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Mapeamento do fluxo de valor tcc
 

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Um estudo de caso com aplicação do mapeamento do fluxo de valor, aplicação concreta.

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    Mapeamento do fluxo de valor tcc Mapeamento do fluxo de valor tcc Document Transcript

    • MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR Autores: Júlio Roberto Ferreira Rafael Mascarenhas Reis Romante Ezer Rodrigues Sammuel Henrique Ferreira Gomes Thales Crivelli Nunes Artigo apresentado no Workshop de Melhoria Contínua de Processos do Curso de Especialização em Engenharia de Processos do IETEC – Instituto de Educação Tecnológica Orientador: Prof. José InácioBelo Horizonte, 27 de novembro de 2010.
    • MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR ÍNDICEMAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR ............................................................................................................... 01. RESUMO ................................................................................................................................................. 32. INTRODUÇÃO.......................................................................................................................................... 43. DESENVOLVIMENTO................................................................................................................................ 7 3.1. QUAL A NECESSIDADE DE MAPEAR O FLUXO DE VALOR ................................................................................. 7 3.2. RELAÇÃO ENTRE O MFV E OUTRAS FERRAMENTAS DE MELHORAMENTO DE PRODUÇÃO ......................................... 84. METODOLOGIA ..................................................................................................................................... 10 4.1. O RESPONSÁVEL PELO FLUXO DE VALOR ........................................................................................ 14 4.2. MAPA DE ESTADO ATUAL E FUTURO .............................................................................................. 165. QUAIS OS SETE PASSOS DE UM FLUXO DE VALOR ENXUTO ................................................................... 246. CONCLUSÃO .......................................................................................................................................... 267. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................................................. 28 1
    • MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR ÍNDICE DE FIGURASFIGURA 1. FLUXO MACRO ORIENTADO A GERAÇÃO DE VALOR EM UM PROCESSO DE PRODUÇÃO. ................. 5FIGURA 2. O GERENTE DO FLUXO DE VALOR. ................................................................................................. 15FIGURA 3. MAPA DE ESTADO ATUAL E FUTURO. ............................................................................................. 16FIGURA 4. SIMBOLOGIA DE MAPAS DE FLUXO DE INFORMAÇÃO. .................................................................. 18FIGURA 5. SIMBOLOGIA DE MAPAS DE FLUXO DE MATERIAL. ........................................................................ 18FIGURA 6. SIMBOLOGIA COMUM................................................................................................................... 19FIGURA 7. TEMPO DE CICLO ........................................................................................................................... 20FIGURA 8. TEMPO DE AGREGAÇÃO DE VALOR ............................................................................................... 20FIGURA 9. LEAD TIME..................................................................................................................................... 21FIGURA 10. KANBAN ...................................................................................................................................... 21FIGURA 11. EXEMPLO DE QUADRO KANBAN.................................................................................................. 22FIGURA 12. FLUXO CONTÍNUO – PRODUZIR UMA PEÇA DE CADA VEZ. .......................................................... 23FIGURA 13. MAPA DO FLUXO DE VALOR DO ESTADO ATUAL. ......................................................................... 24FIGURA 14. MAPA DO FLUXO DE VALOR DO ESTADO FUTURO ....................................................................... 26 2
    • MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR 1. RESUMOEste trabalho tem o objetivo de apresentar um assunto de extrema importância para o engenheiro deprocessos que é a ferramenta do Lean Manufacturing (Manufatura Enxuta) conhecida comoMapeamento de Fluxo de Valor (MFV). Pretende-se enxergar o custo do desperdício a fim de eliminá-lo, com a elucidação de melhorias continuas de processos. O foco da pesquisa bibliográfica atingeestudos e resultados de autores que desenvolveram e/ou aplicaram este conceito. Segundo ROTHERE SHOOK (1999) [1], Lean Manufacturing é uma ferramenta que ajuda na visualização do fluxo daprodução e no desenvolvimento de um fluxo de valor enxuto com intuito de fornecer uma aplicaçãodireta do mapeamento do processo produtivo industrial.A sua concepção foi inspirada nos sistemas de mapeamento da empresa Toyota Motor Company(TMC) e é denominado “Mapeamento do Fluxo de Informação e Material”, sendo que oscolaboradores desta empresa aprendem sobre os três fluxos nos processos: o fluxo de informação, ofluxo de processos/pessoas e o fluxo de materiais. É importante salientar que as idéias básicas da LeanManufacturing foram originalmente desenvolvidas nas operações de manufatura da TMC.A analise um case hipotético no intuito de visualizar sua aplicação, permite apurar a diversidade defatores apontados, bem como potencialmente críticos ao sucesso da sua implementação. O objeto deestudo é a elucidação da influência sobre os padrões de adoção e a prática da ferramenta LeanManufacturing com a utilização extensiva do MFV.Como resultado, o MFV apresentou-se como uma ferramenta essencial para a otimização de qualquerprocesso onde haja fluxo de massa e informação, tornando-se o ponto de partida para implantação demelhorias e utilização de outras ferramentas Lean.Esta pesquisa também revela quais as particularidades que o gestor projetos deve atentar ao se utilizartécnicas do MFV, bem como o traquejo na previsão de riscos, maximizando o sucesso das melhoriasde processos.Palavras Chave: Mapeamento de fluxo de Valor, Produção Enxuta, Processo puxado, LeanManufacturing. 3
    • MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR 2. INTRODUÇÃOA globalização da economia aumentou a competitividade das empresas na busca de espaçonos mercados internacionais, principalmente nos países emergentes, e a abertura da economiabrasileira na década de 90 inseriu o Brasil neste contexto, como grande mercado potencial etambém como economia crescente em busca de mercados e do capital de outros países.Diante deste cenário, viu-se a necessidade de evoluir o controle e otimização sobre osprocessos existentes dentro das empresas, focando notadamente a denominada filosofia doLean Manufacturing. No Brasil a redução dos desperdícios revendo a necessidade deinvestimentos em tecnologia e recursos, e tem como beneficio o aumento da eficiência daprodução o que aumenta a competitividade dos produtos nacionais e amplia a atuação dasempresas nacionais no mercado externo.Neste contexto, a globalização e a facilidade de acesso às informações através da internet têmpapel fundamental, pois contribuem para a divulgação das ferramentas e metodologiasutilizadas em outras partes do mundo, ou seja, torna o benchmarking mais acessível.O exemplo de maior sucesso que integra a melhoria de processos e a veiculação destemetodologia é o sistema Toyota de Produção. Dele se originaram várias ferramentas emetodologias de controle e melhorias nos processos, tornando este sistema o mais difundidonas empresas pelo mundo. Este sistema foi criado após o fim da segunda guerra mundial deonde o Japão saiu derrotado e com a economia comprometida. Para fazer frente àprodutividade e a competitividade dos produtos americanos no mercado automobilísticonacional e internacional o sistema Toyota de Produção foi criado. O resultado deste esforçofoi consolidado nos últimos anos quando a Toyota passou a ser a maior montadora do mundoultrapassando as grandes americanas (GM - General Motors e Ford).Dentre as ferramentas e metodologias consolidadas e adotadas no controle dos processosoperacionais destaca-se o Mapeamento do Fluxo de informação e Material ou comochamamos: o MFV – Mapeamento de Fluxo de Valor (do inglês Value Stream Mapping - 4
    • MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALORVSM). Esta ferramenta presta-se a mapear o fluxo do produto e das informações (Input) noprocesso produtivo, desde o fornecedor de matéria prima até a entrega do produto aoconsumidor final.O mapa de fluxo de valor é montado através do levantamento de todas as atividades que sãoexecutadas na produção de um determinado produto ou famílias de produtos. Dentro destasatividades estão inclusos os tempos e movimentos operacionais, quantidade de mão de obra,máquinas, equipamentos e principalmente os fluxos de informações e materiais, ou seja, tudoo que é necessário para transformar a matéria prima em um produto que atenda asnecessidades do consumidor final. A Figura 1 abaixo exemplifica o direcionamento de umfluxo macro: FIGURA 1. FLUXO MACRO ORIENTADO A GERAÇÃO DE VALOR EM UM PROCESSO DE PRODUÇÃO.A característica de proporcionar uma visão geral dos processos faz do Mapeamento do Fluxode Valor um apontador de locais onde há desperdícios, excesso de produtos ou matéria-primana linha, informações de Input cruzadas, excesso de movimentações, e outras situações queafastam o processo da operação ideal. Em outras palavras, o MFV ajuda a “enxergar” asdiversas oportunidades de melhorias ocultas no sistema, identificando quais fluxos agregam enão agregam valor ao processo (esta é a origem do nome Mapeamento do Fluxo de Valor).A primeira vista o fluxo de valor pode parecer bastante complexo, tornando-se de difícilinterpretação devido ao grande número de informações que podem ser representadas,dependendo do tamanho da unidade operativa ou planta industrial. 5
    • MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALORA metodologia utilizada é bem simples, pois ela se vale de símbolos lógicos dispostos demaneira orientada. A representação do processo é um fluxograma. No inicio, para a criaçãodos primeiros mapas, aconselha-se que sejam mapeados processos de uma família deprodutos sempre criando um Mapa de Estado Atual do processo. À medida que a capacidadede execução e da análise dos problemas evolui poder-se indicar possíveis soluções criando oMapa de Estado Futuro, que é o Plano de Ação em forma de fluxograma, onde as tarefas,datas e os devidos responsáveis estão no documento, tendo em vista a torná-lo o Mapa Atual,ou seja, é um documento vivo no qual o objetivo é sempre a melhorá-lo continuamente. 6
    • MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR 3. DESENVOLVIMENTOO Mapeamento de Fluxo de Valor em empresas que buscam a Produção Enxuta (LeanManufacturing) é essencial para enxergar e compreender o fluxo produtivo, aliando asinformações dos processos aos fluxos de materiais com o foco de viabilizar a identificaçãodas fontes de desperdícios.Utilizando uma linguagem padronizada, o processo produtivo é mapeado em todo seudetalhamento, proporcionando uma visão do fluxo mais clara e que facilita a tomada dedecisões.Além disso, a metodologia visa reduzir os desperdícios e exige o desenvolvimento de umplano de implementação, que acompanha as ações de migração do estado atual para o estadofuturo. Em todos os seus aspectos, utiliza-se a Mentalidade Enxuta (Encontre uma pessoa quequeira mudar, Procure um orientador, Institua uma “Crise” para motivar a mudança naempresa, Mapear todo o fluxo de valor dos produtos e Análise e remova rapidamente tododesperdício). 3.1. QUAL A NECESSIDADE DE MAPEAR O FLUXO DE VALORO MFV pode parecer complicado e de difícil implementação, devido ao escasso tempo para oplanejamento, entretanto, a necessidade de fazer MFV se justifica pelos benefícios colhidosao se implementar esta ferramenta, a saber:  Auxilia a ter uma visão simples dos processos produtivos, visualisando e identificando as fontes de desperdício;  Usa uma linguagem comum para retratar os processos; 7
    • MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR  Auxilia na análise, nas discussões e nas tomadas de decisões sobre os fluxos produtivos;  Engloba Técnicas e Conceitos Enxutos;  Obtém-se uma base e um parâmetro de medição de eficácias (mapa do estado futuro) para um plano de ação, sempre com o objetivo de eliminar os desperdícios;  É uma ferramenta qualitativa, onde se registra em detalhes como deveria ou poderia funcionar o fluxo de processo;  Está ligada diretamente ao processo de redução de custo na empresa;  Ao contrário de outras ferramentas, o mapeamento mostra a relação entre o fluxo de Material e de Informação; 3.2. RELAÇÃO ENTRE O MFV E OUTRAS FERRAMENTAS DE MELHORAMENTO DE PRODUÇÃOConforme dito no item 3.1, o MFV quando aplicado permite a visualização e identificação degaps e oportunidades de melhoria no sistema produtivo. Outras ferramentas aplicadas emconjunto com o MFV tornam o processo otimizado para efetivamente ocorrer àtransformação para o Estado Futuro.Dentre estas podemos citar os grupos de ferramentas mais utilizados:  O Lean-manufacturing, ou Sistema de Produção Enxuta, conhecido também como Sistema Toyota de Produção, proporciona a aplicação de métodos como o Just-in- Time, Kanban, Jidoka e outros que auxiliam e dão suporte ao processo produtivo, minimizando os custos, aumentando a qualidade e fornecendo um ambiente seguro aos seus colaboradores. 8
    • MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR  SPMI (Sistemas Produtivos de Manufatura Integrada) BLACK[2] e WOMACK [3] (1994) , o que Womack chama de Manufatura Enxuta e acrescenta dizendo que o SPMI pode ser aplicado em qualquer tipo de processo de fabricação.  Kaizen, a filosofia de melhoria contínua propaga a definição de um programa de melhoria racional e estruturado pelas empresas que busquem ser enxutas. Nesta conjuntura, fez-se necessário a criação de métodos para planejar, analisar e controlar o sistema de produção, principalmente focando o chão de fábrica, assim como suas relações com clientes e fornecedores externos (GONÇALVES E MIYAKE, 2003)[4].  Matriz de Resposta da Cadeia de Suprimentos (Supply chain response matrix): Esta é uma técnica de mapeamento usada para avaliar os inventários e lead times incorridos na cadeia de suprimentos, mantendo um nível de serviço ao cliente. É usada para identificar grandes setores de tempo e inventário. Esta permite ao administrador avaliar a necessidade de estoque dentro do contexto de lead time de reabastecimento.  Seiri Separar o necessário do desnecessário; eliminar tudo. que não for necessário. Seiton Organizar o que for necessário; simplificar, fazer que tudo seja visível. Seiso Deixar tudo limpo para os problemas serem facilmente Identificados. Seiketsu Padronizar e tornar hábito à manutenção de ordem e Limpeza. Shitsuke Autodisciplina; seguir as regras.Os “5 S” conforme descrito no parágrafo acima. 9
    • MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR [1]  Segundo ROTHER e SHOOK (1999) , o MFV surge preenchendo os objetivos supracitados, enfocando todo o fluxo de produção de um produto ou família de produtos, visando à implantação da Produção Enxuta em todo o fluxo. 4. METODOLOGIAApós o término da 2ª Guerra Mundial, a Toyota retomou os planos de tornar-se uma grandemontadora, os japoneses identificaram que o sistema de produção em massa americanopossibilitava a produção industrial em grandes quantidades e a redução de custos deprodução. A Toyota tentou por várias vezes a adoção desse sistema de produção, com ointuito de reproduzir a organização e os resultados obtidos na Ford, claramente podia seobservar que a produtividade dos operários americanos era quase 10 vezes maior que as dosoperários japoneses. Isso fez com que o presidente Kiichiro Toyoda afirmasse que era precisoalcançar os Estados Unidos em três anos, caso contrário, a indústria automobilística japonesanão iria sobreviver (ANTUNES & KLIPPEL, 2008)[5]. Este fato “acordou” e motivou osjaponeses a alcançarem os Estados Unidos.Em muitos países ao redor do mundo, pessoas estudam métodos de gestão: o Taylorismo, oSistema Toyota de Produção (TPS), a teoria das restrições, a reengenharia, entre outros. Como intuito de melhorar os índices de produtividade das organizações para torná-lascompetitivas. O objetivo mais importante do Sistema Toyota é o aumento da eficiência da 10
    • MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALORprodução através da eliminação consistente e completa do desperdício. Esse sistema começoua atrair a atenção das outras indústrias a partir de 1973 com a crise do petróleo, que reduziubruscamente os índices de crescimento do Japão. Pois a Toyota em sua busca da eliminaçãodo desperdício estava apresentando resultados diferentes e positivos.Na era do Toyotismo tornou-se hábito para os consumidores ficar na linha de frente domercado, puxando as mercadorias de acordo com suas necessidades, e basicamente reduzir alinha do tempo entre o pedido de um cliente até o ponto do recebimento do dinheiro,removendo os desperdícios. O Just in Time significa que em um processo de fluxo, as partescorretas alcançam a linha de montagem no momento e na quantidade necessários. O estadoideal da produção seria a aplicação deste processo em todo o sistema, porém qualquer falhadescontinuaria o fluxo. Analisando o fluxo de valor na produção, Ohno observou que umasolução para tal descontinuidade seria inverter o fluxo: do final do processo para o início,pegando somente o componente necessário naquele momento. Com isso o processo anterior,logicamente, produziria somente os produtos retirados. Neste conceito surge a produçãopuxada e o conhecido Kanban, o meio pelo qual o Sistema Toyota de Produção fluisuavemente.Na Toyota, uma máquina automatizada com toque humano (a automonação, que significa aautomação dentro dos limites da inteligência e toque humano) é aquela que está acoplada aum dispositivo de parada automática, ou seja, havendo qualquer problema a máquina pára eespera a interferência humana. Com isso, a gestão do sistema é modificada, não é necessárioum operador para cada máquina, pois somente em situações anormais ocorre a interferênciahumana. Durante longos anos os dois pilares do Toyotismo sustentaram o aparecimento devários conceitos e ferramentas que permitiam a melhoria contínua do sistema. A Toyota,juntamente com outras empresas japonesas, foi se tornando ameaças aos países ocidentais.Sistema de Produção Toyota de Mentalidade Enxuta (Lean Thinking) foi desenvolvido emmeados dos anos 80, quando James Womack, Daniel Jones e Daniel Roos juntamente comalguns executivos do mundo automobilístico e estudiosos ligados ao Massachussetts Instituteof Technology (MIT) realizaram um estudo sobre o futuro das indústrias automobilísticasamericanas e européias, muito ligadas ao sistema de gestão fordista. Descreveram então os 5 11
    • MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALORprincípios da Mentalidade Enxuta: Valor, Cadeia de Valor, Fluxo, Produção Puxada e aPerfeição.O Valor é definido pelo cliente e para ele a necessidade gera o valor, cabendo às empresasdeterminarem qual é essa necessidade, procurar satisfazê-la e cobrar um preço específico paramanter a empresa no negócio, aumentando o lucro, reduzindo o custo e melhorando aqualidade, via melhoria contínua dos processos.Quando se trata valor, deve-se realizar um verdadeiro desmanche na cadeia produtiva eseparando os processos em três tipos: aqueles que efetivamente geram valor, aqueles que nãogeram valor, mas são importantes para a manutenção da qualidade e, por fim, aqueles que nãoagregam valor devendo ser evitados imediatamente. As empresas devem olhar para todo oprocesso desde a criação do produto até o passo final e dar extrema fluidez nos demaisprocessos. Isso exige uma mudança paradigma nas pessoas. Elas têm de deixar de lado a idéiaque têm de produção por departamentos como a melhor alternativa. Constituir esse Fluxo deValor com as etapas restantes é uma etapa difícil do processo criando assim o efeito dacriação de um Fluxo de Valor pode ser sentido na redução dos tempos de concepção deprodutos, de processamento de pedidos e em estoques.O objetivo deste mapeamento é melhorar ou manter o nível de serviço da cadeia desuprimentos a um baixo custo. O processo de criação de valor segue um “fluxo de valor”, quesão as atividades as quais são submetidos os produtos para a concepção do valor. Entretanto,há muita diferença entre o que o cliente deseja (valor) e como se conseguiremos atingi-lo, ofluxo geralmente não é perfeito. Este fluxo é formado tanto por atividades que agregar valorao produto quanto por atividades que não agregam valor. O tempo de permanência de umproduto em uma planta é frequentemente desperdiçado por estar parado em estoques,aguardando transferência, já processado ou aguardando inspeção, ou seja, estágios que nãoagregam valor algum (SUZAKI, 1987)[6], gerando desperdícios.A partir da eliminação de desperdícios e alinhando os processos aos quais estão submetidosos produtos é possível implantar um fluxo contínuo, que é justamente fazer o que o clientedeseja segundo a sequência das atividades devidamente organizadas para que não ocorraminterrupções. Produzir dessa maneira reduz significativamente os custos de operações devido 12
    • MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALORa dois motivos principais: o risco de não entregar o que cliente quer no momento exato queele quer; e o risco de que os processos sejam interrompidos, gerando enormes desperdícios detempo, que poderia ser utilizado no desenvolvimento de melhorias produção de outros bens eetc. (ZAWISLAK; MARODIN; GERBER, 2003)[7].A construção de um fluxo de valor contínuo que atenda as necessidades dos clientes tornalógico produzir apenas no momento desejado pelo cliente e na quantidade desejada. Destemodo, a melhor maneira seria deixar o cliente puxar a cadeia de valor e não mais tentarempurrar produtos, que talvez não supram mais as suas necessidades. Portanto, produzir emfluxo contínuo puxado é exatamente produzir o que o cliente quer no momento em que elequer, sem paradas.Para produzir a demanda real, a mentalidade enxuta utiliza-se de métodos para que todos osprocessos sejam puxados por esta demanda. O conceito de enxergar cada processo da fábricacomo “consumidor” de um anterior e “fornecedor” de um posterior serve para este propósito.Assim a produção só começará quando um processo posterior ou o cliente final solicitar(WOMACK&JONES, 1998)[8], sendo que a responsabilidade pela programação diária deprodução é transferida para os próprios processos. A forma encontrada para puxar o fluxoprodutivo foi o sistema kanban. Esse sistema é ligado ao conceito de supermercados, queseria uma espécie de estoque, onde cada produto possui um cartão, denominado cartãokanban, com informações referentes ao seu código, descrição, lote econômico, tempo defabricação, entre outros. Estes cartões funcionam em conjunto com um quadro para controlaro nível de estoque destas peças e programar a produção do processo anterior, podendo ser umkanban de produção, que gera a ordem de produção, ou um kanban de retirada, que autoriza aretirada de um produto. Essa ferramenta é utilizada quando não for possível a implantação defluxo contínuo entre os processos (HENDERSON&LARCO, 1999)[9], ou para disponibilizaruma entrega imediata, no caso de estar posicionado na expedição. Os supermercados,também, possibilitam trabalhar com as oscilações da demanda. A flexibilidade atingida tornapossível atender com maior facilidade o cliente no momento e na quantidade desejada.Outro princípio da mentalidade enxuta é a busca pela perfeição, ou melhoria continua (OKaizen). A visualização dos princípios citados anteriormente apenas foi possível através desta 13
    • MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALORbusca constante de melhoria do processo, sempre na tentativa de se atingir a perfeição. Aperfeição jamais será alcançada, entretanto ela serve como um antídoto à estagnação, fazendocom que a empresa esteja sempre inovando com intuito de atender as necessidades dosclientes, que estão sujeitos a constantes mudanças (SPEAR&BOWEN, 1999)[10].A aplicação destes princípios enxutos em empresas onde os processos são empurrados,baseados na produção em massa, vem enfrentando sérias dificuldades. Foi a ferramenta deMapeamento de Fluxo de Valor, inspirada nos cinco princípios, que permitiu a identificaçãodos problemas no fluxo de valor, fluxo de materiais, uma série de desperdícios e abre espaçopara um processos de melhorias. Utilizando-se de algumas características da produçãoespecializada (alta qualidade e customização de produtos) e da produção em massa (produçãoem larga escala para atender à demanda com preços reduzidos) (FERRO, 2005)[11].Os autores afirmam que o pensamento enxuto é capaz de tornar o trabalho mais satisfatório,transformando o desperdício em valor. Ressaltam ainda que o Lean Thinking deve ir além daempresa e ter uma visão do todo, ou seja, o conjunto inteiro de atividades desde a concepção(matéria-prima) de um produto até sua entrega ao cliente final (produto acabado).Para a implementação de um sistema de manufatura enxuta, é necessário saber por ondecomeçar, o que deve ser eliminado e o que não agrega valor, entre outras informações. Todaselas são esclarecidas quando os cinco passos para a implementação do pensamento enxuto,descritos por WOMACK & JONES (2004)[3], são analisados com o intuito de tornar aempresa mais flexível e atender às reais necessidades dos clientes. 4.1.O RESPONSÁVEL PELO FLUXO DE VALORO colaborador da empresa responsável pelo MFV é denominado “Gerente do Fluxo de Valor”e deve reportar-se diretamente à alta gerência da empresa, assim ele terá a competencia parafazer as mudanças. Segue abaixo as descrições das tarefas do “gerente de valor”: 14
    • MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR Acompanha os aspectos da implementação, tendo esta função como prioridade máxima; Observa o Fluxo de Valor, diária ou semanalmente; Responsável por difundir as mudanças além dos limites funcionais e departamentais; Lidera e direciona a criação dos Mapas Atuais e Futuro, a elaboração do Plano de Ação e sua implementação; É um colaborador guiado pelos resultados; Reporta os problemas, progressos da implementação enxuta ao responsável pela empresa; FIGURA 2. O GERENTE DO FLUXO DE VALOR. 15
    • MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALORVale ressaltar que o foco não deve ser perdido, portanto não há justificativa para dividir atarefa de mapeamento entre os gerentes das áreas. 4.2.MAPA DE ESTADO ATUAL E FUTUROO processo se completa em dois momentos do mapeamento, o estudo do Estado Atual e aprojeção esperada para o Estado Futuro bem definido. O mapa do Estado Atual reflete o fluxode matérias e informação, junto com a situação atual dos recursos disponíveis pela empresa,conforme abaixo explicitado. FIGURA 3. MAPA DE ESTADO ATUAL E FUTURO.O mapeamento é um desenho realizado de forma simples, utilizando-se de lápis e papel, e apartir das informações referentes à família de produtos escolhida. As informações referentesaos clientes, à fornecedores e ao PCP devem ser buscadas em cada setor, entretanto, os dadosreferentes aos processos produtivos devem ser obtidos diretamente no chão de fábrica para 16
    • MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALORreproduzir com exatidão o atual fluxo de valor. Em linhas gerais, estas informações referem-se a:  Necessidades do cliente: peças por mês, turnos de trabalho, freqüência entregas.  Tempo de trabalho na empresa: dias por mês, turnos por dia, horas por turno.  Processo de Produção: etapas, tempos, máquinas e pessoal disponíveis.  Programação e Controle da Produção (PCP): previsões, lançamentos, compras, pedidos, ordens de produção para as etapas e para expedição.  Fornecedor: Lotes mínimos, frequência de entregas, tempo de entrega.As simbologias utilizadas para ilustrar esta ferramenta consistem em ícones para visualizar osfluxos de informação e materiais tanto no Estado Atual como no Estado Futuro.Segue abaixo na Figura 4, 5 e 6 exemplos desta simbologia; 17
    • MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALORFIGURA 4. SIMBOLOGIA DE MAPAS DE FLUXO DE INFORMAÇÃO. FIGURA 5. SIMBOLOGIA DE MAPAS DE FLUXO DE MATERIAL. 18
    • MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR FIGURA 6. SIMBOLOGIA COMUMA identificação e definição do Estado Futuro do desenho atual possibilitam a construção donovo fluxo de valor, o estado futuro, que é na verdade o fruto da análise do estado atual sob aótica dos princípios enxutos. Algumas premissas devem ser compreendidas para a construçãodeste mapa.Primeiramente deve-se calcular o takt-time, ou seja, o tempo que sinaliza ritmo de venda.Esse cálculo é feito pela divisão do tempo total disponível pela empresa para a produção porturno pelo número de pedidos do cliente por turno.O resultado será a noção econômica que deve ser almejada, o gráfico comparativo do takttime de todos os processos servirá para obtermos duas informações: quais os pontos ondedevem ser implementadas melhorias de processo e orientar na criação de células de produção,alteração de lay-out, etc.Segue abaixo algumas definições técnicas sobre tempos no lean Manufacturing: 19
    • MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR FIGURA 7. TEMPO DE CICLOTempo de Ciclo (T/C) – É a freqüência que um produto é finalizado em todas as etapas doprocesso. FIGURA 8. TEMPO DE AGREGAÇÃO DE VALORTempo de agregação de Valor (VA) – É o tempo efetivo que transforma o produto que ocliente está disposto a pagar. 20
    • MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR FIGURA 9. LEAD TIMELead Time (L/T) – o tempo execução entre a entrada da matéria-prima ou componentes naempresa e a sua saída, após a manufatura, para o cliente.Normalmente a relação é VA< T/C < L/TO segundo passo é definir se empresa deve produzir para uma expedição ou para umsupermercado de produtos acabados. As características dos produtos (valor e customização) eo tempo de entrega exigido pelo mercado são fatores importantes nesta escolha. Acustomização, ou seja, produção sob encomenda inviabiliza um supermercado de produtosacabados, assim como produtos de altíssimo valor agregado, como, por exemplo, máquinasagrícolas, aviões e etc. Esse supermercado apenas se faz útil quando o produto é padrão paratodos os clientes e mesmo assim, apenas quando a pronta entrega for exigida ou valorizada,conforme a Figura 10 e 11 abaixo: FIGURA 10. KANBAN 21
    • MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR FIGURA 11. EXEMPLO DE QUADRO KANBANDesenvolve-se o fluxo continuo onde for possível, isso quer dizer, entre processos quetenham tempos de ciclo similares. Assim, produzir-se-ia uma peça de cada vez, sendo a peçapassada para a outra etapa diretamente sem que haja paradas, lembrando que o ideal é tertodos os inferiores ao takt-time. A criação de células e fluxo contínuo entre processos é oresultado desta etapa. Onde não é o possível à aplicação de fluxo contínuo devem-se colocarsupermercados, controlados por sistemas kanban para programar a produção. Ossupermercados são utilizados entre processos que tem tempos ciclos muito diferenciados, elessão uma maneira de fazer o nivelar e programar a produção nos processos responsáveis porsuprir- lo. Apenas um ponto da fábrica irá receber a programação da produção via PCP, osoutros terão suas ordens de produção controladas pelos sistemas kanban. 22
    • MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR FIGURA 12. FLUXO CONTÍNUO – PRODUZIR UMA PEÇA DE CADA VEZ.As vantagens de produzir neste sistema é a redução do transporte, do manuseio, do estoquedos defeitos e da espera.Com o Mapa do Estado Futuro é possível criar o Plano de Ação, que é uma ferramenta deorganização das ações necessárias para que a transformação enxuta flua da forma maisadequada possível. Ele é composto por um cronograma de organização e acompanhamentodas medidas necessárias, onde estão contidas as ações, as equipes, os responsáveis, asequência das atividades, o tempo de realização de cada uma delas. De posse destedocumento, a empresa pode planejar com precisão a aplicação de recursos humanos efinanceiros que irá disponibilizar em cada etapa do projeto e analisar o retorno esperado.Segue abaixo um exemplo de mapa Atual: 23
    • MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR FIGURA 13. MAPA DO FLUXO DE VALOR DO ESTADO ATUAL.5. QUAIS OS SETE PASSOS DE UM FLUXO DE VALOR ENXUTO 24
    • MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR [12]De acordo com ARAÚJO (2004) , e ROTHER & SHOOK (1999)[1] estabelecemdiretrizes que devem ser seguidas na elaboração do mapa futuro:Produzir de acordo com o takt-time: o ritmo de produção deve acompanhar o ritmo dasvendas. Esta etapa não é tão simples como parece, pois é necessário estar focado em atuar efornecer resposta rápida para os problemas;Desenvolver um fluxo contínuo onde possível: cada item processado deve ser transferidoimediatamente ao processo posterior, isto o torna mais eficiente à produção, paraimplementá-lo podemos combinar com o FIFO e o sistema puxado;Utilizar supermercados para controle da produção onde o fluxo contínuo não é possível. Estasituação ocorre quando:- Processos são projetados em tempos ciclos rápidos ou lentos e precisam mudar para atendero mix de produtos.- Estão em fornecedores distantes e o transporte de uma peça não atende a realidade exigida.- Processos com Lead Time alto ou não muito confiáveis para ligarem a outro processo emum fluxo contínuo.Normalmente utilizamos um sistema puxado onde o fluxo contínuo é interrompido e oprocesso anterior deve trabalhar em lotes.Enviar a programação do cliente para somente um processo de produção: como todos osprocessos devem estar interligados, não é necessário enviar a programação de produção paratodos eles, e sim, somente para o processo puxador que determina o ritmo de produção;Nivelar o mix de produção: distribuição de diferentes produtos uniformemente ao longo dotempo. Esse nivelamento será importante para minimizar as diferenças entre os picos e osvales de produção além de reduzir o estoque de produtos acabados.Nivelar o volume de produção: ajuda a tornar o fluxo de produção previsível e cria umapuxada inicial com a liberação e retirada de somente um pequeno e uniforme volume de 25
    • MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALORtrabalho no processo puxador. Por isso, é importante emitir ordens de produção em pequenosintervalos de tempo para que a produção não se desvie dos pedidos reais.“Mapear todos os fluxos de valor de uma organização pode ser um exercício relevante; masa única coisa que importa é a ação concreta na implementação dos estados futurosdefinidos” (FERRO, 2005 [11] e ARAÚJO, 2004 [12] MENESES[13]).Agora o exemplo do mapa atual após atualização, transformado em estado futuro: FIGURA 14. MAPA DO FLUXO DE VALOR DO ESTADO FUTURO 6. CONCLUSÃO 26
    • MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALORTendo em vista o cenário industrial atual, as organizações se deparam com o mercado cadavez mais acirrado em busca de produtos específicos. As indústrias precisam de sistemas,técnicas e ferramentas que as auxiliem nos processos produtivos com a finalidade de reduziros custos e aumentar a produtividade para sobreviverem no mercado. Entretanto, para atingirestes dois objetivos deve-se levar em consideração a qualidade dos produtos ou serviçosprestados, pois essa necessidade não pode implicar absolutamente em redução na qualidade econfiabilidade dos produtos.A Produção Enxuta é um sistema desenvolvido com o intuito de identificar e eliminar asfontes dos desperdícios nos processos de produção, que acabam onerando a qualidade dosprodutos fazendo com que os consumidores paguem também pelas perdas do processo.Dentre as técnicas e ferramentas da Produção Enxuta, a mais importante (e essencial) é oMapeamento do Fluxo de Valor que é capaz de desenvolver nos participantes destametodologia a capacidade de analisar e identificar os desperdícios existentes na linhaprodutiva.É por meio desta ferramenta que os planos de implementação de outras técnicas eferramentas Lean são elaborados. O exemplo demonstrado mostrou o quão eficaz é oMapeamento do Fluxo de Valor, pois permitiu a eliminação de vários postos de trabalhosdesnecessários, além de reduzir os estoques, movimentações e lead-time de todo oprocessamento.De suma importância na aplicação nesta metodologia, é o mapa do estado futuro, pois ele édesenhado somente com as atividades que agregam valor ao produto final, eliminado assim,todos os desperdícios encontrados no mapa do estado atual. Desta forma, o mapeamento é umdocumento vivo, pois será sempre realimentado visando a melhoria contínua. Ao final daanálise foi possível comprovar as vantagens citadas anteriormente pela utilização destaferramenta descritas por ROTHER & SHOOK (1999)[1].Por meio dos estudos realizados durante a elaboração deste trabalho, foi constatado que noBrasil a implantação de Sistemas Enxutos ainda se apresenta de forma tímida de propagação,pois as iniciativas para a introdução de princípios enxutos estão caminhando e sedesenvolvendo por um processo natural de evolução. 27
    • MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALORAvalia-se pela ótica da teoria das restrições, a produção enxuta e a ferramenta domapeamento do fluxo de valor, aplicada em uma empresa estudada, pode-se notar umaredução no Lead time total em 77 %, ou seja, os produtos fluem mais rapidamente entre todosos processos da empresa e com isto ela pode oferecer uma redução no prazo de entrega aosseus clientes.Outra consequência da redução do lead time total é a redução de estoques intermediários.Neste caso, foi comprovado que a partir destas melhorias a empresa pode operar com 27,4 %dos estoques atuais. Em valores, levando em conta o custo contábil, poderia reduzir o valordo estoque em 80%, aumentando o capital de giro da empresa.Desta forma fica mensurável, fácil de explicar e justificar os esforços para transformação darotina e quebra dos paradigmas dos processos produtivos. Recursos de todas as naturezas,monetários, físicos, produtivos, mão-de-obra e intelectuais, serão utilizados de forma maiseficaz e sempre orientados para o cliente. Identificar-se-á também oportunidades de ampliar omix de produtos, aplicar esforços nos gargalos, resolver questões complicadoras, colcoar emprática modelos mais eficientes e eficazes aprimorando os resultados no processo econseqüentemente refletindo na empresa como um todo. 7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 28
    • MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR1. ROTHER, M.; SHOOK, J. “Aprendendo a enxergar”. 1ed. São Paulo: Lean Institute Brasil, 1999 pág. Xx2. BLACK, J. T. “O Projeto da Fábrica com Futuro.” 1ª Ed. Porto Alegre: Artes médicas, 1998.3. WOMACK, J. P. “A Mentalidade Enxuta nas Empresas (Lean Thinking): Elimine o Desperdício e Crie Riqueza”. São Paulo: Campus, 2004.4. GONÇALVES, M. S.; MIYAKE, D. I. “Fatores Críticos para a Aplicação do Mapeamento do Fluxo de Valor em Projetos de Melhorias”. Boletim Técnico da Escola Politécnica da USP. São Paulo: EPUSP, 2003.5. ANTUNES, J. A. V. KLIPPEL, M. “Sistemas de Produção: conceitos e práticas para projeto e gestão da produção enxuta”. Porto Alegre: Bookman, 20086. SUZAKI, K. “The new manufacturing challenge”. New York: Free Press, 1987.7. ZAWISLAK, P; GERBER, C; MARODIN, G. “A Produção Enxuta Aplicada ao McDonalds”. In: VI Simpósio de Administração da Produção, Logística e Operações Internacionais (SIMPOI), FGV-EAESP, São Paulo, 2003.8. WOMACK, J. P; JONES, D. T. “A mentalidade enxuta nas empresas”. Rio de Janeiro: Campus, 1998.9. HENDERSON, B.A. e LARCO, J.L., “Lean Transformation: How to Change Your Business into a Lean Enterprise”, Virginia: The Oaklea Press, 1999.10. SPEAR, S e BOWEN, K, 1999. ”Decoding the DNA of the Toyota Production System”. Revista HBS.11. FERRO, José R. “A Importância do Tempo Takt.” Lean Institute Brasil, Porto Alegre, set. 2005. Disponível em Acesso em abril de 2010 <http://www.lean.org.br/leanmail/mailSetembro05.htm>. 29
    • MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR12. RENTES, A.F., QUEIROZ, J.A., ARAUJO, C.A.C. Transformação Enxuta: Aplicação do Mapeamento do Fluxo de Valor em uma Situação Real. In: XXIV Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Florianópolis-SC, 2004.13. MENEZES, R. L. Aplicação de Conceitos e Técnicas de Produção Enxuta em um Sistema de Manufatura. São Carlos – SP, 2003. Monografia (Graduação). Escola de Engenharia da Universidade de São Paulo, São Carlos, 2003. 30