Your SlideShare is downloading. ×
Teoria situacional motivación y liderago
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×

Introducing the official SlideShare app

Stunning, full-screen experience for iPhone and Android

Text the download link to your phone

Standard text messaging rates apply

Teoria situacional motivación y liderago

7,477
views

Published on

Published in: News & Politics

0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
7,477
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
84
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Teorías básicas de la administración: un panorama general 1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 Empieza la gran depresión Bombardeo nuclear en las ciudades de Hiroshima y Nagasaki (Japón) Constitución de Apple Corp. (1977) Escasez de mano de obra Primera Guerra Mundial (1914 -1918) Segunda Guerra Mundial (1941 - 1945) Introducción de la PC de IBM (1981) ESCUELA CLÁSICA ESCUELA CONDUCTISTA CIENCIA DE LAADMINISTRACION ENFOQUE DE SISTEMAS ENFOQUE DE CONTINGENCIAS
  • 2. La Teoría situacional considera la complejidad del hombre y los factores que influyen en su motivación para alcanzar los objetivos organizacionales, es decir, el hombre como un sistema complejo de valores, percepciones, características personales y necesidades. El hombre tiene muchas motivaciones. Las mismas son un proceso y no un evento aislado; son consecuencia y no causa.
  • 3. El hombre complejo es genérico y particular. Él es activo y reflexivo. Más que eso, el ser humano es sujeto activo y no objeto de la acción. • Modelo de Vroom • Modelo de Lawler
  • 4. PARA AUMENTAR LA EXPECTATIVA Haga que la persona se sienta capaz de lograr el nivel deseado de desempeño PARA AUMENTAR LA VALENCIA Haga que la persona comprenda el valor de los posibles retornos y recompensas. PARA AUMENTAR LA INSTRUMENTALIDAD Haga que la persona comprenda y confíe que recompensas vendrán con el alcance del desempeño - Seleccione personas con habilidad - Entrene a las personas para usar sus habilidades. - Apoye los esfuerzos de las personas. - Aclare los objetivos del desempeño - Aclare contratos psicológicos. - Comunique posiilidades de retorno de desempeño. - Demuestre cuáles recompensas dependen del desempeño. - Identifique las necesidades individuales de las personas. - Ajuste las recompensas para adecuarse a esas necesidades.
  • 5. M1/E1:Es un nivel de madurez bajo, no tiene la aptitud. Carece de actitud. Este estilo (bajo en relaciones y alto en tareas) es llamado “informar, dirigir” ya que el colaborador necesita las directivas necesarias para desempeñarse. Se les debe marcar claramente lo que deben hacer, de qué forma, el momento, el lugar y un plan para que el colaborador sienta seguridad, vea el camino a seguir, el propósito y para que el líder pueda seguirlo y hacerle una devolución de lo realizado.
  • 6. M2/E2:Nivel moderado de madurez, no tiene la capacidad o conocimiento pero si tiene confianza, hay voluntad, motivación. Denominado venta o en este caso que queremos orientarlo al desarrollo de mercados lo llamaremos también persuadir o buscar alternativas. Este estilo es alto en tareas y relaciones ya que el líder debe mostrarle el horizonte y motivarlo para que lo visualice y para que en las etapas siguientes de su desarrollo pueda alcanzarlo.
  • 7. M3/E3:Nivel moderado o alto de madurez del seguidor, con el conocimiento pero, bajo de motivación. Este estilo es llamado “participación” (bajo en tareas y alto en relaciones), el líder comparte la toma de decisiones con el grupo de colaboradores, el rol del líder en este caso es más de facilitador, sigue con su rol de líder pero tiene que buscar que la persona se comprometa con su desarrollo.
  • 8. M4/E4:Nivel alto de madurez, tiene la aptitud y actitud para actuar de forma autónoma. Este estilo es designado “delegación” (bajo en tareas y relaciones) ya que los colaboradores están preparados para asumir la responsabilidad de autodirigirse.
  • 9. GRACIAS POR SU ATENCIÓN