TRABAJO FINAL INFORMATICA APLICADA
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TRABAJO FINAL DEL MODULO DE INFORMATICA APLICADA.

TRABAJO FINAL DEL MODULO DE INFORMATICA APLICADA.
MATERIA ADM II
TEMA LA PLANEACIÓN

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    TRABAJO FINAL INFORMATICA APLICADA TRABAJO FINAL INFORMATICA APLICADA Document Transcript

    • UNIVERSIDAD AUTONOMA GABRIEL RENE MORENO FACULTAD POLITECNICA TRABAJO FINAL: MAESTRIA EN EDUCACIÓN SUPERIOR TECNOLÓGICA MATERIA: INFORMATICA APLICADA DOCENTE: Ing. PAVEL JESUS GONZÁLES ALUMNA: ROSARIO RUIZ ORELLANA FECHA: 11/10/2010 Santa Cruz-Bolivia
    • Unidad 1 Planeación 1.1 La Planeación como Función Administrativa INTRODUCCIÓN Las funciones administrativas son realizadas por las personas que tienen el carácter de jefatura, desde el más bajo nivel se supervisión hasta el rango más alto de gerencia. En ellas desempeña el rol el ejecutivo. Estas funciones son Planeación, Organización, Ejecución y el Control LA PLANEACIÓN ADMINISTRATIVA Planificar es fijar un curso de acción completo con una secuencia de operaciones involucrando el tiempo y los recursos necesarios para su realización. La selección y relación de hechos Formulación y uso de supuestos sobre el futuro Formulación de actividades para alcanzar objetivos Naturaleza de la Planeación Contribuye en forma positiva a lograr objetivos Es requisito para la organización, ejecución y control Es una función de todo Ejecutivo Persigue la eficiencia de los planes Características de una buena Planeación  Se busca la información disponible y expectativas del entorno  Involucra a los subordinados y asigna responsabilidades  Incluye la identificación personal y organizacional  Se relaciona con la certidumbre e incertidumbre  El Intelectual por naturaleza  Es continua y permea toda la empresa
    •  Consigue que sucedan las cosas  Establece bases para el control  Formas de hacer la Planeación 1.3.1 Planeación por Tanteo Se basa en la experiencia personal Depende de corazonadas e intuición Es sencilla y pronta Intenta una cosa y luego otra Planeación Imitativa Aprende por experiencia ajena Busca orientación en otras Compañías Asistiendo a conferencias y congresos Visitando otros negocios Estudiando publicaciones del comercio Se asesora de expertos en administración 1.3.3 Planeación Científica Constituye un sistema lógico de recopilación e interpretación de hechos Los planes elaborados tienen bases probadas Aporta hechos e información verificada La planeación estratégica implica hechos fundamentales amplias perspectivas y periodos a largo plazo, mientras más largo es el período de tiempo más estratégica es la planeación, los programas a largo plazo y la planeación de toda empresa es estratégica. La planeación táctica se refiere al empleo más efectivo de los recursos que han de aplicarse al logro de los objetivos. La planeación estratégica involucra la misión y visión Aspectos a involucrar en la planeación Investigación y recolección de la información Aspectos controlables: Como el servicio, precios, publicidad, etc.(Internos). Aspectos No controlables: Económicos, ecológicos, legales, tecnológicos, demográficos, culturales, competencia, política, sociedad, (Externos). De lo anterior obtenemos información cualitativa y cuantitativa sobre: Demanda de nuestros servicios Gustos de nuestros usuarios Costos – Precios Cubrimientos Competencia Clientes Diagnostico
    • Para determinar como está la organización. En cuanto recursos físicos, administrativos, financieros, aspectos técnicos, tendencias del mercado, etc. Para ello determinamos: Fortalezas: Ventajas y puntos a favor Debilidades: Desventajas y puntos en contra Oportunidades: Nos permite mejorar y crecer Amenazas: Nos afecta si no reaccionamos Con el diagnóstico determinamos: Problemas generales Problemas de fondo Problemas secundarios Problemas superficiales Nuevos negocios Formas de crecer Determinación de Objetivos Un objetivo es una propuesta a lograr que nos indica hacia donde vamos Es necesario establecer objetivos generales y particulares (financieros, mercadeo, de servicios, ect.) Formular metas Nos permite medir como va la ejecución del plan y como vamos logrando los objetivos. Las metas son consecuentes con los problemas, diagnostico y objetivos. Programación de actividades Seleccionadas las metas se identifican las actividades a realizar, el tiempo necesario y el lugar para los diferentes servicios a ofrecer utilizando cronogramas de actividad. Asignación de Recursos Definidas las acciones se asignan los recursos humanos y financieros necesarios para efectuar las acciones. Recursos Humanos: Si hay aumento o disminución Recursos Físicos: Nuevas obras, ampliaciones, dotaciones Recursos Técnicos: Estudios, capacitación, análisis Recursos Financieros: Créditos, utilidades, etc. HACIA UNA PLANEACION EFECTIVA Etapa no planeada Al establecer por primera vez el negocio, los gerentes están atan ocupados buscando fondos, clientes; el gerente está totalmente absorbido en las operaciones diarias y no tiene tiempo para una planificación formal. Etapa de un sistemas de presupuestación La gerencia eventualmente reconoce la necesidad de un sistema de presupuestación para mejorar el planeamiento del flujo de efectivo. Se estiman las ventas totales del próximo año.
    • Etapa de planeamiento anual La gerencia desarrolla planes anuales en algunas áreas. Etapa de planeamiento estratégico Se hace con el propósito de mejorar su efectividad total, se elabora un plan a largo plazo; el plan es una versión detallada del primer año del plan a largo plazo. Ventajas Se trabaja sistemáticamente Orienta a una mejor coordinación de los esfuerzos en las áreas operacionales Dirige el desarrollo de los estándares de desempeño para Trabaja con objetivos y políticasefectos de control Da como resultados una mejor preparación para sorpresivos cambios. PROCESO DE LA PLANEACION ESTRATEGICA Creencias o conjuntos de valores de la empresa Misión o propósito que define la naturaleza del negocio Políticas básicas que sirven de guías a las acciones de gestión Análisis de situación, que resume las tendencias en las áreas claves de exteriores de la empresa Supuestos del entorno para estimar el desarrollo futuro en las áreas variables exteriores de la empresa Diagnóstico de problemas y debilidades Diagnóstico de fuerzas y oportunidades Planteamiento de objetivos continuados y de objetivos específicos Definición de estrategias y programas Resumen financiero como expresión cuantitativa de los objetivos y programas Ejecución de la estrategia Estándares de rendimiento, es decir medida especificas de control de resultados Procesos de control sistemático para verificación del cumplimiento de los programas 1.2 Concepto e Importancia de Planeación Antes de iniciar una acción administrativa, es imprescindible determinar los resultados que pretende alcanzar el grupo social (empresa), así como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que este funcione eficientemente. La planeación establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la actuación depende en gran parte de una buena planeación. CONCEPTO Planeación: Es determinar cursos alternativos de acción, sobre cuya base la organización ha de orientar sus actividades, para el logro de sus objetivos empresariales.
    • AGUSTIN REYES PONCE La planeación consiste en fijar el curso de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, La secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación de tiempo y números necesarios para su realización. JOSÉ ANTONIO FERNÁNDEZ ARENA Es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define el problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas. BURT K. SCANLAN Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes, procedimientos y cuenta con un método de retroalimentación de información para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias. ERNEST DALE Determinación del conjunto de objetivos por obtener en el futuro y de los pasos necesarios para alcanzarlos, a través de técnicas y procedimientos definidos. JORGE L. ORIA Función administrativa continua y dinámica de seleccionar entre diversas alternativas los objetivos, políticas, procedimientos y programas de una organización. ROBERT MURDICK Y JOEL ROSS Es el pensamiento que procede a la acción, comprende el desarrollo de las alternativas y la relación entre ellas, como medida necesaria de acción para lograr un objetivo. IMPORTANCIA Sin planes, los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente y los recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qué es lo que necesitan organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cuándo y dónde se están desviando de su camino. El control se convierte en un ejercicio útil. Con frecuencia, los planes erróneos afectan la salud de toda la organización. 1.3 Previsión como parte de Planeación Sin planes, los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente y los recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qué es lo que necesitan organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cuándo y dónde se están desviando de su camino. El control se convierte en un ejercicio 1.3.1 Concepto y Propósito Previsión Sin planes, los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente y los recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qué es lo que necesitan organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen
    • muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cuándo y dónde se están desviando de su camino. El control se convierte en un ejercicio fútil. Con frecuencia, los planes erróneos afectan la salud de toda la organización. Esta es la razón por la que la prensa comercial (The Wall Street Journal, Fortune, y otros) dedican tanta atención a las estrategias organizativas, a los planes que los principales administradores elaboran para satisfacer las metas generales de una organización. Sus lectores son accionistas que utilizan esta información para juzgar el desempeño actual de la organización y sus posibilidades de éxito futuro. La previsión implica ver hacia el futuro y responde a la pregunta ¿qué puede hacerse?. Es base necesaria para la planeación ya que fija objetivos y plantea la selección de cursos de acción. El principio de la previsión se da cuando un plan revela tal consistencia que busca reducir al mínimo sus errores. Ello se logra cuando se basa en experiencias y estudios anteriores. El cumplimiento de este principio despeja la proyección hacia el futuro. A manera de comparación, podemos decir que la previsión es un iceberg y la planeación es la punta del iceberg, lo que se puede ver, dado que la previsión ocupa una visión global del futuro y la planeación la manera como conseguir ese futuro. Es decir, la previsión se constituye como la base de la planeación. 1.4 Principios de Planeación Los principios en la planeación son muy importantes para poder aplicar cada uno de los elementos que la forman. Un principio es una proposición que se formula para que sirva de guía a la acción. Aunque no hay dos empresas que sean idénticas, hay ciertos principios comunes a todas ellas. Sin embargo, su aplicación tiene que variar por necesidad, para ajustarlos a las circunstancias individuales. Principio de la universalidad. La planeación debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo, personal, materia, presupuesto etc. de tal manera que al desarrollar el plan sea suficiente. Principio de racionalidad. Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lógicamente, deben contener unos objetivos que puedan lograrse y también los recursos necesarios para lograrlos. El principio de la precisión.
    • “Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con la mayor precisión posible, porque van a regir acciones concretas.” Cuando carecemos de planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal, sino un juego de azar, una aventura, ya que, mientras el fin buscado sea impreciso, los medios que coordinemos serán necesariamente ineficaces, parcial o totalmente. Siempre habrá algo que no podrá planearse en los detalles, pero cuando mejor fijemos los planes, será menor ese campo de lo eventual, con lo que habremos robado campo a la adivinación. Los planes constituyen un sólido esqueleto sobre el que pueden calcularse las adaptaciones futuras. El principio de la flexibilidad. “Dentro de la precisión –establecida en el principio anterior- todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en éste, ya en razón de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado después de la previsión.” Este principio podrá parecer a primera vista, contradictorio con el anterior. Pero no lo es. Inflexible es lo que no puede amoldarse a cambios accidentales; lo rígido; lo que no puede cambiarse de ningún modo. Flexible, es lo que tiene una dirección básica, pero que permite pequeñas adaptaciones momentáneas, pudiendo después volver a su dirección inicial. Así una espada de acero es flexible, porque doblándose son romperse, vuelve a su forma inicial cuando cesa la presión que la flexiona. Todo plan preciso debe prever, en lo posible, los varios supuestos o cambios que puedan ocurrir: Ya sea fijando máximos y mínimos como una tendencia central entre ellos, como lo más normal; Ya proveyendo de antemano caminos de substitución para las circunstancias especiales que se presenten, ya establecido sistemas para su rápida revisión. El principio de la unidad. “Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno sólo para cada función; y todos los que se aplican en la empresa deben estar, de tal modo coordinados e integrados, que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general”. Es evidente que mientras haya planes inconexos para cada función, habrá contradicción, dudas, etc. Por ello, los diversos planes que se aplican en uno de los departamentos básicos: Producción, ventas, finanzas y contabilidad, personal, etc., deben coordinarse en tal forma, que en un mismo plan puedan encontrarse todas las normas de acción aplicables. De ahí surge la conveniencia y necesidad de que todos cooperen en su formación. Si el plan es principio de orden requiere la unidad de fin, es indiscutible que los planes deben coordinarse jerárquicamente, hasta formar finalmente uno sólo.
    • El principio de factibilidad. Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeación debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actúan en el medio ambiente. El principio de compromiso. La planeación debe comprender un periodo en el futuro, necesario para prevenir, mediante una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos involucrados en una decisión. Este principio indica que la planeación a largo plazo es la más conveniente porque asegura que los compromisos de la empresa encajen en el futuro, quedando tiempo para adaptar mejor sus objetivos y políticas a las tendencias descubiertas, a los cambios imprevistos. Principio de factor limitante. En la planeación se hace necesario que los administradores sean lo suficientemente habilitados para detectar los factores que puedan llegar a limitar o a frenar el alcance de los objetivos perseguidos por la empresa. En este principio se resalta la importancia de la objetividad en el momento de tener que escoger entre diferentes cursos de acción o diversas alternativas para llegar a un fin. Principio de inherencia. La programación es necesaria en cualquier organización humana y es propia de la administración. El estado debe planificar la forma de alcanzar sus objetivos, fijando siempre metas mediatas o inmediatas. Planificar conduce a la eficiencia y otorga la posibilidad de ofrecer respuestas oportunas a los cambios sociales. 1.5 Tipos De Planes Tipos De Planes .Los planes son el resultado del proceso de la planeación y pueden definirse como diseños o esquemas detallados de lo que habrá de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos. Los planes en cuanto al periodo establecido para su realización, se pueden clasificar en: Corto Plazo: Cuando se determinan para realizarse en un término menor o igual a un año. Éstos, a su vez, pueden ser: [Inmediatos: aquellos que se establecen hasta seis meses y los mediatos: que se fijan para realizarse en un periodo mayor de seis, o menor de doce meses.] Mediano Plazo: Su delimitación es por un periodo de uno a tres años. Largo Plazo: Son aquellos que se proyectan a un tiempo mayor de tres años.
    • 1.5.1 Planes Estratégicos Son los que establecen los lineamientos generales de la planeación, sirviendo de base a los demás planes (táctico y operativos), son diseñados por los miembros de mayor jerarquía de la empresa y su función consiste en regir la obtención, uso y disposición de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organización, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa. Planeación Estratégica. Es la planeación de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad básica el establecimiento de guías generales de acción de la misma. Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados, y las políticas generales que orientarán la adquisición y administración de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total. Las características de esta planeación son, entre otras, las siguientes: - Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes específicos subsecuentes. - Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección. - Establece un marco de referencia general para toda la organización. - Se maneja información fundamentalmente externa. - Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de planeación. - Normalmente cubre amplios períodos. - No define lineamientos detallados. - Su parámetro principal es la efectividad. TÁCTICOS O FUNCIONALES.
    • Estos determinan planes más específicos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratégicos. Son establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner en práctica los recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y ejecución se dan a mediano plazo y abarcan un área de actividad específica. Planeación Táctica. Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de actividad de las empresas y al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos específicos. La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes procesos; mientras más largo es el elemento tiempo, más estratégica es la planeación. Por tanto, una planeación será estratégica si se refiere a toda la empresa, será táctica, si se refiere a gran parte de la planeación de un producto o de publicidad. Algunas de las características principales de la planeación táctica son: - Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeación estratégica. - Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio. - Se refiere a un área específica de actividad de las que consta la empresa. - Se maneja información externa e interna. - Está orientada hacia la coordinación de recursos. - Sus parámetros principales son efectividad y eficiencia. Planificación Operativa - Los objetivos, premisas y estrategias de una empresa determinan la búsqueda y la selección del producto o servicio. Después de seleccionar el producto final se determinan las especificaciones y se considera la posibilidad tecnológica de producirlo. El diseño de un sistema de operaciones requiere de decisiones relacionadas con la ubicación de las instalaciones, el proceso a utilizar, la cantidad a producir y la calidad del producto. Los sistemas de administración de las operaciones muestran los insumos, el proceso de transformación, los productos y el sistema de retroalimentación.
    • Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planificación táctica y su función consiste en la formulación y asignación de actividades más detalladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa, por lo general, determinan las actividades que debe de desarrollar el elemento humano, los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un área de actividad. 1.6.1 Proceso de Planeación Visión Visión Es la capacidad administrativa de ubicar a la empresa en el futuro, en donde deseamos estar de aquí a un determinado lapso de tiempo, cuantificado en años. 1.6.2. Proceso de Planeación Misión Misión Propósitos o Misiones - La misión o el propósito identifica la función o tarea básica de una empresa o de cualquier parte de ella. Cualquier clase de operación organizada tiene propósitos o misiones. En cada sistema social las empresas tienen una función o tarea básica que les asigna la sociedad. 1.6.3. Proceso de planeación Objetivos Objetivos - Los objetivos o metas son los fines a los que se dirige la actividad: son los resultados a lograr. Representan el fin hacia el que se encamina la organización, la integración de personal, la dirección y el control. Los objetivos de la empresa son el plan básico de la misma, un departamento puede tener también sus propios objetivos. Naturalmente, sus metas contribuyen al logro de los objetivos de la empresa, pero los dos grupos de metas pueden ser diferentes por completo. 1.6.4. Proceso de Planeación Estratégica Estrategias - Denotan casi siempre un programa general de acción y un despliegue de esfuerzos y recursos para alcanzar objetivos amplios. Se definen como el resultado del proceso a decidir sobre los objetivos de la organización, sobre los cambios en éstos, sobre los recursos
    • usados para alcanzarlos y sobre las políticas que han de regular la adquisición, el uso y la disposición de estos recursos. 1.65. Proceso de planeación política y reglas Políticas - Son también planes en el sentido de que son enunciados generales o maneras de entender que guían o canalizan el pensamiento o la acción en la toma de decisiones, éstas delimitan el área dentro de la cual una decisión ha de ser tomada y aseguran que esté de acuerdo y contribuya a los objetivos. Son declaraciones o interpretaciones generales que guían o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. Las políticas definen un área dentro de la cual se va a tomar una decisión y aseguran que ésta sea consistente con un objetivo y contribuya al logro del mismo. Las políticas ayudan a decidir temas antes de que se conviertan en problemas, hacen que sea innecesario analizar la misma situación cada vez que se presenta y unifican otros planes, con lo que permiten a los gerentes delegar autoridad y mantener control sobre lo que hacen sus subordinados. Reglas - Explican con claridad las acciones requeridas o las acciones que no se deben llevar a cabo, sin permitir la discreción en esto. Son el tipo de plan más sencillo. Las reglas se diferencian de los procedimientos en que guían la acción sin especificar un orden de tiempo. El procedimiento se podría considerar como una serie de reglas. La regla puede o no formar parte de un procedimiento. La esencia de una regla es que refleja una decisión administrativa de que se tiene que llevar a cabo o que no se tiene que llevar a cabo una cierta acción. Es necesario asegurarse de distinguir entre reglas y políticas. El propósito de las políticas es guiar la toma decisiones al señalar áreas en las que los gerentes pueden usar su discreción. Las reglas, aunque también son guías, no permiten flexibilidad en su aplicación. 1.6.6 Proceso de planeación de Premisas Premisas: Son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectarán el curso en que va a desarrollarse el plan 1.6.7 Proceso de planeación programas
    • Programas - Son un conjunto de metas, políticas, procedimientos. reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un determinado curso de acción; por lo general están respaldados por presupuestos. 1.6.8 Proceso de planeación procedimientos Procedimientos - Son planes que establecen un método requerido de manejar las actividades futuras. Son guías para la acción más que para el pensamiento, detallan la forma exacta en que deben llevar a cabo ciertas actividades. Son sucesiones cronológicas de acciones requeridas. Los procedimientos cruzan las líneas de los departamentos. Por ejemplo, en una compañía industrial el procedimiento para manejar los pedidos con seguridad incluirá al departamento de ventas, el de finanzas, al departamento de contabilidad, al departamento de producción y el departamento de transportación. Los procedimientos deben ser dados a conocer a las personas que intervendrán en ellos. Una manera muy efectiva es representar el procedimiento en un diagrama de flujo. 1.6.9. Proceso de planeación presupuestos Presupuestos - Es una declaración de los resultados esperados, Presupuestos expresados en términos numéricos. Se puede considerar como un programa llevado a números. El presupuesto se puede expresar en términos financieros o en términos de horas de trabajo, unidades de producto, horas-máquina, o cualquier otro término medible numéricamente. El presupuesto es necesario para el control pero no puede servir como estándar de control sensible a menos que refleje los planes. Por lo general un presupuesto pone en práctica un programa pero puede ser en sí mismo un programa. La preparación de un presupuesto depende de la planeación, el presupuesto es el instrumento de planeación fundamental de muchas compañías y las obliga a realizar por anticipado una recopilación numérica del flujo de efectivo, gastos e ingresos, desembolsos de capital, utilización del trabajo o de horas máquina esperado. Una de las principales ventajas de la elaboración de presupuestos es que obliga a los directivos a planear. 1.6.10. Proceso de planeación Pronósticos ¿Qué son los Pronósticos?
    • El pronóstico no es una predicción de lo que irremediablemente pasará en el futuro. Un pronóstico es información con cierto grado de probabilidad de lo que pudiera pasar. La probabilidad de éxito del plan financiero está en función directa de la elaboración de los pronósticos. Dicho de otra forma, el resultado de la planeación y operación de la empresa está directamente ligada a la certeza de los pronósticos. Para pronósticos de negocios las mejores prácticas sugieren una combinación de técnicas cuantitativas y cualitativas, es decir, pronósticos estadísticos como base para iniciar el proceso de validación de los pronósticos definitivos. Se ha comprobado que las técnicas de pronósticos estadísticas son muy útiles, ya que cuantifican de manera muy exacta ciertos componentes de la demanda como tendencia, patrones de estacionalidad o de eventos. El ser humano tiene la capacidad de analizar muchas variables que sería muy difícil establecer en un modelo estadístico, sin embargo, está limitado en la cantidad de pronósticos que puede analizar, es inconsistente y adicionalmente en muchas ocasiones las estimaciones presentan sesgos motivados por influencias de estado de ánimo, optimismo o incluso influencias derivadas por la presión de lograr el plan financiero de la empresa. Pronósticos y Planeación: Procesos críticos del negocio El papel de los directivos y gerentes es administrar los elementos del negocio que conducen al logro de los objetivos. De una u otra manera los directivos “presienten” lo que pasará. Sin embargo, en la mayoría de las ocasiones, sus decisiones son mucho mejores si se apoyan en cifras cuantificadas por una herramienta estadística ya que de esta manera se parte de una cifra base más conservadora. Por otro lado, cada vez es más necesario diferenciar las demandas de los clientes de un mismo producto, lo que requiere más tiempo y argumentos. ¿Cuál es el costo de malos Pronósticos? Tenemos garantía que los pronósticos no van a ser 100% exactos y que además la desviación de los pronósticos tiene un costo implícito, ya sea que los pronósticos fueron altos o fueron bajos respecto a la realidad. El punto fundamental en los pronósticos es ser consistente y lograr la menor desviación respecto a los objetivos:
    • i) Pronosticar por arriba de la demanda tiene entre sus consecuencias exceso de inventario, obsolescencia, reducción de margen para promover su venta. ii) Pronosticar por debajo de la demanda tiene entre sus consecuencias comprar y producir más caro algo que no estaba planeado, incluso pérdida de venta y margen si no reaccionamos a tiempo. La elaboración de los pronósticos requiere información de la planeación. Quien elabora los pronósticos debe considerar las actividades planeadas como promociones, cambios de precios o, incluso, si hubo algún evento extraordinario en la historia reciente que pueda desviar fuertemente las estimaciones. Dejar esto a la memoria seguramente causará que nuestros pronósticos sean menos exactos. Actualmente las empresas están implantando alguna forma de documentar la historia para medir los impactos de los eventos y considerarlos o no como parte del pronóstico si se realizaran nuevamente. 2.- Técnicas de Planeación 1. Introducción La finalidad de las técnicas de la planeación consiste en que el administrador que las utilice, tome las decisiones más adecuadas de acuerdo a la situación más específica del medio y de la organización en donde se actúe. Las técnicas pueden ser usadas en cualquier proyecto. En este trabajo estudiaremos las técnicas más usadas como son las siguientes: Manuales de Objetivos y Políticas. Diagrama de Proceso y de Flujo. Gantt. PERT. CPM (Método de Ruta Crítica). Manuales Los manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan las organizaciones para facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y operativas. Son fundamentalmente, un instrumento de comunicación. Manuales de Objetivos y Políticas. Este manual, es una guía autorizada dentro de la estructura de un organismo social, contiene un grupo de objetivos a alcanzar a corto, mediano y largo plazo, clasificándolos por
    • departamentos, con expresión de las políticas correspondientes a esos objetivos y a veces de algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar adecuadamente las políticas. Ventajas de la disposición y Uso de Manuales. Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrolla en una organización, elementos éstos que por otro lado sería difícil reunir. La gestión administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a improvisaciones o criterios personales del funcionario actuante en cada momento. Sino que son regidas por normas que mantienen continuidad en el trámite a través del tiempo. Clarifican la acción a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones en las que pueden surgir dudas respecto a qué áreas debe actuar o a que nivel alcanza la decisión o ejecución. Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecución de la gestión administrativa y evitan La formulación de la excusa del desconocimiento de las normas vigentes. Sirven para ayudar a que la organización se aproxime al cumplimiento de las condiciones que configuran un sistema. Son un elemento cuyo contenido se ha ido enriqueciendo con el transcurso del tiempo. Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas al existir. 2. Diagrama de Proceso y de Flujo. Los diagramas de proceso y de flujo sirven para representar, analizar, mejorar y/o explicar un procedimiento, se consideran como instrumentos de simplificación. Estos diagramas hacen ver un proceso en forma tal que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus casos y nos permiten ver gráficamente esos pasos. Los sistemas de simplificación del trabajo, principalmente los basados en los estudios de movimientos, fueron inicialmente usados en las labores del taller, porque en ellas es más clara y fácil su aplicación. Pero en la actualidad, con las necesarias adaptaciones y modificaciones se emplean de manera amplia en los trabajos administrativos; y de oficina Existe razón para lo
    • anterior porque, como lo hace notar un tratadista, la diferencia fundamental radica en que “mientras que en el taller se procesan o transforman materiales en la oficina, se procesan o tramitan las formas”. En el taller se toma en cuenta al personal, la maquinaria, el equipo y las herramientas, las condiciones del medio ambiente, etc.; en la oficina se consideran los trámites, las formas de documentos o reportes, las formas de registro y estadística, el personal, el espacio, las condiciones, archivos, el equipo, los útiles, etc. Como puede advertirse, la diferencia no es esencial sino accidental, y solo requiere adaptación de los sistemas para mejorar estos elementos comunes. Los pasos esenciales en todo proceso son cinco: operación, transporte, inspección, demora y almacenamiento. Cuando se realizan trámites administrativos existen también estas mismas etapas, ya que hay: Operaciones como son escribir documentos, hacer cálculos, „c registrar sellar, etc. Se representan con un circulo a un departamento, pasar un reporte, llevar al archivo ciertas formas, etc. Se indican con una flecha Inspecciones: como revisar cuentas, analizar un informe, revisar correspondencia antes de su firma, etc. Su símbolo es. Demoras: como cartas dejadas en “charola de salida”, documentos en espera de tramite, etc. Se simbolizan con una letra D. Almacenamiento: como documentos en el archivo. Su símbolo es un triangulo (r ) . Tiene especial importancia la revisión de los tramites administrativos, porque, independientemente de que al establecer las formas de control en la iniciación de operaciones no se conocía bien la realidad que por ellas iba a ser controlada, toda organización es dinámica, pudiendo ocurrir que los sistemas iniciales ya no respondan al volumen de trabajo actual, que solo entorpecen o dificultan como también que en el afán por llevar la especialización a su mayor grado se hayan separado operaciones que podrían estar juntas en una misma persona, con resultados de mayor eficiencia, rapidez y control. No debe olvidarse que los que menos suelen ver estos defectos son quienes están ya habituados a ellos. No esta por demás precisar que los instrumentos de simplificación, como el Diagrama de Proceso, no sustituyen el criterio del administrador pues dicho criterio es propiamente el que pensará y sugerirá los cambios que deben hacerse, sino que ese criterio tan solo cumple la función de ayudar, pero dicha ayuda es de valor incalculable. Estos instrumentos hacen ver un
    • proceso en forma tal que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus pasos. Además, permiten apreciar de manera gráfica esos pasos. Con estos dos auxiliares la mente puede trabajar mucho mejor, pues abarca pocas cosas a un tiempo. y por ello le cuesta trabajo hacer comparaciones de pasos sucesivos (sobre todo si son numerosos, difíciles y abstractos), pensar mas detenidamente que puede mejorarse, etc. Los sistemas de simplificación del trabajo de oficina son, pues, exclusivamente “instrumentos para ayudar a la mente a analizar los procesos”; lo esencial es el análisis que se haga. Por ello, no son “recetas” para corregir los defectos o mejorar los procedimientos; esto corresponde al criterio del supervisor y sus auxiliares. dotados de practica y con conocimientos de las necesidades concretas. Sin embargo, este criterio puede aprovecharse en forma incomparablemente mejor cuando cuenta con estas herramientas, al hacer un análisis sistemático sobre graficas, con ayuda de ciertas reglas. Técnica del Diagrama de Proceso Los símbolos empleados para formular el diagrama de proceso son los ya señalados; pero existe otra forma, con la sola variante de usar otra manera de simbolizar: las iniciales O – T – I – D - A, que equivalen a Operación, Transporte, Inspección, Demora y Almacenamiento. Se usan estos simb0los para ejemplificar otro modo distinto de representar, y, desde luego, fácilmente recordable por la palabra “Otida”. Para formular el diagrama de proceso se deben seguir los siguientes pasos: Hacer la hoja respectiva, que en su encabezado contendrá datos de identificación del proceso, tales como el nombre del mismo, departamento, sección donde se inicia y donde se acaba, fecha de elaboración, etc. El cuerpo de esta hoja consta de cinco columnas: una para los símbolos, otra para descripción breve del trámite, otras dos para anotar las distancias de transporte y los minutos de demora por almacenamiento y otra para observaciones. Se anota, ante todo, la descripción de los diversos pasos que el proceso comprende, y se marcan puntos en las columnas de los símbolos Correspondientes, uniéndolos con una línea perceptible.
    • Cuando se ha terminado de describir el proceso se obtienen los totales de operaciones, transportes, inspecciones y demoras, así como de los metros recorridos y el tiempo perdido en almacenamiento y demora. Estos torales indican ya en cierro modo el tipo de acción que conviene tomar. Así, v.gr.. si se nota que los transportes y almacenamientos son exagerados sobre las operaciones 0 inspecciones, tendrá que deducirse que ese proceso puede ser mejorado. Existe aun necesidad de hacer un análisis más profundo, para lo cual cabe preguntarse. 3. Graficas de Gantt. Es un diagrama o gráfica de barras que se usa cuando es necesario representar la ejecución o la producción total, ésta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado período de tiempo. Tienen por objeto controlar la ejecución simultánea de varias actividades que se realizan coordinadamente. Este fue desarrollado por Henry L. Gantt en 1917 y es una sencilla herramienta de gráficos de tiempos, ya que son fáciles de aprender, leer y escribir. Estos resultan bastante eficaces para la planificación y la evaluación del avance de los proyectos. Al igual que los gráficos PERT, los gráficos Gantt se basan en un enfoque gráfico. Un grafico de Gantt es un sencillo gráfico de barras. Cada barra simboliza una tarea del proyecto. En donde el eje horizontal representa el tiempo. Como estos gráficos se emplean para encadenar tareas entre sí, el eje horizontal debería incluir fechas. Verticalmente, y en la columna izquierda, se ofrece una relación de las tareas. Una ventaja importante de los gráficos Gantt es que ilustran claramente el solapamiento entre tareas planificadas. A diferencia con los gráficos PERT los gráficos Gantt no muestran demasiado bien la dependencia que existe entre tareas diferentes. Cómo usar un gráfico de Gantt para planificación: Para generar un calendario de proyecto utilizando gráficos Gantt, primero se tiene que identificar las tareas que deben planificarse. A continuación, se determinara la duración de cada tarea a través de técnicas y formulas para la estimación apropiada de tiempos. Si ya se ha preparado un grafico PERT ya se habrían identificado las tareas y deberían al menos determinarse las dependencias mutuas entre tareas, ya que los gráficos Gantt no muestran claramente estas dependencias, pero es imperativo que el calendario de planificación las reconozca. Entonces estamos preparados para planificar tareas.
    • Primero, se escribe la lista de actividades en la columna de la izquierda del gráfico Gantt. Las fechas correspondientes a la duración del proyecto se anotan en el eje horizontal del gráfico. Habrán de determinarse fechas de inicio y fin de cada tarea, fijándose bien en las dependencias parciales o totales de entre tareas. Uso de gráficos de Gantt para evaluar el avance de proyecto: Una de las responsabilidades más habituales del director de proyectos es informar sobre el avance del proyecto a sus superiores. Los gráficos Gantt suelen utilizarse para mostrar el avance de los proyectos, en virtud de que pueden comparar de forma conveniente la planificación original con el desarrollo real. Para informar del avance del proyecto se tiene que ampliar las convecciones propias del gráfico de Gantt. Si una tarea ha sido completada, su barra correspondiente aparecerá más oscura. Si ha sido completada solo parcialmente, la parte proporcional de la barra estará más oscura. El porcentaje de barra oscurecida debería corresponder al porcentaje de tarea completa. Las barras más claras simbolizan tareas que no han sido empezadas. A continuación, se trazara una línea vertical perpendicular al eje horizontal y que cortará a éste en la fecha del día. Entonces, se puede evaluar el avance del proyecto. 4. PERT (Evaluación de Programa y Técnica de Revisión) El PERT fue desarrollado por científicos de la oficina Naval de Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la División de Sistemas de Armamentos de la Corporación Lockheed Aircraft. La técnica demostró tanta utilidad que ha ganado amplia aceptación tanto en el gobierno como en el sector privado. En los gráficos PERT, los proyectos pueden organizarse en acontecimientos y tareas. “Un acontecimiento (también llamado hito) es un punto en el tiempo que representa el inicio o la finalización de una tarea o un conjunto de tareas” Parar ilustrar los acontecimientos en los gráficos PERT se ha utilizado una gran variedad de símbolos: círculos, cuadrados y similares. En los gráficos PERT, estos acontecimientos reciben a menudo el nombre de nodos. Cada nodo esta dividido en tres secciones. La parte izquierda del nodo incluye el número de identificación del acontecimiento. Este número por lo general hace referencia a una leyenda que define explícitamente el acontecimiento. Las partes derecha superior y derecha inferior del nodo se usan para anotar los tiempos máximo y mínimo de finalización del acontecimiento. En vez de ser fechas, estos tiempos se cuentan a
    • partir de TIEMPO = 0, donde 0 corresponde a la fecha en la que se inicia el proyecto. Todos los gráficos PERT tienen un nodo de inicio y un nodo de fin que señala el fin del proyecto. En un grafico PERT, las tareas (llamadas también actividades) se presentan mediante una flecha entre nodos. “Una tarea es una actividad del proyecto (o un conjunto de actividades)” En la flecha, se incluyen una letra de identificación de la tarea y la duración esperada de la misma. La dirección de la flecha indica que acontecimiento debe ser completado antes que el otro. La duración de la tarea resulta en la terminación del nodo siguiente. Una flecha con trazo discontinuo tiene un significado especial. Es una tarea vacía. “Una tarea vacía representa la dependencia de dos acontecimientos. Sin embargo, como no ha de llevarse a cabo ninguna actividad, no existe duración entre dichos acontecimientos” Estimación de los requisitos de tiempo del proyecto y elaboración de un PERT. Antes de dibujar un graficar un grafico PERT, debe hacerse una estimación del tiempo requerido por cada tarea del proyecto. El grafico PERT puede utilizarse para indicar los tiempos máximos y mínimos para la finalización de las tareas. Aunque estos tiempos se expresan a menudo en forma de personas-día, no es recomendable este planteamiento. No existe ninguna pruebe de que exista dependencia lineal entre el tiempo de terminación de un proyecto y el numero de personas asignadas al equipo del proyecto. Muchos proyectos de sistemas que se entregaron con retraso aumentaron más su desviación en los plazos cuando se añadieron mas personas al equipo de proyecto. Por el hecho de que dos personas hagan un trabajo en cuatro días no puede suponerse que cuatro personas lo hagan en dos días. Por esto es mejor que se exprese este tiempo en días de calendario para un número dado de personas asignadas por tarea. Los requisitos de tiempo de los proyectos deben ser calculados por estimación. Con estimación se refiere a hacerse como se pueda. Un buen director de proyectos analista de sistemas se basa en sus datos y su experiencia en otros proyectos anteriores. Existen productos CASE, como SPQR/20 que pueden ayudar a los directores de proyectos a realizar mejores estimaciones de tiempo. Otras organizaciones han puesto en práctica normas internas para calcular las estimaciones de tiempo de los proyectos de una forma mas estructurada.
    • Estas normas pueden suponer tener que analizar las tareas en función de su dificultad, de los conocimientos y técnicas necesarios y de otros factores identificables. Alternativamente, podría hacerse una estimación optimista y después ajustarse usando factores de peso a diversos criterios, como el tamaño del equipo, el numero de usuarios finales con los que se tiene que trabajar, la disponibilidad de dichos usuarios finales, y así sucesivamente. Cada factor de peso puede tanto aumentar como reducir el valor de la estimación. Factores que influyen sobre las estimaciones: Tamaño del equipo de proyecto. Experiencia de los miembros del equipo. Numero de usuarios finales y directivos. Actitud de los usuarios finales. Compromiso de la dirección. Disponibilidad de los usuarios finales y los directivos. Proyectos en curso. Para calcular los requisitos de tiempo y dibujar un gráfico PERT, son necesarios cinco pasos: Hacer una lista de todas las tareas y acontecimientos del proyecto Determinar las dependencias entre las tareas. Para cada tarea, se anotan las tareas que han de completase antes y después de la terminación de la tarea en concreto Hacer una estimación de la duración de cada tarea. Esta estimación se realiza de la siguiente manera: Calcular la cantidad mínima de tiempo que llevaría realizar la tarea, que recibe el nombre de tiempo óptimo (TO). El cálculo del TO supone que no sucederán ni siquiera las interrupciones o retrasos más probables Calcular la cantidad máxima de tiempo que llevaría realizar la tarea, que recibe el nombre de tiempo pésimo (TP). El cálculo del TP supone que todo lo que pueda ir mal irá mal. Calcular el tiempo más probable (TMP) que será necesario para realizar la tarea.
    • Calcular la duración esperada (DE) de la siguiente manera Calcular el tiempo mínimo de finalización y el tiempo máximo de finalización (TmF y TMF) para cada tarea. Dibujar el gráfico PERT Un procedimiento alternativo para obtener gráficos PERT es la planificación inversa. Ésta planificación programa las actividades empezando con una fecha propuesta de terminación de una tarea o proyecto y yendo hacia atrás hasta programar las tareas que deben ir por delante de ésta. El camino crítico en un gráfico PERT. El camino crítico es una secuencia de tareas dependientes en un proyecto que conforma la suma mayor de las duraciones estimadas. Es el camino en el cual no existe tiempo muerto. El tiempo muerto disponible para una tarea es igual a la diferencia entre sus tiempos máximo y mínimo de finalización. Si dichos tiempos son iguales, la tarea pertenece al camino crítico. Si una tarea del camino crítico se retrasa en sus plazos, se retrasará también todo el proyecto. Uso de PERT para planificación y control El uso y las ventajas principales del gráfico PERT se derivan de su capacidad para asistir al director de proyectos en la planificación y el control de los mismos. En la planificación, el gráfico PERT sirve de ayuda para determinar el tiempo estimado requerido para completar un proyecto dado, obteniendo fechas reales para el proyecto y asignando los recursos necesarios. Como herramienta de control, el gráfico PERT ayuda al director a identificar los problemas actuales y potenciales. Debe ponerse especial atención en el camino crítico de un proyecto. Cuando un director de un proyecto detecta que una tarea crítica va con retraso, deberán plantearse diversas alternativas de acción. Podrán entonces tomarse medidas correctivas, como la redistribución de recursos humanos. Estos recursos probablemente se obtendrán de tareas no críticas que en la actualidad marchen correctamente. Estas tareas no críticas ofrecen al proyecto un cierto tiempo muerto disponible. Análisis De Pert El enfoque de uso de gráficos PERT plantea un problema cuando se aplica al desarrollo de sistemas de información, ya que en estos gráficos en ciertas ocasiones se supone que una tarea tiene que estar terminada para que empiece otra, pero en el caso real esta última tarea podría empezar a la par con la primera o cuando la primera este aun en curso. Los gráficos PERT
    • clásicos fueron desarrollados para dar soporte a proyectos que se completaban a menudo por medio de un enfoque de tipo “cadena de montaje”. Pero los sistemas de información no funcionan así. Las tareas del desarrollo de sistemas pueden solaparse; lo único que debe ocurrir en orden es la terminación de las tareas. No ha de suponerse que no es posible empezar una tarea hasta que haya finalizado la anterior. 5. CPM (Método de Ruta Crítica) Casi al mismo tiempo de haber sido creado PERT, la Compañía Du Pont, junto con la División UNIVAC de la Remington Rand, desarrolló el método de la ruta crítica (CPM) para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas químicas de Du Pont. El CPM es idéntico al PERT en concepto y metodología. La diferencia principal entre ellos es simplemente el método por medio del cual se realizan estimados de tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividades son determinísticos. Con PERT, los tiempos de las actividades son probabilísticos o estocásticos. El método del camino crítico es un proceso administrativo de planeación, programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo. Este fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la “ruta crítica” de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos. CPM también considera los recursos necesarios para completar las actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programación sea difícil. El CPM identifica los instantes del proyecto en que estas restricciones causarán problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no críticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas. Finalmente, el CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en éste y su importancia en la terminación del proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del mismo. Las actividades de la ruta crítica, permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de la atención, debido a que la
    • terminación del proyecto, depende fuertemente de ellas. Las actividades no críticas se manipularan y remplazaran en respuesta a la disponibilidad de recursos. Usos. El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características: Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crítico. Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible. Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y control de diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de caminos, pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación de barcos, investigación de mercados, movimientos de colonización, estudios económicos regionales, auditorías, planeación de carreras universitarias, distribución de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fábrica, planeación de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de población, etc., etc. 6. Diferencias Entre PERT Y CPM Como se indicó antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan los estimados de tiempo. E1 PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribución de probabilidad. E1 CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma determinísticas y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados. 2. Técnicas de planeación 2.1.1 Métodos cuantitativos Estos métodos también son conocidos como ciencia de la administración e investigación de operaciones. Estos primeramente se aplico en términos militares y después fueron usados por los administradores. A continuación se presentaran los métodos cuantitativos que menos se mencionan. La matriz de resultados
    • Es un instrumento para mostrar los posibles resultados que se consiguen al seguir cursos alternativos de acción(estrategas)en diferentes circunstancias(estados de la naturaleza).El valor esperado total de cada estrategia se da con la suma de los resultados de la compañía recibirá de aplicar cada estrategia en los tres estados de la naturaleza(baja, mediana y alta)Así podemos observar que mediante la creación del cuadro de los resultados esperados con cada estrategia podemos tomar la decisión que optimice los resultados los cuales tienen que tener un soporte contable y económico para poder usarlos en el estudio. El árbol de decisiones Este es un método cuantitativo, en la cual mediante una representación grafica de análisis, se prepara una matriz de resultados con valores esperados. Este se obtiene al multiplicar el valor condicional de un resultado por la probabilidad que ocurra. Este árbol, describe cada alternativa o estrategia como la rama de un árbol. Así podemos ver los valores condicionales, los pesos proporcionados por las probabilidades asignadas y el valor esperado final de cada rama. Así se pueden comparar los frutos económicos previstos por cada alternativa. Otros también que existen son la programación lineal, la teoría de colas y el de decisión de inventario. 2.1.2. Técnicas de Ingeniería económica planeación Este es el término aplicado a todas las acciones que identifican, localizan y eliminan el coste innecesario en un diseño, en el desarrollo, obtención, manufactura y entrega de un producto o servicio, sin sacrificar la calidad esencial, confiabilidad, rendimiento o aspecto del mantenimiento. Algunos ejemplos de estos métodos son los siguientes: Método del valor presente neto El método del Valor Presente Neto es muy utilizado por dos razones, la primera porque es de muy fácil aplicación y la segunda porque todos los ingresos y egresos futuros se transforman a pesos de hoy y así puede verse, fácilmente, si los ingresos son mayores que los egresos. Cuando el VPN es menor que cero implica que hay una pérdida a una cierta tasa de interés o por el contrario si el VPN es mayor que cero se presenta una ganancia. Cuando el VPN es igual a cero se dice que el proyecto es indiferente.
    • La condición indispensable para comparar alternativas es que siempre se tome en la comparación igual número de años, pero si el tiempo de cada uno es diferente, se debe tomar como base el mínimo común múltiplo de los años de cada alternativa Método del punto de equilibrio El análisis del punto de equilibrio es un método de Planeación Financiera, que tiene por objeto, proyectar el nivel de ventas netas que necesita una empresa, para no perder no ganar, en una economía con estabilidad de precios para tomar decisiones y alcanzar objetivos. Método de tasa interna de retorno Es el rédito de descuento que iguala el valor actual de los egresos con el valor futuro de los ingresos previstos, se utiliza para decidir sobre la aceptación o rechazo de un proyecto de inversión. Para ello, la TIR se compara con una tasa mínima o tasa de corte. Si la tasa de rendimiento del proyecto - expresada por la TIR- supera a la tasa de corte, se le acepta; en caso contrario, se le rechaza. Indicador de la rentabilidad de un proyecto. Se define como el valor de la tasa de actualización que iguala entre sí las corrientes temporales de ingresos y costos. Es pues el umbral por encima y por debajo del cual las tasas de descuento utilizadas para el cálculo del valor neto actualizado hacen que este valor sea negativo o positivo. El punto de equilibrio o punto de Ruptura o punto de quiebra es el punto donde el importe de las ventas netas absorbe los costos variable y los costos fijos, es decir, es el momento económico donde se produce un equilibrio entre los ingresos y los costos totales, en ese punto se ha dejado de tener pérdida y no se ha empezado a tener beneficio 2.3 Técnicas cuantitativas planeación 2.1.3 Métodos cualitativos (técnicas heurísticas) observemos que la heurística es una regla empírica la cual nos ayuda a mejorar un aspecto determinado de un modelo. Estos métodos se enfocan en las cualidades de las cosas. Algunos ejemplos de estos métodos son los siguientes: Tormenta o lluvia de ideas Este técnica, esta centrada en que en un grupo se den varias ideas, en un ambiente relajado para así poder tener nuevas ideas las cuales nos ayuden en la planeación de algo, la ventaja es el ambiente en que se da, lo cual provoca el mejoramiento de la creatividad. Grupos T
    • Los Grupos-T son primordialmente sistemas sociales en los que las operaciones y el aprendizaje se enfocan apropiadamente a la conducta humana. Los Grupos T nacen en EEUU en 1946, como consecuencia de un plan de investigaciones dirigido por Kurt Lewin. A partir de 1947 los grupos T y el método de laboratorio se difundieron rápidamente como importantes métodos educacionales en muchos países de Occidente, y hoy se siguen utilizando sobre todo en capacitación administrativa y desarrollo organizacional. Los grupos T son una tecnología educativa que refleja los valores y aspiraciones democráticas de la cultura norteamericana donde aquellos nacieron. Los grupos T son instrumentos para el cambio esencialmente controlados, que brindan oportunidades para el autoconocimiento y el auto desarrollo. Aumentan la conciencia de sí mismo y la percepción de la influencia de la conducta propia sobre los demás. Smith indica tres metas principales: aumentar la capacidad para apreciar cómo los demás reaccionan ante nuestra conducta; para calibrar las relaciones entre terceros; y para actuar hábilmente según cada situación. Los grupos T ayudan al individuo a concientizar y comprender los diversos aspectos de la conducta propia, para luego introducir cambios en ella. Esos diversos aspectos de la conducta se pueden graficar en la “ventana de Johari”, donde aparecen cuatro tipos de conducta: CONDUCTA CONOCIDA PARA UNO MISMO DESCONOCIDA PARA UNO MISMO CONDUCTA CONOCIDA PARA LOS DEMÁS PÚBLICA CIEGA CONDUCTA DESCONOCIDA PARA LOS DEMÁS OCULTA”INCONSCIENTE” 1) Pública: conocida por uno mismo y por los demás. 2) Ciega: desconocida por uno mismo pero que ejerce influencia sobre los demás. 3) Oculta: hechos y emociones de los que la persona tiene conciencia pero que decidió no compartir con los demás. 4) Conductas desconocidas por uno mismo y por los demás. Estas conductas llamadas “inconscientes”, no son estudiadas por los grupos T.
    • Los grupos T implican un proceso de aprendizaje, expresable como un cambio de conducta. Cada miembro puede usar a los demás como espejo de la conducta propia para modificarla, mediante un proceso de realimentación. El aspecto positivo es que aumenta el autoconocimiento y posibilita el desarrollo personal, y el negativo es que el proceso puede despertar emociones dolorosas, al tener que explorar conductas pasadas y considerar nuevas formas de comportarse. Las emociones se agudizan en los grupos T porque estos tienen una relativa corta duración, donde debe aprenderse mucho en poco tiempo. Cadena de fines y medios Este es el método por el cual por medio de una red integrada de objetivos podemos lograr la planificación También existen otros métodos cualitativos tales como: Puntos fuertes y puntos débiles y también el método de oportunidades, riesgo y medios 2.2. Método de Planeación: 2.2.1. Análisis FODA matriz TOWS FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán serle de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñé y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios. El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.
    • Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa. La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control. la parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aqui usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningún control directo. Fortalezas y Debilidades Considere áreas como las siguientes: Análisis de Recursos Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles. Análisis de Actividades Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad Análisis de Riesgos Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa. Análisis de Portafolio La contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización. Hágase preguntas como éstas: ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores? ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan? Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas se pueden clasificar así: Fortalezas Organizacionales Comunes
    • Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia. Fortalezas Distintivas Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando: Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica única que otras empresas no pueden copiar. Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo). Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad económica. La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste después que cesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de la competencia. Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que se está refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo están haciendo. Oportunidades y Amenazas Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño. Considere:
    • Análisis del Entorno Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribución, clientes, mercados, competidores). Grupos de interés Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad. El entorno visto en forma más amplia Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc. Pregúntese: ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno? ¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene 2.3. La planeación y aplicación en áreas funcionales de Administración Áreas funcionales Vivimos en una era tecnológica, económica, LA TOMA DE DECISIONES (SIGUIENDO EL METODO CREATIVO) El proceso creativo es una manera en la cual podemos analizar los problemas que se tiene mediante algo menos lógico, o cerrado, sino que también de una manera mas imaginativa. Se usan los siguientes seis pasos para solucionar problemas, pero cabe destacar que es como consejos para pode resolver y no una pauta a fuerzas para realizarlos. PASOS DEL PROCESO CREATIVO 1) Desarrollar una actitud favorable hacia la ideación 2) Mostrar sensibilidad al problema 3) Prepararse para la creatividad adquiriendo materia prima necesaria
    • 4) Aplicar la fluencia de ideas (es juntar las ideas las mayores posibles, para así poder facilitar solucionar el problema con alguna de las ideas sugeridas) 5) Permitir la incubación o la acción del cerebro inconsciente (no frustrarse para así poder obtener alguna idea) 6) Permitir el nacimiento de una nueva idea (estar siempre al pendiente para tener alguna idea la cual puede surgir cuando menos se espera) 2.4 Análisis, problemas y alternativas para toma de decisiones, siguiendo el proceso creativo. El proceso creativo es una manera en la cual podemos analizar los problemas que se tiene mediante algo menos lógico, o cerrado, sino que también de una manera mas imaginativa. Se usan los siguientes seis pasos para solucionar problemas, pero cabe destacar que es como consejos para pode resolver y no una pauta a fuerzas para realizarlos. Pasos del proceso creativo 1) Desarrollar una actitud favorable hacia la ideación 2) Mostrar sensibilidad al problema 3) Prepararse para la creatividad adquiriendo materia prima necesaria 4) Aplicar la fluencia de ideas(es juntar las ideas las mayores posibles, para así poder facilitar solucionar el problema con alguna de las ideas sugeridas) 5) Permitir la incubación o la acción del cerebro inconsciente (no frustrarse para así poder obtener alguna idea) 6) Permitir el nacimiento de una nueva idea (estar siempre al pendiente para tener alguna idea la cual puede surgir cuando menos se espera) 3. Organización La palabra organización puede adoptar varios significados en administración, de los cuales los dos principales son:
    • 1. Organización como entidad social orientada hacia los objetivos específicos y estructurada de manera deliberada. La organización es una entidad social porque esta constituida por personas, y se halla orientada hacia objetivos porque esta diseñada para alcanzar resultado; por ejemplo, obtener ganancias (empresas en general), proporcionar satisfacción social (clubes), etc. Esta estructurada deliberadamente porque divide el trabajo, y su ejecución se asigna a los miembros de la organización. Esta definición se aplica a todos los tipos de organizaciones, aunque tengan o no animo de lucro, como empresas fabriles, bancos, empresas financieras, hospitales, clubes, iglesias, etc. La organización puede visualizarse desde dos aspectos distintos: 1. a.- Organización formal: basada en una división del trabajo que especializada órganos y funciones en determinadas actividades. Es la organización planeada o definida en el organigrama, consagrada por la dirección y comunicada en todos los manuales de la empresa. Es la organización formalizada de modo oficial. 2. b.- Organización informal: surge de modo natural y espontáneo, debido a las relaciones humanas que establecen las personas que desempeñan cargos en la organización formal. Se basa en relaciones de amistad (o de antagonismo) y el surgimiento de grupos que no aparecen en el organigrama ni en ningún otro documento formal. 2. Organización como función administrativa y parte integrante del proceso administrativo: en este sentido organización se refiere al acto de organizar, integrar y estructurar los recursos y los órganos involucrados en su organización; establecer relaciones entre ellos y asignar las atribuciones de cada uno. Las organizaciones consisten en: Dividir el trabajo, es decir, determinar las actividades para alcanzar los objetivos planeados (especialización). Agrupar las actividades en una estructura lógica (departamentalización). Designar a las personas para que ellos las lleven a cabo (cargos y tareas). Asignar los recursos necesarios. Coordinar los esfuerzos. Alcance de la organización: Organización en el nivel global: abarca la empresa en su totalidad. Se denomina diseño organizacional, que pueden ser de tres clases: organización lineal, funcional y línea – staff. Organización en el nivel departamental: es la organización que abarca cada departamento de la empresa. Se denomina diseño departamental o simplemente departamentalización.
    • Organización en el nivel de tareas y operaciones: organización enfocada hacia cada tarea, actividad u operación específica. Se denomina diseño de cargo o tareas y esta constituido por la descripción y el análisis de cargo. Tipos de organización: Organización lineal: es el tipo de organización más antiguo y más sencillo, se basa en el principio de la unidad de mando. Sus características principales son la autoridad única basada en la jerarquía, los canales formales de comunicación, la centralización de las decisiones y su configuración claramente piramidal. Presenta grandes ventajas: su estructura simple y de fácil compresión, la gran delimitación de la responsabilidad de cada órgano, la facilidad de implementación, su estabilidad y adecuación a organizaciones de tamaño pequeño. Sus desventajas: radican en el mando autocrático, la tendencia a la rigidez y la inflexibilidad, la falta de especialización, el énfasis en los jefes que quieren hacerlo todos (generalistas) y la congestión de los canales o líneas de comunicación a medida que la empresa crece. En consecuencia, la organización lineal es la adecuada para la organización pequeña, rutinaria, de vida corta o que todavía este en su etapa inicial de formación. Organización funcional: se basa en el principio funcional, es decir, en el principio especialización. Sus características principales son: autoridad funcional o dividida, líneas directas de comunicación, descentralización de las decisiones y énfasis en la especialización. Sus ventajas descansan en la supervisión técnica, debido a la especialización de los órganos, y a las comunicaciones directas y sin intermediario. Sus desventajas residen en la múltiple subordinación, que provoca dilución de la autoridad de mando, tendencia a la competencia entre los diferentes especialistas, confusión en cuanto a los objetivos, y surgimiento de tensión y conflicto en la organización. La funcional es la más indicada cuando la organización es pequeña o cuando es necesario delegar transitoriamente la actividad funcional en algún órgano para implementar un programa o evaluar alguna actividad. Organización línea – staff: es una combinación de la organización lineal y la funcional que maximiza las ventajas de ambas y reduce sus desventajas, aunque en el fondo predomine las características lineales. Existen órganos de línea (de ejecución o de operación) y órganos de staff (de consultaría, asesoría o incluso, la presentación de servicio especializado). Se caracteriza especialmente por la función de la estructura lineal con la estructura funcional lo cual permite la coexistencia de líneas o canales formales de comunicación y la prestación de asesoría funcionales, y la separación de órganos operacionales (de línea) y órganos de apoyo (staff o asesoría); también permite la coexistencia de la jerarquía de mando y la especialización técnica. Presenta la siguiente ventajas: oferta interna de asesoría especializada e innovadora, manteniendo el principio de unidad demando y la actividad conjunta y
    • coordinada de los órganos de línea y staff. Sus desventajas radican en la posibilidad de conflicto entre los órganos operativos (línea) y los de asesoría (staff), y la dificultad para mantener el equilibrio dinámico entre el poder de los órganos de línea y el poder de los staff. En la actualidad, la organización de línea – staff es el tipo de organización mas utilizada en las empresas. 3.2 Concepto e importancia de la organización Definición: Organización es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social. Elementos del Concepto. Estructura. La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá el grupo social, ya que establece la disposición y la correlación de las funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos. Sistematización. Las actividades y recursos de la empresa, deben de coordinarse racionalmente para facilitar el trabajo y la eficiencia. Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades. En la organización surge la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especialización. Jerárquica. La organización, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa. Simplificación de funciones. Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos más sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible. Importancia de la Organización. Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son: 1. Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos productos, etc), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organización.
    • 2. Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. 3. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzo. 4. Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. 5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades. 3.3 Principios de organización CONCEPTO La organización es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos personas o más, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes. Según esta definición, las empresas productoras y de servicios son organizaciones, como también lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades, militares, tiendas minoristas, departamentos de policía y los organismos de los gobiernos locales, estatales CONCEPTO La organización es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos personas o más, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes. Según esta definición, las empresas productoras y de servicios son organizaciones, como también lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades, militares, tiendas minoristas, departamentos de policía y los organismos de los gobiernos locales, estatales 3.4 Proceso de Organización Un proceso de organización es el establecimiento de roles, relaciones, autoridades y responsabilidades, con el objetivo de operar con la eficiencia y eficacia requeridas para alcanzar los objetivos. Lo que se espere de un proceso de organización es disponer de una estructura organizativa a través de la cual los individuos cooperan sistemáticamente para el logro de objetivos comunes. Sus niveles • Institucional Establecimiento de la Visión y elaboración de Estrategias.
    • • Intermedio Transformación de las estrategias en programas de acción. Interacción entre un componente ligado a la incertidumbre (externa) y un componente orientado a la certeza y a la lógica (nivel operacional) • Operacional Ejecución cotidiana y eficiente de las tareas de la organización. Para realizar un proceso de organización su estructura debe ser de un carácter tal que muestre los cargos, sus relaciones, mecanismos de coordinación y control de los miembros de la organización. A demás deben figurar los niveles de autoridad y de responsabilidad. En el proceso de organización participan los sistemas; para ello vamos a definirlos: Procesos, procedimientos y mecanismos de resolución de conflictos. Se basa en el establecimiento de métricas para evaluación de resultados. A su vez identifica los criterios de asignación de recursos. El objetivo de la estructura es de servir como ayuda en el cumplimiento de los procesos de negocios de la organización, en todos sus niveles 3.4.1 División del Trabajo Es la separación y delimitación de las actividades con el fin de realizar u una función con mayor precisión, eficiencia y el mínimo esfuerzo, dando ligar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: Jerarquización El termino jerarquía fue empleado, originalmente, para describir el sistema de gobierno de la iglesia que consta de sacerdotes escalonados en grados. Desde el punto de vista administrativo: jerarquización es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia. Los niveles jerárquicos son el conjunto de órganos agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la función que realicen. Reglas. Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza. Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social deben ser los mínimos e indispensables. Se debe definir claramente el tipo de autoridad (lineal, funcional y/o staff) de cada nivel. Departamentalización La departamentalización se logra mediante una división orgánica que permite a la empresa desempeñar con eficiencia sus diversas actividades. a) Secuencia de la departamentalización. Al departamentalizar es conveniente seguir la siguiente secuencia: Listar todas las funciones de la empresa Clasificarlas. Agruparlas según su orden jerárquico. Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas o departamentos. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y
    • obligación, entre las funciones y los puestos. Establecer líneas de comunicación e interrelación, entre los departamentos. El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa, y de las funciones involucradas. b) tipos de departamentalización. De acuerdo con la situación específica de cada empresa, es posible aplicar diversos tipos de departamentalizacion: los más usados son: Funcional. Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades análogas según su función primordial para lograr la especialización y, con ello, una mayor eficiencia del personal. Por productos. Es característica de las empresas que se dedican a la fabricación de diversas líneas de productos. La departamentalización se hace con base en un producto o en un grupo de productos relacionados entre si. Geográfica o por territorios. Este tipo de departamentalización proporciona un instrumento lógico y eficiente cuando las unidades de la empresa realizan actividades en sectores alejados físicamente, y/o cuando el tramo de operaciones y de personal supervisado es muy extenso y esta disperso en áreas muy grandes. Se utiliza principalmente en el área de ventas, un ejemplo: dividir una empresa en zonas regionales. Clientes. Consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o clientes. Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente en los almacenes, aunque puede también utilizarse con base en determinados mercados. Por procesos o equipo. Al fabricar un producto, el proceso o el equipo que se haya empleado puede servir de base para crear unidades departamentales, sobre todo si reporta ventajas, económicas, de eficiencia, de ahorro de tiempo, etc.., ya sea por capacidad del equipo, manejo especial del mismo o porque el proceso lo requiera. El agrupamiento de tornos en un departamento y el de fresadoras en otro, es un claro ejemplo de departamentalización por equipos, la división de una planta automotriz de acuerdo con cada una de las etapas de su progreso como: función, ensamble, pintura, pulido, etc., nos muestra la departa mentalización por progresos. Secuencia. Este tipo de departamentalización se utiliza por lo general en niveles intermedios o inferiores. En muchas empresas, por razones técnicas o económicas, es necesario departamentalizar por secuencias alfabéticas, numéricas o de tiempo; así, una empresa productiva que trabaja por turnos sin interrupción, puede estableces secciones que controlen cada uno de los turnos o, cuando se trata de labores que manejan una gran cantidad de números y/o letras, por ejemplo un departamento de cobranzas que maneja infinidad de
    • tarjetas de crédito, establece diversas secciones de acuerdo con la numeración de las tarjetas, o bien, con los apellidos de los cuenta habientes. Descripción de funciones, actividades y obligaciones. Después de haber establecido los niveles jerárquicos y departamentos de la empresa, desnecesario definir con toda claridad las labores y actividades que habrán de desarrollarse en cada una de las unidades concretas de trabajo o puestos de los distintos departamentos de la organización. Esta es la ultima etapa de la división del trabajo y consiste en la recopilación ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarios para llevar a cabo, de la mejor manera, un trabajo; la descripción de funciones se realiza, primordialmente, a través de las técnicas de análisis de puestos y de la carta de distribución del trabajo o cuadro de distribución de actividades. 3.4.2 Jerarquización de la Organización Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia. Implica la definición de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad. Las reglas para jerarquizar son:  Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social deben ser los mínimos e indispensables.  Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel. 3.4.2.1 Tipos de Autoridad. La autoridad es la facultad de que está investida una persona, dentro de una organización, para dar órdenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, por la realización de aquellas acciones que quién las dicta considera apropiadas para el logro de los objetivos del grupo. Es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer. Sus elementos son los siguientes: •Mando. Ejercicio de la autoridad. •Delegación. La concesión de autoridad y responsabilidad por parte de un superior hacia un subordinado. Tipos de autoridad: 1) Formal.
    • Cuando es conferida por la organización, es decir, la que emana de un superior para ser ejercida sobre otras personas. Puede ser: Lineal. Cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo. Funcional. Ejercida por uno o varios jefes, sobre funciones distintas. 2) Técnica o staff Nace de los conocimientos especializados de quien la posee. 3) Personal. Se origina en la personalidad del individuo. Relacionada con el problema de los niveles 3.4.2.2. Centralización y descentralización Los niveles jerárquicos, sobre todo en razón de la delegación de autoridad y de responsabilidad que éstas suponen, se plantea el problema de la centralización o descentralización administrativa. Ante todo, debe advertirse que es absolutamente imposible tanto la total centralización como la descentralización completa; la administración más centralizada delega de manera necesaria a los jefes intermedios aunque sea las mínimas facultades de supervisar el trabajo; y la mayor descentralización forzosamente exige que los jefes supremos controlen aunque sea parcialmente los resultados finales. El problema real se presenta en el grado en que se deba centralizar o descentralizar. Por consiguiente se trata de tendencias más o menos acusadas hacia uno de éstos dos extremos, a los que de hecho nunca se llega. La administración centralizada delega poco y conserva en los altos jefes el máximo control, reservando a éstos el mayor número posible de decisiones. La administración descentralizada delega en mucho mayor grado la facultad de decidir, y conserva sólo los controles necesarios en los altos niveles. El grado en que conviene centralizar o descentralizar depende de muchos factores, entre los que cabe destacar:
    • a) El tamaño de la empresa. En la pequeña empresa (quizá la que tiene un solo nivel jerárquico intermedio) es más posible, y aún conveniente, mayor centralización, porque el jefe conoce a todas las personas, las situaciones concretas y las técnicas aplicables. Por el contrario, en la gran empresa conviene más la descentralización porque el contacto personal del administrador es imposible, ya que desconoce las situaciones y problemas concretos e inclusive es imposible que abarque todas las técnicas aplicables, por ello es conveniente que las soluciones se tomen en el nivel en que se presentan los problemas. b) La capacidad y experiencia de los jefes con los que se cuenta. c) La cantidad de controles que puedan establecerse; de hecho, a cada grado de delegación debe corresponder un establecimiento de control. Ventajas de la descentralización La descentralización permite que las decisiones sean tomadas por las unidades situadas en los niveles más bajos de la organización proporcionando un considerable aumento de eficiencia, porque; a) Los jefes están más cerca del punto donde se deben tomar las decisiones, lo que disminuye los atrasos causados por las consultas a los superiores distantes. b) Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el tiempo y aptitud de los funcionarios, evitando que rehuyan la responsabilidad. c) Los altos funcionarios pueden concentrarse en las decisiones de mayor importancia, dejando las menos importantes a los niveles más bajos. d) Permite la formación de ejecutivos locales o regionales más motivados y más conscientes de sus resultados operacionales. Desventajas de la descentralización a) Falta de uniformidad en las decisiones. b) Insuficiente aprovechamiento de los especialistas, al considerar que ya no se necesita la asesoría de la oficina matriz.
    • c) Falta de jefes capacitados. Centralización Existe el régimen de centralización administrativa cuando los órganos se agrupan colocándose unos respecto a otros en una situación de dependencia tal que entre todos ellos existe un vínculo que, partiendo del órgano situado en el más alto grado de ese orden , los vaya ligando hasta el órgano de ínfima categoría, a través de diversos grados en los que existen ciertas facultades. La relación jurídica que liga a los diversos órganos colocados en la situación que se acaba de describir, constituye lo que se denomina relación de jerarquía. Mediante dicha relación se explica como se mantiene la unidad del poder administrativo, a pesar de la diversidad de los órganos que lo forman. La relación de jerarquía consiste en una relación de dependencia que implica ciertos poderes de los órganos superiores sobre los inferiores, en cada grado de la jerarquía, hasta el Presidente de la República, que es el jefe jerárquico superior de la administración pública federal. En México, el régimen centralizado, constituye la forma principal de la organización administrativa. Su estudio viene a ser el de la organización del Poder Ejecutivo, en cuyas manos se concentra principalmente la mayor parte de la función administrativa. El Presidente tiene, según la Constitución, un doble carácter: de órgano político y de órgano administrativo. Su carácter de órgano político deriva de la relación directa e inmediata que guarda con el Estado y con los otros órganos representativos del mismo Estado. Dentro de la esfera que le señala la ley, su voluntad constituye la voluntad del Estado. Como autoridad administrativa, el Presidente de la República constituye el jefe de la administración pública federal. Ocupa el lugar más alto de la jerarquía administrativa, concentrando en sus manos los poderes de decisión, de mando y jerárquico necesarios para mantener la unidad en la administración. Descentralización Consiste en confiar la realización de algunas actividades administrativas a órganos que guardan con la administración central una relación que no es la de jerarquía” y concluye: “el único carácter que se puede señalar como fundamental del régimen de descentralización es el
    • de que los funcionarios y empleados que lo integran gozan de una autonomía orgánica y no están sujetos a los poderes jerárquicos. Así aparece, una diferencia fundamental entre la descentralización y la centralización administrativas, ya que en esta última todos los órganos que la integran están ligados por la relación jerárquica que implica una serie de poderes superiores respecto de los actos y de los titulares de los órganos inferiores. . Para el diccionario de la Lengua Española, la palabra descentralización significa acción y efecto de descentralizar y esta última: “Transferir a diversas corporaciones u oficios parte de la autoridad que antes ejercía el gobierno supremo del Estado”. Descentralización para el derecho administrativo es una forma jurídica en que se organiza la administración pública, mediante la creación de entes públicos por el legislador, dotados de personalidad jurídica y patrimonios propios, y responsables de una actividad específica de interés público. A través de esta forma de organización y acción administrativas, que es la descentralización administrativa, se atienden fundamentalmente servicios públicos específicos. Por su parte, Andrés Serra Rojas explica que descentralizar no es independizar, sino solamente dejar o atenuar la jerarquía administrativa, conservando el poder central limitadas facultades de vigilancia y control. La autonomía de los órganos descentralizados presupone no estar sujetos a la administración central, esto es, no estar sujetos a las decisiones jerárquicas de ésta. Dotar de personalidad jurídica y patrimonio propios, a los entes descentralizados es una forma de asegurar en parte esa autonomía, pero falta su autonomía económica consistente en la libre disposición de los bienes que forman su patrimonio propio y en la aprobación y ejecución que hagan de su presupuesto sin injerencia de ninguna autoridad central. En estos tres tipos de descentralización no hay caracteres idénticos y uniformes, pues a diferencia de la centralización, aquel régimen constituye una tendencia de alcances muy variables. Sin embargo, y reconociendo todos los matices que pueden revestir los organismos descentralizados, la doctrina ha tratado de fijar algún carácter esencial común para todos ellos. Así pues, el único carácter que se puede señalar como fundamental del régimen de descentralización es el de que los funcionarios y empleados que lo integran gozan de una autonomía orgánica y no están sujetos a los poderes jerárquicos característicos del régimen
    • centralizado en el que las autoridades superiores tienen determinadas facultades con relación a las personas y a los actos de los empleados inferiores. 3.4.3 Departamentalización Organización La departamentalización se logra mediante una división orgánica que permite a la empresa desempeñar con eficiencia sus diversas actividades. Departamentalización Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con base en su similitud. Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia: • Listar todas las funciones de la empresa. • Clasificarlas. • Agruparlas según un orden jerárquico. • Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas. • Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre las funciones y los puestos. • Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos. • El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las funciones involucradas. De acuerdo con la situación específica de cada empresa, los tipos de departamentalización más usuales son: 1. Funcional: Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades análogas según su función principal. 2. Por producto: Es característica de las empresas fabricantes de diversas líneas de productos, la departamentalización se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre si. 3. Geográfica o por Territorios: En este caso la departamentalización se realiza en base a las zonas geográficas en las que se encuentra presente la empresa
    • 4. Por clientes Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su función consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o clientes. 5. Por Proceso o Equipo: En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportará eficiencia y ahorro de tiempo; así como también en una planta automotriz, la agrupación por proceso. 6. Por Secuencia: Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupción los tres turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de números o letras. 3.4.4. Descripción de funciones dentro de la organización ORGANIZACIÓN FUNCIONAL. Se caracteriza por el principio de especialización; es decir, la diferencia de actividades y funciones que son inherentes a cada uno de los actores de la Organización. Trasciende con mayor énfasis con el germen de staff. Cuando el negocio crece los órganos especializados tienden a propiciar innovaciones rápidas, ya que solamente se encargan de controlar sus actividades de especialización. La autoridad funcional, fue considerada por Frederick Taylor en el estudio de la Administración científica. Taylor vio inconveniente usar la cadena de mando para aleccionar con servicios de asesoramiento a quienes necesitan resolver su problema con urgencia, por tanto él sugirió evitar los pasos intermedios en l cadena de mando, haciendo que el especialista que asesora sea quien delegue, en tanto que el jefe se encargue de los asuntos de línea. ORGANIZACIÓN LINEAL – FUNCIONAL. Combina en su esquema la autoridad lineal y la autoridad funcional. Es por eso, que también recibe el nombre de jerárquico-consultivo. La organización lineal tiene como una de sus ventajas de elevar las eficiencia por medio de un orden prescrito, la organización funcional su principal ventaja es atender los asuntos de planificación proponiendo modelos para la consecución de estos. Según Scharnhorst a que la autoridad funcional apoya en la planificación por medio de consejos y recomendaciones y la autoridad de línea ejecuta las actividades propuestas en dirección a los objetivos que la organización se ha propuesto. JAMES STONER & EDWARD FREEMAN
    • Estos autores nos hablan de: AUTORIDAD DE LÍNEA. Responsable de las unidades básicas de la E., además de ser responsable directa de las metas que se desean conseguir en la Organización. Encargada de la cadena de mando principalmente. AUTORIDAD STAFF. Proporcionan servicios de asesoramiento al personal de línea de manera especializada. AUTORIDAD FUNCIONAL. Derecho de controlar las actividades de otros departamentos, su responsabilidad se especifica con mayor grado en condiciones de staff. (especialistas) La aplicación de este tipo de autoridad debe ser uniforme en los conocimientos especializados. Su relación e parecida a la organización matricial. ORGANIZACIÓN MATRICIAL. Autoridad dual. De manera que la cadena de mando se vuelve funcional (productos/servicio) y departamentalización por funciones. BURT SCALAN. Más énfasis en Staff. Personal asesor que se integra a la estructura organizacional para revelar las actividades fundamentales que se van atiborrando por la extensión de tareas. Principales actividades: reúne y analiza la información de su área para la respectiva sugerencia a la Toma de Decisiones. Asiste y crea políticas para servir a la dirección a conseguir sus metas eficaz y eficientemente. Categorías de Staff: Personal. Brinda asistencia a la línea, pero no necesariamente posee Emphasized conocimiento especializado (asistencia general) (secretaria) Especializado. Asistencia especializada, productivo (existe transformación), el más importante es el asesor funcional: Asesor funcional. Posee la libertad de ejercer autoridad directa en una fase de operación de un gerente en particular. Puede dirigir directamente sin antes consultar al supervisor inmediato del proceso, en todos los casos que se amerite su presencia. 3.5. Estructuras de Organización La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificación. Elementos de la organización: (requerimientos) · Los objetivos deben ser
    • verificables, precisos y realizables. Para que sean precisos deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser cualitativos. · Tiene que haber una clara definición de los deberes, derechos y actividad de cada persona. · Se tiene que fijar el área de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe hacer para alcanzar las metas. · Saber cómo y dónde obtener la información necesaria para cada actividad. Cada persona debe saber donde conseguir la información y le debe Ser facilitada. 3.5.1 Organización Lineal Es la estructura más simple y más antigua, esta basada en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica medieval. Características De La Organización Lineal • Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquización de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos), muy defendida por Fayol en su teoría clásica de la administración. • Tiene Líneas formales de comunicación, únicamente se comunican los órganos o cargos entre sí a través de las líneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del mismo. • Centralizar las decisiones, une al órgano o cargo subordinado con su superior, y así sucesivamente hasta la cúpula de la organización • Posee configuración piramidal a medida que se eleva la jerárquica disminuye el número de cargos u órganos. ‘Ventajas De La Organización Lineal‟„• Estructura sencilla y de fácil compresión. • Delimitación nítida y clara de las responsabilidades de los órganos o cargos involucrados. • Facilidad de implantación. • Estabilidad considerable. • Es el tipo de organización más indicado para pequeñas empresas. Desventajas De La Organización Lineal • La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organización lineal. • No se responde de manera adecuada a los cambios rápidos y constantes de la sociedad moderna. • Esta basada en la dirección única y directa, puede volverse autoritaria.
    • • Enfatiza en la función de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo. • La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada (la organización lineal impide la especialización). • A medida que la empresa crece, la organización lineal conduce inevitablemente a la congestión, en especial en los niveles altos de la organización. 3.5.2. Organización formal Una compañía que está organizada funcionalmente, separa el trabajo sobre la base de pasos, procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un determinado resultado final. Las ventajas de este sistema de organización son: • Claramente identifica y asigna responsabilidades respecto a las funciones indispensables para la supervivencia de la organización. • El agrupar a las personas y unidades sobre la base del trabajo que realizan, incrementa las oportunidades para utilizar maquinaria más especializada y personal mucho más calificado. • Permite que las personas que realizan trabajos y que afrontan problemas semejantes, brinden mutuamente apoyo social y emocional. • Reduce la duplicación de equipo y esfuerzo. • Constituye una forma flexible de organización; con mayor rapidez se podrá aumentar o reducir el personal; nuevos productos y territorios se podrán añadir, y a su vez ser suprimidos. • Representa una forma organizacional fácilmente entendida o comprendida al menos por las personas que vivan en nuestra cultura. • Los principales ejecutivos conocen las condiciones locales y pueden atender rápidamente a los clientes en su zona. • Proporciona un buen entrenamiento para los gerentes en potencia. Pasemos a ver las desventajas • Cuando existe esta organización, las personas se preocupan más por el trabajo de su unidad que del servicio o producto en general que se presta o se vende, esto causa una suboptimización organizacional. • Las personas que realizan diferentes funciones habrán de encontrarse separadas unas de otras, afectando coordinación que fluye de una función a otra.
    • Las funciones se dividen entre los empleados conforme a la especialización que tenga cada uno de ellos y se agrupan de acuerdo a cada uno de los diferentes campos de acción; a su vez cada uno de estos campos tiene un gerente que es el responsable de asignar tareas y vigilar que estas sean realizadas de una forma correcta. Por ultimo encontramos a un gerente general que es el que se encarga de coordinar todas las funciones y responsabilidades para lograr las metas de la organización. 3.5.3 Organización Lineal-funcional Lineo - Funcional En esta se combinan los dos tipos de organización anteriores: • De la organización lineal, la autoridad y responsabilidad que se transmite a través de un solo jefe para cada función en especial. • De la funcional, la especialización de cada actividad en una función. • Este tipo de organización es la más aplicada en la actualidad, por ser la más ventajosa. 3.5.4 Organización Divisional Es más que una organización integrada una serie de entidades semiautónomas acopladas mediante una estructura administrativa central (Por ejemplo El Corte Inglés). Pero estas entidades acopladas que en el caso de la burocracia profesional son individuos o profesionales del núcleo de operaciones. En la forma divisional son unidades de la línea media, que se denominan por lo general divisiones, la administración que las reúne se denomina sede central. La forma divisional difiere de las otras 4 estructuras en que en un aspecto importante, no se trata de una estructura completa desde el ápice estratégico, hasta el núcleo de operaciones, sino una estructura superpuesta en otras, es decir, que cada división dispone de una estructura propia. La forma divisional reúne a la agrupación a base del mercado para las unidades de la parte superior de la línea media. Se crean divisiones según los mercados a los que se atiende y cada división se ocupa de sus propias actividades de compras, ingeniería, fabricación y marketing.
    • La dispersión de las funciones operativas minimiza la interdependencia entre divisiones de modo que, cada una de ellas puede funcionar como entidad semiautónoma, sin necesidad de coordinarse con las demás. Ventajas • Elimina economías de escala en los departamentos funcionales • Conduce a una mala coordinación entre las líneas de productos • Elimina la competencia a profundidad y especialización técnica • Dificulta la integración y estandarización entre todas las líneas de productos Desventajas • Adecuada para cambios rápidos en un ambiente inestable • Lleva a la satisfacción del cliente porque la responsabilidad del producto y puntos de contacto son claros • Significa una gran coordinación entre las funciones • Permite que las unidades se adapten a diferencias en productos, regiones, clientes • Es mejor en grandes organizaciones con varios productos • Descentraliza la toma de decisiones 3.5.5 Organización de tipo Línea-Staff Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas formando la llamada organización jerárquica-consultiva. Las principales funciones del staff son: • Servicios Consultoría y asesoría • Monitoreo Planeación y control • Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una Organización desde el más bajo al más alto. Características de la Organización Línea-Staff Función de la estructura lineal con la estructura funcional, cada órgano responde ante un solo y único órgano superior; es el principio de la autoridad única. El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la decisión final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los demás órganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de línea, sino de staff, es decir, de asesoría y prestación de servicios especializados. Coexistencia de las líneas formales de comunicación con las líneas directas de comunicación,
    • se produce una conciliación de las líneas formales de comunicación entre superiores y subordinados. Separación entre órganos operacionales (ejecutivos), y órganos de apoyo (asesoría), la organización línea-staff representan un modelo de organización en el cual los órganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de línea respecto de algunos aspectos de sus actividades. Jerarquía versus especialización, la jerarquía (línea) asegura el mando y la disciplina, mientras la especialización (staff) provee los servicios de consultoría y de asesoría. Desarrollo De La Organización Línea-Staff La organización línea-staff es la evolución de la jerarquía funcional frente a la división del trabajo en la organización. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas: 1° Fase: no existe especialización de servicios. 2° Fase: especialización de servicios en la sección. 3° Fase: comienza la especialización de servicios en el departamento. 4° Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se descentralizan en la sección Ventajas De La Organización Línea-Staff • Asegura asesoría especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad única. • Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff. Desventajas de la organización línea- staff. • La organización línea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece. • El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación profesional, mientras que el nombre de línea se forma en la práctica. • El asesor generalmente tiene mejor formación académica, pero menor experiencia. • El personal de línea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posición. • Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta. • Dado que la asesoría representa costos elevados para la empresa, el personal de línea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribución del staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser dañino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero también puede ser muy útil. • Dificultad en la obtención y el mantenimiento del equilibrio dinámico entre la línea y staff. 3.5.6 Estructura Matricial Esta estructura consiste en la agrupación de los recursos humanos y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean así, equipos
    • con integrantes de varias áreas de la organización con un objetivo en común: El Proyecto, dejando de existir con la conclusión del mismo. Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de función: quien es la cabeza de la función, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos funcionales; y el jefe de Proyectos que es el responsable de los proyectos individuales, todos los empleados que trabajan en un equipo de proyectos se llaman gerentes de subproyectos y son responsables de manejar la coordinación y comunicación entre las funciones y proyectos. No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organización, por eso es necesario tener en cuenta las siguientes condiciones: 1.) Capacidad de organización y coordinación y procesamiento de información. 2.) Se necesita contar con buen capital. 3.) Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la organización, además se requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese equilibrio. Esta estructura posee una serie de ventajas • Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a que se de una jerarquía muy reducida y halla mayor flexibilidad y autonomía en la organización. • Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas áreas funcionales de la organización. • Los miembros tienden a motivarse más. • Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que proporciona personas o elementos para el ejercicio de un trabajo o profesión) de Jefes. • Contribuye a aumentar la implicación y el compromiso de los integrantes de los equipos. • Esta orientada a los resultados finales; se mantiene la identificación profesional. Identifica con precisión la responsabilidad de cada jefe. De igual forma tiene otra serie de desventajas • El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos. • Puede propiciar estrés en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a 2 Jefes. • Sus costos burocráticos de operación son bastantes altos debido a que invierte mucho en capacitación de sus empleados y por lo tanto también debe elevar salarios. • No está bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la utilización de recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos.
    • 3.5.7 Organización por Comités Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen para discutirlos y tomar una decisión en conjunto. Clasificación: a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa. b) Ejecutivo; Es nombrado por el comité directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos toman. c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar la labores de los empleados de la empresa. d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictámenes sobre asuntos que les son consultados. Ventajas: 1. Las soluciones son más objetivas, ya que representan la conjunción de varios criterios. 2. Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comité, no recayendo aquella sobre una sola persona. 3. Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen. 4. Se aprovecha al máximo los conocimientos especializados. Desventajas: 1. Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardías. 2. Una vez constituido el comité, es difícil disolverlo. 3. En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comité para que se haga responsable de sus propias actuaciones. Organización por equipo de trabajo Por equipo de trabajo La constitución del equipo de trabajo es la actividad más delicada con la que se enfrenta un Director de Proyecto, y en la que más debe demostrar sus capacidades. El equipo es creado “ad hoc” para una operación determinada, y está compuesto en su mayor parte por personas sobre las que no tiene poder jerárquico, provenientes de diversos departamentos o especialidades, y que ha de funcionar como un todo armónico y ser capaz de conseguir los resultados esperados que, por definición, son complejos, inusuales y arriesgados.
    • Los propios empleados destacados a un proyecto pueden resistirse en ocasiones por miedo al cambio, por creer que en el proyecto van a tener que trabajar más intensamente o por la incertidumbre sobre cuál será su puesto al reincorporarse a la unidad de origen. Ello exige un esfuerzo por parte de toda la organización, que requiere una mentalidad abierta y dinámica para aceptar el sentido de movilidad transitoria que caracteriza a los Proyectos. Ventajas: • Donde se privilegian las personas a la tarea y los resultados. • Sus conductores e integrantes están más preocupados y ocupados por las relaciones interpersonales que por las otras variables. • El interés del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea. • El interés de los integrantes del equipo se centra en la obtención de los resultados. • Cuando el equipo, al actuar como tal, y al centrarse tanto en las personas como en las tareas como en los resultados, y al adecuar el estilo de liderazgo que les es apropiado con el grado de maduración de los mismos (ver evolución de los equipos de trabajo), provocan la sinergia, que les permite obtener: a) Resultados diferentes y superiores cuantitativa y cualitativamente (Resultados) b) Satisfacción y orgullo de sus integrantes (Personas) c) Calidad superior del trabajo (Procesos) Desventajas: • Son equipos pobres en términos de enriquecer la productividad y mejorar los resultados, si miramos sus resultados son comparables a los de un trabajo hecho individualmente. • La revisión permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepción de la necesidad de contemplar los resultados y de tener en cuenta a las personas. • El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer que a veces el equipo logre elevados estándares de productividad, pero al no tener en cuenta como se alcanza dicha productividad muchas veces se sacrifica calidad, por lo que sus resultados resultan efímeros. 3.5.9 Organización virtual o Electrónica La organización virtual se refiere a una estructura que promueve la realización de alianzas temporales entre personas, instituciones y empresas con el propósito de realizar tareas específicas enlazadas mediante el empleo de las tecnologías de la sociedad de la información, siguiendo esquemas que reducen los costes y facilitan el acceso a las capacidades y recursos de las partes involucradas. Ventajas competitivas de los sistemas virtuales. • La creciente relevancia del estudio de los sistemas virtuales se centra en la capacidad que éstos tienen para permitir una rápida adaptación a las necesidades del entorno, proporcionando una mayor flexibilidad a la cadena de valor formada por las empresas participantes. Desde este
    • punto de vista, las ventajas competitivas del uso y desarrollo de una red virtual pueden englobarse en dos grandes grupos: 1) Agiliza la respuesta a los cambios en las necesidades de los clientes 2) Mejora la eficiencia organizativa. • En cuanto a la agilidad para reaccionar a los cambios, en entornos muy dinámicos el éxito depende fundamentalmente de la rapidez de los procesos de aprendizaje/desaprendizaje. El acceso a los conocimientos de los agentes miembros de la red, favorece este proceso. • Este tipo de organizaciones consigue menores costes fruto de la especialización de cada uno de los agentes participantes en sus competencias esenciales, lo que supone externalizar ciertas actividades y permite a las empresas incrementar su eficiencia. Desventajas • Una de las principales desventajas de este tipo de organizaciones es la posible pérdida del Know-How Clave. • A medida que se subcontratan más actividades, la ganancia del valor agregado es entregada a otros. • Necesidad de grandes dosis de autodisciplina, el trabajador deberá orientar su actividad hacia la prestación efectiva de servicios, por los que aquellos que carezcan de poder de auto organización o autodisciplina tendrán una gran desventaja competitiva. • Problemas de tipo psicológico o relacional, ya que puede producir sensación de aislamiento en el trabajador. • Dificultad para motivar a los trabajadores a distancia y hacerles partícipes de los objetivos de la compañía lo que puede llevar a que ésta pierda parte de su fuerza corporativa. • En la mayor parte de países, especialmente las naciones en desarrollo, no hay un marco legal que regule el teletrabajo. • Las empresas deben poner especial énfasis en la seguridad de la información, tanto a nivel físico como a nivel de redes. • Y finalmente, existe la posibilidad de perder el control sobre el negocio, al surgir un conflicto con alguna de las empresas que conforman la red.