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Gestão estrategica
 

Gestão estrategica

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  • A ESTRATÉGIA OCUPA UM LUGAR CENTRAL NOS ESTUDOS ORGANIZACIONAIS. <br /> PARA PORTER, ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS PODEM SER ENTENDIDAS PELA CRIAÇÃO E TRANSFORMAÇÃO DE VANTAGENS COMPARATIVAS EM VANTAGENS COMPETITIVAS. É PRECISO QUE O GESTOR COMPREENDA COMO AS VANTAGENS COMPARATIVAS SÃO CRIADAS NA ORGANIZAÇÃO (QUE PODEM SER NATURAIS), SE ESTAS PODEM SER RENOVÁVEIS, POIS ISTO INDICA QUE AS VANTAGENS COMPETITIVAS PODEM SER SUSTENTADAS NO FUTURO. <br /> O MODELO DE PORTER PRESUME CERTA ESTABILIDADE NA DINÂMICA DA COMPETIÇÃO E POSSIBILITA ATITUDES POR PARTE DOS ADMINISTRADORES DE ANTECIPAR AMEAÇAS E OPORTUNIDADES DE COMPETIÇÃO, BEM COMO NO FATO DE QUE OS RETORNOS ECONÔMICOS SÃO DETERMINADOS PELA ESTRUTURA DA INDÚSTRIA/SETOR ONDE A EMPRESA ATUA. <br />
  • A ESTRATÉGIA OCUPA UM LUGAR CENTRAL NOS ESTUDOS ORGANIZACIONAIS. <br /> PARA PORTER, ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS PODEM SER ENTENDIDAS PELA CRIAÇÃO E TRANSFORMAÇÃO DE VANTAGENS COMPARATIVAS EM VANTAGENS COMPETITIVAS. É PRECISO QUE O GESTOR COMPREENDA COMO AS VANTAGENS COMPARATIVAS SÃO CRIADAS NA ORGANIZAÇÃO (QUE PODEM SER NATURAIS), SE ESTAS PODEM SER RENOVÁVEIS, POIS ISTO INDICA QUE AS VANTAGENS COMPETITIVAS PODEM SER SUSTENTADAS NO FUTURO. <br /> O MODELO DE PORTER PRESUME CERTA ESTABILIDADE NA DINÂMICA DA COMPETIÇÃO E POSSIBILITA ATITUDES POR PARTE DOS ADMINISTRADORES DE ANTECIPAR AMEAÇAS E OPORTUNIDADES DE COMPETIÇÃO, BEM COMO NO FATO DE QUE OS RETORNOS ECONÔMICOS SÃO DETERMINADOS PELA ESTRUTURA DA INDÚSTRIA/SETOR ONDE A EMPRESA ATUA. <br />
  • A ESTRATÉGIA OCUPA UM LUGAR CENTRAL NOS ESTUDOS ORGANIZACIONAIS. <br /> PARA PORTER, ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS PODEM SER ENTENDIDAS PELA CRIAÇÃO E TRANSFORMAÇÃO DE VANTAGENS COMPARATIVAS EM VANTAGENS COMPETITIVAS. É PRECISO QUE O GESTOR COMPREENDA COMO AS VANTAGENS COMPARATIVAS SÃO CRIADAS NA ORGANIZAÇÃO (QUE PODEM SER NATURAIS), SE ESTAS PODEM SER RENOVÁVEIS, POIS ISTO INDICA QUE AS VANTAGENS COMPETITIVAS PODEM SER SUSTENTADAS NO FUTURO. <br /> O MODELO DE PORTER PRESUME CERTA ESTABILIDADE NA DINÂMICA DA COMPETIÇÃO E POSSIBILITA ATITUDES POR PARTE DOS ADMINISTRADORES DE ANTECIPAR AMEAÇAS E OPORTUNIDADES DE COMPETIÇÃO, BEM COMO NO FATO DE QUE OS RETORNOS ECONÔMICOS SÃO DETERMINADOS PELA ESTRUTURA DA INDÚSTRIA/SETOR ONDE A EMPRESA ATUA. <br />
  • A ESTRATÉGIA OCUPA UM LUGAR CENTRAL NOS ESTUDOS ORGANIZACIONAIS. <br /> PARA PORTER, ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS PODEM SER ENTENDIDAS PELA CRIAÇÃO E TRANSFORMAÇÃO DE VANTAGENS COMPARATIVAS EM VANTAGENS COMPETITIVAS. É PRECISO QUE O GESTOR COMPREENDA COMO AS VANTAGENS COMPARATIVAS SÃO CRIADAS NA ORGANIZAÇÃO (QUE PODEM SER NATURAIS), SE ESTAS PODEM SER RENOVÁVEIS, POIS ISTO INDICA QUE AS VANTAGENS COMPETITIVAS PODEM SER SUSTENTADAS NO FUTURO. <br /> O MODELO DE PORTER PRESUME CERTA ESTABILIDADE NA DINÂMICA DA COMPETIÇÃO E POSSIBILITA ATITUDES POR PARTE DOS ADMINISTRADORES DE ANTECIPAR AMEAÇAS E OPORTUNIDADES DE COMPETIÇÃO, BEM COMO NO FATO DE QUE OS RETORNOS ECONÔMICOS SÃO DETERMINADOS PELA ESTRUTURA DA INDÚSTRIA/SETOR ONDE A EMPRESA ATUA. <br />
  • A ESTRATÉGIA OCUPA UM LUGAR CENTRAL NOS ESTUDOS ORGANIZACIONAIS. <br /> PARA PORTER, ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS PODEM SER ENTENDIDAS PELA CRIAÇÃO E TRANSFORMAÇÃO DE VANTAGENS COMPARATIVAS EM VANTAGENS COMPETITIVAS. É PRECISO QUE O GESTOR COMPREENDA COMO AS VANTAGENS COMPARATIVAS SÃO CRIADAS NA ORGANIZAÇÃO (QUE PODEM SER NATURAIS), SE ESTAS PODEM SER RENOVÁVEIS, POIS ISTO INDICA QUE AS VANTAGENS COMPETITIVAS PODEM SER SUSTENTADAS NO FUTURO. <br /> O MODELO DE PORTER PRESUME CERTA ESTABILIDADE NA DINÂMICA DA COMPETIÇÃO E POSSIBILITA ATITUDES POR PARTE DOS ADMINISTRADORES DE ANTECIPAR AMEAÇAS E OPORTUNIDADES DE COMPETIÇÃO, BEM COMO NO FATO DE QUE OS RETORNOS ECONÔMICOS SÃO DETERMINADOS PELA ESTRUTURA DA INDÚSTRIA/SETOR ONDE A EMPRESA ATUA. <br />
  • A ESTRATÉGIA OCUPA UM LUGAR CENTRAL NOS ESTUDOS ORGANIZACIONAIS. <br /> PARA PORTER, ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS PODEM SER ENTENDIDAS PELA CRIAÇÃO E TRANSFORMAÇÃO DE VANTAGENS COMPARATIVAS EM VANTAGENS COMPETITIVAS. É PRECISO QUE O GESTOR COMPREENDA COMO AS VANTAGENS COMPARATIVAS SÃO CRIADAS NA ORGANIZAÇÃO (QUE PODEM SER NATURAIS), SE ESTAS PODEM SER RENOVÁVEIS, POIS ISTO INDICA QUE AS VANTAGENS COMPETITIVAS PODEM SER SUSTENTADAS NO FUTURO. <br /> O MODELO DE PORTER PRESUME CERTA ESTABILIDADE NA DINÂMICA DA COMPETIÇÃO E POSSIBILITA ATITUDES POR PARTE DOS ADMINISTRADORES DE ANTECIPAR AMEAÇAS E OPORTUNIDADES DE COMPETIÇÃO, BEM COMO NO FATO DE QUE OS RETORNOS ECONÔMICOS SÃO DETERMINADOS PELA ESTRUTURA DA INDÚSTRIA/SETOR ONDE A EMPRESA ATUA. <br />
  • A ESTRATÉGIA OCUPA UM LUGAR CENTRAL NOS ESTUDOS ORGANIZACIONAIS. <br /> PARA PORTER, ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS PODEM SER ENTENDIDAS PELA CRIAÇÃO E TRANSFORMAÇÃO DE VANTAGENS COMPARATIVAS EM VANTAGENS COMPETITIVAS. É PRECISO QUE O GESTOR COMPREENDA COMO AS VANTAGENS COMPARATIVAS SÃO CRIADAS NA ORGANIZAÇÃO (QUE PODEM SER NATURAIS), SE ESTAS PODEM SER RENOVÁVEIS, POIS ISTO INDICA QUE AS VANTAGENS COMPETITIVAS PODEM SER SUSTENTADAS NO FUTURO. <br /> O MODELO DE PORTER PRESUME CERTA ESTABILIDADE NA DINÂMICA DA COMPETIÇÃO E POSSIBILITA ATITUDES POR PARTE DOS ADMINISTRADORES DE ANTECIPAR AMEAÇAS E OPORTUNIDADES DE COMPETIÇÃO, BEM COMO NO FATO DE QUE OS RETORNOS ECONÔMICOS SÃO DETERMINADOS PELA ESTRUTURA DA INDÚSTRIA/SETOR ONDE A EMPRESA ATUA. <br />
  • A ESTRATÉGIA OCUPA UM LUGAR CENTRAL NOS ESTUDOS ORGANIZACIONAIS. <br /> PARA PORTER, ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS PODEM SER ENTENDIDAS PELA CRIAÇÃO E TRANSFORMAÇÃO DE VANTAGENS COMPARATIVAS EM VANTAGENS COMPETITIVAS. É PRECISO QUE O GESTOR COMPREENDA COMO AS VANTAGENS COMPARATIVAS SÃO CRIADAS NA ORGANIZAÇÃO (QUE PODEM SER NATURAIS), SE ESTAS PODEM SER RENOVÁVEIS, POIS ISTO INDICA QUE AS VANTAGENS COMPETITIVAS PODEM SER SUSTENTADAS NO FUTURO. <br /> O MODELO DE PORTER PRESUME CERTA ESTABILIDADE NA DINÂMICA DA COMPETIÇÃO E POSSIBILITA ATITUDES POR PARTE DOS ADMINISTRADORES DE ANTECIPAR AMEAÇAS E OPORTUNIDADES DE COMPETIÇÃO, BEM COMO NO FATO DE QUE OS RETORNOS ECONÔMICOS SÃO DETERMINADOS PELA ESTRUTURA DA INDÚSTRIA/SETOR ONDE A EMPRESA ATUA. <br />
  • A ESTRATÉGIA OCUPA UM LUGAR CENTRAL NOS ESTUDOS ORGANIZACIONAIS. <br /> PARA PORTER, ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS PODEM SER ENTENDIDAS PELA CRIAÇÃO E TRANSFORMAÇÃO DE VANTAGENS COMPARATIVAS EM VANTAGENS COMPETITIVAS. É PRECISO QUE O GESTOR COMPREENDA COMO AS VANTAGENS COMPARATIVAS SÃO CRIADAS NA ORGANIZAÇÃO (QUE PODEM SER NATURAIS), SE ESTAS PODEM SER RENOVÁVEIS, POIS ISTO INDICA QUE AS VANTAGENS COMPETITIVAS PODEM SER SUSTENTADAS NO FUTURO. <br /> O MODELO DE PORTER PRESUME CERTA ESTABILIDADE NA DINÂMICA DA COMPETIÇÃO E POSSIBILITA ATITUDES POR PARTE DOS ADMINISTRADORES DE ANTECIPAR AMEAÇAS E OPORTUNIDADES DE COMPETIÇÃO, BEM COMO NO FATO DE QUE OS RETORNOS ECONÔMICOS SÃO DETERMINADOS PELA ESTRUTURA DA INDÚSTRIA/SETOR ONDE A EMPRESA ATUA. <br />
  • A ESTRATÉGIA OCUPA UM LUGAR CENTRAL NOS ESTUDOS ORGANIZACIONAIS. <br /> PARA PORTER, ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS PODEM SER ENTENDIDAS PELA CRIAÇÃO E TRANSFORMAÇÃO DE VANTAGENS COMPARATIVAS EM VANTAGENS COMPETITIVAS. É PRECISO QUE O GESTOR COMPREENDA COMO AS VANTAGENS COMPARATIVAS SÃO CRIADAS NA ORGANIZAÇÃO (QUE PODEM SER NATURAIS), SE ESTAS PODEM SER RENOVÁVEIS, POIS ISTO INDICA QUE AS VANTAGENS COMPETITIVAS PODEM SER SUSTENTADAS NO FUTURO. <br /> O MODELO DE PORTER PRESUME CERTA ESTABILIDADE NA DINÂMICA DA COMPETIÇÃO E POSSIBILITA ATITUDES POR PARTE DOS ADMINISTRADORES DE ANTECIPAR AMEAÇAS E OPORTUNIDADES DE COMPETIÇÃO, BEM COMO NO FATO DE QUE OS RETORNOS ECONÔMICOS SÃO DETERMINADOS PELA ESTRUTURA DA INDÚSTRIA/SETOR ONDE A EMPRESA ATUA. <br />
  • A ESTRATÉGIA OCUPA UM LUGAR CENTRAL NOS ESTUDOS ORGANIZACIONAIS. <br /> PARA PORTER, ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS PODEM SER ENTENDIDAS PELA CRIAÇÃO E TRANSFORMAÇÃO DE VANTAGENS COMPARATIVAS EM VANTAGENS COMPETITIVAS. É PRECISO QUE O GESTOR COMPREENDA COMO AS VANTAGENS COMPARATIVAS SÃO CRIADAS NA ORGANIZAÇÃO (QUE PODEM SER NATURAIS), SE ESTAS PODEM SER RENOVÁVEIS, POIS ISTO INDICA QUE AS VANTAGENS COMPETITIVAS PODEM SER SUSTENTADAS NO FUTURO. <br /> O MODELO DE PORTER PRESUME CERTA ESTABILIDADE NA DINÂMICA DA COMPETIÇÃO E POSSIBILITA ATITUDES POR PARTE DOS ADMINISTRADORES DE ANTECIPAR AMEAÇAS E OPORTUNIDADES DE COMPETIÇÃO, BEM COMO NO FATO DE QUE OS RETORNOS ECONÔMICOS SÃO DETERMINADOS PELA ESTRUTURA DA INDÚSTRIA/SETOR ONDE A EMPRESA ATUA. <br />
  • A ESTRATÉGIA OCUPA UM LUGAR CENTRAL NOS ESTUDOS ORGANIZACIONAIS. <br /> PARA PORTER, ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS PODEM SER ENTENDIDAS PELA CRIAÇÃO E TRANSFORMAÇÃO DE VANTAGENS COMPARATIVAS EM VANTAGENS COMPETITIVAS. É PRECISO QUE O GESTOR COMPREENDA COMO AS VANTAGENS COMPARATIVAS SÃO CRIADAS NA ORGANIZAÇÃO (QUE PODEM SER NATURAIS), SE ESTAS PODEM SER RENOVÁVEIS, POIS ISTO INDICA QUE AS VANTAGENS COMPETITIVAS PODEM SER SUSTENTADAS NO FUTURO. <br /> O MODELO DE PORTER PRESUME CERTA ESTABILIDADE NA DINÂMICA DA COMPETIÇÃO E POSSIBILITA ATITUDES POR PARTE DOS ADMINISTRADORES DE ANTECIPAR AMEAÇAS E OPORTUNIDADES DE COMPETIÇÃO, BEM COMO NO FATO DE QUE OS RETORNOS ECONÔMICOS SÃO DETERMINADOS PELA ESTRUTURA DA INDÚSTRIA/SETOR ONDE A EMPRESA ATUA. <br />
  • COMO CONDUZIMOS NOSSO NEGÓCIO? CORRESPONDE AO QUE PODEMOS CHAMAR DE SITUAÇÃO ATUAL DO NEGÓCIO; <br /> ONDE ESTAMOS? CORRESPONDE AO DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO <br /> ONDE QUEREMOS CHEGAR? E COMO PODEREMOS CHEGAR LÁ? CORRESPONDE AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PROPRIAMENTE DITO. <br />
  • COMO CONDUZIMOS NOSSO NEGÓCIO? CORRESPONDE AO QUE PODEMOS CHAMAR DE SITUAÇÃO ATUAL DO NEGÓCIO; <br /> ONDE ESTAMOS? CORRESPONDE AO DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO <br /> ONDE QUEREMOS CHEGAR? E COMO PODEREMOS CHEGAR LÁ? CORRESPONDE AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PROPRIAMENTE DITO. <br />
  • Outros exemplos: <br /> Arisco: tempero x alimentos <br /> Abril: publicações x informação, cultura e entretenimento <br /> Estrela: brinquedos x alegria <br /> Kopenhagen: chocolate x presentes <br /> Esso: combustível x energia <br /> Citibank: serviços financeiros x soluções financeiras <br />
  • DESCREVER DETALHES QUE EXEMPLIFIQUEM OS PROPÓSITOS ESSENCIAIS DESSAS EMPRESAS <br />
  • DESCREVER DETALHES QUE EXEMPLIFIQUEM OS PROPÓSITOS ESSENCIAIS DESSAS EMPRESAS <br />
  • DESCREVER DETALHES QUE EXEMPLIFIQUEM OS PROPÓSITOS ESSENCIAIS DESSAS EMPRESAS <br />
  • A CADEIA DE VALOR É DIVIDIDA EM DUAS CATEGORIAS AMPLAS DE ATIVIDADES: PRIMÁRIAS E DE APOIO. AS PRIMÁRIAS SÃO AQUELAS ENVOLVIDAS DIRETAMENTE COM A CRIAÇÃO FISICA DO PRODUTO, SUA VENDA, DISTRIBUIÇÃO AO CLIENTE E PÓS-VENDA. AS LINHAS PONTILHADAS REFLETEM O RELACIONAMENTO DE CADA ATIVIDADE DE APOIO COM AS ATIVIDADES PRIMÁRIAS. A INFRAESTRUTURA DA EMPRESA NÃO SE RELACIONA ESPECIFICAMENTE A NENHUMA ATIVIDADE, POIS SERVE A TODA A CADEIA DE VALOR. <br /> DESPERDÍCIO É TODO CONSUMO DE RECURSOS ACIMA DO MÍNIMO NECESSÁRIO PARA PRODUZIR VALOR PARA O CLIENTE OU PARA A EMPRESA (ANSARI/BELL) <br /> A CADEIA DE VALOR DA FORMA APRESENTADA É GENÉRICA, MAIS ADEQUADA PARA AS UNIDADES INDUSTRIAIS, PODENDO SER ADAPTADA PARA OUTROS SETORES. <br /> DEVE-SE TAMBÉM ATENTAR PARA AS CADEIAS DE VALOR DE OUTRAS EMPRESAS QUE SE RELACIONAM COM A UN, BEM COMO A CADEIA DE VALOR DOS FORNECEDORES E DOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO, QUE PODEM INFLUENCIAR NO DESEMPENHO DA UN. <br />
  • A CADEIA DE VALOR É DIVIDIDA EM DUAS CATEGORIAS AMPLAS DE ATIVIDADES: PRIMÁRIAS E DE APOIO. AS PRIMÁRIAS SÃO AQUELAS ENVOLVIDAS DIRETAMENTE COM A CRIAÇÃO FISICA DO PRODUTO, SUA VENDA, DISTRIBUIÇÃO AO CLIENTE E PÓS-VENDA. AS LINHAS PONTILHADAS REFLETEM O RELACIONAMENTO DE CADA ATIVIDADE DE APOIO COM AS ATIVIDADES PRIMÁRIAS. A INFRAESTRUTURA DA EMPRESA NÃO SE RELACIONA ESPECIFICAMENTE A NENHUMA ATIVIDADE, POIS SERVE A TODA A CADEIA DE VALOR. <br /> DESPERDÍCIO É TODO CONSUMO DE RECURSOS ACIMA DO MÍNIMO NECESSÁRIO PARA PRODUZIR VALOR PARA O CLIENTE OU PARA A EMPRESA (ANSARI/BELL) <br /> A CADEIA DE VALOR DA FORMA APRESENTADA É GENÉRICA, MAIS ADEQUADA PARA AS UNIDADES INDUSTRIAIS, PODENDO SER ADAPTADA PARA OUTROS SETORES. <br /> DEVE-SE TAMBÉM ATENTAR PARA AS CADEIAS DE VALOR DE OUTRAS EMPRESAS QUE SE RELACIONAM COM A UN, BEM COMO A CADEIA DE VALOR DOS FORNECEDORES E DOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO, QUE PODEM INFLUENCIAR NO DESEMPENHO DA UN. <br />
  • A CADEIA DE VALOR É DIVIDIDA EM DUAS CATEGORIAS AMPLAS DE ATIVIDADES: PRIMÁRIAS E DE APOIO. AS PRIMÁRIAS SÃO AQUELAS ENVOLVIDAS DIRETAMENTE COM A CRIAÇÃO FISICA DO PRODUTO, SUA VENDA, DISTRIBUIÇÃO AO CLIENTE E PÓS-VENDA. AS LINHAS PONTILHADAS REFLETEM O RELACIONAMENTO DE CADA ATIVIDADE DE APOIO COM AS ATIVIDADES PRIMÁRIAS. A INFRAESTRUTURA DA EMPRESA NÃO SE RELACIONA ESPECIFICAMENTE A NENHUMA ATIVIDADE, POIS SERVE A TODA A CADEIA DE VALOR. <br /> DESPERDÍCIO É TODO CONSUMO DE RECURSOS ACIMA DO MÍNIMO NECESSÁRIO PARA PRODUZIR VALOR PARA O CLIENTE OU PARA A EMPRESA (ANSARI/BELL) <br /> A CADEIA DE VALOR DA FORMA APRESENTADA É GENÉRICA, MAIS ADEQUADA PARA AS UNIDADES INDUSTRIAIS, PODENDO SER ADAPTADA PARA OUTROS SETORES. <br /> DEVE-SE TAMBÉM ATENTAR PARA AS CADEIAS DE VALOR DE OUTRAS EMPRESAS QUE SE RELACIONAM COM A UN, BEM COMO A CADEIA DE VALOR DOS FORNECEDORES E DOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO, QUE PODEM INFLUENCIAR NO DESEMPENHO DA UN. <br />
  • A CADEIA DE VALOR É DIVIDIDA EM DUAS CATEGORIAS AMPLAS DE ATIVIDADES: PRIMÁRIAS E DE APOIO. AS PRIMÁRIAS SÃO AQUELAS ENVOLVIDAS DIRETAMENTE COM A CRIAÇÃO FISICA DO PRODUTO, SUA VENDA, DISTRIBUIÇÃO AO CLIENTE E PÓS-VENDA. AS LINHAS PONTILHADAS REFLETEM O RELACIONAMENTO DE CADA ATIVIDADE DE APOIO COM AS ATIVIDADES PRIMÁRIAS. A INFRAESTRUTURA DA EMPRESA NÃO SE RELACIONA ESPECIFICAMENTE A NENHUMA ATIVIDADE, POIS SERVE A TODA A CADEIA DE VALOR. <br /> DESPERDÍCIO É TODO CONSUMO DE RECURSOS ACIMA DO MÍNIMO NECESSÁRIO PARA PRODUZIR VALOR PARA O CLIENTE OU PARA A EMPRESA (ANSARI/BELL) <br /> A CADEIA DE VALOR DA FORMA APRESENTADA É GENÉRICA, MAIS ADEQUADA PARA AS UNIDADES INDUSTRIAIS, PODENDO SER ADAPTADA PARA OUTROS SETORES. <br /> DEVE-SE TAMBÉM ATENTAR PARA AS CADEIAS DE VALOR DE OUTRAS EMPRESAS QUE SE RELACIONAM COM A UN, BEM COMO A CADEIA DE VALOR DOS FORNECEDORES E DOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO, QUE PODEM INFLUENCIAR NO DESEMPENHO DA UN. <br />
  • A CADEIA DE VALOR É DIVIDIDA EM DUAS CATEGORIAS AMPLAS DE ATIVIDADES: PRIMÁRIAS E DE APOIO. AS PRIMÁRIAS SÃO AQUELAS ENVOLVIDAS DIRETAMENTE COM A CRIAÇÃO FISICA DO PRODUTO, SUA VENDA, DISTRIBUIÇÃO AO CLIENTE E PÓS-VENDA. AS LINHAS PONTILHADAS REFLETEM O RELACIONAMENTO DE CADA ATIVIDADE DE APOIO COM AS ATIVIDADES PRIMÁRIAS. A INFRAESTRUTURA DA EMPRESA NÃO SE RELACIONA ESPECIFICAMENTE A NENHUMA ATIVIDADE, POIS SERVE A TODA A CADEIA DE VALOR. <br /> DESPERDÍCIO É TODO CONSUMO DE RECURSOS ACIMA DO MÍNIMO NECESSÁRIO PARA PRODUZIR VALOR PARA O CLIENTE OU PARA A EMPRESA (ANSARI/BELL) <br /> A CADEIA DE VALOR DA FORMA APRESENTADA É GENÉRICA, MAIS ADEQUADA PARA AS UNIDADES INDUSTRIAIS, PODENDO SER ADAPTADA PARA OUTROS SETORES. <br /> DEVE-SE TAMBÉM ATENTAR PARA AS CADEIAS DE VALOR DE OUTRAS EMPRESAS QUE SE RELACIONAM COM A UN, BEM COMO A CADEIA DE VALOR DOS FORNECEDORES E DOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO, QUE PODEM INFLUENCIAR NO DESEMPENHO DA UN. <br />
  • A CADEIA DE VALOR É DIVIDIDA EM DUAS CATEGORIAS AMPLAS DE ATIVIDADES: PRIMÁRIAS E DE APOIO. AS PRIMÁRIAS SÃO AQUELAS ENVOLVIDAS DIRETAMENTE COM A CRIAÇÃO FISICA DO PRODUTO, SUA VENDA, DISTRIBUIÇÃO AO CLIENTE E PÓS-VENDA. AS LINHAS PONTILHADAS REFLETEM O RELACIONAMENTO DE CADA ATIVIDADE DE APOIO COM AS ATIVIDADES PRIMÁRIAS. A INFRAESTRUTURA DA EMPRESA NÃO SE RELACIONA ESPECIFICAMENTE A NENHUMA ATIVIDADE, POIS SERVE A TODA A CADEIA DE VALOR. <br /> DESPERDÍCIO É TODO CONSUMO DE RECURSOS ACIMA DO MÍNIMO NECESSÁRIO PARA PRODUZIR VALOR PARA O CLIENTE OU PARA A EMPRESA (ANSARI/BELL) <br /> A CADEIA DE VALOR DA FORMA APRESENTADA É GENÉRICA, MAIS ADEQUADA PARA AS UNIDADES INDUSTRIAIS, PODENDO SER ADAPTADA PARA OUTROS SETORES. <br /> DEVE-SE TAMBÉM ATENTAR PARA AS CADEIAS DE VALOR DE OUTRAS EMPRESAS QUE SE RELACIONAM COM A UN, BEM COMO A CADEIA DE VALOR DOS FORNECEDORES E DOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO, QUE PODEM INFLUENCIAR NO DESEMPENHO DA UN. <br />
  • A CADEIA DE VALOR É DIVIDIDA EM DUAS CATEGORIAS AMPLAS DE ATIVIDADES: PRIMÁRIAS E DE APOIO. AS PRIMÁRIAS SÃO AQUELAS ENVOLVIDAS DIRETAMENTE COM A CRIAÇÃO FISICA DO PRODUTO, SUA VENDA, DISTRIBUIÇÃO AO CLIENTE E PÓS-VENDA. AS LINHAS PONTILHADAS REFLETEM O RELACIONAMENTO DE CADA ATIVIDADE DE APOIO COM AS ATIVIDADES PRIMÁRIAS. A INFRAESTRUTURA DA EMPRESA NÃO SE RELACIONA ESPECIFICAMENTE A NENHUMA ATIVIDADE, POIS SERVE A TODA A CADEIA DE VALOR. <br /> DESPERDÍCIO É TODO CONSUMO DE RECURSOS ACIMA DO MÍNIMO NECESSÁRIO PARA PRODUZIR VALOR PARA O CLIENTE OU PARA A EMPRESA (ANSARI/BELL) <br /> A CADEIA DE VALOR DA FORMA APRESENTADA É GENÉRICA, MAIS ADEQUADA PARA AS UNIDADES INDUSTRIAIS, PODENDO SER ADAPTADA PARA OUTROS SETORES. <br /> DEVE-SE TAMBÉM ATENTAR PARA AS CADEIAS DE VALOR DE OUTRAS EMPRESAS QUE SE RELACIONAM COM A UN, BEM COMO A CADEIA DE VALOR DOS FORNECEDORES E DOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO, QUE PODEM INFLUENCIAR NO DESEMPENHO DA UN. <br />
  • A CADEIA DE VALOR É DIVIDIDA EM DUAS CATEGORIAS AMPLAS DE ATIVIDADES: PRIMÁRIAS E DE APOIO. AS PRIMÁRIAS SÃO AQUELAS ENVOLVIDAS DIRETAMENTE COM A CRIAÇÃO FISICA DO PRODUTO, SUA VENDA, DISTRIBUIÇÃO AO CLIENTE E PÓS-VENDA. AS LINHAS PONTILHADAS REFLETEM O RELACIONAMENTO DE CADA ATIVIDADE DE APOIO COM AS ATIVIDADES PRIMÁRIAS. A INFRAESTRUTURA DA EMPRESA NÃO SE RELACIONA ESPECIFICAMENTE A NENHUMA ATIVIDADE, POIS SERVE A TODA A CADEIA DE VALOR. <br /> DESPERDÍCIO É TODO CONSUMO DE RECURSOS ACIMA DO MÍNIMO NECESSÁRIO PARA PRODUZIR VALOR PARA O CLIENTE OU PARA A EMPRESA (ANSARI/BELL) <br /> A CADEIA DE VALOR DA FORMA APRESENTADA É GENÉRICA, MAIS ADEQUADA PARA AS UNIDADES INDUSTRIAIS, PODENDO SER ADAPTADA PARA OUTROS SETORES. <br /> DEVE-SE TAMBÉM ATENTAR PARA AS CADEIAS DE VALOR DE OUTRAS EMPRESAS QUE SE RELACIONAM COM A UN, BEM COMO A CADEIA DE VALOR DOS FORNECEDORES E DOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO, QUE PODEM INFLUENCIAR NO DESEMPENHO DA UN. <br />
  • A CADEIA DE VALOR É DIVIDIDA EM DUAS CATEGORIAS AMPLAS DE ATIVIDADES: PRIMÁRIAS E DE APOIO. AS PRIMÁRIAS SÃO AQUELAS ENVOLVIDAS DIRETAMENTE COM A CRIAÇÃO FISICA DO PRODUTO, SUA VENDA, DISTRIBUIÇÃO AO CLIENTE E PÓS-VENDA. AS LINHAS PONTILHADAS REFLETEM O RELACIONAMENTO DE CADA ATIVIDADE DE APOIO COM AS ATIVIDADES PRIMÁRIAS. A INFRAESTRUTURA DA EMPRESA NÃO SE RELACIONA ESPECIFICAMENTE A NENHUMA ATIVIDADE, POIS SERVE A TODA A CADEIA DE VALOR. <br /> DESPERDÍCIO É TODO CONSUMO DE RECURSOS ACIMA DO MÍNIMO NECESSÁRIO PARA PRODUZIR VALOR PARA O CLIENTE OU PARA A EMPRESA (ANSARI/BELL) <br /> A CADEIA DE VALOR DA FORMA APRESENTADA É GENÉRICA, MAIS ADEQUADA PARA AS UNIDADES INDUSTRIAIS, PODENDO SER ADAPTADA PARA OUTROS SETORES. <br /> DEVE-SE TAMBÉM ATENTAR PARA AS CADEIAS DE VALOR DE OUTRAS EMPRESAS QUE SE RELACIONAM COM A UN, BEM COMO A CADEIA DE VALOR DOS FORNECEDORES E DOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO, QUE PODEM INFLUENCIAR NO DESEMPENHO DA UN. <br />
  • A CADEIA DE VALOR É DIVIDIDA EM DUAS CATEGORIAS AMPLAS DE ATIVIDADES: PRIMÁRIAS E DE APOIO. AS PRIMÁRIAS SÃO AQUELAS ENVOLVIDAS DIRETAMENTE COM A CRIAÇÃO FISICA DO PRODUTO, SUA VENDA, DISTRIBUIÇÃO AO CLIENTE E PÓS-VENDA. AS LINHAS PONTILHADAS REFLETEM O RELACIONAMENTO DE CADA ATIVIDADE DE APOIO COM AS ATIVIDADES PRIMÁRIAS. A INFRAESTRUTURA DA EMPRESA NÃO SE RELACIONA ESPECIFICAMENTE A NENHUMA ATIVIDADE, POIS SERVE A TODA A CADEIA DE VALOR. <br /> DESPERDÍCIO É TODO CONSUMO DE RECURSOS ACIMA DO MÍNIMO NECESSÁRIO PARA PRODUZIR VALOR PARA O CLIENTE OU PARA A EMPRESA (ANSARI/BELL) <br /> A CADEIA DE VALOR DA FORMA APRESENTADA É GENÉRICA, MAIS ADEQUADA PARA AS UNIDADES INDUSTRIAIS, PODENDO SER ADAPTADA PARA OUTROS SETORES. <br /> DEVE-SE TAMBÉM ATENTAR PARA AS CADEIAS DE VALOR DE OUTRAS EMPRESAS QUE SE RELACIONAM COM A UN, BEM COMO A CADEIA DE VALOR DOS FORNECEDORES E DOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO, QUE PODEM INFLUENCIAR NO DESEMPENHO DA UN. <br />
  • SOLICITAR QUE OS PARTICIPANTES LISTEM OS ATRIBUTOS DE VALOR DO SERVIÇO DE TRANSPORTE AÉREO E COMPARAR COM A LISTAGEM. <br />
  • NOS EUA, EM 25 CATEGORIAS PESQUISADAS DESDE 1923, VINTE MARCAS CONTINUAM LÍDERES ATÉ HOJE. APENAS 5 PERDERAM A LIDERANÇA. <br /> O CASO DA ENXUTA É INTERESSANTE POIS AS POSIÇÕES JÁ ESTAVAM SOLIDAMENTE OCUPADA. NESTE CASO, VOCÊ TEM DE CRIAR UMA NOVA CATEGORIA, RELACIONANDO-A COM ALGO EXISTENTE E COLOCAR-SE NO TOPO. <br /> IMPORTANTE: COMO UM NOME OCUPA UM ÚNICO LUGAR NA MENTE DO CLIENTE, ELE TAMBÉM SÓ PODE SIGNIFICAR UMA ÚNICA COISA. NÃO É ACONSELHÁVEL FAZER EXTENSÃO DA LINHA. O PRINCÍPIO DE QUE UM PRODUTO DE SUCESSO PODE TER SEU NOME EMPRESTADO A OUTROS PRODUTOS NÃO FUNCIONA. VOCÊ COMPRARIA UM COMPUTADOR DE MARCA XEROX? PROVAVELMENTE NÃO POIS XEROX É SINÔNIMO DE COPIADORA E NÃO DE COMPUTADOR. <br />
  • NOS EUA, EM 25 CATEGORIAS PESQUISADAS DESDE 1923, VINTE MARCAS CONTINUAM LÍDERES ATÉ HOJE. APENAS 5 PERDERAM A LIDERANÇA. <br /> O CASO DA ENXUTA É INTERESSANTE POIS AS POSIÇÕES JÁ ESTAVAM SOLIDAMENTE OCUPADA. NESTE CASO, VOCÊ TEM DE CRIAR UMA NOVA CATEGORIA, RELACIONANDO-A COM ALGO EXISTENTE E COLOCAR-SE NO TOPO. <br /> IMPORTANTE: COMO UM NOME OCUPA UM ÚNICO LUGAR NA MENTE DO CLIENTE, ELE TAMBÉM SÓ PODE SIGNIFICAR UMA ÚNICA COISA. NÃO É ACONSELHÁVEL FAZER EXTENSÃO DA LINHA. O PRINCÍPIO DE QUE UM PRODUTO DE SUCESSO PODE TER SEU NOME EMPRESTADO A OUTROS PRODUTOS NÃO FUNCIONA. VOCÊ COMPRARIA UM COMPUTADOR DE MARCA XEROX? PROVAVELMENTE NÃO POIS XEROX É SINÔNIMO DE COPIADORA E NÃO DE COMPUTADOR. <br />
  • NOS EUA, EM 25 CATEGORIAS PESQUISADAS DESDE 1923, VINTE MARCAS CONTINUAM LÍDERES ATÉ HOJE. APENAS 5 PERDERAM A LIDERANÇA. <br /> O CASO DA ENXUTA É INTERESSANTE POIS AS POSIÇÕES JÁ ESTAVAM SOLIDAMENTE OCUPADA. NESTE CASO, VOCÊ TEM DE CRIAR UMA NOVA CATEGORIA, RELACIONANDO-A COM ALGO EXISTENTE E COLOCAR-SE NO TOPO. <br /> IMPORTANTE: COMO UM NOME OCUPA UM ÚNICO LUGAR NA MENTE DO CLIENTE, ELE TAMBÉM SÓ PODE SIGNIFICAR UMA ÚNICA COISA. NÃO É ACONSELHÁVEL FAZER EXTENSÃO DA LINHA. O PRINCÍPIO DE QUE UM PRODUTO DE SUCESSO PODE TER SEU NOME EMPRESTADO A OUTROS PRODUTOS NÃO FUNCIONA. VOCÊ COMPRARIA UM COMPUTADOR DE MARCA XEROX? PROVAVELMENTE NÃO POIS XEROX É SINÔNIMO DE COPIADORA E NÃO DE COMPUTADOR. <br />
  • NOS EUA, EM 25 CATEGORIAS PESQUISADAS DESDE 1923, VINTE MARCAS CONTINUAM LÍDERES ATÉ HOJE. APENAS 5 PERDERAM A LIDERANÇA. <br /> O CASO DA ENXUTA É INTERESSANTE POIS AS POSIÇÕES JÁ ESTAVAM SOLIDAMENTE OCUPADA. NESTE CASO, VOCÊ TEM DE CRIAR UMA NOVA CATEGORIA, RELACIONANDO-A COM ALGO EXISTENTE E COLOCAR-SE NO TOPO. <br /> IMPORTANTE: COMO UM NOME OCUPA UM ÚNICO LUGAR NA MENTE DO CLIENTE, ELE TAMBÉM SÓ PODE SIGNIFICAR UMA ÚNICA COISA. NÃO É ACONSELHÁVEL FAZER EXTENSÃO DA LINHA. O PRINCÍPIO DE QUE UM PRODUTO DE SUCESSO PODE TER SEU NOME EMPRESTADO A OUTROS PRODUTOS NÃO FUNCIONA. VOCÊ COMPRARIA UM COMPUTADOR DE MARCA XEROX? PROVAVELMENTE NÃO POIS XEROX É SINÔNIMO DE COPIADORA E NÃO DE COMPUTADOR. <br />
  • NOS EUA, EM 25 CATEGORIAS PESQUISADAS DESDE 1923, VINTE MARCAS CONTINUAM LÍDERES ATÉ HOJE. APENAS 5 PERDERAM A LIDERANÇA. <br /> O CASO DA ENXUTA É INTERESSANTE POIS AS POSIÇÕES JÁ ESTAVAM SOLIDAMENTE OCUPADA. NESTE CASO, VOCÊ TEM DE CRIAR UMA NOVA CATEGORIA, RELACIONANDO-A COM ALGO EXISTENTE E COLOCAR-SE NO TOPO. <br /> IMPORTANTE: COMO UM NOME OCUPA UM ÚNICO LUGAR NA MENTE DO CLIENTE, ELE TAMBÉM SÓ PODE SIGNIFICAR UMA ÚNICA COISA. NÃO É ACONSELHÁVEL FAZER EXTENSÃO DA LINHA. O PRINCÍPIO DE QUE UM PRODUTO DE SUCESSO PODE TER SEU NOME EMPRESTADO A OUTROS PRODUTOS NÃO FUNCIONA. VOCÊ COMPRARIA UM COMPUTADOR DE MARCA XEROX? PROVAVELMENTE NÃO POIS XEROX É SINÔNIMO DE COPIADORA E NÃO DE COMPUTADOR. <br />
  • NOS EUA, EM 25 CATEGORIAS PESQUISADAS DESDE 1923, VINTE MARCAS CONTINUAM LÍDERES ATÉ HOJE. APENAS 5 PERDERAM A LIDERANÇA. <br /> O CASO DA ENXUTA É INTERESSANTE POIS AS POSIÇÕES JÁ ESTAVAM SOLIDAMENTE OCUPADA. NESTE CASO, VOCÊ TEM DE CRIAR UMA NOVA CATEGORIA, RELACIONANDO-A COM ALGO EXISTENTE E COLOCAR-SE NO TOPO. <br /> IMPORTANTE: COMO UM NOME OCUPA UM ÚNICO LUGAR NA MENTE DO CLIENTE, ELE TAMBÉM SÓ PODE SIGNIFICAR UMA ÚNICA COISA. NÃO É ACONSELHÁVEL FAZER EXTENSÃO DA LINHA. O PRINCÍPIO DE QUE UM PRODUTO DE SUCESSO PODE TER SEU NOME EMPRESTADO A OUTROS PRODUTOS NÃO FUNCIONA. VOCÊ COMPRARIA UM COMPUTADOR DE MARCA XEROX? PROVAVELMENTE NÃO POIS XEROX É SINÔNIMO DE COPIADORA E NÃO DE COMPUTADOR. <br />
  • NOS EUA, EM 25 CATEGORIAS PESQUISADAS DESDE 1923, VINTE MARCAS CONTINUAM LÍDERES ATÉ HOJE. APENAS 5 PERDERAM A LIDERANÇA. <br /> O CASO DA ENXUTA É INTERESSANTE POIS AS POSIÇÕES JÁ ESTAVAM SOLIDAMENTE OCUPADA. NESTE CASO, VOCÊ TEM DE CRIAR UMA NOVA CATEGORIA, RELACIONANDO-A COM ALGO EXISTENTE E COLOCAR-SE NO TOPO. <br /> IMPORTANTE: COMO UM NOME OCUPA UM ÚNICO LUGAR NA MENTE DO CLIENTE, ELE TAMBÉM SÓ PODE SIGNIFICAR UMA ÚNICA COISA. NÃO É ACONSELHÁVEL FAZER EXTENSÃO DA LINHA. O PRINCÍPIO DE QUE UM PRODUTO DE SUCESSO PODE TER SEU NOME EMPRESTADO A OUTROS PRODUTOS NÃO FUNCIONA. VOCÊ COMPRARIA UM COMPUTADOR DE MARCA XEROX? PROVAVELMENTE NÃO POIS XEROX É SINÔNIMO DE COPIADORA E NÃO DE COMPUTADOR. <br />
  • NOS EUA, EM 25 CATEGORIAS PESQUISADAS DESDE 1923, VINTE MARCAS CONTINUAM LÍDERES ATÉ HOJE. APENAS 5 PERDERAM A LIDERANÇA. <br /> O CASO DA ENXUTA É INTERESSANTE POIS AS POSIÇÕES JÁ ESTAVAM SOLIDAMENTE OCUPADA. NESTE CASO, VOCÊ TEM DE CRIAR UMA NOVA CATEGORIA, RELACIONANDO-A COM ALGO EXISTENTE E COLOCAR-SE NO TOPO. <br /> IMPORTANTE: COMO UM NOME OCUPA UM ÚNICO LUGAR NA MENTE DO CLIENTE, ELE TAMBÉM SÓ PODE SIGNIFICAR UMA ÚNICA COISA. NÃO É ACONSELHÁVEL FAZER EXTENSÃO DA LINHA. O PRINCÍPIO DE QUE UM PRODUTO DE SUCESSO PODE TER SEU NOME EMPRESTADO A OUTROS PRODUTOS NÃO FUNCIONA. VOCÊ COMPRARIA UM COMPUTADOR DE MARCA XEROX? PROVAVELMENTE NÃO POIS XEROX É SINÔNIMO DE COPIADORA E NÃO DE COMPUTADOR. <br />
  • Estratégia de Custo : a empresa mais competitiva é a que tem custos mais baixos, através da excelência operacional <br /> Estratégia de Diferenciação: a empresa oferece produtos e/ou serviços diferenciados, criando algo que seja considerado único ao âmbito de toda a indústria. <br /> Estratégia de Enfoque: a empresa prioriza um determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos e/ou serviços ou um mercado geográfico específico. <br /> Exemplo de diferenciação ampla: Nestlé/Lacta (produtos vencedores e diferenciados) (Lacta =diamante negro em homenagem a Leônidas da Silva - desde 1935) (Nestlé = “suíço”) <br /> Exemplo de liderança de custo ampla: Garoto <br /> Exemplo de diferenciação no segmento: Kopennhagen <br /> Exemplo de vantagem de custo no segmento: Pan <br /> Novos entrantes: <br /> Ferrero: entrou no segmento luxo (ferrero rocher) e popular para crianças (ovos kinder) <br /> Arcor: 1o. Nas balas e depois nos chocolates sortidos <br /> Mars: maior do mundo (M&M) entrou com chocolate “astro” de marca popular em Recife; estratégia não está muito clara <br />
  • Estratégia de Custo : a empresa mais competitiva é a que tem custos mais baixos, através da excelência operacional <br /> Estratégia de Diferenciação: a empresa oferece produtos e/ou serviços diferenciados, criando algo que seja considerado único ao âmbito de toda a indústria. <br /> Estratégia de Enfoque: a empresa prioriza um determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos e/ou serviços ou um mercado geográfico específico. <br /> Exemplo de diferenciação ampla: Nestlé/Lacta (produtos vencedores e diferenciados) (Lacta =diamante negro em homenagem a Leônidas da Silva - desde 1935) (Nestlé = “suíço”) <br /> Exemplo de liderança de custo ampla: Garoto <br /> Exemplo de diferenciação no segmento: Kopennhagen <br /> Exemplo de vantagem de custo no segmento: Pan <br /> Novos entrantes: <br /> Ferrero: entrou no segmento luxo (ferrero rocher) e popular para crianças (ovos kinder) <br /> Arcor: 1o. Nas balas e depois nos chocolates sortidos <br /> Mars: maior do mundo (M&M) entrou com chocolate “astro” de marca popular em Recife; estratégia não está muito clara <br />
  • Estratégia de Custo : a empresa mais competitiva é a que tem custos mais baixos, através da excelência operacional <br /> Estratégia de Diferenciação: a empresa oferece produtos e/ou serviços diferenciados, criando algo que seja considerado único ao âmbito de toda a indústria. <br /> Estratégia de Enfoque: a empresa prioriza um determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos e/ou serviços ou um mercado geográfico específico. <br /> Exemplo de diferenciação ampla: Nestlé/Lacta (produtos vencedores e diferenciados) (Lacta =diamante negro em homenagem a Leônidas da Silva - desde 1935) (Nestlé = “suíço”) <br /> Exemplo de liderança de custo ampla: Garoto <br /> Exemplo de diferenciação no segmento: Kopennhagen <br /> Exemplo de vantagem de custo no segmento: Pan <br /> Novos entrantes: <br /> Ferrero: entrou no segmento luxo (ferrero rocher) e popular para crianças (ovos kinder) <br /> Arcor: 1o. Nas balas e depois nos chocolates sortidos <br /> Mars: maior do mundo (M&M) entrou com chocolate “astro” de marca popular em Recife; estratégia não está muito clara <br />
  • Exemplo da armadilha: Texas Instruments (relógios) e Northwest Airlines <br /> O líder de custo deve alcançar paridade ou proximidade nas bases de diferenciação em comparação com seus competidores para ser um participante acima da média, embora a empresa confie na liderança de custo para sua vantagem competitiva; <br /> A lógica dessa estratégia usualmente requer que a empresa seja a líder de custo, e não uma das várias firmas competindo por esta posição. A menos que a firma possa ganhar a liderança de custo e persuadir as outras a abandonar a estratégia deles, as consequências para a lucratividade pode ser desastrosa, como tem sido o caso das indústrias petroquímicas. <br /> A vantagem da empresa está em sua habilidade de manufaturar um produto padrão com custo mais baixo do que qualquer outro competidor. <br /> SOLICITAR EXEMPLOS DE LÍDERES DE CUSTO <br />
  • SOLICITAR EXEMPLOS DESSA ESTRATÉGIA <br />
  • O DIFERENCIADOR DEVE TER COMO META A PARIDADE OU PROXIMIDADE NAS BASES DE DIFERENCIAÇÃO EM COMPARAÇÃO COM SEUS COMPETIDORES ATRAVÉS DA REDUÇÃO DE CUSTO EM TODAS AS ÁREAS QUE NÃO AFETAM A DIFERENCIAÇÃO; <br /> A VANTAGEM COMPETITIVA DE UMA EMPRESA ESTÁ EM SUA HABILIDADE DE CONFERIR UM CARÁTER EXCLUSIVO A SEU PRODUTO OU SERVIÇO. PERMITE QUE A EMPRESA EVITE COMPETIÇÃO DIRETA DE PREÇOS; <br /> DEVE SER PERCEBIDA PELO CLIENTE COMO ALGO MUITO SIGNIFICATIVO (A PERCEPÇÃO É MAIS IMPORTANTE DO QUE A REALIDADE) <br /> DEVE SER DIFÍCIL DE SE IMITAR <br /> DEVE SER ECONOMICAMENTE VIÁVEL <br /> SOLICITAR EXEMPLOS DE DIFERENCIAÇÃO <br />
  • Tornar-se stuck in the middle também atinge firmas de sucesso que comprometem sua estratégia genérica com o objetivo de crescimento ou prestígio; Vasp que tinha uma estratégia clara de custo e começou a adicionar serviços que no final não eram valorizados por seus clientes; <br /> A tentação de obscurecer uma estratégia genérica, e portanto tornar-se stuck in the middle, é particularmente alta no caso de uma empresa que escolheu uma estratégia de enfoque que já dominou seu segmento-alvo e pretende crescer além desse segmento; <br /> Em vez de comprometer sua estratégia genérica a empresa deveria procurar novas indústrias que a possibilite crescer e que possa usar sua estratégia genérica novamente ou explorar inter-relacionamentos; <br /> EMPRESA PATO: VOA, NADA, MERGULHA, ANDA E CANTA, PORÉM MAL. <br /> SOLICITAR EXEMPLOS DESSA ESTRATÉGIA <br />
  • Estratégia de Custo : a empresa mais competitiva é a que tem custos mais baixos, através da excelência operacional <br /> Estratégia de Diferenciação: a empresa oferece produtos e/ou serviços diferenciados, criando algo que seja considerado único ao âmbito de toda a indústria. <br /> Estratégia de Enfoque: a empresa prioriza um determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos e/ou serviços ou um mercado geográfico específico. <br /> Exemplo de diferenciação ampla: Nestlé/Lacta (produtos vencedores e diferenciados) (Lacta =diamante negro em homenagem a Leônidas da Silva - desde 1935) (Nestlé = “suíço”) <br /> Exemplo de liderança de custo ampla: Garoto <br /> Exemplo de diferenciação no segmento: Kopennhagen <br /> Exemplo de vantagem de custo no segmento: Pan <br /> Novos entrantes: <br /> Ferrero: entrou no segmento luxo (ferrero rocher) e popular para crianças (ovos kinder) <br /> Arcor: 1o. Nas balas e depois nos chocolates sortidos <br /> Mars: maior do mundo (M&M) entrou com chocolate “astro” de marca popular em Recife; estratégia não está muito clara <br />
  • estabelecem os planos de implementação para as estratégias-chave, cobrindo os recursos, objetivos, cronograma, orçamentos e metas de performance <br />
  • estabelecem os planos de implementação para as estratégias-chave, cobrindo os recursos, objetivos, cronograma, orçamentos e metas de performance <br />
  • estabelecem os planos de implementação para as estratégias-chave, cobrindo os recursos, objetivos, cronograma, orçamentos e metas de performance <br />
  • estabelecem os planos de implementação para as estratégias-chave, cobrindo os recursos, objetivos, cronograma, orçamentos e metas de performance <br />
  • estabelecem os planos de implementação para as estratégias-chave, cobrindo os recursos, objetivos, cronograma, orçamentos e metas de performance <br />

Gestão estrategica Gestão estrategica Presentation Transcript

  • 1 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Disciplina Gestão Estratégica Cursos de Especialização em: Gestão Estratégica de Pessoas e Gestão Estratégica da Qualidade Prof. MSc. Gerisval Alves Pessoa Outubro de 2010
  • 2 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Contrato de aula  Atenção ao horário de início e término da aula e do intervalo  Mantenha o foco na pessoa que está falando e solicite a palavra  Dedicar este período exclusivamente ao aprendizado  Esclareça suas dúvidas, mesmo que pareçam óbvias  Conectar cada detalhe da disciplina com o seu trabalho/ vida no dia-a-dia  Participe! Aproveite!  Desligar o celular ou colocar no vibracall ou silencioso  Faça as ligações nos intervalos  Escute com atenção, evitando conversas paralelas
  • 3 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa  Mestre em Administração (FGV)  Especialista em Engenharia da Qualidade (UEMA)  Químico Industrial (UFMA)  Especialista em TQC (Total Quality Control - Japão)  Professor de Graduação e Pós-graduação  Coordenador dos Cursos de Pós-Graduação (FAMA)  Gestão Estratégica da Qualidade  Gestão Estratégica de Pessoas  Gestão Estratégica de Serviços  Gestão Ambiental Empresarial  Auditor Líder ISO 9001 e 14001 e Auditor OHSAS 18001  Instrutor Internacional de TPM (Total Productivity Maintenance)  Examinador Prêmio Nacional da Qualidade: Ciclos 2000, 2001 e 2002Examinador Prêmio Nacional da Qualidade: Ciclos 2000, 2001 e 2002 Analista da Qualidade Máster (Vale)  26 anos de experiência profissional Sobre o Facilitador
  • 4 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Apresentação dos Alunos  Entrevista em duplas (10 min)  Nome:  Onde trabalha*:  Função*:  Conhecimento / Experiência  Objetivos pessoais  Objetivos Profissionais  Expectativas em relação à disciplina * Caso trabalhe
  • 5 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Ementa Introdução e Conceitos Básicos. Estratégia Empresarial e Gestão Estratégica. Evolução da Gestão Estratégica. Escolas de Estratégia. Processo de Planejamento Estratégico. Metodologias de Elaboração de Planos Estratégicos. Análise Estratégica. Cenários Estratégicos. Formulações Estratégicas. Implementação Estratégica. Controle Estratégico e Desempenho.
  • 6 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Objetivos: Habilidades e Competências  Capacitar os participantes para a condução da elaboração de plano estratégico empresarial.  Conscientizar os participantes sobre a importância do Novo Ambiente e de seus vetores de transformação. Discutir a importância do planejamento estratégico como ferramenta de gestão das empresas. Descrever e entender os Modelos Estratégicos mais utilizados e como podem ser empregados no desenvolvimento de uma Estratégia.  Apresentar formas de controle e medição do desempenho estratégico.
  • 7 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Conteúdo Programático 1.1 Apresentação 1.2 Conceitos 1.3 Planejamento Estratégico, Tático e Operacional 1.4 Evolução do Pensamento Estratégico 1.5 Escolas de Estratégia 2.1 Conceitos 2.2 Fundamentos 2.3 Processo de Elaboração do Planejamento Estratégico 1. Introdução e Conceitos Básicos 2. Planejamento Estratégico 3.1 Níveis Estratégicos 3.2 Negócio, Missão e Visão 3. Elementos Básicos da Estratégica
  • 8 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Conteúdo Programático 4. Metodologias e Modelos Estratégica 4.1 Análise externa e interna 4.2 Modelo de SWOT 4.3 Analise Estrutural da Indústria 4.4 Cadeia de Valor 4.5 Fatores Críticos de Sucesso 4.6 Análise de Clientes 4.7 Matriz BCG 4.8 Matriz de Ansoff 4.9 Matriz GE / McKinsey 4.10 Estrutura de Andrews 5. Análise Estratégica 5.1 Análise do Ambiente Interno 5.2 Análise do Ambiente Externo 5.4 Matriz de SWOT
  • 9 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Conteúdo Programático 6.1 Estratégias Corporativas. de Negócio e Funcionais 6.2 Estratégias Competitivas 6.3 Objetivos e Metas Estratégicos 7.1 Programa de Macro-Ações Estratégicas 7.2 Projetos Estratégicos 7.3 Planos e Metas 7.4 Plano de Ação, Cronograma e Atividades 7.5 Orçamento Estratégico 6. Formulação da Estratégia 7. Implementação da Estratégia 8.1 O Modelo BSC 8.2 Avaliando o Desempenho 8. Controle da Estratégica 9. Estudo Dirigido 9.1 Construindo um planejamento estratégico 9.2 Apresentação do estudo dirigido
  • 10 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Estratégia de Ensino  Aulas expositivo-dialogadas presenciais;  Exercícios individuais e em equipe;  Estudo de caso;  Estudo dirigido  Leitura e interpretação de textos;  Debates;  Seminários.
  • 11 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Avaliação da Aprendizagem Atividades Individuais em sala de aula .....10% Atividades grupais interdisciplinares ....... 20%  Participação/Integração, Pontualidade e Assiduidade ...................................................10 %  Estudo dirigido ........................................... 60% Aprovação: Aproveitamento mínimo de 70% na Avaliação e 75% de Frequência
  • 12 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Referências ANSOFF, Igor. A nova estratégia empresarial. 4. ed. São Paulo : Makron Books, 2001 CERTO, Samuel C. et al. Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia. 2. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005. HAMEL, Gary e PRAHALAD, C.K. Competindo pelo futuro. Ed. 19. Rio de Janeiro: Campus, 1995. HAVARD BUSINESS REVIEW. Planejamento Estratégico. Rio de Janeiro: Campus, 2002. HITT, M. A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica: tradução da 7. edição americana. São Paulo: Thomson, 2007. KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. A estratégia em ação: balance scorecard. 12. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. ___. Mapas estratégicos: balanced scorecad – convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. 6. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004
  • 13 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Referências ___. Organização orientada para a estratégia: como as empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. MAcDONELL, E. e ANSOFF, H. I. Implantando a administração estratégica. São Paulo: São Paulo, Atlas, 2007 MINTZBERG, Henry, et al. Safari de estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2000 MONTGOMERY, C. A. e PORTER, M. E. (org). Estratégia. Rio de Janeiro: Campus, 1998. MÜLLER, Cláudio José. Planejamento estratégico. (Apresentação) Porto Alegre: PPGEP/UFRGS, 2008. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Administração estratégica na prática: a competitividade para administrar o futuro das empresas. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2007 ___. Estratégia Empresarial e vantagem competitiva. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2007
  • 14 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Referências ___. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologias e práticas. 24. ed. São Paulo: Atlas, 2007 PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005. ___. Competição: estratégias competitivas essenciais.. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. ___. Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1990. WHITTINGTON, R. O que é estratégia. São Paulo: Thonson, 2001. WRIGHT, Peter, KROLL, Mark J. e PARNELl, John. Administração estratégica: conceitos. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2007
  • 15 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa FORÇA1. Introdução e Conceitos Básicos Documento do Microsoft Word
  • 16 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa As organizações e seus gestores têm sido confrontados constantemente com mudanças bruscas e turbulênciasmudanças bruscas e turbulências permanentespermanentes nos seus negócios. Dirigentes e empregados nem sempre estão aptos a responder adequadamente a essas mudanças de um mundo cada vez mais competitivo e incerto face a estilos gerenciais e visão de negócios ultrapassadas. A Administração Estratégica, fornece os elementos essenciais que permitem analisar,analisar, rever e reposicionarrever e reposicionar estrategicamenteestrategicamente a organização, proporcionando o alicerce para a competição pelo futuro. Apresentação
  • 17 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Trabalhadores RecursosNormas da Indústria Concorrentes Fornecedores Cultura Parceiros Clientes Política Econômica Regulação Governo Ambiente = Transações, trocas, interação, influência A Organização e o Ambiente de NegóciosA Organização e o Ambiente de Negócios Fatores estruturais Fatores Sistêmicos
  • 18 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa “A Microsoft está sempre dois anos à frente do fracasso” Bill Gates Pensamentos Estratégicos “As empresas fracassam na criação do futuro porque não conseguem imaginá-lo” Gary Hamel
  • 19 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa “Ou controlamos nosso próprio destino ou deixamos que forças externas o façam por nós” Richard Smucker Pensamentos Estratégicos “Embora seja impossível engarrafar relâmpagos é possível construir pára-raios ” Gary Hamel
  • 20 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa “O desafio mais importante de nossos dias é o encerramento de uma época de continuidade - época em que cada passo fazia prever o passo seguinte - e o advento de uma era deera de descontinuidadedescontinuidade, onde o imprevisível é o pão de cada dia, para os homens, para as organizações e para a humanidade como sistema” Peter Drucker Pensamentos Estratégicos
  • 21 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa PlanejamentoPlanejamento Tempo Recursos Direção Controle Ação Inteligente
  • 22 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Por que Planejar?Por que Planejar? • A organização necessita coordenar suas atividades de modo integrado; • A organização necessita considerar o futuro:  Preparar-se para o inevitável;  Ter opções frente ao indesejável;  Controlar o controlável. • A organização precisa de racionalidade através da adoção de procedimentos formalizados, padronizados e sistemáticos; • A organização necessita exercer controle.
  • 23 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Níveis de Planejamento Posicionamento Conteúdo Prazos Amplitude Estratégico Genérico, sintético e abrangente Longo Macroorientado. Aborda a empresa como um todo Tático Menos genérico e mais detalhado Médio Aborda cada unidade da empresa separadamente Operacional Detalhado, específico e analítico Curto Microorientado. Aborda apenas cada tarefa ou operação
  • 24 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Decisões Estratégicas, Táticas e Operacionais
  • 25 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Níveis de Responsabilidade e decisão ESTRA- TÉGICO TÁTICO OPERACIONAL I n c e r t e z a P r a z o I m p a c t o R i s c o A b r a n g ê n c i a
  • 26 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Conceito de Estratégia STRATEGOS = General ESTRATÉGIA = “Arte do General”
  • 27 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Conceito de Estratégia Origem da Palavra: Significado: Até Napoleão: A partir de Napoleão: STRATEGOS - A arte do General A arte e a ciência de dirigir as forças militares para derrotar o inimigo ou reduzir os efeitos de uma derrota. Manobras políticas e econômicas para melhorar as chances de uma manobra militar. Conjunto de ações políticas, econômicas e logísticas para atingir objetivos estabelecidos.
  • 28 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Conceito de Estratégia A estratégia é uma corrida cujo alvo é uma posição ideal. A estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, que inclui um conjunto diferente de atividade
  • 29 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Conceito de Estratégia Onde estamos ? (A) Presente Cenário BCenário A Cenário DCenário C Estratégia Como evoluir de “A”para “B” ? Aonde pretendemo s chegar ? (B) Futuro • Um conjunto de grandes escolhas que orienta o gerenciamento do presente e a construção do futuro num horizonte de longo prazo e sob condições de incerteza. • É uma resposta consistente a três grandes questões:
  • 30 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa EstratégiaEstratégia é uma linha de açãolinha de ação de como aplicar os recursos da empresa e explorar as condições do mercado para alcançar os objetivos de longo prazo da empresa EstratégiaEstratégia é uma linha de açãolinha de ação de como aplicar os recursos da empresa e explorar as condições do mercado para alcançar os objetivos de longo prazo da empresa Conceito de Estratégia
  • 31 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Conceito de Estratégia A estratégia tem a ver com:  Futuro (Transformação e continuidade do negócio)  Liderança (Visão e Missão)Liderança (Visão e Missão)  Mudanças externas (incertezas e riscos)Mudanças externas (incertezas e riscos)  Mudanças organizacionais (Valores, cultura eMudanças organizacionais (Valores, cultura e estrutura)estrutura)  Ambiente externo (oportunidades e ameaças)Ambiente externo (oportunidades e ameaças)  Ambiente interno (forças e fraquezasAmbiente interno (forças e fraquezas))
  • 32 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Estratégia de Negócios Especificamente uma estratégia é definida a partir de seis dimensões: • O produto-mercado no qual a empresa tem que competir • O nível de investimento • As estratégias da área funcional • Os ativos ou competências que fundamentam a estratégia e geram vantagens competitivas • A distribuição dos recursos • Os efeitos sinérgicos
  • 33 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Os Cinco Ps para Estratégia Estratégia Pretendida Estratégia Deliberada Estratégia Realizada Estratégia Não- realizada EstratégiaEmergente Estratégias Deliberadas e Estratégias Emergentes Fatores controláveis e não controláveis
  • 34 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Processo da Estratégia • Estratégia pretendida: Intenção original • Estratégia deliberada: Planejamento original • Estratégia emergente: surge a despeito do planejamento, como possibilidades • Estratégia realizada: aquela que foi efetivamente realizada
  • 35 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Os Cinco Ps para Estratégia As Cinco Diferentes Visões de Estratégia (Mintzberg) PlanoPlano (visão e missão) PadrãoPadrão (história) PosiçãoPosição (onde e com que atuar) PerspectivaPerspectiva (forte cultura organizacional) (Pôquer /Truque(Pôquer /Truque (enganar os concorrentes)
  • 36 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Os Cinco Ps para Estratégia  Estratégia como um PLANO Uma direção, um curso de ação para o futuro, um caminho para ir daqui ali (olhar para a frente) = estratégia pretendidaestratégia pretendida  Estratégia como um PADRÃO Consistência em comportamento ao longo do tempo (olhar o comportamento passado) = estratégia realizadaestratégia realizada
  • 37 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Os Cinco Ps para Estratégia  Estratégia como uma POSIÇÃO Localização de determinados produtos em determinados mercados: “estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades” (M. Porter)  Estratégia como um PERSPECTIVA Maneira fundamental que uma organização tem para fazer as coisas. Estratégia como posição = “para baixo”: o “x” onde o produto encontra o cliente Estratégia como perspectiva = “para dentro (nas cabeças dos estrategistas e para cima (para a grande visão da empresa”
  • 38 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Os Cinco Ps para Estratégia  Estratégia como um TRUQUE (PÔQUER) “Manobra” específica para enganar um oponente ou concorrente. Nestes casos a verdadeira estratégia costuma ser a ameaça e não a estratégia em si.
  • 39 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Fases do Pensamento Estratégico 2. Planejamento com base em previsões: Prever o futuro 1. Planejamento financeiro: Cumprir o orçamento anual 4. Gestão estratégica: Criar o futuro 3. Planejamento orientando externamente Pensar estrategicamenteAnálise dinâmica Análise Estática
  • 40 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Fases do Pensamento Estratégico Planejamento Financeiro Orçamento Anual Controle Financeiro Admin. P/ Objetivo Planejamento a Longo Prazo Projeção Tendências Análise de Lacunas Curva de Experiência Estudo de Cenários Planejamento Estratégico Pensamento Estratégico Analise de Mudanças Análise de Recursos e Competências Alocação de Recursos Foco na Formulação Administração Estratégica Análise de Estrutura de Indústria Contexto Econômico/ Competitivo Estratégias Genéricas Cadeia de Valor Foco na Análise, Pesquisas e Informações Administração Estratégica Pensamento Sistêmico Planejamento e Controle Recursos p/o Objetivo Organização Estratégica Direção Estratégica Foco nos Objetivos Financeiros •Principais Características:
  • 41 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Gestão Estratégica Processo de ação gerencial sistemática e contínua que visa assegurar à Organização, simultaneamente:  senso de direção e continuidade a longo prazo  flexibilidade e agilidade no dia-a-dia. Focaliza o potencial de desempenho futuro da organização
  • 42 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Gestão Estratégica “Gestão Estratégica é um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente.” Certo & Peter
  • 43 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Gestão Estratégica pressupõe:  Foco no futuro;  Agilidade;  Postura de riscos;  Estar atento às oportunidades;  Monitoração permanente do ambiente externo;  Construção, realização e revisão de alvos concretos, que resultem em melhor posicionamento do negócio;  Envolvimento de toda a equipe nesse processo;  Metodologia simples e flexível.
  • 44 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Atributos Fundamentais de uma Boa Estratégia • Antecipação  Enxergar além do próximo lance. Pensar no “campeonato”, em seguida na próxima partida e nos próximos lances, nesta ordem • Seletividade  Identificar e focar apenas o que “faz a diferença” • Flexibilidade  Considerar os cenários prováveis nas escolhas estratégicas e assegurar boa capacidade de “pilotagem” • Sustentabilidade  Apoiar-se em fatores estruturais e balancear as oportunidades e ameaças externas com as vocações e limites internos
  • 45 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Planejamento x Gestão Estratégica E O Planejamento Estratégico O E Gestão Estratégica
  • 46 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa As Melhores Práticas em Estratégia Indicam Que... • É impossível eliminar a incerteza: o máximo que podemos fazer é reduzi-la a um leque finito de alternativas mais prováveis • Qualquer formulação estratégica consistente e de boa qualidade requer uma acurada análise prospectiva e de cenários • A estratégia é muito mais um roteiro geral, com margens de flexibilidade e manobra (sem mudança de rumo) do que um programa detalhado. • O monitoramento sistemático do que está acontecendo e a qualidade da equipe de pilotagem (gestão) são tão importantes quanto os cenários e as estratégias (“cartas de navegação”)
  • 47 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa 1 Plano 1:Plano 1: Estratégia deEstratégia de entradaentrada Idéia:Idéia: Conceito doConceito do negócionegócio 2 3 4 5 Start-upStart-up CrescimentoCrescimento MaturidadeMaturidade Plano 2:Plano 2: Formulação daFormulação da estratégia deestratégia de crescimentocrescimento NovoNovo CrescimentoCrescimento Plano 3:Plano 3: Estratégia deEstratégia de sustentação dosustentação do negócionegócio Plano 4:Plano 4: ReinvençãoReinvenção do negóciodo negócio EstratégiaEstratégia para um novopara um novo ciclociclo Plano 5:Plano 5: NegócioNegócio reposicionadoreposicionado Estratégia para oEstratégia para o reposicionamentoreposicionamento Quando Formular uma Nova Estratégia?
  • 48 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Escolas de EstratégiaEscolas de Estratégia
  • 49 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa As Dez Escolas 1. Design (processo de concepção) 2. Planejamento (proc. formal / metódico) 3. Posicionamento (processo de análise) 4. Empreendedora (processo visionário) 5. Cognitiva (processo mental) 6. Aprendizado (processo emergente) 7. Poder (processo de negociação) 8. Cultural (processo coletivo) 9. Ambiental (processo reativo) 10. Configuração (processo de transformação)
  • 50 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa As Dez Escolas
  • 51 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Escola do Design – Escola mais conhecida. – Visão mais influente do processo de formação da estratégia. – Estabelecer adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas Matriz SWOT(Strenghts,Weakness,Opportunitties and Threats) – Proveniente do grupo de Harvard. – Pedagogia de ensino através de estudos de caso. • PREMISSASPREMISSAS – Formação da estratégia deve ser um processo deliberado e de pensamento consciente. – Responsabilidade pelo controle e percepção devem ser do executivo principal (único estrategista) . – Modelo de formação da estratégia deve ser mantido simples e informal. – As estratégias devem ser únicas: as melhores resultam de um processo de design individual. “A Formação de Estratégia como um Processo de Concepção”.
  • 52 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Escola do Design - Críticas  Formação da estratégia como um processo de concepção e não de aprendizado.  Focado no processo e não no produto.  Pensamento e ação são desassociados.  Formulador x Implementador.  A estrutura segue a estratégia. A formação da estratégia deve ser um processo integrado e não arbitrário.  Nenhuma organização pode saber antecipadamente, com certeza, se uma competência irá se mostrar um ponto forte ou um ponto fraco.  Criticas aos modelos de consultoria baseados na análise de SWOT.  O modelo da Escola parece aplicar-se melhor em junção com uma grande mudança para a organização que vem de um período de circunstâncias em mutação e está entrando em um período de estabilidade operacional.
  • 53 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Escola de Planejamento  Planejamento estratégico: Procedimento formal, treinamento formal, análise formal.  Maior parte da premissas da Escola do Design.  Modelo similar ao da escola do Design, mas ao invés de simples e informal, tornou-se uma elaborada seqüência de etapas.  PREMISSASPREMISSAS  As estratégias devem resultar de um processo controlado e consciente de planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por checklists e apoiada por técnicas.  A responsabilidade por todo o processo está, em princípio, com o executivo principal: na prática a responsabilidade pela execução está com os planejadores.  As estratégias surgem prontas deste processo, devendo ser explicitadas para que possam ser implementadas através da atenção detalhada a objetivos, orçamentos, programas e planos convencionais de vários tipos “A Formação de Estratégia como um Processo Formal”.
  • 54 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Escola de Planejamento - Críticas  Nos anos 80 percebeu-se que poucas da estratégias consideradas brilhantes pelos planejadores eram implementadas com sucesso.  Inflexibilidade do processo.  Crítica à idéia que a estratégia pode ser desenvolvida como um processo estruturado e formalizado e não ao planejamento em si.  Falácia da Predeterminação: há variáveis imprevisíveis nas organizações e o planejamento estratégico requer estabilidade. As condições empresariais internas e externas não são estáveis.  Falácia do Desligamento: pensamento desligado da ação. A formulação eficaz da estratégia liga a ação ao pensamento que, por sua vez, liga a implementação à formulação.  Falácia da Formalização: planejamento estratégico não foi apresentado como auxílio a formação de estratégias, mas como geração de estratégias, e no lugar da intuição. Não se sabe como as estratégias foram realmente criadas. A formalização do planejamento desencoraja a criatividade. Não há análise, mas síntese.
  • 55 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Escola de Posicionamento  Utiliza grande parte das premissas das escolas do design e do planejamento, mas com acréscimo de conteúdo.  Enfatiza a importância da estratégias e não apenas o processo de formulação.  Afirma que poucas estratégias-chave são desejáveis para uma determinada indústria.  Estratégias são posições genéricas selecionadas com base em cálculos analíticos: diferenciação de produtos e escopo focalizado no mercado.  Executivo principal: estrategista. Planejador possui o poder por detrás do trono.  Estratégias saem do processo desenvolvidas para serem articuladas e implementadas. Estrutura da indústria dirige a posição estratégica que dirige a estrutura organizacional. “A Formação de Estratégia como um Processo Analítico”.
  • 56 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Escola de Posicionamento - Críticas  Leva mais longe as proposições da escola do design e do planejamento.  Pensamento no topo e ação abaixo.  Foco estreito e orientado para o quantificável.  Estabilidade x aspectos dinâmicos.  Uma vez iniciado o processo estratégico fica-se preso aquilo que há, mudanças somente antes ou depois.  Preocupação excessiva com cálculos em detrimento do aprendizado: massagear os números.  Foco em estratégias genéricas, em indústrias estabelecidas, em grupos formados e em dados factuais. Estratégias genéricas, não rompem padrões estabelecidos.  Crença de que existe uma estratégia genérica melhor para um dado conjunto de condições.  Com ênfase em análises e cálculos a Escola do Posicionamento reduziu seu papel da formulação da estratégia para a condução de análises estratégicas em apoio a esse processo.
  • 57 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Escola de Aprendizado “A formação de estratégia como um processo emergente”. – Os estrategistas aprendem ao longo do tempo – As estratégias emergem quando pessoas, de forma individual ou coletiva, aprendem a respeito de situações, convergindo para padrões de comportamento que funcionam. – A estratégia é um processo de aprendizagem, tanto individual como coletivo. • Principais Obras: – “A ciência de alcançar o objetivo de qualquer maneira” - Charles Lindblom (1959) – “Strategies for Change: logical incrementalism” - Brian Quinn (1980).
  • 58 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Escola de Aprendizado - Premissas  A natureza complexa e imprevisível do ambiente da organização impede controle deliberado.  A formação estratégica precisa assumir a forma de um processo de aprendizado ao longo do tempo.  O aprendizado procede de forma emergente, através do comportamento que estimula o pensamento retrospectivo para que se possa compreender a ação.  A administração estratégica envolve a elaboração das relações sutis entre pensamento e ação, controle e aprendizado, estabilidade e mudança.  As estratégias aparecem primeiro como padrões do passado; mais tarde, talvez, como planos para o futuro e, finalmente, como perspectivas para guiar o comportamento geral.
  • 59 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Escola de Aprendizado - Críticas  Sem Estratégia - As organizações sofrem com a falta de uma estratégia claramente articulada  Estratégia Perdida - As pessoas deixam de lado aquilo que funciona patrocinando iniciativas simplesmente porque elas são novas ou mais interessantes. - Flutuação estratégica: de forma imperceptível, a organização afasta-se de suas estratégias estabelecidas, algo de que possivelmente todos acabem se arrependendo.  Estratégia Errada - Além da falta de estratégias e do não-aprendizado de boas estratégias, aprender de modo incremental pode estimular o surgimento de estratégias que nunca ninguém quis ou pretendeu implementar.  Cuidados com a Aprendizagem - A aprendizagem tende a incluir pequenas tentativas, e por isso deve-se tomar certos cuidados com ela. - A aprendizagem é cara e leva tempo.
  • 60 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Outras Escolas Empreendedora • O processo estratégico focado na visão do líder (visionário) • Intuitiva • A visão, maleável, permite certa dose de emergência de novas estratégias • Busca constante por inovação
  • 61 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Outras Escolas Cognitiva • Origem na década 90 • O processo estratégico é um processo mental • Emerge em forma de perspectivas, conceitos, idéias e entendimento particular dos fatos • O ambiente é a interpretação que se faz do ambiente objetivo • Normalmente sua implementação é complexa e tende a ficar abaixo das expectativas
  • 62 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Outras Escolas Aprendizado • Origem na década 90 • Processo emergente coletivo onde o “todo” aprende • Formulação e implementação são indistintas • A liderança tem papel de conduzir o processo, não a estratégia • Bottom-up, estratégias crescem como “ervas daninhas” e se espalham, disseminando o aprendizado • Processo custoso, carece de inúmeras reuniões e conversas
  • 63 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Outras Escolas Poder • A estratégia emerge de um processo negociado e entende a presença e influência dos interesses particulares • Prevê persuasão, barganha e conflito • Deixa de lado a questão da liderança e cultura organizacional • Demonstra grande utilidade em períodos de mudanças radicais Poder Micro : jogo político dentro da Organização Poder Macro: poder exercido pela organização em seu ambiente
  • 64 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Outras Escolas Cultural • Processo coletivo baseado em interpretações do grupo • Subjetivo e interpretacionista • Enraizada em anseios coletivos • Não encoraja mudanças, uma vez que tende a manter os valores vigentes
  • 65 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Outras Escolas Ambiental • Estratégia como um processo reativo em relação às mudanças externas • Passividade Estratégica •Baseada na Teoria da Contingência • Condições externas forçam a empresa a determinados nichos • Acredita que o ambiente é “bom ou ruim”
  • 66 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Outras Escolas Configuração •Estratégia como processo de transformação • Mudanças estruturais alteram estratégia e posicionamento: saltos quânticos • Organizações são multiformes e mudam ao longo do tempo, alternando períodos de estabilidade e mudanças
  • 67 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Quadro Comparativo Escolas
  • 68 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa FORÇA2. Planejamento Estratégico
  • 69 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Conceito de Planejamento Estratégico  Um processo sistemático para a tomada de decisões, visando garantir o sucesso da empresa em seu ambiente atual e futuro.  O foco da tomada de decisão não é o que a empresa deve fazer no futuro, mas sim o que deve fazer hoje para estar preparada para as incertezas do futuro.  Um processo dinâmico através do qual são definidas as direções estratégicas que a empresa deve seguir, de forma proativa, a fim de construir o futuro desejado.
  • 70 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Conceito de Planejamento Estratégico Para elaborar seu planejamento estratégico a empresa deve entender com clareza as suas forças e suas habilidades, dentro do contexto de seu setor, a fim de criar vantagens competitivas e converter em sucesso as oportunidades existentes  O alvo do planejamento estratégico é configurar e reconfigurar as atividades da organização e seus produtos/serviços de forma que eles combinem resultados e perpetuação. “O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas as implicações futuras de decisões presentes.” Peter Drucker “O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas as implicações futuras de decisões presentes.” Peter Drucker
  • 71 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Conceito de Planejamento Estratégico Compromisso da gerência em olhar para as possibilidades futuras e escolher prioridades. Questões críticas:  Que tipo de organização ser daqui a 5 ou 10 anos?  Quais são nossos grandes objetivos?  Em que atividades vamos atuar?
  • 72 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Benefícios  Determina a direção estratégica da empresa;  Permite que todas as nossas ações e projetos sejam direcionados para o objetivo maior da empresa e não para interesses pessoais e departamentais;  Os investimentos são muito bem direcionados, evitando aqueles que só desperdiçam os valiosos recursos da empresa;  Viabiliza a eficiência operacional através da redução de custos e aumento de produtividade;  Facilita a criação de diferenciais e competências visando a melhoria da performance;  Permite o envolvimento dos empregados e sua motivação para o alcance dos objetivos e metas da empresa;  Possibilita uma visão clara das oportunidades de aumento de receitas e da lucratividade.
  • 73 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Por que Planejamento Estratégico? Modelo de Excelência da Gestão (MEG) FNQ, 2010
  • 74 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Oito princípios são fundamentais para o sucessos do planejamento estratégico: 1- Visão de Processo, não de área funcional 2- Uso de intuição, criatividade e análise trabalhando juntos (direção/executivos e planejadores). 3- Criação da Inteligência empresarial nos líderes e gestores, capacitando-os para entender do negócio. 4- Visionar com ambição, não limitado ao possível. Fundamentos do Planejamento EstratégicoFundamentos do Planejamento Estratégico
  • 75 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Fundamentos do Planejamento EstratégicoFundamentos do Planejamento Estratégico 5- Questionar o status quo, mesmo sendo confortável a situação atual. 6 - Buscar síntese e prioridade, após as análises 7- Fazer acontecer a implementação, garantindo que as ações do dia a dia estejam conectadas com o futuro desejado 8 - Criar postura empresarial pró-ativa para reformular planos e direcionamentos sempre que houver mudança nos cenários tidos como referências.
  • 76 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Postura EstratégicaPostura Estratégica 1. Que % do seu tempo é dedicado a questões externas em lugar de questões internas? 2. Do tempo voltado para fora, quanto você gasta considerando como o mundo irá mudar em 5 a 10 anos, em lugar de se preocupar com questões do dia-a-dia, de curto prazo? 3. Do tempo dedicado a olhar para fora a longo prazo, quanto você gasta trabalhando com colegas (gestores, sócios, etc.) para construir perspectiva profundamente compartilhada e bem testada no futuro, em oposição a uma percepção pessoal?
  • 77 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Etapas do Planejamento Estratégico Diagnóstico do Posicionamento Estratégico Planejamento Estratégico Implementação e Controle • Análise de Cenários • Diagnóstico: matriz SWOT • Determinação e objetivos e metas • Formulação de estratégias • Desdobramento dos objetivos e metas: plano de ação • Implementação e monitoramento • Acompanhamento por meio de indicadores de desempenho Definição: • Negócio • Missão • Visão • Definição da visão, missão, cultura • Identificar a visão ampla dos negócios
  • 78 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Modelo Estratégico Visão de Futuro Objetivos Estratégicos Direção das Unidades de Negócio Onde estamos hoje? Para onde vamos? Como chegaremos lá? FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA Nível Corporativo Nível de Processos Nível Funcional Quem somos? Crenças & Valores Negócio  Missão Direção Corporativa Interno Externo Análise do Ambiente
  • 79 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa OPORTUNIDADES E AMEAÇAS DO AMBIENTE EXTERNO Macro ambiente ambiente Setorial AMBIENTE INTERNO Recursos, Missão Organizacional e Objetivos da Empresa FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS Empresariais  Unidades de Negócio  Funcionais IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS Estrutura Organizacional Liderança, Poder e Cultura CONTROLE ESTRATÉGICO Processo de Controle Estratégico e Desempenho Administração Estratégica (Wright)
  • 80 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa O Processo da Estratégia Uma abordagem cíclica
  • 81 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Elementos do Planejamento Estratégico
  • 82 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Estratégia Corporativa  Em que negócios atuar  Como Integrar Estratégia de Negócio  Posicionamento na Indústria  Explícito x implícito Estrutural Conjuntural CORPORATIVO NEGÓCIOFUNCIONAL Centralizado FUNCIONAL Descentralizado • Finanças • Recursos Humanos • Produção • Suprimentos Níveis Estratégicos
  • 83 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa FORÇA3. Elementos Básicos da Estratégia
  • 84 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Processo de Planejamento Estratégico Como conduzimos o nosso negócio? Definição do Negócio Definição do Negócio MissãoMissão VisãoVisão Análise do Ambiente Externo e Interno Análise do Ambiente Externo e Interno Onde estamos? Definição de Objetivos e metas Definição de Objetivos e metas Onde queremos Chegar? Formulação das Estratégias Formulação das Estratégias Plano de Ação Plano de Ação Como poderemos chegar lá? Como saberemos que chegamos? ControleControle
  • 85 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Definição do Negócio Trata-se do entendimento do principal benefício esperado pelo cliente Focaliza as competências fundamentais, definindo um guarda-chuva para atuação da organização
  • 86 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Definição do Negócio Por que é estratégico entender o Negócio da Empresa? Por que é estratégico entender o Negócio da Empresa?  O cliente compra benefícios, não produtos ou serviços  É fundamental entender o que o cliente quer  Ajuda a focar no diferencial competitivo  Orienta os investimentos  Orienta o marketing  Orienta o treinamento  Orienta o posicionamento estratégico  Orienta a terceirização  Ajuda a identificar quem é concorrente  Ajuda a conquistar mercado  Ajuda a criar mercado futuro  Evita a miopia estratégica
  • 87 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Definição do Negócio Se a empresa não define com clareza qual é o seu negócio corre o risco de virar uma empresa pato. Se a empresa não define com clareza qual é o seu negócio corre o risco de virar uma empresa pato. Porém tudo mal!!! O Pato é um animal polivalente que:  voa  nada  mergulha  anda  canta
  • 88 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Definição do Negócio  A definição do(s) negócio(s) envolve a explicitação do âmbito de atuação da empresa.  Na definição de negócios, pressupõe-se que seja explicitado o benefício que a empresa pretende oferecer aos seus clientes.  Deve-se ter o cuidado para não definir de forma restrita o negócio, com base em produtos e serviços. Uma definição com base em produtos e serviços limita a percepção de oportunidades e ameaças à empresa.
  • 89 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Definição do Negócio  Negócio RestritoNegócio Restrito Limita as opções de produto/serviço para o atendimento às necessidades do mercado.  Negócio AmploNegócio Amplo O produto/serviço passa a ser um dos meios de satisfazer os desejos e necessidades do mercado.
  • 90 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Definição do Negócio Restrito x Amplo Organização Produto/Serviço (Restrita) Definição de Marketing – Benefício (Ampla) Avon Fabricamos Cosméticos “nós vendemos esperança.” / Beleza Xerox Fabricamos Copiadoras “nós ajudamos melhorar a produtividade de escritórios” / automação de escritórios Columbia Pictures Fazemos Filmes “nós vendemos entretenimento” (Diversão e Cultura) Honda Fabricamos motos/automóveis Transporte Petrobrás Petróleo Energia Ford Tratores Tratores Produtividade agrícola Philips Televisão Informação, lazer, cultura e entretenimento Randon Veículos / Implementos Soluções para transportes Monsanto Química Bem estar
  • 91 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Definição do Negócio Definição do Negócio MissãoMissão Análise do Ambiente Externo e Interno Análise do Ambiente Externo e Interno Formulação das Estratégias Formulação das Estratégias Definição dos Objetivos e Metas Definição dos Objetivos e Metas Plano de Ação Plano de Ação VisãoVisão Como conduzimos o nosso negócio? Onde estamos? Como poderemos chegar lá? Onde queremos Chegar? Como saberemos que chegamos? ControleControle Processo de Planejamento Estratégico
  • 92 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Missão Razão de existir da empresa em seu negócioRazão de existir da empresa em seu negócio
  • 93 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Missão A Missão organizacional esclarece o compromisso e dever da empresa para com a sociedade. Essencialmente ela estabelece o que a empresa faz, dentro de seu negócio. É a proposta para a qual, ou razão pela qual uma organização existe.  É a razão de ser da empresa, em nível corporativo.  É o papel que a empresa deve desempenhar em seu negócio.  Deve responder às perguntas: o que? para quem? como?
  • 94 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa  Peter Drucker ressalta que “uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz, ela se define pela sua missão. Somente uma definição clara da missão é a razão de existir da organização e torna possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa ”.  Segundo a McKinsey, a Missão possui as seguintes características:  Captura a razão da existência de uma organização  Descreve uma realidade “permanente”  Não está relacionada a um período de tempo determinado Missão
  • 95 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa  A Missão evidencia a finalidade ou a razão de ser da empresa em um ambiente, situando o ramo de atuação sem miopia, de forma objetiva e atemporal. Representa os desejos ou necessidades que satisfaz quando o cliente compra seus produtos ou serviços.  A missão deveA missão deve refletir a motivação das pessoas para conduzir o negócio da empresa.  A missão não deveA missão não deve ser confundida com objetivos e estratégias empresariais, que devem ser mutáveis.  Não confundir missão com negócio da empresa: o negócio é um meio através do qual pode-se buscar atingir a missão. Missão
  • 96 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa  Questões que auxiliam na elaboração do enunciado da Missão:  Fazemos o que? (qual o nosso negócio?)  Para quem? (quem é o nosso cliente?)  Onde? (base, prioridade, estratégia de segmentação)  Como? (Desafio, diferencial)  Com que finalidade? (grupos de interesse) Missão É recomendável que a validade da missão seja periodicamente avaliada em função do contexto do negócio em que está inserida a empresa. É recomendável que a validade da missão seja periodicamente avaliada em função do contexto do negócio em que está inserida a empresa.
  • 97 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Formulação Básica de uma Missão A Missão deve ser escrita após ampla discussão em todos os níveis da empresa. Ela servirá para que todos os integrantes tenham a mesma percepção do significado e da finalidade da empresa. O que fazemos? De que modo fazemos? e/ou Para quem fazemos? Qual o nosso desafio? VERBO DE AÇÃO COMPLEMENTO DESAFIO+ +
  • 98 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Constituição da Missão MISSÃO PRODUTOS / SERVIÇOS SEGMENTOS DE MERCADO COMPETÊN- CIAS DA EMPRESA
  • 99 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa  “Oferecer soluções em transportes, através do aluguel de carros, buscando a excelência” (Localiza)  “Oferecer qualquer serviço financeiro em qualquer país, onde for possível fazê-lo de forma legal e rentável”(Citibank) “Participar ativamente do desenvolvimento e modernização do país, pela incorporação de soluções tecnológicas criativas às atividades de produção e gestão de bens e serviços, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida na sociedade” (Instituto Nacional de Tecnologia) • “Resolver problemas não solucionados de forma inovadora” (3M) • “Oferecer contribuições técnicas para o progresso e bem- estar da humanidade” (HP) • “Preservar e melhorar a vida humana” (MERCK) • “Criar valor superior” (Eastman). Exemplos de Missão
  • 100 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa  Walt Disney: Tornar as pessoas felizes  Wal-Mart: Oferecer às pessoas comuns a chance de comprarem as mesmas coisas que as pessoas ricas  McKinsey: ajudar as principais empresas e governos do mundo a terem êxito  Marriot: fazer as pessoas fora de casa sentirem-se realmente querida e entre amigos Sony: Experimentar a alegria de fazer avançar e aplicar a tecnologia em benefício do público  Nike: Experimentar a emoção da competição, da vitória e de vencer adversários  Phillips: Fazendo cada vez melhor Missão - Outros Exemplos
  • 101 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Exemplo de Negócio e Missão MISSÃOMISSÃO “Contribuir para o desenvolvimento da sociedade através da educação e capacitação de executivos, empresários e empresas.” NEGÓCIONEGÓCIO “Soluções educacionais para o desenvolvimento empresarial.”
  • 102 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Exemplo de Negócio e Missão MISSÃOMISSÃO “Prover informação para a tomada de decisão eficaz, através de soluções simples e objetivas, visando a melhoria dos resultados dos clientes” NEGÓCIONEGÓCIO “Informação para a gestão empresarial e para o desenvolvimento das pessoas”
  • 103 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Definição do Negócio Definição do Negócio MissãoMissão Análise do Ambiente Externo e Interno Análise do Ambiente Externo e Interno VisãoVisão Como conduzimos o nosso negócio? Onde estamos? Processo de Planejamento Estratégico Formulação das Estratégias Formulação das Estratégias Definição dos Objetivos e Metas Definição dos Objetivos e Metas Plano de Ação Plano de Ação Como poderemos chegar lá? Onde queremos Chegar? Como saberemos que chegamos? ControleControle
  • 104 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Visão “A melhor maneira de prever o futuro é inventá-lo.” Alan Kay
  • 105 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa  CONCEITO: é um quadro claro que define o futuro, tendo o poder de motivar e inspirar. Expressa as aspirações de uma organização, descrevendo uma nova e inspiradora realidade em direção a qual a empresa deve caminhar. Visa a busca do crescimento e perpetuação da empresa através de um processo de motivação e envolvimento de todos os colaboradores. Visão Certa vez foi perguntado a Michelângelo como ele conseguia fazer as suas esculturas tão belas. Ele respondeu: “eu pego um bloco de pedra... e a estátua já está dentro; eu só tiro o excesso”. Certa vez foi perguntado a Michelângelo como ele conseguia fazer as suas esculturas tão belas. Ele respondeu: “eu pego um bloco de pedra... e a estátua já está dentro; eu só tiro o excesso”.
  • 106 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Visão  Uma imagem viva de um estado futuro, ambicioso e desejável,  relacionado com o cliente, a equipe e o acionista,  e superior, em algum aspecto importante, ao estado atual.
  • 107 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Por Que ter uma Visão?  Controlar melhor o destino da empresa.  Questionar o estado atual confortável (perceber que o atual sucesso operacional não é garantia para o futuro) ou inadequado.  Instigar a necessidade de se livrar dos problemas atuais.  Tornar o comportamento incongruente mais perceptível.  Promover um sonho comum e coordenar o trabalho em equipe.  Criar a necessidade de obter mais recursos para o negócio.  Provocar a exploração de uma nova oportunidade ou ameaça.
  • 108 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa • Respostas Que a Visão Deve Proporcionar: • O que nos diferencia dos demais? • Que valores são prioridades verdadeiras? • O que me faria comprometer minha mente e meu coração durante os próximos cinco ou dez anos? • O que o mundo realmente precisa que a nossa empresa possa e deva oferecer? • O que a nossa empresa precisa fazer para que eu me sinta comprometido, alinhado e orgulhoso dela? Visão
  • 109 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa  Requisitos Básicos:  Enunciada através de consenso pelos líderes, sendo compartilhada e apoiada pelos acionistas;  Haver coerência entre visões pessoais e a visão da organização, e com a missão da empresa;  É alcançável dentro de um período determinado;  Fornecer um mapa da direção futura e gerar entusiasmo (foco) por essa direção, sendo inspiradora e motivadora;  Estabelecer ordem, enfatizando o que pode ser e esclarecer o que deve ser; Visão
  • 110 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa  Estabelecer ordem, enfatizando o que pode ser e esclarecer o que deve ser;  Criar uma imagem identificável do futuro, fornecendo um critério para medição do êxito;  Deve ser tão clara e convincente que requeira pouca ou nenhuma explicação, gerando comprometimento com o desempenho;  Deve estar fora da zona de conforto. Deve exigir esforço heróico;  Deve ser tão excitante e audaciosa que continuará a estimular o progresso, mesmo que líderes desapareçam antes que ela seja alcançada.  Somente 1% do sucesso da empresa depende da visão; 99% dependem da adesão da equipe que a visão consegue gerar (pesquisa de Collins e Porras, feita na HP, 3M, Disney e P&G). Visão
  • 111 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa  Ser a primeira ou a segunda em todos os mercados a que atende, atuando com a velocidade e agilidade de uma pequena empresa (GE)  “ construir um lugar onde as pessoas encontrarão felicidade, entretenimento, sonhos e conhecimento” (Disney) ELEMENTOS DA VISÃO Qualificam o entendimento da visão, sem pressuposições Exemplo de VisãoExemplo de Visão
  • 112 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Missão e Visão MISSÃO VISÃO Inclui o Negócio É o que se “sonha” no Negócio É a “partida” É aonde vamos É a “Carteira de Identidade” da empresa É o “passaporte” para o futuro Identifica “quem somos” Projeta “quem desejamos ser” Dá o rumo à empresa Energiza a empresa É orientadora É inspiradora Foco do presente para o futuro Focalizada no futuro Vocação para a “eternidade” É mutável, conforme os desafios
  • 113 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa FORÇA4. Metodologias Estratégia
  • 114 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Definição do Negócio Definição do Negócio MissãoMissão Análise do Ambiente Externo e Interno Análise do Ambiente Externo e Interno Definição Objetivos Metas Definição Objetivos Metas Avaliação/ Seleção de Estratégias Avaliação/ Seleção de Estratégias Plano de Ação Plano de Ação VisãoVisão Como conduzimos o nosso negócio? Onde estamos? Como poderemos chegar lá? Onde queremos Chegar? Como saberemos que chegamos? ControleControle Processo de Planejamento Estratégico
  • 115 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Análise do Ambiente “Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente interno), não precisamos temer uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, perderemos todas as batalhas.” Sun Tzu - A Arte da Guerra
  • 116 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Construir uma base sólida do diagnóstico estratégico da empresa para permitir avaliar e selecionar estratégias adequadas aos objetivos da empresa dos seguintes passos:  Identificar fatores sistêmicos (políticos, econômicos, sociais, culturais, demográficos, tecnológicos) e fatores setoriais (mercado, demanda, tecnologia do setor, forças competitivas) a fim de medir a atratividade do setor e seus fatores críticos de sucesso;  Compreender profundamente a dinâmica do setor onde a empresa atua, identificando os direcionadores de valor e os fatores-chave de sucesso nesse setor; Objetivo da Análise do Ambiente
  • 117 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa  Conhecer as forças e fraquezas da empresa (variáveis internas e controláveis);  Identificar e classificar as oportunidades e ameaças (variáveis externas e não controláveis), avaliando os possíveis choques externos e seus impactos na empresa;  Identificar a correlação entre os pontos fortes e fracos com as oportunidades e ameaças. Objetivo da Análise do Ambiente
  • 118 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Análise do Ambiente Interno É o esforço sistêmico e metódico de ampliação de conhecimento dos elementos da organização em relação ao sistema em que ela está situada. Em busca do autoconhecimento organizacional
  • 119 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Análise do Ambiente Externo Construção da percepção das evoluções prováveis do ambiente externo à organização, a médio e longo prazo, visando a antecipar oportunidades e ameaças para o seu bom desempenho, face à missão e aos objetivos estratégicos. Compreendendo a selva lá fora
  • 120 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Análise do Ambiente Externo Níveis de análise
  • 121 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Fluxograma Geral de AnáliseFluxograma Geral de Análise Análise da Indústria • macroambiente - atratividade - demanda • 5 forças de Porter Análise da Indústria • macroambiente - atratividade - demanda • 5 forças de Porter Oportunidades x Ameaças Oportunidades x Ameaças Posição competitiva • cadeia de valor • competências básicas • vantagens competitivas Posição competitiva • cadeia de valor • competências básicas • vantagens competitivas Forças x Fraquezas Forças x Fraquezas Estratégias • custo, diferenciação, enfoque • alianças, fusões e aquisições Estratégias • custo, diferenciação, enfoque • alianças, fusões e aquisições Ambiente Interno Ambiente Externo
  • 122 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Diagnósticos e Resultados Macro Ambiente Externo Macro Ambiente Externo Tendências, Oportunidades e Ameaças Tendências, Oportunidades e Ameaças Ambiente InternoAmbiente Interno Cadeia de Valor Competências e recursos Cadeia de Valor Competências e recursos Setorial e Concorrência Setorial e Concorrência Estrutura Setorial e Concorrência Estrutura Setorial e Concorrência
  • 123 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa AMEAÇASAMEAÇAS OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES FORÇASFORÇASFRAQUEZASFRAQUEZAS Forças  Recursos e habilidades superiores de que se dispõe para explorar oportunidades e minimizar ameaças. Fraquezas  Deficiências que inibem a capacidade de desempenho e devem ser superadas para evitar falhas. Oportunidades  Tendências sociais, econômicas, comerciais e políticas com conseqüências positivas para a empresa. Ameaças  Tendências sociais, econômicas, comerciais e políticas com conseqüências potencialmente negativas; coisas que se deve negociar com o mundo exterior para melhorar. FATORES EXTERNOS À ORGANIZAÇÃO FATORESINTERNOSÀORGANIZAÇÃOAnálise Externa e Interna - SWOT
  • 124 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Análise Externa e Interna - SWOT Oportunidades (externas) Forças (internas) Mudanças demográficas, políticas, sociais e econômicas. Mudanças na legislação. Novas tecnologias. Abertura de mercados estrangeiros: Mercosul, Alca. Concorrentes com dificuldades. Produtos substitutos. Parcerias com distribuidores e fornecedores. Criatividade da equipe. Velocidade na tomada de decisão. Recursos financeiros abundantes. Marca reconhecida. Domínio da tecnologia. Reconhecimento no mercado, boa imagem. Logística e distribuição eficientes. Ameaças (externas) Fraquezas (internas) Alteração nos gastos e hábitos dos clientes. Novas tecnologias. Mudanças demográficas, políticas, sociais, econômicas. Declínio do produto, ciclo de vida. Globalização dos mercados com novos concorrentes. Produtos substitutos. Novas parcerias entre concorrentes. Custos elevados Administração centralizada e lenta. Inexistência de planejamento estratégico. Falta de flexibilidade. Prazo de entrega longos. Preços altos. Qualidade dos produtos que deixa a desejar.
  • 125 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Análise da Indústria - Questões Básicas  Qual é a estrutura desta indústria?  Quais são as forças competitivas mais importantes?  Quais são as tendências mais importantes?  Quais das habilidades, capacidades e recursos que temos nos permitirão ser melhor que a média nessa indústria?  Quais são as fontes de vantagem competitiva sustentável?
  • 126 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa CompradoresFornecedores Rivalidade entre os Competidores Novos Entrantes Produtos Substitutos Órgãos Reguladores As 5 Forças de Porter ANÁLISE COMPETITIVA  Utilizado para mapear e analisar o posicionamento competitivo da Organização  Aplicável principalmente a nível Corporativo e de Unidade de Negócio  Permite definir estratégias competitivas e planos de ação Corporativo Unidade de Negócio Função Centralizada Função Descentralizada Análise Estrutural / Atratividade da Indústria
  • 127 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Barreiras de Entrada: • Economias de escala • Patentes • Identidade da marca • Custo de mudança • Necessidades de capital • Canais de distribuição • Vantagens de custos • Curva de aprendizado • Baixo custo de desenho de produto • Política governamental • Baixa Rentabilidade do Negócio CompradoresFornecedores Rivalidade entre os Competidores Novos Entrantes Órgãos Reguladores Produtos Substitutos Novos Competidores: • Trazem uma nova capacidade e o ímpeto de ganhar fatias de mercado • Podem causar grandes mudanças à Indústria • Intensidade da sua ameaça depende das Barreiras de Entrada Análise Estrutural da Indústria
  • 128 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Análise Estrutural da Indústria Poder de Barganha dos Fornecedores • Diferenciação de produtos/serviços por parte do fornecedor • Custos de mudança de fornecedor • Ausência de produtos/serviços substitutos • Concentração do fornecedor • Importância do volume para o fornecedor • Custos relativos ao total comprado na indústria • Impacto dos produtos/serviços em custo ou diferenciação nos produtos/ serviços Poder de Barganha dos Compradores: • Concentração dos compradores x concentração da empresa • Volumes de compra • Custos de mudança dos compradores • Informações dos compradores • Possibilidade de Verticalização • Preço do Produto/ Total de Compras • Diferenciação dos Produtos/ Serviços • Impacto em qualidade para o comprador • Impacto na lucratividade dos compradores • Produto Substituto CompradoresFornecedores Rivalidade entre os Competidores Novos Entrantes Produtos Substitutos Órgãos Reguladores
  • 129 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Agentes Reguladores: • Regulam a Indústria, seus Fornecedores e/ou Consumidores • Exigência de Informação • Restrições de Importação / Exportação • Taxas de Juros e Cambio Estratégias Potenciais: • Aumentar Satisfação dos Clientes • Criar produtos/ serviços diferenciados • Oferecer produtos flexíveis/ transparentes • Reengenharia de Processos • Inovação contínua • Segmentar o Mercado • Reduzir custos internos • Programas de Relacionamento Contínuo • Otimizar Uso dos Canais Intensidade da Rivalidade: • Existência de muitos competidores iguais em tamanho • Existência de líder em custo • Lento crescimento da indústria • Pouca diferenciação de produtos/serviços • Custos fixos são altos ou produto é perecível • Muitas Barreiras de Saída • Competidores tem estratégias, origens, e personalidades similares CompradoresFornecedores Rivalidade entre os Competidores Novos Entrantes Produtos Substitutos Órgãos Reguladores CompradoresFornecedores Rivalidade entre os Competidores Novos Entrantes Produtos Substitutos Órgãos Reguladores Análise Estrutural da Indústria
  • 130 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Cadeia de Valor - Modelo Porter Logística Interna: (recebimento, armazenamento , distribuição, manuseio, controle de estoque...) Operações (transformação , embalagem, montagem, testes...) Logística Externa: (coleta, armazena- mento, distribuição...) Marketing e Vendas: (propaganda, promoção, força de vendas, cotação...) Serviço: (instalação, conserto, treinamento, fornecimento de peças e ajuste... INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA Recursos Humanos, Controle e Finanças Desenvolvimento de Tecnologia Suprimentos Margem Margem Atividades Primárias Atividades deApoio
  • 131 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Oferta de Valor
  • 132 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Logística Interna Operações Logística Externa Marketing e Vendas Serviço Adicionam valor Não adicionam valor Garantia da qualidade Atividades Primárias Adicionam Valor Não adicionam valor Garantia da Qualidade Desenvolvimento de tecnologia Gerência de recursos humanos Infra-estrutura Atividades deApoio Aquisição Cadeia de Valor - Modelo Porter
  • 133 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Cadeia de Valor - Serviços • Direções Estratégicas • Alocação de Recursos • Gerência Financeira • Contabilidade • Assuntos Legais • Relações Externas • Recrutamento • Seleção • Colocação • Treinamento • Avaliação • Promoção • Gerência de Pessoal INFRAESTRUTURA RH DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA SUPRIMENTOS • Análise de Mercados • Planej. e Desenv. de Serviços • Planej. e Desenv. de Facilidades • T/I • Obtenção de Facilidades • Aquisição de Equipamentos • Materiais e Suprimentos • Contratação de Serviços Externos PREPARAÇÃO DOS SERVIÇOS EXECUÇÃO DOS SERVIÇOS ACOMPANHAMENTO DOS SERVIÇOS • Promoção dos Serviços • Marketing • Desenv.Oportunidades • Procedimentos Serviços • Preparar e Manter Equipamentos • Recebimento Materiais • Execução (Fornecimento) dos Serviços • Tratamento de Exceções • Resolução de Problemas • Reconciliação de Contas • Acompanhamento/ Documentação dos Serviços Atividades Principais MARGEM Atividadesdesuporte
  • 134 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Cadeia de Valor – Visão Estendida Cadeia de valor empresa Cadeia de valor canais Cadeia de valor comprador Cadeia de valor fornecedor Cadeia de valor canais Cadeia de valor comprador Cadeia de valor fornecedor Área única de negócios Cadeia de valor unidade de negócio Cadeia de valor unidade de negócio Cadeia de valor unidade de negócio Empresa diversificada •Sistema de Valor
  • 135 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Competidor Canal Fornecedor Fornecedor Fornecedor Competidor Canal Consumidor Consumidor ConsumidorEMPRESA Conexões Internas São aquelas que existem entre as atividades de valor dentro de sua própria cadeia de valor. Conexões Externas São as conexões entre as atividades de valor em sua cadeia de valor e as cadeias de valor de seus fornecedores, canais e consumidores. Cadeia de Valor – Conexões
  • 136 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa  Vantagem competitiva não pode ser entendida olhando a empresa como um todo, pois origina-se nas diversas atividades que a firma desempenha. Cada uma dessas atividades pode contribuir para criar as bases para a diferenciação da empresa e para entender sua posição relativa de custos;  A Cadeia de Valor é uma metodologia sistemática de análise das atividades que uma empresa desempenha e como elas interagem entre si para entender as fontes de vantagem competitiva de determinada empresa;  A Cadeia de Valor desagrega a empresa em suas atividades relevantes a fim de entender o comportamento dos custos e a existência ou potenciais fontes de diferenciação; Cadeia de Valor
  • 137 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa  A cadeia de valor das empresas numa indústria diferem, refletindo suas histórias, suas estratégias, a forma como as implementa e fatores econômicos subjacentes das atividades realizadas pela empresa;  Deve-se examinar cada atividade da cadeia de valor e verificar se é possível:  executá-la a um custo mais baixo (ou até mesmo deixar de executá-la), sem prejuízo do valor do produto para o comprador;  executá-la de forma a acrescentar mais valor para o comprador, sem aumento no custo para a unidade. É raro conseguir fazer as duas coisas.  Ganhar e sustentar vantagem competitiva depende do entendimento não somente da cadeia de valor da firma, mas como esta se encaixa no sistema de valor global da indústria; Cadeia de Valor
  • 138 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa  Os elos da Cadeia de Valor são relacionamentos entre a forma como uma atividade é desempenhada e o custo e performance de outra.  Vantagem competitiva geralmente deriva desses elos de ligação, de duas maneiras:  Otimização: um melhor processo de inspeção pode reduzir os custos dos serviços;  Coordenação: entrega pontual pode requerer coordenação das atividades de operações, logística e serviço (instalação);  Custo e Diferenciação não é somente um resultado da análise das atividades apenas, mas também dos elos de ligação entre elas.  Esses elos existem não só na cadeia de valor da firma, mas também entre esta e a cadeia de valor dos fornecedores e clientes Cadeia de Valor
  • 139 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Competências e Recursos • Direção e Gerência • Organização e Estrutura • Gestão da base de clientes • Gestão da Inovação e Pesquisa • Gestão de Produção / Operações • Gestão de Marketing e Vendas • Gestão de Logística de Distribuição • Gestão do Canal de Suprimentos • Gestão Financeira • Outros
  • 140 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Competências Essenciais • Core Competences: Conjunto de habilidades e tecnologias aplicadas de maneira integrada e convergente • Prahalad e Hamel • Possibilitar crescimento empresarial • Competência essencial como capacidade estratégica • Conceito sistêmico: não se baseia em uma pessoa ou equipe
  • 141 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Competências Essenciais
  • 142 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Competências Essenciais – Características • Valiosas Benefício real e percebido ao cliente •Raras Capacidades que não são facilmente encontradas no mercado • Difíceis de imitar Diferenciação dos concorrentes • Difíceis de substituir Aumentando valor estratégico
  • 143 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Competências Essenciais - Casos • Canon Aptidões e tecnologias em ótica, captura e processamento de imagens • 3M Fitas adesivas • Black & Decker Pequenos motores elétricos • Nike Design, logística e marketing
  • 144 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Competências Essenciais – Diagnóstico
  • 145 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Mapa de Competências e Recursos O mapa de competências e recursos revela como a organização está capacitada nos atributos considerados chaves para seu sucesso. Normalmente se divide em três sub-grupos: Estratégicas, técnicas e comportamentais.
  • 146 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Mapa de Competências e Recursos Importância para a Organização Subsistema / Competências e Recursos Nossas Capacidades e Recursos Avaliação Baixo Moderado Alto Ruim Médio Bom Excelente    Gestão Estratégica do Negócio        Gestão de Marketing        Gestão de Vendas /Comercialização        Gestão de Pessoas        Gestão e Técnicas de Produção / Operações        Gestão do Canal de Suprimentos / Logística de Entrada        Gestão da Distribuição de produtos/ serviços        Gestão de Sistemas de Garantia da Qualidade        Gestão Contábil e Tributária        Gestão da Manutenção de Instalações, sistemas e equipamentos        Gestão de alianças Estratégicas e parcerias        Infra- estrutura para operações        Gestão do relacionamento com clientes        Gestão da responsabilidade sócio ambiental        Modelo organizacional, flexibilidade e velocidade nas tomadas de decições e de resposta as demandas de mercado        Estilo de liderança e postura dos líderes        Outros relevantes    
  • 147 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Fatores Críticos de Sucesso O sucesso de uma organização pode depender de: • Controle de custos • Controle de produção • Equipamentos / Tecnologia • Mão de obra especializada • Escolha de fornecedores • Capital • Qualidade de gerência • Posição geográfica • Conhecimento da concorrência • Linha de produtos • Imagem - clientes, governo, comunidade • Inovação Atividades chave do negócio que precisam ser muito bem feitas para que a organização atinja seus objetivos Que oportunidades, recursos e capacidades a organização possui que não estão disponíveis no mercado? O que a nossa organização pode fazer para explorar esses fatores?
  • 148 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa INTANGÍVEIS TANGÍVEIS FUNDAMENTOS ACESSO Marca Facilidade de uso Tecnologia Preço Imagem Funcionamento Qualidade Financiamento Status Desempenho Compatibilidade Prazo Diferenciação Manutenção Segurança Acessibilidade Posicionamento Assistência Design Disponibilidade Feeling Reposição Inovação Impulso Atributos de valor para o cliente: Todos os produtos existentes no mundo trabalham estes atributos Fatores Críticos de Sucesso
  • 149 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa VISÃO DO CLIENTE VISÃO DA EMPRESA Acesso fácil Distribuição Preço baixo Custo baixo Percepção de valor Comunicação Imagem do produto Comunicação e Posicionamento Disponibilidade Assistência técnica Funcionalidade Tecnologia ..... ..... Após identificar os fatores críticos de sucesso deve-se relacioná-los às forças e fraquezas a fim encontrar possíveis “gaps” de competências.  Mas nem tudo o que gera valor para o cliente gera igualmente valor para a empresa ou para os acionistas.  Há um conjunto de Fatores Críticos de Sucesso que se pode discernir a partir do ponto de vista da empresa, como custo eficiente, utilização de escala, tecnologia específica, etc., e que nem sempre o cliente consegue discernir. Fatores Críticos de Sucesso
  • 150 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Matriz BCG ? Fluxo de caixa modesto ou ± Fluxo de caixa modesto ou ± Grande fluxo de caixa negativo Grande fluxo de caixa positivo Usodecaixa(taxadecrescimentodomercado) Geração de caixa (participação relativa de mercado) A L T O B A I X O ALTA BAIXA É uma ferramenta para analisar o portfólio de negócios 1,0 10%
  • 151 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Matriz BCG Estrelas Participação elevada em mercados com alta taxa de crescimento Alta lucratividade Ex: Sony - DVD Interrogação Pequena participação em mercados com alta taxa de crescimento Retorno incerto Ex: empresas.com Vacas Leiteira Participação elevada em mercados estabilizados Ganham dinheiro sem grandes investimentos Ex: Cimento Cachorros Pequena participação em mercados com pequenas taxas de crescimento Não ganham dinheiro para sobreviver Ex: Locadora de vídeo
  • 152 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Matriz BCG Categoria do Negócio Impulso da Participação no Mercado Lucratividade do Negócio Investimento Requerido Fluxo de Caixa Líquido Estrela Manter / Crescer Alta Alta Perto de zero ou levemente negativo Vaca Leiteira Manter Alta Baixa Altamente Positivo Ponto de Interrogação Crescer / Colher / Despojar Zero ou negativa Baixa ou negativa Muito Alta Desinvestimento Altamente Negativo Positivo Cachorro Colher / Despojar Baixa ou negativa Desinvestimento Positivo
  • 153 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa FORÇA5. Análise Estratégica
  • 154 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Análise ProspectivaAnálise Prospectiva ee Construção de CenáriosConstrução de Cenários
  • 155 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Descrições sistêmicas de futuros qualitativamente distintos e das trajetórias que os conectam à situação de origem. Constituem recurso útil, no processo de planejamento estratégico participativo, para sintonizar as visões de futuro dos decisores, tornando explícitas as premissas em que baseiam suas decisões. Cenários
  • 156 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Cenários • Ao usar a análise de cenário, os pesquisadores tentam tirar uma fotografia subjetiva de vários futuros possíveis • Uma abordagem comum gera três diferentes retratos do futuro: otimista, pessimista ou realista (ou mais provável) • Cada uma dessas abordagens apresenta uma situação consistente na qual vários eventos são analisados em termos de seus efeitos sobre elas e sobre o futuro
  • 157 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Cenários: Influência do Ambiente Externo CENÁRIOS MUNDIAIS CENÁRIOS NACIONAIS E REGIONAIS SETOR DimensãoDimensão AmbientalAmbiental DimensãoDimensão EconômicaEconômica DimensãoDimensão SocialSocial DimensãoDimensão TecnológicaTecnológica DimensãoDimensão Político-Político- institucionalinstitucional DimensãoDimensão EnergéticaEnergética DimensãoDimensão CulturalCultural Organização
  • 158 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Para Que Servem os Cenários • Unificar as visões de futuro dos decisores, tornando explícitas e comuns as premissas em que se baseiam suas decisões; • Configurar evoluções prováveis do mercado (demanda) e do ambiente competitivo da instituição; e • Antecipar oportunidades e ameaças para a Organização. Aspectos Cenário 1 Cenário 2 Área ...... ...... Econômico ...... ...... Político ...... ...... Social ...... ...... Recursos ...... ...... Cenário 1 Ameaças Oportunidades .... ..... Ameaças Oportunidades .... ..... Cenário 2
  • 159 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Análise de Cenários • Quase sempre os cenários são desenvolvidos com vistas a estabelecer planos de contingência para o gerenciamento estratégico • Esses planos indicam que reação se deve ter se um evento particular ocorrer • A construção de cenários identifica relacionamentos de causa e efeito e então tira conclusões lógicas, da mesma maneira como os bons escritores de ficção científica fazem • Geralmente, a análise de cenários é indicada para previsões de longo prazo
  • 160 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Análise de Cenários • Análise conjuntural: Como estarão os principais direcionadores ao final do horizonte de planejamento? • O aprofundamento da análise de cenários em relação ao futuro depende da indústria em que a empresa opera • Nesse contexto, como estará a empresa ao final do horizonte de planejamento?
  • 161 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Análise de Cenários Megatendências São alterações de ordem econômica, social, política e tecnológica que vão ganhando corpo de forma lenta e que após consolidadas influenciam nosso ambiente por um tempo longo - cerca de sete a dez anos, talvez mais. TENDÊNCIAS MEGATENDÊNCIAS NOVOS PARADIGMAS MUDANÇAS INOVAÇÃO
  • 162 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Direcionadores • São variáveis incontroláveis do meio ambiente externo, que exercem alguma influência sobre a empresa. • Podem ser do ambiente econômico, político, sócio- cultural, ecológico, tecnológico, governamental, concorrencial, entre outros. • Na prática, ao se fazer uma análise de cenários, trabalha-se com os direcionadores mais relevantes para a empresa.
  • 163 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Construção de Cenários • A base para a construção de cenários é a análise SWOT • O cenário é uma previsão do futuro baseada em fatos e dados (não é chute) • O cenário deve ter no mínimo uma página e no máximo duas (a capacidade de síntese é importante) • Todo cenário deve ser escrito com o verbo no futuro • Todo cenário deve culminar com as estratégias que serão implementadas para aproveitar bem as oportunidades e neutralizar as ameaças identificadas na análise SWOT • Cada estratégia deverá gerar ações que a viabilizem • Todo cenário deve ser consistente com as políticas e normas práticas adotadas pela empresa • As ações propostas no cenário e derivadas das estratégias devem ser factíveis de serem implementadas (não vale sonhar)
  • 164 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Esquemas para Formulação de Cenários EMPRESA CENÁRIO GLOBAL ECONOMIA POLÍTICA SÓCIO- CULTURAL CONCORRÊNCIA OUTRAS VARIÁVEIS OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES AMEAÇAS AMEAÇAS AMEAÇAS AMEAÇAS AMEAÇAS ESTRATÉGIAS ESTRATÉGIAS ESTRATÉGIAS ESTRATÉGIAS ESTRATÉGIAS AÇÕES AÇÕES AÇÕES AÇÕES AÇÕES
  • 165 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Resumo da Construção de Cenários AÇÕES AÇÕES AÇÕES DEFINIÇÃO DOS DIRECIONADORES BRAINSTORMING (PERGUNTAS SOBRE DIRECIONADORES) RESPOSTAS TRIAGEM SIT. FAVORÁVEIS SIT. DESFAVOR. OPORTUNIDADES E AMEAÇAS (1) CHECKLIST DE FORÇAS E FRAQUEZAS TABULAÇÃO FORÇAS E FRAQUEZAS TRIAGEM OPORTUNIDADES E AMEAÇAS (2) DEFINIÇÃO DOS CENÁRIOS OTIMISTA REALISTA PESSIMISTA ESTRATÉGIAS
  • 166 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Exemplo de Cenários Cenários do Ensino Superior no Brasil - 2010 Aspectos Política do Ensino Superior Demanda Concorrência Ambiente Tecnológico Denominação do Cenário Cenário 1 Coexistência dos ensinos público e privados Muito forte Intensa porém regulada Relativamente atualizado Renovação comRenovação com RegulaçãoRegulação Cenário 2 Privatizante Muito forte e segmentada Intensa e relativ. livre Elitista Tudo peloTudo pelo MercadoMercado Cenário 3 Clientelista Forte Segmentada e organ. em cartéis Defasado DesorganizaçãoDesorganização e Cresc. Veget.e Cresc. Veget.
  • 167 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa  Divide-se em Análise Interna e Análise Externa:  Na Análise Externa, detectam-se oportunidades e ameaças  Na Análise Interna, identificam-se pontos fortes e pontos fracos  Por esse motivo, esta análise da situação é mais conhecida por Análise S.W.O.T. • S - Strenghts • W - Weaknesses • O - Opportunities • T - Threats A empresa e seu ambiente Análise de SWOT
  • 168 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Objetivo: estabelecer a correlação entre as forças e fraquezas da empresa e as oportunidades e ameaças existentes no setor onde atua.  Os pontos fortes e fracos de uma empresa dizem respeito aos fatores internos e controláveis de sua capacidade/força ou incapacidade /vulnerabilidade competitiva que a impedem (são responsáveis) de produzir valor ao nível adequado e de forma equilibrada e sustentável:  relacionam-se a recursos, programas e organização em áreas chaves da empresa: vendas, marketing, sistemas, operações, processos, produtos, serviços, finanças, pesquisa e desenvolvimento, custos, compras, etc. Análise SWOT
  • 169 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Análise de SWOT  É definido por um conjunto de forças com as quais a empresa interage e que constitui o seu Mercado:  O Macroambiente: Demográficos, Sócio-culturais, Político-legais, Econômicos, Tecnológicos, Ecológicos;  O Microambiente: Clientes, Concorrentes, Fornecedores, Substitutos e Entrantes. Ambiente da Empresa
  • 170 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Análise de SWOT Encontram-se presentes no ambiente (Micro e Macroambiente): Oportunidades  tudo o que possa trazer uma vantagem competitiva, que represente uma possibilidade de melhorar a rentabilidade ou o volume de negócios da empresa; Ameaças  toda a força ambiental que impeça a implementação de uma estratégia, reduza o seu alcance, aumente os seus riscos ou os recursos necessários, reduza a rentabilidade ou os proveitos esperados. Análise Externa – Oportunidades e Ameaças
  • 171 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Estabelecimento da Análise Externa Quanto à TECNOLOGIA. Aspectos que o administrador deve considerar são: • quais as entidades de pesquisa, institutos e universidades que estão ou poderão estar envolvidos? • quais os programas de pesquisa? • quais são as maiores economias de escala que podem ocorrer? • o processo é função do equipamento ou exige muitos gerentes de operações? • o usuário cria ou compra aperfeiçoamentos no equipamento? • quão críticas para o processo são as qualificações da mão-de-obra envolvida no processo? • quão longa é sua vida útil dos equipamentos utilizados? • quais são os custos de capital para a empresa entrar no mercado?
  • 172 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Estabelecimento da Análise Externa Quanto ao GOVERNO. Podem-se analisar: • a legislação pertinente; • a identificação e análise dos órgãos que legitimam; • os planos governamentais e seus objetivos; • a política econômica e financeira. Quanto ao SUBSISTEMA FINANCEIRO. Podem-se analisar: • os tipos de instituições financeiras; • a quantidade dessas instituições; • a forma de atuação de cada tipo; • os tipos de operações financeiras por instituições; e • as condições das operações (prazos de carências, amortização, taxas de juros, garantias exigidas, reciprocidade e linhas especiais de crédito).
  • 173 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Estabelecimento da Análise Externa Quanto aos SINDICATOS. Neste item, entre outros aspectos, podem-se considerar: • os objetivos dos sindicatos; • a estrutura dos sindicatos; • o número básico de participantes; • o poder dos sindicatos; • o comportamento em acordos trabalhistas que ocorreram no passado; e • a integração entre diferentes sindicatos. Quanto à COMUNIDADE. Podem-se considerar: • a população (como mercado de mão-de-obra), se está aumentando ou diminuindo; • os valores sociais (padrões de comportamento), culturais e espirituais; e • a infra-estrutura existente, quanto à educação, saúde etc.
  • 174 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Estabelecimento da Análise Externa Quanto aos CONSUMIDORES. Podem-se considerar, entre outros, os seguintes aspectos: • quem são (e se estão aumentando ou diminuindo); • onde estão localizados; • como podem ser alcançados (estrutura de distribuição); • qual a renda pessoal; • qual a renda disponível; • como compram; • como se comportam; •quais são as suas tendências; • quais seus padrões de qualidade; • quais os compradores-chave; e • quais os usuários finais.
  • 175 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Estabelecimento da Análise Externa Quanto à definição do MERCADO. Podem-se considerar: • qual a competição que existe por outros produtos (outras indústrias); • qual a segmentação de mercado; • qual o nível de padronização do produto e se existe potencial para diferenciação do produto; • qual a importância do serviço ou manutenção ou outras funções de operação na competição; • quais são os “nichos” mais atrativos no mercado e quão bem protegidos estão (por região geográfica, por nível de serviço, por canal de distribuição etc.); e • qual a velocidade de mudança no produto e de onde se origina.
  • 176 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Estabelecimento da Análise Externa Quanto aos aspectos básicos da INDÚSTRIA onde a empresa está situada. Podem-se considerar: • seu tamanho; • tendências e perspectivas; • tipos de produtos; • causas de crescimento e possíveis conseqüencias; • necessidades básicas identificadas; • oportunidades de que a empresa poderá usufruir. Quanto aos CONCORRENTES. O administrador deve analisar: • quantos e quais são; • qual a tecnologia básica que cada concorrente utiliza; • qual a participação de cada concorrente no mercado; • qual seu faturamento, volume de vendas, lucro e suas tendências; • qual o tipo e nível de promoção dos concorrentes, verificando o orçamento global, o orçamento de publicidade e o orçamento de pesquisa de mercado;
  • 177 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Estabelecimento da Análise Externa •qual o tipo e nível da força de vendas dos concorrentes, verificando o processo e os critérios de seleção, treinamento, supervisão, salários e prêmios, capacitação, desempenho, e o nível de motivação e reputação dos seus vendedores, promotores e distribuidores; • qual a sua linha de produtos, analisando seus tipos, vendas e participação no mercado, preços, qualidades, e as respectivas tendências. Quanto aos FORNECEDORES. Alguns dos aspectos a serem analisados são: • quem são; • quantos são; • onde estão localizados; • qual a oferta total; • seus preços de venda; • seus prazos de venda e de entrega; e • a qualidade dos seus produtos.
  • 178 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Análise de SWOT  Encontram-se presentes nos recursos e capacidades da empresa  Pontos fortes  tudo o que constitua uma vantagem competitiva para a empresa, quer em termos setoriais (da produção, do marketing, da área financeira,...) quer da organização em geral  Pontos fracos  todo e qualquer fator interno que se traduza numa dificuldade ou numa menor prestação da empresa face à concorrência Análise Interna – Pontos forte e Pontos Fracos
  • 179 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Estabelecimento da Análise Interna FUNÇÃO MARKETING O administrador poderá considerar, para efeito de análise, ,os seguintes aspectos, entre outros: Quanto ao sistema de distribuição, onde se analisam: • a forma de atuação dos vendedores da empresa; • os seus distribuidores e representantes; • a sua quantidade e correspondente capacidade de escoamento dos canais; • o processo de estabelecimento de preços e suas conseqüências; • as suas políticas com as vantagens, desvantagens e peculiaridades.
  • 180 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Estabelecimento da Análise Interna Quanto à análise dos produtos, onde se consideram, entre outros, os seguintes aspectos: • nome; • descrição básica; • aspetos de embalagem e despachos, com especificações; • transporte e responsabilidade inerentes; • a participação de mercado, separado por produto, por período, por área, considerando os dados por unidades, em valores monetários e em percentagens; • suas vantagens básicas, analisando qualidade, preço, promoção, e outros aspectos necessários; • suas desvantagens, considerando qualidade, preço, promoção e outros aspectos necessários.
  • 181 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Estabelecimento da Análise Interna •Quanto à pesquisa de mercado, que representa um dos aspectos mais relevantes para o processo decisório, considerando-se: • os dados gerais de mercado, verificando a organização da pesquisa e sua função de fatos, sua análise, interpretação e recomendações; • a apresentação à Alta Administração e correspondente influência nas vendas e no lucro; • ter a opinião dos clientes e dos canais de distribuição sobre a empresa, seus produtos, pessoal, políticas e concorrência; • análise das tendências de mercado, considerando o mercado global, os produtos de sucesso, as diferenças na qualidade e preço dos produtos; • fontes de sugestões sobre o produto e o mercado, consolidados através de pesquisas, distribuidores, vendedores e consumidores. A pesquisa de mercado deverá consolidar as razões para o novo produto existir; essas razões podem ser para aproveitar tendências do mercado, para completar uma “linha de produtos” para usar disponibilidades na linha de produção ou para aumentar o lucro; • os aspectos da sazonalidade e modismo do produto; • levantar os potenciais da área do mercado, bem como as vendas previstas por produto, região, zona, período e o correspondente potencial de compra.
  • 182 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Estabelecimento da Análise Interna Quanto à força de venda, devem-se analisar, entre outros, os seguintes aspectos: • seu número e localização; • a especificação de suas tarefas; • quais as fontes de recrutamento e os processos de seleção e treinamento; • como são estabelecidas as quotas de vendas; • como são desenvolvidos e controlados seus planos de trabalho; • quais os auxílios e ajudas de custo que recebem; • quais as informações que recebem e fornecem; e • quais os critérios de avaliação. • Quanto aos novos produtos, podem-se considerar: • como são “idealizados” ; • como são selecionados; • como são selecionados; • como são lançados; e • como são avaliados.
  • 183 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Estabelecimento da Análise Interna Quanto à promoção e propaganda, podem-se considerar: • o orçamento por produto, período e veículo (mídia); • o processo de pesquisa; • as alternativas de veículos (mídia): - revistas - catálogos •mala-direta • rádio • jornal • televisão • shows etc.; • os critérios para escolha da veiculação (custo, freqüência, alcance, periodicidade, audiência etc.); • as formas de elaboração do texto; • os critérios para escolha e a forma de atuação das agências; e • a maneira de coordenar todo o processo.
  • 184 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Estabelecimento da Análise Interna Quanto às políticas mercadológicas, o administrador poderá considerar, entre outros, os seguintes aspectos: • estabelecimento de preços; • descontos por quantidade; • devolução de mercadorias; • escolha de revendedores; e •pagamento de comissões. Quanto à organização do departamento de marketing, podem-se considerar: • o tipo de departamentalização; • a distribuição das tarefas e responsabilidades; • a capacitação do fator humano; e • a interação entre os departamentos.
  • 185 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Estabelecimento da Análise Interna FUNÇÃO FINANÇAS Índices para medidas de lucratividade: Lucro Líquido , Lucro Líquido , Lucro Líquido Patrimônio Líquido Vendas Líquidas Capital de Giro Líquido Índices para medidas de liquidez (índices de ativo): Realizável a CP , Ativo Imobilizado , Estoques Exigível a CP Patr. Líq. Tangível Capital de Giro Líquido Índices para medidas de rotatividade: Vendas Líquidas , Vendas Líquidas , Vendas Líquidas Patrimônio Líquido Estoques Capital de Giro Líquido Para concretizar esta análise, é necessário estar atento para, entre outros, os seguintes aspectos: - as funções, decisões e ações financeiras;- os relatórios e demonstrativos; - a empresa como um todo - os controles; (considerada como um sistema); - a estrutura da área financeira; - as projeções de lucro; - os orçamentos; - as políticas financeiras; e - os fluxos de caixa
  • 186 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Estabelecimento da Análise Interna FUNÇÃO PRODUÇÃO Quanto à instalação industrial. Alguns aspectos a considerar são: • qual a localização e suas vantagens? • qual o tamanho? •qual o grau de proteção contra greves, sabotagens, incêndios etc.? • corresponde a um local agradável de se trabalhar? • qual o nível de conservação dos prédios e maquinários?
  • 187 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Estabelecimento da Análise Interna Quanto aos equipamentos e instalações: • qual o nível de utilização? • são utilizados de forma adequada? • são modernos e atualizados e estão em boas condições? • como está sendo aplicado o programa de manutenção preventiva? • como está a manutenção corretiva? • qual o nível de gasto de manutenção? • como estão as medidas de segurança no trabalho?
  • 188 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Estabelecimento da Análise Interna Quanto ao processo produtivo: • qual o índice de produtividade? • qual o nível de utilização da capacidade instalada? • qual a situação do arranjo físico? • quais os incentivos de produção utilizados? Quanto a programação e controle de produção: • qual a eficácia do sistema PCP (Programação e Controle de Produção) aplicado? • qual a média no cumprimento de prazos de entrega dos produtos aos compradores? • qual o nível de interação entre as áreas de marketing e de produção?
  • 189 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Estabelecimento da Análise Interna Quanto a programação e controle de produção: • qual a eficácia do sistema PCP (Programação e Controle de Produção) aplicado? • qual a média no cumprimento de prazos de entrega dos produtos aos compradores? • qual o nível de interação entre as áreas de marketing e de produção? Quanto à qualidade: • qual o nível de qualidade apresentado? • qual o nível de devolução de produtos? • qual o nível de atendimento aos clientes quando da devolução/reclamação dos produtos/serviços?
  • 190 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Estabelecimento da Análise Interna Quanto ao sistema de custos industriais: • quais os critérios de apropriação? • quais os critérios de divulgação e de análise? • quais as tendências apresentadas? • qual o nível de controle de resultados? Quanto à pesquisa e ao desenvolvimento: • qual a importância que a Alta Administração proporciona para P&D? • qual o percentual do faturamento alocado em P&D? • quais os critérios utilizados para a área de P&D?
  • 191 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Estabelecimento da Análise Interna Quanto aos suprimentos: • qual a percentagem dos custos materiais comprados em relação ao produto fabricado? • qual o valor das compras por período? • quais os critérios de seleção dos fornecedores? • a compra é centralizada ou descentralizada? •quais os critérios para controle de inventários? • quais os níveis de rotação de estoque? • quais os tipos e critérios de controles? São eficazes? Quanto à organização da fábrica: • qual a situação da estrutura organizacional e seus componentes? • qual a situação das normas e procedimentos? • qual a situação de tempos e métodos?
  • 192 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Estabelecimento da Análise Interna FUNÇÃO RECURSOS HUMANOS • quais as atitudes e o grau de importância da Alta Administração quanto ao assunto fator humano na empresa? • qual a eficácia dos programas de recrutamento, seleção e admissão de funcionários? E dos programas de treinamento e promoção? • a empresa é sindicalizada? • qual o índice de rotatividade dos empregados? • qual o “moral” e a produtividade dos empregados? • qual o índice de absenteísmo? • qual o nível e tipo de reivindicações dos empregados? • qual o nível e tipo de reinvidicações dos empregados? • como está o quadro de carreira e o plano de cargos e salários? • como é o plano de benefícios? • existem substitutos adequados para todos os cargos-chave? • qual o clima organizacional?
  • 193 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Estabelecimento da Análise Interna Quanto aos aspectos da empresa a serem analisados: • estrutura organizacional; • principais políticas; • capacitação e habilidades da Alta Administração; • sistemas de informações operacionais e gerenciais; • normas e procedimentos operacionais; • sistemas de planejamentos (estratégico, tático e operacional); • conhecimentos, atitudes e comportamento das chefias; • acordo com sindicatos; • instalações industriais;
  • 194 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Estabelecimento da Análise Interna • capacitação e habilidades dos empregados; • idéias de novos produtos; • rede de distribuição • capacitação e habilidades de força de vendas; • portfólio de produtos; • controle de qualidade; • conhecimento das necessidades do consumidor; e • domínio do mercado consumidor. Quanto à abrangência do processo • a empresa como um todo, considerada como um sistema; • as áreas funcionais da empresa; • as unidades organizacionais; •os grupos de indivíduos; e • os indivíduos.
  • 195 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Estabelecimento da Análise Interna Quanto ao nível de controle do sistema pelo consumidor • controla a eficiência? • controla a eficácia? e/ou • controla a efetividade? Quanto aos critérios que o administrador utiliza se um ponto é forte, fraco ou neutro • base histórica da empresa; • opiniões pessoais; • opiniões de consultores/assessores; • análise em literatura; e • análise orçamentária.
  • 196 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Estabelecimento da Análise Interna Quanto à maneira de o administrador obter as informações necessárias para a análise interna • observação pessoal; • conversas pessoais; • questionários; • experiência e prática; • documentação do sistema; • reuniões; • funcionários; • documentos publicados, periódicos, livros, revistas; • membros do Conselho de Administração e Conselho Fiscal; • consultores; e • indicadores econômicos e financeiros.
  • 197 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa  Ameaças e oportunidades são fatores externos e não controláveis, podendo existir ou se desenvolver nas seguintes áreas:  na indústria da qual pertence a empresa, onde mudanças estruturais podem estar ocorrendo;  no mercado, que pode estar se alterando em função de fatores sistêmicos (econômicos, sociais, culturais, políticos);  competição pode criar novas ameaças e oportunidades;  novas tecnologias podem estar causando mudanças fundamentais em produtos, processos, etc  Após conclusão da SWOT estratégias preliminares já terão aparecido. Deve-se selecionar as estratégias para:  maximizar as forças e resolver as fraquezas  explorar as oportunidades e evitar as ameaças Análise SWOT
  • 198 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Análise de SWOT Fatores Internos Fatores Externos Pontos Fortes (Use-os) Pontos Fracos (Elimine-os) Oportunidades (Aproveite-as) Ameaças (Evite-as)
  • 199 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Relacionando forças e fraquezas com oportunidades e ameaças:  Alavanca: quando uma oportunidade encontra um conjunto de pontos fortes na empresa que podem ajudá-la a tirar o máximo proveito da situação;  Problema: quando uma ameaça torna a empresa ainda mais vulnerável devido aos seus pontos fracos;  Restrição: quando uma oportunidade não pode ser aproveitada pela empresa devido aos seus pontos fracos;  Vulnerabilidade: quando existe uma ameaça à vista, mas a empresa possui pontos fortes que possam amenizá-la. Análise SWOT
  • 200 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Análise SWOT Hotel Ásia Pacífico Forças: •Imagem de qualidade; •Pessoal eficiente; •Boas instalações; •Serviços de reservas internacionais; •Boas relações com a comunidade; •Proximidade do centro de diversões. Oportunidades: •Número crescente de restaurante; •Empresa de táxi fez especial oferta; •Baixo custo de mão-de-obra; •Governo construindo centro de convenções no bairro. Ameaças: •Concorrentes têm programa para hóspedes freqüentes; •Aumento de concorrentes; •Economia em crise; •Sindicato se fortalecendo. Fraquezas: •Falta de programa regular de hóspedes; •Distância do aeroporto; •Falta de espaço para expansão; •Decoração desatualizada; •Marketing internacional..
  • 201 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Caso do Hotel Ásia Pacífico  Alavanca: Boas instalações e serviço de reservas internacionais (ponto forte) x Governo está construindo centro de convenções no bairro (oportunidade);  Problema: Falta de programa regular de hóspedes (ponto fraco) x Concorrentes têm programa para hóspedes frequentes (ameaça);  Restrição: Falta de espaço para expansão (ponto fraco) x número crescente de restaurantes (oportunidade);  Vulnerabilidade: Imagem de qualidade (ponto forte) x Aumento de concorrentes (ameaça) Análise So What
  • 202 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Matriz de Objetivo Estratégico - So What Abordagem interna Abordagem Externa Pontos Fortes Pontos Fracos Oportunidades Ameaças Desenvolvimento • Produtos • Mercado • Tecnologia Crescimento • Melhoria interna • Diferenciar • Buscar ninchos Manutenção • Estabilizar • Concentrar Sobrevivência • Reduzir custos • Não investir • Desativar parcialmente
  • 203 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa A partir da Análise do Ambiente Externo:  Relatar as principais tendências e questões que estão afetando ou poderão afetar o seu setor e o impacto para sua empresa  Desenhar os possíveis cenários do ambiente competitivo  Identificar possíveis movimentos e/ou reações dos concorrentes  Enfim, tentar listar as principais conclusões do diagnóstico estratégico que permitam identificar as ações estratégicas Sumário do Diagnóstico Estratégico
  • 204 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa FORÇA6. Definição dos O e M
  • 205 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Definição do Negócio Definição do Negócio MissãoMissão Análise do Ambiente Externo e Interno Análise do Ambiente Externo e Interno Formulação das Estratégias Formulação das Estratégias Definição dos Objetivos e Metas Definição dos Objetivos e Metas Plano de Ação Plano de Ação VisãoVisão Como conduzimos o nosso negócio? Onde estamos? Como poderemos chegar lá? Onde queremos Chegar? Como saberemos que chegamos? ControleControle Processo de Planejamento Estratégico
  • 206 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Objetivos Estratégicos Realizada a fase de análise estratégica,Realizada a fase de análise estratégica, deveremos estabelecer um conjunto dedeveremos estabelecer um conjunto de objetivos e as metas correspondentes,objetivos e as metas correspondentes, priorizando alavancar as oportunidadespriorizando alavancar as oportunidades de mercado e atenuando as ameaças,de mercado e atenuando as ameaças, minimizando aspectos prejudiciais àminimizando aspectos prejudiciais à empresaempresa..
  • 207 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Objetivos e Metas Os Objetivos são resultados quantitativos e ou qualitativos que a empresa precisa alcançar em um determinado espaço de tempo. • Os objetivos devem ser desdobrados a partir da visão da empresa e funcionar como o balisamento do caminho da visão. • Funcionalmente, os objetivos precisam ser transformados em metas, que são fragmentos de um objetivo.
  • 208 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Definição de Objetivos A sigla S.M.A.R.T. para a definição de objetivos já é bastante conhecido. O problema é quando se conhece somente a tradução de cada letra, mas não se desenvolve um raciocínio mais amplo do que realmente significa o conceito. • S – Specific (Específico) • M – Measurable (Mensurável) • A – Attainable (Atingível) • R – Realistic (Realista) • T – Timely (Em Tempo)
  • 209 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Definição de Objetivos
  • 210 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Objetivos Estratégicos Conjunto de resultados desejados que, precisam concretizar-se no horizonte temporal do plano estratégico. Devem conter indicadores de resultados observáveis e analisáveis; o que realizar, a gradação do que deve ser realizado, o alvo ou objeto da realização e uma qualificação de como vamos realizar o pretendido (ênfases e restrições).
  • 211 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Objetivos de Mercado • CrescimentoCrescimento • Manutenção de participação deManutenção de participação de mercadomercado • Eliminação de linhas de produtosEliminação de linhas de produtos • Saída de mercados pouco atraentesSaída de mercados pouco atraentes • Saída de áreas de negóciosSaída de áreas de negócios • OutrosOutros
  • 212 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Objetivos Internos • Melhoria de Aspectos Internos;Melhoria de Aspectos Internos; • Desenvolvimento de Novas Competências;Desenvolvimento de Novas Competências; • Manutenção das Competências CríticasManutenção das Competências Críticas
  • 213 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Objetivos e Metas  Os objetivos precisam ser transformados em metas que permitem melhor distribuição de tarefas, um melhor acompanhamento dos objetivos propostos e um foco para a motivação individual.  Como são sinais balizadores das grandes linhas da empresa, os objetivos podem ser distribuídos em vários “temas”:  Qualidade;  Produção/Operacional;  Marketing e Vendas;  Financeiras;  Recursos Humanos.
  • 214 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Desdobramento dos Objetivos Estratégicos Como medir o sucesso rumo à Visão?Como medir o sucesso rumo à Visão? VISÃO DE FUTURO
  • 215 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Exemplo de Objetivos Estratégicos OBJETIVO I DESENVOLVIMENTO Assegurar o crescimento a longo prazo e EXPANDIR a participação no mercado global OBJETIVO II QUALIDADE Garantir a satisfação do cliente, pela melhoria contínua e inovação de produtos/processos OBJETIVO III RECURSOS HUMANOS Aumentar a produtividade e fortalecer o trabalho em equipes, com treinamento constante e plena comunicação OBJETIVO IV RENTABILIDADE Remunerar com taxa de alta atratividade o capital investido na expansão do negócio VISÃO DE FUTURO “Seremos os líderes de desempenho em nossa área de atuação, oferecendo produtos e serviços de alto valor agregado aos nossos clientes, propiciando um retorno superior aos nossos acionistas e colaboradores.”
  • 216 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Definição do Negócio Definição do Negócio MissãoMissão Análise do Ambiente Externo e Interno Análise do Ambiente Externo e Interno Formulação das Estratégias Formulação das Estratégias Definição dos Objetivos e Metas Definição dos Objetivos e Metas Plano de Ação Plano de Ação VisãoVisão Como conduzimos o nosso negócio? Onde estamos? Como poderemos chegar lá? Onde queremos Chegar? Como saberemos que chegamos? ControleControle Processo de Planejamento Estratégico
  • 217 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Três Modelos de Estratégia
  • 218 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa O Modelo ECP Estrutura – Conduta - Performance
  • 219 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Tipologia
  • 220 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Posicionamento é ter um lugar especial na mente do cliente. Significa estar em primeiro lugar na mente do cliente, vencendo a batalha dos negócios. A força de uma empresa, de um produto, vem da força da posição que ocupa na mente do cliente.  Muitas vezes o posicionamento é tão forte que é difícil lembrar o segundo colocado:  Sandálias: Havaianas; e a segunda?  Chinelos: Rider; e o segundo?  Secadoras de roupas compactas: Enxuta; e a segunda?  Presentes: o Boticário; e o segundo?  A melhor maneira de posicionar-se é chegar primeiro e comunicar eficazmente. Desbancar o líder é muito difícil, pois este passa a ser sinônimo da categoria. O Posicionamento como Estratégia
  • 221 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Estratégia Empresarial 1. Descreve como concretizar os objetivos de mercado definidos para a empresa; 2. Leva em consideração os valores que cercam a empresa; 3. Orienta na alocação e emprego dos recursos da empresa; 4. Cria vantagens sustentáveis de mercado, apesar da concorrência;
  • 222 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Estratégia Corporativa Sistemas Administrativos GestãoGestão do Portfóliodo Portfólio de UEN’sde UEN’s Integração vertical entre os elementos da cadeia MissãoMissão SinergiaSinergia laterallateral entre UENsentre UENs SegmentaçãoSegmentação de Negóciosde Negócios PolíticasPolíticas CorporativasCorporativas VisãoVisão ValoresValores corporativoscorporativos Gestão das Marcas Estrutura Organizacional EstratégiaEstratégia CorporativaCorporativa Base de TI Identificar desafios,Identificar desafios, definir medidasdefinir medidas de performance para ade performance para a empresa e as UEN’s;empresa e as UEN’s;
  • 223 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Estratégia Corporativa Uma UEN, é umaUma UEN, é uma parte de umaparte de uma determinadadeterminada empresa que seempresa que se separa do todo parasepara do todo para fins de análise,fins de análise, planejamento eplanejamento e implementaçãoimplementação estratégicos.estratégicos. Organização UEN 1 UEN 3 UEN 2
  • 224 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Estratégia Competitiva Inovação Gestão Estratégica Tecnologia Cadeia De suprimentos Financeira Gestão de pessoas Vendas Relacionamento c/ clientes Atendimento Marketing Logística de Distribuição Produção EstratégiaEstratégia CompetitivaCompetitiva Base de TI
  • 225 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Estratégias Funcionais •Marketing; •Operações; •Finanças; •Pessoas; •Outras relevantes.
  • 226 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Estratégias Funcionais RH / Inovação Gestão Estratégica Endomarketing Cadeia De suprimentos Produtos / serviços Força da Marca Vendas Relacionamento c/ clientes Atendimento Preço Propaganda Pós venda EstratégiaEstratégia MarketingMarketing Base de TI
  • 227 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Estratégias Funcionais Custos Logísticos Gestão dos fornecedores Distribuição Integração da Cadeia Gestão de estoquesGestão de estoques Processamento de pedidos Gestão de transportes Relacionamento RH /Atendimento Armazenagem SIG Logística Produção / Operações VantagemVantagem CompetitivaCompetitiva LogísticaLogística
  • 228 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa O QUE FAZER? De olho no presente, mas pensando no futuro O Posicionamento como Estratégia Que produtos? Para que mercados? Para que clientes? Segmentos? Que canais de distribuição? POSICIONAMENTO ATUAL Que produtos? Para que mercados? Para que clientes? Segmentos? Que canais de distribuição? POSICIONAMENTO FUTURO
  • 229 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa  A segunda questão central em estratégia competitiva é a posição relativa da organização dentro da indústria. O posicionamento determinará se a lucratividade da organização é acima ou abaixo a média da indústria;  Existem dois tipos básicos de vantagem competitiva que a organização pode possuir: baixo custo e diferenciação. A importância de uma força ou fraqueza da organização é, em última análise, função do seu impacto no custo relativo ou na diferenciação;  Vantagens de custo ou de diferenciação originam-se da estrutura da indústria, em função da habilidade da organização de lidar com as cinco forças melhor que seus rivais;  Os dois tipos de vantagem competitiva combinados com o escopo das atividades que a organização procura executar conduz a uma terceira estratégia genérica: enfoque (em custos ou em diferenciação) Estratégias Genéricas - Porter
  • 230 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Estratégias Genéricas - Porter Liderança em Custo Diferenciação Vantagem CompetitivaVantagem Competitiva Baixo CustoBaixo Custo DiferenciaçãoDiferenciação Escopo Competitivo Escopo Competitivo Todo o Mercado Todo o Mercado SegmentoSegmento “ Se a empresa espera obter uma vantagem competitiva, ela deve fazer uma escolha sobre qual tipo de vantagem competitiva está procurando e o escopo no qual esta será alcançada. Ser todas as coisas para todas as pessoas é uma receita para a mediocridade estratégica e performance abaixo da média, porque freqüentemente isso significa que a Organização não tem vantagem competitiva alguma.” M. Porter “ Se a empresa espera obter uma vantagem competitiva, ela deve fazer uma escolha sobre qual tipo de vantagem competitiva está procurando e o escopo no qual esta será alcançada. Ser todas as coisas para todas as pessoas é uma receita para a mediocridade estratégica e performance abaixo da média, porque freqüentemente isso significa que a Organização não tem vantagem competitiva alguma.” M. Porter Vantagem de custo no segmento Diferenciação no segmento
  • 231 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Estratégias Genéricas - Porter Liderança no Custo Ex: TV CCE Diferenciação Ex: TV SONY Enfoque no Custo Ex: Citycol Enfoque na Diferenciação Ex: BMW Custo mais Baixo Diferenciação Vantagem Competitiva EscopoCompetitivo EstreitoAmplo
  • 232 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Escopo Competitivo - Porter Classe A Classe B Classe C Escopo Amplo Ex: SONY Escopo Estreito Ex:BMW Escopo Estreito Ex:Citycol Escopo Amplo Ex:CCE Exemplo: Segmentação de Mercado por Classe Econômica
  • 233 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa  A organização, com um escopo amplo, estabelece que será a de menor custo na indústria.  Fontes de vantagens de custo: economias de escala; propriedade de tecnologia; acesso preferencial a materiais-primas; venda de produtos padronizados;  Liderança de custo envolve muito mais que avançar na curva de aprendizado. A empresa deve encontrar e explorar todas as fontes de vantagens de custo e obter preços para seus produtos na média da indústria. Assim, a organização será uma participante acima da média na indústria;  Se o produto do líder de custo não for percebido como comparável ou aceitável pelos clientes, será forçado a dar descontos maiores de preços para poder competir e sua vantagem de custo será anulada;  A lógica dessa estratégia requer que a organização seja a líder de custo, e não uma das várias organização competindo por esta posição. Essa é uma estratégia particularmente dependente da organização se mover primeiro, a menos que uma grande mudança tecnológica permita que a organização mude radicalmente sua posição de custo. Estratégia de Liderança de Custo
  • 234 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa  Esta estratégia está baseada na escolha de um escopo competitivo mais restrito dentro da indústria. A organização escolhe um segmento ou um grupo de segmentos numa indústria e customiza sua estratégia para serví-los, em detrimento de outros.  Baseada em Custos: explora diferenças no comportamento de custos em alguns segmentos; Baseada em Diferenciação: explora as necessidades especiais dos clientes em segmentos específicos;  Esta estratégia assume que os segmentos escolhidos são muito mau servidos pelos competidores que visam atender um escopo mais amplo do mercado;  A organização deve se dedicar exclusivamente ao segmento escolhido e, assim, obter vantagem competitiva; se esse segmento não for atrativo e diferente de outros segmentos, a estratégia de enfoque não será um sucesso;  Normalmente há possibilidade para várias estratégias sustentáveis de enfoque numa indústria, desde que as organização escolham segmentos-alvo diferentes; Estratégia de Enfoque
  • 235 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa  A organização procura ser única em algumas dimensões que são amplamente valorizadas pelos clientes. Ela seleciona um ou mais atributos que muitos clientes percebem como importante, e de forma única, se posiciona para atender essas necessidades. A recompensa por esta singularidade é um prêmio no preço que excederá o custo extra incorrido por ser única.  A diferenciação pode estar baseada: na própria característica do produto ou serviço; no sistema de distribuição; na abordagem de marketing; nos serviços associados ao produto;  Sua posição de custo não pode ser ignorada, pois seu prêmio de preço poderá anulado.  Ao contrário da liderança de custo, pode haver mais de uma organização de sucesso com a estratégia de diferenciação numa indústria se existe um número suficiente de atributos amplamente valorizados pelos clientes Estratégia de Diferenciação
  • 236 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa  A organização que se empenha em possuir cada estratégia genérica e falha em atingir uma delas está “stuck in the middle” (presa no centro). Esta situação normalmente é a receita para uma performance abaixo da média da indústria.  Se uma organização nessa situação tem a sorte de descobrir um produto ou um cliente lucrativo, os competidores com vantagem competitiva sustentável rapidamente eliminarão esse espólio;  A única possibilidade desse tipo de organização ter lucros atrativos é se a estrutura da indústria for altamente favorável ou se tiver muita sorte de seus competidores também estiverem “presos no centro”;  Tornar-se “stuck in the middle” geralmente é a manifestação do desinteresse da organização de fazer escolhas sobre como competir. A organização tenta atingir vantagem competitiva por vários meios e alcança nenhum, pois para alcançar tipos diferentes de vantagem competitiva geralmente requer ações contraditórias; “Stuck in the middle”: sem estratégia
  • 237 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa  Pode ocorrer de uma organização ser capaz de criar duas unidades de negócio dentro de uma mesma corporação, cada uma com uma estratégia genérica diferente.  A menos que a organização seja capaz de separar rigorosamente os negócios que possuem estratégias genéricas diferentes, ela pode comprometer a habilidade de uma delas alcançar sua vantagem competitiva;  Alcançar liderança em custo e diferenciação ao mesmo tempo, num único negócio, é inconsistente pois diferenciação envolve usualmente custos mais elevados. Por outro lado, liderança de custo geralmente requer que a organização deixe de lado a diferenciação pois necessitará padronizar o produto ou eliminar despesas com marketing para reduzir custos; Possuir mais de uma estratégia genérica
  • 238 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Estratégias Competitivas e Funções Empresariais
  • 239 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa  Uma estratégia genérica não conduz a uma performance acima da média a menos que seja sustentável vis-à-vis os competidores;  A empresa deve sempre buscar formas de resistir à erosão de sua vantagem competitiva seja pela reação de seus competidores ou pela evolução da indústria;  Uma vez que barreiras para imitação não são intransponíveis, é necessário que a empresa seja sempre um alvo móvel para seus competidores, sempre investindo a fim de melhorar continuamente sua posição; Sustentabilidade da Estratégia
  • 240 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa LIDERANÇA DE CUSTO  Posição não é sustentada  Imitação pelos competidores  Mudanças tecnológicas  Proximidade em diferenciação é perdida  Organizações com foco em custo atingem custos ainda mais baixos em segmentos Riscos das Estratégias Genéricas DIFERENCIAÇÃO  Posição não é sustentada  Imitação pelos competidores  Bases da diferenciação não são mais importantes para os clientes  Proximidade em custo é perdida  Organizações com foco em diferenciação atingem maior diferenciação em segmentos ENFOQUE  Estratégia é imitada  O segmento alvo deixa de ser atrativo (erosão da estrutura ou desaparecimento da demanda)  Competidores com alvo mais amplo dominam o segmento  estreitamento das diferenças entre segmentos  vantagem de uma linha ampla aumenta  Novos sub- segmentos se tornam alvo na indústria
  • 241 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Estratégias Robustas Precisam:  Mostrar claramente como os O.E. serão alcançados;  Considerar os interesses das partes envolvidas;  Incorporar ações alavancadoras das oportunidades;  Incorporar ações protegendo a base de clientes;  Incorporar ações defensivas frente às ameaças;  Utilizar as competências fortes e minimizar as fracas;  Considerar os valores corporativos;  Agregar valor ao cliente – o sucesso dos C. Estratégicos;  Evitar ações que gerem retaliação dos concorrentes;  Incorporar ações colaborativas- aliados estratégicos;  Viabilidade econômica - financeira.
  • 242 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Delineamento das Estratégias POSICIONAMENTOPOSICIONAMENTO liderança porliderança por POSICIONAMENTOPOSICIONAMENTO liderança porliderança por $ ≠≠ MISSÃOMISSÃO o que fazer e para quem? Como?Como? VALORESVALORES como devemos nos comportar? onde queremos chegar? VISÃOVISÃO INVESTIMENTOINVESTIMENTOINVESTIMENTOINVESTIMENTO ?? PF pfPF pf OPOP AMAM desenv. crescim. POSTURAPOSTURA manut. sobrev. desenv. crescim. POSTURAPOSTURA manut. sobrev. SUPORTESUPORTE • RH • Métodos • Dinheiro • Infra-estrutura SUPORTESUPORTE • RH • Métodos • Dinheiro • Infra-estrutura COMPETITIVASCOMPETITIVAS • P&D • Produção • Marketing • apoio Adm./Fin. COMPETITIVASCOMPETITIVAS • P&D • Produção • Marketing • apoio Adm./Fin.
  • 243 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Estratégias Cooperativas Alianças Estratégicas Parceria entre empresas em que seus recursos, capacidades e competências essenciais são combinadas para perseguirem interesses mútuos ao projetar, produzir ou distribuir bens e serviços. • Mercados turbulentos • Vantagem cooperativa • Vantagem obtida a partir da complementaridade ou da compatibilidade de interesses • Efeitos sobre o desempenho dos parceiros
  • 244 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Estratégias Cooperativas Alianças Estratégicas
  • 245 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Estratégias Cooperativas Redes de Negócios • Compostas por um ou mais tipos de alianças • Organizações virtuais • Expansão da cadeia de valor • Tipologia • Ágora • Licença e franquia • Alianças • Cadeias de valor
  • 246 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Fusões e Aquisições • Busca • Aumentar o potencial competitivo no mercado • Diminuir competição do mercado • Fusão ou Aquisição? • Aspectos críticos • Integração cultural • Aprovações legais • Focos de poder e controle • Integração de operações • Retenção de talentos
  • 247 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa FORÇA7. Implementação da Estratégica
  • 248 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Definição do Negócio Definição do Negócio MissãoMissão Análise do Ambiente Externo e Interno Análise do Ambiente Externo e Interno Formulação das Estratégias Formulação das Estratégias Definição dos Objetivos e Metas Definição dos Objetivos e Metas Plano de Ação Plano de Ação VisãoVisão Como conduzimos o nosso negócio? Onde estamos? Como poderemos chegar lá? Onde queremos Chegar? Como saberemos que chegamos? ControleControle Processo de Planejamento Estratégico
  • 249 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Operacionalizando as Estratégias As vias operacionaisAs vias operacionais mais comuns para a implementação damais comuns para a implementação da estratégia:estratégia:  O Programa de Objetivos;O Programa de Objetivos;  O conjunto de Macro-ações;O conjunto de Macro-ações;  Os Projetos Estratégicos;Os Projetos Estratégicos;  Os indicadores de desempenho;Os indicadores de desempenho;  O plano de metas;O plano de metas;  Os planos de ações;Os planos de ações;  Cronogramas;Cronogramas;  OrçamentosOrçamentos
  • 250 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Operacionalizando as Estratégias Programa de Macro-ações Estratégicas:Programa de Macro-ações Estratégicas: Expressa como os objetivos serão atingidos dentro dosExpressa como os objetivos serão atingidos dentro dos limites estabelecidos pela política da organização e pelaslimites estabelecidos pela política da organização e pelas escolhas estratégias.escolhas estratégias. Projetos Estratégicos:Projetos Estratégicos: Iniciativas específicas, de grande magnitude e efeito duradouro, com início, meio e fim previstos no horizonte temporal do plano estratégico, que exigem gerenciamento diferenciado e prioridade de alocação de recursos.
  • 251 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Operacionalizando as Estratégias Plano de MetasPlano de Metas Define os alvos quantificados, com prazos e valores. As metas são as etapas necessárias para se atingir os objetivos da organização, segundo a estratégia aprovada. Orçamento EstratégicoOrçamento Estratégico Identificação, dimensionamento e alocação de recursos (humanos, físicos e financeiros), tendo em vista a realização do Plano Estratégico. Reúne, de um modo geral, os principais investimentos e empreendimentos da Instituição.
  • 252 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Plano de Ação O plano de ação auxilia estabelecer períodos de tempo para observação e acompanhamento das atividades e os resultados requeridos para atingir um objetivo específico e a implementação de uma solução. Descrição do Objetivo: Meta: Plano de Ação: Recursos Início Fim $ Prazos Ações Resultados Esperados Responsável
  • 253 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Plano de Ação - Exemplo Projeto Estratégico : Promover o crescimento dos colaboradoresPromover o crescimento dos colaboradores Plano de Ação ....... : Plano de capacitaçãoPlano de capacitação Responsável .......... : Gerente RHGerente RH 2010 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago O QUE QUEM COMO Levantar necessidades das áreas gerentes checklist 2011 Definir prioridades gerentes contra PE Preparar material didático supervisores p&d, benchmark Identificar parceiros p/instrução gerente RH pesq. mercado Estabelecer plano de cursos gerentes 5W1H Ministrar treinamentos supervisores manual instrutor Avaliar treinamentos RH ficha avaliação Acompanhar resultados obtidos gerentes aval. desemp. Sistematizar processo gerente RH padrão sistema
  • 254 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa FORÇA8. Controle da Estratégia
  • 255 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Definição do Negócio Definição do Negócio MissãoMissão Análise do Ambiente Externo e Interno Análise do Ambiente Externo e Interno Formulação das Estratégias Formulação das Estratégias Definição dos Objetivos e Metas Definição dos Objetivos e Metas Plano de Ação Plano de Ação VisãoVisão Como conduzimos o nosso negócio? Onde estamos? Como poderemos chegar lá? Onde queremos Chegar? Como saberemos que chegamos? ControleControle Processo de Planejamento Estratégico
  • 256 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Estratégia e Indicadores  O sistema de medição de desempenho deve induzir nos processos da empresa seus objetivos e estratégias  Os sistemas de medição e desempenho constituem os elos entre os objetivos e a execução prática das atividades na empresa.
  • 257 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Estratégia e Indicadores Empresa Negócios Processos Indicadores Empresariais Indicadores de Negócios Indicadores de Processos
  • 258 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Como Medir o Desempenho da Organização Usando o BSCUsando o BSC (Balanced Scorecard)(Balanced Scorecard) Indicadores BalanceadosIndicadores Balanceados de desempenhode desempenho
  • 259 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Como Medir o Desempenho da Organização Usando o BSCUsando o BSC (Balanced Scorecard)(Balanced Scorecard) Indicadores BalanceadosIndicadores Balanceados de desempenhode desempenho Processo de gestão, baseado na utilização de indicadores de desempenho, organizados e articulados de maneira lógica, que retratem a performance passada e norteie o desempenho futuro da organização.
  • 260 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Estrutura do BSC Cliente “Para atingir nossa visão, como devemos aparecer para nossos Clientes?” Objetivos Medidas Iniciativas Alvos Processos de Negócio “Para satisfazer aos Acionistas e Clientes, em que Processos internos devemos ser excelentes? “ Objetivos Medidas Iniciativas Alvos Aprendizado e Crescimento “Para atingir nossa visão, como devemos sustentar nossa habilidade de mudar e melhorar?” Objetivos Medidas Iniciativas Alvos Visão e Estratégia Financeiro “Para sermos bem sucedidos financeiramente, como devemos aparecer para nossos Acionistas? “ Objetivos Medidas Iniciativas Alvos
  • 261 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Estrutura do BSC Pessoas, Tecnologia, InovaçãoPessoas, Tecnologia, Inovação Processos InternosProcessos Internos Mercado, ClientesMercado, Clientes ResultadosResultados FinanceirosFinanceiros
  • 262 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Os Objetivos do BSC TraduzirTraduzir visão evisão e estratégia.estratégia. ComunicarComunicar objetivosobjetivos EstabelecerEstabelecer metas emetas e alinharalinhar iniciativasiniciativas Melhorar oMelhorar o feedbackfeedback e oe o aprendizadoaprendizado
  • 263 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Relações Causa e Efeito das 4 Perspectivas BSC ObjetivosObjetivos EstratégicosEstratégicos EstratégiaEstratégia FinanceiraFinanceira ObjetivosObjetivos FinanceirosFinanceiros ObjetivosObjetivos ClientesClientes ObjetivosObjetivos dede ProcessosProcessos InternosInternos ObjetivosObjetivos AprendizadoAprendizado CrescimentoCrescimento Mercado /Mercado / ClientesClientes ProcessosProcessos InternosInternos AprendizadoAprendizado CrescimentoCrescimento
  • 264 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Principais Indicadores Dimensão FinanceiraDimensão Financeira • Rentabilidade sobre o patrimônio líquidoRentabilidade sobre o patrimônio líquido • Valor econômico agregadoValor econômico agregado • Liquidez correnteLiquidez corrente • Crescimento da receitaCrescimento da receita • Margem brutaMargem bruta • Geração de caixaGeração de caixa • VendasVendas Mercado e ClientesMercado e Clientes • Participação no mercadoParticipação no mercado • ImagemImagem • ConhecimentoConhecimento • FidelidadeFidelidade • InsatisfaçãoInsatisfação • SatisfaçãoSatisfação • Reclamações dos ClientesReclamações dos Clientes • RelacionamentoRelacionamento
  • 265 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Principais Indicadores Processos InternosProcessos Internos • Conformidade do serviço em relação ao padrão • Produtividade • Eficiência operacional • Conformidade do processo crítico • Variabilidade do processo crítico • Flexibilidade • Desperdício • Qualidade do planejamento • Qualidade resultante do processo crítico de apoio • Eficácia do Sistema de Qualidade
  • 266 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Principais Indicadores Aprendizado e CrescimentoAprendizado e Crescimento • Volume de treinamentoVolume de treinamento • Avanço na carreiraAvanço na carreira • Equidade de remuneraçãoEquidade de remuneração • Bem-estarBem-estar • ReconhecimentoReconhecimento • SegurançaSegurança • ParticipaçãoParticipação • Retenção de pessoas-chaveRetenção de pessoas-chave • Conhecimento/HabilidadeConhecimento/Habilidade • SatisfaçãoSatisfação • ComprometimentoComprometimento • CompetênciaCompetência • PoderPoder • Melhoria contínua e produtividadeMelhoria contínua e produtividade • Eficácia de treinamentoEficácia de treinamento
  • 267 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Estrutura BSC Terminologia do BSCTerminologia do BSC Aprendizado eAprendizado e CrescimentoCrescimento Alinhamento dosAlinhamento dos colaboradores chavescolaboradores chaves Processos internosProcessos internos MercadoMercado FinanceiraFinanceira Preparação doPreparação do processos chavesprocessos chaves Clientes e novosClientes e novos clientesclientes Faturamento,Faturamento, LucratividadeLucratividade TEMATEMA Mapa EstratégicoMapa Estratégico ObjetivosObjetivos IndicadoresIndicadores MetasMetas IniciativasIniciativas O que deve serO que deve ser alcançadoalcançado Como serãoComo serão medidos emedidos e acompanhado osacompanhado os objetivosobjetivos As taxas deAs taxas de melhoriamelhoria Planos dePlanos de ações-chaveações-chave
  • 268 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Exemplo de um Modelo BSC P e r s p e c t i v a A p r e n d i z a d o / C r e s c i m e n t o Adotar novas tecnologias que encorajem e auxiliem a melhoria dos processos Promover excelência operacional, desenvolver skills de liderança, e criar uma visão integrada da empresa entre os funcionários Alinhar objetivos de negócio e pessoais • Índice de skills estratégicos na cobertura das funções • Implementação de sistemas no prazo • BSC pessoais • Feedback do pessoal P e r s p e c t i v a P r o c e s s o s I n t e r n o s Entender melhor os segmentos de Clientes e construir times de franquia Best-Class Criar Produtos e Serviços não- gasolina Melhorar melhoria de equipamentos e de Gerência de Estoques, entregar produtos na especificação e prazo e tornar-se o líder em custo • Aceitação dos novos produtos • Participação no mercado alvo • Tempo de paradas não-planejadas • Níveis de estoque • Taxa de falta de estoque • ABC versus concorrência P e r s p e c t i v a d o C l i e n t e Limpo • Lucratividade dos postos • Satisfação dos Postos P e r s p e c t i v a F i n a n c e i r a • Receita de produtos não- gasolina ENCANTAR O CLIENTE Seguro Qualidade do Produto Rapidez de compra Atributos dos P/S Atendentes amigáveis • Participação nos segmentos alvo de mercado Reconhecer a lealdade do Cliente Relacionamento Marca de confiança Imagem Relacionamento Win-Win com Postos Oferta de mais produtos de consumo Ajuda p/ desenv. skills de negócios Estratégia de Crescimento de Receita, entendendo as necessidades dos Clientes e diferenciando-se de acordo Introduzir novas fontes de receita não-gasolina expandindo a presença de lojas de conveniência Vender mais marcas Premium para aumentar o lucro por Cliente • Volume de vendas comparado com a Indústria • Índice de produtos prendem versus produtos regulares • Custo por galão comparado com a Indústria Estratégia de Crescimento de Produtividade, maximizando o uso dos ativos atuais, integrando o negócio para reduzir custo total da entrega Tornar-se o líder em custo da Indústria em cada categoria da cadeia de suprimento Maximizar o uso dos ativos existentes • Fluxo de caixa real comparado com o plano de negócio Aumentar o Retorno do Capital Investido na MOBIL • Retorno real de Capital da Empresa • Margem líquida comparada com o resto da Indústria
  • 269 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Projetos e Planos de Ação ORÇAMENTO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO OBJETIVOS ESTRATÉGICOS VISÃO DE FUTURO NEGÓCIO / MISSÃO CRENÇAS & VALORES AMEAÇAS OPORTUNIDADES ANÁLISE EXTERNA PONTOS FORTES PONTOS FRACOS ANÁLISE INTERNA PROJETO A PROJETO B PROJETO C PROJETO D PROJETO E PROJETO n .. .. .. 5 W 2 H PLANOPLANO ESTRATÉGICOESTRATÉGICO PROJETOS ESTRATÉGICOS
  • 270 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa FORÇA9. Estudo Dirigido Estudo Dirigido
  • 271 de 271Revisão 05 © Gerisval Pessoa Contatos gerisval@fama.br gerisval@terra.com.br www.scribd.com/gerisval www.gerisval.blogspot.com + 55 98 2108 6000 + 55 98 9114 4699 + 55 98 8844 0071