EMBA 2012: Innovation und  Kommunikation final
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EMBA 2012: Innovation und Kommunikation final

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Vorlesung im Rahmen des Executive MBA Programms der RWTH Aachen am 11. Sept. 2012.

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EMBA 2012: Innovation und  Kommunikation final EMBA 2012: Innovation und Kommunikation final Presentation Transcript

  • Innovation und KooperationDr. Roman GötterAbteilungsleiter Fraunhofer Academy 1
  • AGENDA Einstieg: Angewandte Quadrat Forschung Was ist die Herausforderung? Koopetition nutzen Erfolgreich Brücken schlagen Belastbare Netzwerke knüpfen Open Innovation Beispiel: Fraunhofer© Fraunhofer
  • Übung: Angewandte Quadrat ForschungZiel: Möglichst viele Quadrate legenRegeln:• 5 Teilnehmer pro Tisch• 5 Minuten Zeit• Keine Diskussion, kein Wegnehmen von Teilen• Teile dürfen in der Tischmitte den anderen Forschern zur Verfügung gestellt werden• Teilnehmer stehen auf, wenn sie die finale Lösung gefunden habenGewinner:• Tisch der am schnellsten eine Lösung gefunden hat (5 Punkte)• Tisch der am meisten Quadrate gelegt hat (10 Punkte)• Sonderpreis: Erstes Quadrat eines Teilnehmers
  • Diskussion Was hat Sie gehindert die optimale Lösung zu finden? Was war hilfreich um erfolgreich zu sein?© Fraunhofer
  • WAS IST DIE HERAUSFORDERUNG?© Fraunhofer
  • Schlüsselfragen: Wie wird meine Firma erfolgreicher? Was kann ich dazu beitragen?
  • KOOPETITION NUTZEN“Der wahre Egoist kooperiert”, Douglas R. Hofstadter© Fraunhofer
  • Koopetition = Kooperation + Competition Die ist sowohl ein Zustand als auch ein Verhalten von (Wirtschafts-) Akteuren, bei dem Kooperation und Konkurrenz in einer Beziehung zusammenfallen. Sie ist aus den Wörtern Kooperation und Competition zusammengesetzt. Als Urheber des Begriffs wird der Gründer des Netzwerksoftwareherstellers Novell Raymond Noorda genannt. Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Coopetition
  • Voraussetzungen für Kooperationen Hoher Antrieb: Synergie (win-win Situation) - getrieben durch äußeren Zwang (des Marktes) oder äußere Anreize (Förderung) Identifizierung kompetenter Partner: welcher Partner ist kompetent und passfähig; (Suchprozesse) Niedriger Aufwand: geringe Transaktionskosten: möglichst ähnliche Kultur und Geschäftsprozesse (Abrechnung, Projektmanagement, Kommunikationsinfrastruktur etc.)
  • Es gibt verschiedene Arten undIntensitäten von KooperationenZwei Partner kooperieren, wenn sie:1. gegenseitig und regelmäßig Informationen austauschen2. voneinander im Sinne eines Benchmark lernen3. zusammen öffentlich geförderte Projekte beantragen (und bearbeiten)4. zusammen an einem Projekt mit eigenen Mitteln forschen5. den Partner in ein fremdfinanziertes Projekt hineinholen zunehmende Intensität6. den Partner für die F&E-Leistung bezahlen
  • ERFOLGREICH BRÜCKEN SCHLAGEN Millau Viaduct, Frankreich© Fraunhofer
  • Innovationstrichter: Closed Innovation Interne Forschung & Markt Entwicklung liefert IdeenUnternehmen entwickeln und kommerzialisieren ausschließlich Ideen, dieunternehmensinternen Bereichen entstammen.
  • Problem: Komplexität der Produkte wächst Electronics Sensors SoftwareAdvanced Materials Optics Biotechnologies Nanotechnologies Advanced Manufacturing © Fraunhofer
  • Problem: Immer schnellere Innovationszyklen© Fraunhofer
  • Technology Readiness Level Scale 15
  • Valley of Death: Getting technical products to the marketKey Basic Prototypes Early MarketActivities Research Commer- Entry and cialization GrowthAvailabilityof money Valley of Death Risk EquityTypical Government Start-ups capital capitalInvestors © Fraunhofer
  • Getting over the ‘valley of death’ Innovation chain: from research to innovation to competitive manufacturing Value chain: cooperation of the relevant business sectors (from raw material to final product) to ensure delivery of products and processes (Source: Key Enabling Technologies, EU Commisson)© Fraunhofer
  • The German Research Landscape *overall budget in billion eurosCharacteristics of Research Fraunhofer*Applied Federal/ 1,662 Industry (internalResearch German and external Länder expenditures) Institutes WGL* 0,9 1,382 AiF 58,41 ~ 0,25 HGF* Univer-Fundamental MPG* 2,952 sitiesResearch 1,732 9,2 Funding predominently institutional predominantly private 1 estimation Wissenschaftsstatistik 2010, StifterverbandHGF Hermann von Helmholtz-Gemeinschaft 2 2010WGL Wissenschaftsgemeinschaft Gottfried Wilhelm LeibnizAiF Arbeitsgemeinschaft industrieller ForschungsvereinigungenMPG Max-Planck-Gesellschaft Source: Stifterverband für die Deutsche Wissenschaft, Destatis, research organizations© Fraunhofer
  • Organisations Struktur von Fraunhofer University Fraunhofer Institut Chair Research- Institut Director institut is Professor ~ 20 - 40 Bachelor u. Master students ~ 100 - 200 Total Cooperation agreement staff ~ 20 Doctoral students - 10 Team leaders - Industry contracts - Applied research
  • The German Research Landscape *overall budget in billion eurosCharacteristics of Research Fraunhofer*Applied Federal/ 1,662 Industry (internalResearch German and external Länder expenditures) Institutes WGL* 0,9 1,382 AiF 58,41 Well0,25 ~ connected HGF* Univer-Fundamental MPG* 2,952 sitiesResearch 1,732 9,2 Funding predominently institutional predominantly private 1 estimation Wissenschaftsstatistik 2010, StifterverbandHGF Hermann von Helmholtz-Gemeinschaft 2 2010WGL Wissenschaftsgemeinschaft Gottfried Wilhelm LeibnizAiF Arbeitsgemeinschaft industrieller ForschungsvereinigungenMPG Max-Planck-Gesellschaft Source: Stifterverband für die Deutsche Wissenschaft, Destatis, research organizations© Fraunhofer
  • Key Technology Adoption and Wealth WHEN THE TECHNOLOGY WAS ADOPTED …Source: Diego Comin & Bart Hobijn (2012). Harvard Business Review 21
  • Fast Adoption creates WealthWHEN THE TECHNOLOGY WAS ADOPTED …Source: Diego Comin & Bart Hobijn (2012). Harvard Business Review 22
  • BELASTBARE NETZWERKE© Fraunhofer
  • Joys Law "No matter who you are, most of the smartest people work for someone else." Bill Joy, Co-Founder of SUN
  • Netzwerke 2.0© Fraunhofer
  • Formen von Netzwerken© Fraunhofer
  • Networking-Strategien Operativ Persönlich StrategischZweck des • Arbeit effizient • Hilfreiche • Künftige Prioritäten und erledigen Informationen und HerausforderungenNetzwerks Kontakte erkennen • Unterstützung durch Stakeholder erlangenUmfang und • Meist interne • Meist externe Kontakte, • Interne und externe Kontakte, die sich an die an aktuellen KontakteZeithorizont den aktuellen Interessen und • Zukunftsorientiert Anforderungen künftigen potentiellen orientieren Interessen ausgerichtet sindAkteure und • Wichtigste Kontakte • Wer wichtig ist, liegt im • Die wichtigsten Kontakte sind vorgegeben eigenen Ermessen ergeben sich aus demihr Recruiting • Durch Org-Struktur • Nicht immer klar wer strategischen Kontext definiert relevant ist • Nicht immer klar wer relevant istEigenschaften • Tiefe: Aufbau starker • Breite: Reicht bis zu • Hebelwirkung: Interne und Beziehungen im Kontakten die externe Kontakte werdenund typisches Arbeitsumfeld Empfehlungen verknüpftVerhalten aussprechen können Quelle (Harvard Business Manager 2007): Wie Manager Netzwerke richtig nutzen, H. Ibara, M. Hunter, INSEAD© Fraunhofer
  • OPEN INNOVATIONKooperative Wertschöpfung
  • Open Innovation als neuer Ansatz Neuer Markt Interne Forschung & Markt Entwicklung liefert Ideen Externe IdeenUnternehmen kommerzialisieren neben unternehmensinternen Innovationenauch fremde Innovationen.
  • Closed vs. Open Innovation Closed Innovation Principles Open Innovation Principles  The smart people in the field work  Not all the smart people in the field work for us. for us. We need to work with smart people inside and outside the company.  External R&D can create significant value:  To profit from R&D, we must discover internal R&D is needed to claim some it, develop it, and ship it ourselves. portion of that value.  We dont have to originate the research to  If we discover it ourselves, we will get it profit from it. to the market first.  Building a better business model is better  The company that gets an innovation to than getting to the market first. the market first will win.  If we make the best use of internal and  If we create the most and the best external ideas, we will win. ideas in the industry, we will win.  We should profit from others use of our IP,  We should control our IP, so that our and we should buy others IP whenever it competitors dont profit from our ideas. advances our business model. © Fraunhofer
  • Open Innovation - Prozesstypen (nach Gassmann) Inside-out Prozess
  • Open Innovation Interaktionen
  • Parameter für Gestaltung der Zusammenarbeit Form der Zusammenarbeit (governance) Spezifische Eigen- Eigenschaften schaften des Projekts und Ziele der (Knowledge Attributes) Partner Quelle: Organizing R&D Projects (B. Cassiman 2009)33
  • Value Creation and Value Capture Value Creation Value Capture Knowledge Ease of Strategic Basicness Novelty Attributes Industrialization Importance Partner University Research Organization Firm Governance Form Internal Co-operation Contract Acquire Quelle: Organizing R&D Projects to profit from Innovation, Long Range Planning (B. Cassiman 2009)34
  • Entscheidungsmuster bei STMicroelectronics Co-operation High with UniversityBasicness Internal Low Development Low Novelty Contract High with University High Contract Strategic Importance with University Low Low Ease of Industrialization Co-operation Quelle: Organizing R&D Projects (B. Cassiman 2009) with company 35
  • BEISPIEL FRAUNHOFERDezentrale Strukturen und Kooperation
  • Die Fraunhofer-Gesellschaft im Profil 60 Institute Sieben Institutsverbünde Itzehoe Rostock Lübeck  IUK-Technologie Bremerhaven Bremen Oldenburg mehr als 20 000  Life Sciences Hannover Berlin Potsdam Mitarbeiterinnen Braunschweig Magdeburg Teltow und Mitarbeiter  Mikroelektronik Oberhausen Paderborn Hall Cottbus Dortmund e Schkopau Leipzig  Light & Surfaces Duisburg Schmallenberg St. Augustin Kassel Erfurt Jena Dresden Aachen Euskirchen Freiberg Gießen Chemnitz ca. 2 Mrd €  Produktion Wachtberg Ilmenau Darmstadt Bayreuth Budget  Werkstoffe, Bauteile – Würzburg Bronnbach Erlangen St. Ingbert Kaiserslautern Fürth Nürnberg MATERIALS SaarbrückenKarlsruhe Pfinztal Ettlingen Stuttgart Straubing  Verteidigungs- und Freiburg Freising Augsburg Garching München Sicherheitsforschung VVS Kandern Oberpfaffenhofen Prien Efringen- Holzkirchen Kirchen© Fraunhofer
  • Vom kleinen Verein zur führenden Organisation fürangewandte Forschung in Europa Entwicklung der Institutszahl seit 1949 Entwicklung der Mitarbeiterzahl seit 194970 22000 60 20 326 2000060 1800050 16000 1400040 1200030 10000 800020 6000 400010 2000 0 0 1949 1954 1959 1964 1969 1974 1979 1984 1989 1994 1999 2004 2009 2011 1949 1954 1959 1964 1969 1974 1979 1984 1989 1994 1999 2004 2009 2011 Entwicklung des Finanzvolumens seit 1949 in Mio € 2000 1 849 1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 1949 1954 1959 1964 1969 1974 1979 1984 1989 1994 1999 2004 2009 2011© Fraunhofer
  • Selbstständigkeit und Verantwortungeines Fraunhofer-InstitutsVerantwortung Freiheiten der Gestaltung Projektergebnis  fachliche Stellung in der Scientific Schwerpunktsetzung Community  Allokation der Finanzierung Ressourcen  Rund ein Drittel  Projektakquisition Grundfinanzierung  (Projektmanagement)  Rund zwei Drittel vom Markt© Fraunhofer
  • Kooperation als Basis des Erfolgs Jedes Institut deckt nur eine schmale Technologie kompetent ab. Kunden erwarten auch bei F&E eine "Fertigungstiefe" bis hin zu Systemlösungen. Die Komplexität und notwendige Interdisziplinarität zur Entwicklung von Innovationen kann nicht mehr von einem Institut bewältigt werden. Fraunhofer hat alle notwendigen Kompetenzen in einem Haus. Die Transaktionskosten sind gering.© Fraunhofer
  • Es gibt es eine wechselseitige Kooperation...... und auch Wettbewerb Leistungsindikatoren beurteilen nur die einzelne Institutsleistung Zusammenarbeit in »Beutegemeinschaften«, aber keine langfristigen Anreize viele zusammenführende Instrumente (z.B. interne Programme, Verbünde) Überlappende FuE-Kompetenzen von Fraunhofer-Instituten werden zugelassen; es gibt keine „geschützten“ Forschungsbereiche ; Auftreten im Markt teilweise in Wettbewerb© Fraunhofer
  • Fünf Konzepte für R&D Organisationen high Polycentric Integrated Centralized R&D R&D Network Dispersion of internal R&D competencies Hub Model Ethnocentric Geocentric Centralized Centralized low R&D R&D Competition Cooperation Degree of cooperation between R&D sitesNach Boutellier, Gassmann, von Zedtwitz: Managing Global Innovation, Springer 2008© Fraunhofer
  • Effizienz in Netzwerken erhöhen:Kosten minimieren CT:Total costs C2: Costs for achieving local effectiveness C1: Costs for central coordination Tight central coordination Balanced coordination Weak central coordination Low local effectiveness Global Efficiency High local effectiveness R&D Hub Model Integrated R&D Network Decentralized R&D R&D 1 R&D 1 R&D 1 Central Central R&D 2 R&D 4 R&D 2 R&D 2 R&D R&D R&D 3 R&D 3 R&D 3Nach Boutellier, Gassmann, von Zedtwitz: Managing Global Innovation, Springer 2008© Fraunhofer
  • Wirtschaftskunden von Fraunhofer, 2009 Verbünde IUK-Technologie Life Sciences Mikroelektronik Light & Surfaces Produktion Werkstoffe, Bauteile – MATERIAL© Fraunhofer
  • Kooperation zwischen den Verbünden(gemeinsame WISA/MAVO-Antragsskizzen 2005-2009) Alle Kooperationen sind entlang des Kreises aufgeführt Bänder verbinden die jeweiligen Kooperationen zwischen den entsprechenden Verbünden Der schwarze Balken und die Prozentzahl zeigen, wie groß der Anteil bewilligter Projekte ist.© Fraunhofer
  • Fraunhofer fördert Vernetzung durchInterne ProgrammeZiele Aufbau neuer Technologiefelder Sicherung des technologischen Vorsprungs durch vernetzte Zusammenarbeit der InstituteGrundsätze zusätzliche projektgebundene Grundfinanzierung und Verpflichtung zusätzlichen Wirtschaftserträgen der Institute Projektförderung im internen Wettbewerb nach transparenten Regeln und Verfahren Förderung auch risikoreicher ProjekteFördermittel 15 Prozent der institutionellen Förderung von Bund und Ländern© Fraunhofer
  • Fraunhofer Modell: Dr. Alexander ImbuschReceiving the National Medal of Honor for his achievements for Fraunhofer (2003) 47
  • Wie investiert man das F&E Budget sinnvoll?48
  • Aufgabe: Neue Produkte etablieren Ihre Firma (300 Mil. € Umsatz, Haushaltsgeräte) möchte den Anteil an innovativen Produkten steigern. Ihr F&E Budget beträgt 15 Mil. Euro. • Wie hoch kann der Umsatzanteil neuer Produkte (nicht älter als 2 Jahre) realistisch sein? • Müssten Sie Ihre R&D Ausgaben steigern, um Ihr Ziel zu erreichen? • Wie verteilen Sie das Geld auf interne und externe Forschung?49
  • R&D Services: What is better Make or Buy? Most successful companies combine own research and external research! Source: Prof. Cassiman, IESE Business School, Barcelona50
  • Benchmark BOSCH Der Geschäftsbereich Power Tools der Bosch-Gruppe ist Weltmarktführer bei Elektrowerkzeugen und Elektrowerkzeug-Zubehör. Im Jahr 2011 erwirtschafteten die Mitarbeiter einen Umsatz von rund 3,8 Milliarden Euro, 90 Prozent davon entfielen auf das Ausland. Mit Marken wie Bosch, Skil und Dremel steht der Bereich für Kundennähe und höchste Innovationskraft. Die wesentlichen Erfolgsfaktoren sind Innovationskraft und Innovationstempo. Jedes Jahr bringt Bosch mehr als 100 neue Elektrowerkzeuge auf den Markt. Rund 40 Prozent des Umsatzes im Jahr 2011 erzielte Bosch Power Tools mit Produkten, die weniger als zwei Jahre am Markt sind. Bosch konnte auch 2011 schneller wachsen als der Markt und wichtige Marktanteile gewinnen. Quelle (BOSCH 2012): http://www.bosch.de/de/de/our_company_1/business_sectors_and_divisions_1/power_tools_1/power-tools.html© Fraunhofer
  • Benchmark BOSCH Quelle (Bosch 2012): http://www.bosch.com/de/com/innovation/corporate_research/corporate-research.html52 © Fraunhofer
  • Zusammenfassung 1. Innovationszyklen sind viel schneller geworden Offenheit erlaubt flexibler zu reagieren 2. Starke Netzwerke sind die Basis für Erfolg Sowohl persöhnlich als auch für Firmen 3. Innovation findet global statt Wettbewerb und Erfolg wurden international© Fraunhofer
  • KontaktDr. Roman GötterAbteilungsleiterFraunhofer Academyroman.goetter@fraunhofer.dewww.academy.fraunhofer.de© Fraunhofer