazas : Fuerza del entorno que puede impedir la implantación de una estrategia.
    • Oportunidades : Ventaja competitiva para la empresa.
    • De acuerdo a nuestro análisis elegimos las estrategias mas convenientes:
        • Estrategias defensivas.
        • Estrategias ofensivas.
        • Estrategias de supervivencia.
        • Estrategias de reorientación .
  • MATRÍZ CRECIMIENTO - PARTICIPACIÓN PERROS VACAS LECHERAS SIGNOS DE INTERROGACION (gatos salvajes o niños problema) ESTRELLAS
  • LIBRO: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO AUTOR: KELO TOSO ANALISIS INTERNO Y EXTERNO
  • DIAGNOSTICO INTERNO Para la realización del diagnóstico interno de la organización se debe evaluar: 1)Recursos Humanos: experiencia de dirección, preparación, tiempo en el cargo, poder de toma de decisiones. 2)Recursos organizacionales: valores y creencias tradicionales. 3)Recursos físicos: tecnología, distribución. 4)Otras variables: publicidad, ventas. FUNDAMENTOS DEL CONTROL DE GESTION 1 )   La dirección general como proceso integrado 2)   El control de las funciones gerenciales 3)El sistema de control de gestión mediante planes y presupuestos 4)   Otros instrumentos del control de gestión: auditoria externa .
  • PENSAR ESTRATEGICAMENTE 1)Determinar cual es el asunto critico de la situación, es decir, llegar al meollo del asunto. 2) Formular el interrogante del problema de tal manera que facilite el descubrimiento de la solución. 3)Tormenta de ideas y encuestas de opinión.   4) Dividir el problema general en dos o más asuntos y analizarlos por separado para luego reagruparlos.   5) El gerente debe sumergirse en las realidades del mercado e interactuar con sus clientes: salirse de la torre de marfil.  
  • DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO El diagnóstico estratégico es una pieza fundamental en la formulación de la estrategia, ya que consiste en realizar por un lado, un análisis interno cuyo objeto es determinar los puntos fuertes y débiles de la empresa, y por otro el análisis externo, que determinará las oportunidades y amenazas para la empresa. ANÁLISIS INTERNO Para realizar el análisis interno de la empresa podemos utilizar cualquiera de los siguientes métodos: 1. Análisis Funcional: Tiene por objeto estudi ar lo que la empresa está realizando a cada una de sus funciones a fin de llegar a determinar los asu ntos fuertes y débiles .          Marketing           Producción           Finanzas           Recursos Humanos           Gerencia
  •         2.- Perfil Estratégico de la empresa: Es una representación gráfica de la valoración dada a cada aspecto clave de las diferentes áreas funcionales, dibujando un mapa de los distintos puntos fuertes y débiles de la empresa 3 .- La Cadena de Valor : (Porter 1988) La cadena de valor está constituida por todas las actividades que una empresa debe llevar a cabo para vender un producto o servicio. Todas estas actividades suponen un costo para la empresa.   3.1 El Sistema de Valor : Es donde se enlazan todas las cadenas de valor de los agentes que intervienen desde el proveedor primero hasta el consumidor final. Esto es importante ya que a través del análisis de la estructura interna de la empresa y a través del estudio de la cadena de valor se pueden obtener ventajas competitivas.
  • 1.          Análisis de la Competencia: L a evaluación de este en relación con las oportunidades y amenazas del entorno aportará información importante a la hora de considerar el campo de actividad de la empresa las ventajas competitivas y las sinergias posibles . 2.  Análisis de Apalancamientos La evaluacion global de la competencia de la mepresa es necesario en el primer nivel; el analisis de apalancamiento y el funcional son valiosos, y son base a los niveles superiores.  
  •   ANÁLISIS EXTERNO El análisis externo puede ser a nivel macroeconómico, donde se estudia el entorno genérico y nivel macroeconómico en el que se estudia el entorno específico. Algunos factores que afectan a las empresas de una economía pueden ser:           Factores Ecológicos           Factores Demográficos           Factores Culturales           Factores Económicos           Factores Políticos           Factores Tecnológicos 1.Análisis de Mercado Análisis del Sector: Tenemos que considerar una triple dimensión:
  • I. Rivalidad entre Competidores II. Amenaza de Nuevos Competidores  Economías de Escala A medida que aumenta el volumen de producción disminuyen los costos unitarios de los productos. III. Poder de Negociación Proveedores Es el poder de cada uno para establecer sus condiciones. IV.  Productos Sustitutos    Sustitutos Funcionales.- Son aquellos productos que cubren las mismas necesidades o la misma función.  Sustitutos No Funcionales- Son aquellos productos que no satisfacen la misma necesidad pero que pueden hacer que los clientes dejen de consumir nuestro producto.
  • PLANEACION ESTRATEGICO EMPRESARIAL ANALISIS INTERNO Y EXTERNO
  • DIAGNOSTICO INTERNO Proceso para identificar fortalezas, debilidades de la organización, lo integran: CAPACIDAD DIRECTIVA : Fortalezas y debilidades ( proceso administrativo-planeación, dirección, toma de decisiones, coordinación, comunicaciones, control) CAPACIDAD COMPETITIVA : Aspectos con el área comercial( calidad del servicio y lealtad al cliente, portafolio de producto, exclusividad, participación en el mercado, canales de distribución, cubrimiento, investigación y desarrollo,precios, publicidad.) CAPACIDAD FINANCIERA: Fortalezas o debilidades financieras de la compañía( deuda o capital,disponibilidad de línea de crédito,capacidad de endeudamiento,margen financiero, rentabilidad, liquidez, rotación de cartera, rotación de inventarios, estabilidad de costos, elasticidad de la demanda y otros índices financieros para la organización y área)
  • CAPACIDAD TECNICA O TECNOLOGICA : Aspectos relacionados con el proceso de producción en las empresas industriales y con la infraestructura y los procesos en las empresas de servicio( exclusividad y normalización de los procesos, disponibilidad del software y hardware) CAPACIDAD DE TALENTO HUMANO: Fortalezas y debilidades relacionados con el recurso humano e incluye (nivel academico, experiencia técnica, estabilidad, rotación, ausentismo, motivación, pertenencia.)
  • DIAGNOSTICO EXTERNO Proceso para identificar oportunidades y amenazas de la organización, lo integran el análisis: FACTORES ECONOMICOS : Relacionados con la economía nacional o internacional,(índice de crecimiento, inflación,devaluación, per capita disponible, PBI) FACTORES POLITICOS : Requiere al uso o migración del poder, datos del gobierno nacional e internacional ( acuerdos, normas,leyes,implementos) de los órganos de representación (senado, cámara, consejos estatales) FACTORES SOCIALES: Afectan el modo de vivir de la gente, incluso sus valores(educación, salud, empleo,creencias, cultura, etc)
  • FACTORES TECNOLOGICOS: Los relacionados con el desarrollo de máquinas, materiales(hardware) y procesos(software) FACTORES GEOGRAFICOS : Relativos espacio,tipografía,clima,recursos naturales,vías de comunicación, transporte. FACTORES COMPETITIVOS : Determinados por la competencia, productos, mercados, calidad y el servicio en comparación con los competidores.
  • ANALISIS INTERNO Y EXTERNO AUTOR : GORRITI
  • ANÁLISIS INTERNO LA NATURALEZA DE UN ANÁLISIS INTERNO Las áreas funcionales de todas las organizaciones tienen fuerzas y debilidades, independientemente de sus áreas. Las fuerzas y debilidades internas, sumadas a las oportunidades y amenazas externas, así como un enunciado claro de la visión y misión, es la base para establecer objetivos y estrategias. Los objetivos y las estrategias se establecen con la intención de capitalizar las fuerzas internas y de superar las debilidades.  
  • Las Fuerzas Internas Clave Las fuerzas de una empresa que los competidores no pueden igualar ni imitar con facilidad se llaman competencias distintivas . Para crear ventajas competitivas es preciso aprovechar las competencias distintivas. Las estrategias se diseñan, en parte, para superar las debilidades de una empresa, convirtiéndolas en fuerzas, incluso en competencias distintivas.
  • El Proceso para realizar un Análisis Interno Para realizarlo se necesita de Gerentes y empleados representativos de toda la empresa que tienen que participar para determinar cuales son las fuerzas y las debilidades de la empresa. S e requiere reunir, asimilar y evaluar información en cuanto a las operaciones de la empresa. Los factores críticos para el éxito, que constan tanto de fuerzas como debilidades, se puede identificar y clasificar por orden de prioridad.  
  •   RELACIONES ENTRE LAS ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA La administración estratégica ( proceso muy interactivo , requiere una coordinación eficaz de l os gerentes de diferentes departamentos y divisiones de la empresa, Es fundamental conocer estas relaciones para establecer buenos objetivos y estrategias. Para que las estrategias tenga éxito se necesita un esfuerzo de coordinación entre todas las áreas funcionales de la empresa.
  • Integración de Estrategia y cultura La cultura de la organización se puede definir como un patrón de conducta desarrollado por una organización . La cultura y la estrategia deben trabajar juntas. U na cultura de la organización que sirve de sostén puede facilitar mucho la administración.
  • Operar concediendo la importancia al ambiente natural Tanto empleado como consumidores están molestándose cada vez más con las empresas que toman del ambiente natural más de lo que le retribuyen; por otra parte, las personas aprecian mucho, en la actualidad, a aquellas empresas que realizan sus operaciones de forma que protejan el ambiente, en lugar de perjudicarlo.
  •   EL ÁREA ADMINISTRATIVA Las funciones del área administrativa constan de cinco actividades básicas, Planificar, organizar, motivar, integrar al personal y controlar.  
  • ANALISIS EXTERNO La auditoria externa pretende : detectar, evaluar tendencias y acontecimientos que están mas allá del control de la empresa. Revelando así oportunidades y amenazas para la organización y permitiendo que los gerentes puedan formular estrategias para aprovechar estrategias o eludir amenazas Gerente
  • LA NATURALEZA DE UNA AUDITORIA EXTERNA El propósito es identificar las variables claves que puedan afectar más al negocio para poder responder y formular estrategias ofensivas o defensivas Elaboración de listas
  • Fuerzas Externas Claves Se pueden dividir en 5 categorías :
    • Fuerzas Económicas : Guarda relación con las tasas de desempleo, la inflación, las tasas de interés, el poder adquisitivo de los clientes, etc.
    • Guardando así una relación directa con las diversas estrategias a aplicar .
    • Las Fuerzas Sociales, Culturales, Democráticas y Ambientales : Los cambios que se puedan producir en estos aspectos afectarán mucho a los productos, servicios, mercados y clientes.
    • El estudio de las tendencias sociales, culturales, democráticas y ambientales nos da una idea de la manera en que viven, trabajan, producen y consumen los consumidores.
  • 3. Las Fuerzas Políticas, Gubernamentales y Jurídicas.- Son factores que pueden representar oportunidades y amenazas para las organizaciones . Entre estos tenemos Las leyes , los tratados con otros países, normas reguladoras de la SUNAT , el poder judicial, impuestos, etc. . Estado
  • 4 . Las Fuerzas Tecnológicas: Representan importantes oportunidades y amenazas que se deben de tomar en cuenta al formular estrategias , ya que pueden afectar nuevos mercados, la creación de nuevos productos mejorados, hacer que los productos existentes se vuelvan obsoletos.
  • 5. Las Fuerzas Competitivas .- Consiste en identificar las empresas rivales y determinar sus fuerzas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias. Nos permitirá formular buenas estrategias . No es una tarea fácil pero estas son algunas de las preguntas que nos podrían ayudar .
    • ¿ Cuáles son las fuerzas principales de nuestros competidores?
    • ¿Cuáles son las principales debilidades de nuestros competidores?
    • ¿ Qué relación ocupan nuestros productos o servicios en relación con nuestros principales competidores?
    Emp. A Emp. B
  • EL ANALISIS DE LA COMPETENCIA : EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
    • La rivalidad entre las empresas que compiten .- Suele ser la más poderosa de las 5 fuerzas.
    • La Empresa deberá ofrecer ventajas competitivas en comparación con las que siguen las empresas rivales .
    • El grado de rivalidad entre las empresas puede aumentar conforme aumentan los competidores, las barreras de salida del mercado, cuando los consumidores cambian de una marca a otra con facilidad , los costos fijos son altos , etc. .
  • 2 . La entrada potencial de competidores nuevos .- La posibilidad de que nuevas empresas ingresen al mercado aumenta la competencia. Las barreras que puedan encontrar las empresas para ingresar al mercado pueden ser: falta de experiencia, tecnología, conocimientos especializados o canales de distribución adecuados, pero en ocasiones no impiden el ingreso de empresas que ofrecen productos de buena calidad, precios más bajos, etc. Se debe identificar a las nuevas empresas que podrían entrar al mercado, vigilar sus estrategias, planear las nuestras y contraatacar.
  • 3. El desarrollo potencial de productos sustitutos .- La competencia es feroz con fabricantes de productos sustitutos . La presencia de productos sustitutos pone un tope al precio que se puede cobrar de lo contrario los consumidores optarán por productos sustitutos. $ 120 $ 90
  • 4 . El poder de negociación de los proveedores.- Afecta la intensidad de competencia en una industria, en especial cuando existen unas cuantas materias primas sustitutas, viéndose reflejado en el costo . Se recomienda negociar términos mas favorables con los proveedores.
  • 5. El poder de negociación de los consumidores.- La competencia es mayor cuando los productos que ofrecen las empresas son estándar y no tienen diferencias, dándose un mayor poder de negociación con los consumidores para los precios de venta , promociones, ofertas, etc. . Industria
  • CONTROLAR
    • Incluye todas las actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas
    • El control consta de 4 pasos basicos
    • Establecer estandares para el desempeño
    • Medir el desempeño individual y organizacional.
    • Comparar el desempeño actual con los estandares del desempeño planificado.
    • Tomar acciones correctivas.
    • La organización debe estudiar varios enfoques :
    • . Escala grafica para calificar
    • . Escala de calificaciones ligadas al desempeño
    • . Metodo de los incidentes criticos
    • . Desarrollar o elegir el enfoque para
    • la evaluacion del desempeño.
  • El AREA DE MARKETING
    • Es un proceso de definir, anticipar, crear y satisfacer las necesidades y deseos de los clientes en cuanto a productos y servicios
    • Las funciones basicas:
    • Analisis de los clientes
    • Compra de suministros
    • Venta de productos y servicios
    • Planificaion de productos y servicios
    • Distribucion
    • Investigacion de mercados
    • Analisis de oportunidades
    • Responsabilidad Social
    Según Joel Evans y Barry Bergman
  • 1 .-Analisis de los clientes 2 .-Compra de suministros 4 .- Planificacion de productos y servicios 5.- Politica de precios 3 .-Venta de productos y servicios 6.-Distribucion
  • 7.-Investigacion de mercados 8.-Analisis de oportunidades 9.-Responsabilidad Social
  • AREA DE FINANZAS - CONTABILIDAD
    • Determinar fuerzas y debilidades financieras de la organización resulta esencial para formular debidamente estrategias.
    • La liqueidez, su apalancamiento, capital de trabajo, rentabilidad, aprovechamineto de acitvos, flujo de efectivo y capital contable pueden impedir que las estrategias sean alternativas faciles.
    • Comprenden 3 decisiones:
    - Decisiones de Inversion -Decision de Financiamiento -Decision de Dividendos
  • Decision de inversion Decision de financiamiento Decision de dividendos Asigna y reasigna el capital y los recursos para proyectos, productos, activos y divisiones de la organizacion Se debe tomar en consideracion las necesidades de capital de trabajo a corto y largo plazo Se refiere al porcentaje que se pagara a los accionistas,consistencia de los dividendos que han pagado con el tiempo, y recompensa o emision de acciones
  • AREA DE PRODUCCION Convierten insumos en bienes y servicios; lo cual se refiere la administracion de produccion a los insumos, transformaciones y productos que varian de una industria y un mercado a otro. Comprende 5 funciones:
    • Procesos
    • Capacidad
    • Inventarios
    • Fuerza de trabajo
    • Calidad
  • AREA DE INVESTIGACION Y DESARROLLO El gasto para I y D pretenden poder desarrollar nuevos productos antes de que lo hagan los competidores,mejorar la calidad del producto o mejorar los procesos de produccion para reducir costos.
  • 4 enfoques usados para asignacion presupuestal para I y D
    • Usar un metodo con base en % de ventas
    • Financiar la mayor cantidad posible de propuestas de proyectos
    • Decidir cuantos productos nuevos de éxito se necesitan trabajar hacia atrás para calcular la inversion requerida para I y D
    • Presupuestar mas o menos la misma cantidad que gastan los competidores en I y D.
  • Investigacion y Desarrollo
    • I y D interna
    • Cuenta con su propio departamento de I y D
  • Investigacion y Desarrollo
    • I y D por contrato
    • la empresa contrata investigadores independientes
  • AREA DE SISTEMAS DE INFORMACION
    • Es la piedra angular de todas las organizaciones; la
    • informacion representa una fuerza primordial de ventaja o
    • desventaja competitiva.
    • El proposito es mejorar el desempeño de la emprersa
    • mejorando la calidad de las decisiones gerenciales, por lo que
    • reune, clasifica, guarda, resume y presenta informacion y que
    • responda a interrogantes de importancia de las operaciones y
    • estrategias.
  • AREA DE SISTEMAS DE INFORMACION
    • DATOS INTERNOS
    • DATOS EXTERNOS
    Marketing Finanzas Produccion Personal FACTORES Sociales Culturales Demograficos Ambientales Economicos Politicos Tecnologicos Competitivos
  • LOS PRODUCTOS INCLUYEN Impresiones de computadora Informes escritos Tablas Cuadros Graficas Cheques Ordenes de compra Facturas Registros de inventario Cuentas de nominas Diversos documentos
  • MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES INTERNOS
    • Este instrumento que sirve para evaluar estrategias
    • resume y evalua las fuerzas y debilidades mas importantes
    • dentro de las areas funcionales de un negocio.
    • Sirve de base para identificar y evaluar las relaciones
    • entre areas.
  • ACLARACION:
    • El total ponderado puede ir de un minimo de 1.0 a un maximo de 4.0, la calififcacion promedio es de 2.5.
    • Los totales ponderados muy por debajo de 2.5, caracterizan a las organizaciones
    • que son debiles en lo interno; y muy por arriba indica posicion interna fuerte.
  • MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS 2.8 1 TOTAL 0.24 0.64 0.72 0.24 0.36 0.1 0.3 0.06 0.08 0.08 4 4 4 3 3 2 2 1 1 1 0.6 0.16 0.18 0.08 0.12 0.05 0.15 0.06 0.08 0.08 FORTALEZAS 1.-Razon presente que subio a 2.52 2.-Margen de utilidad subio a 6.94 3.-La moral de los empleados es alta 4.-Sistema nuevo de informatica 5.-La participacion en el mercado ha subido a 24% DEBILIDADES 1 .-Demandas legales sin resolver 2.-Capacidad de planta ha bajado a 74% 3.-Falta de sistema para administarcion estrategica 4.-El gasto para I y D ha subido 31% 5.-Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces TOTAL PONDERADO CALIFICA CION PESO FACTORES CRITICOS DE EXITO