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Revista empresa 13 de dic 2011
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Revista empresa 13 de dic 2011

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  • 1. www.iseade.edu.sv Empresa Revista del Centro de Productividad y Competitividad. Año 2, Vol 3, Julio – Diciembre 2011. ISSN 1998-636X Innovación en las empresas Promoviendo la innovación a través Políticas públicas y el modelo de del Centro de Productividad y Com- Solow: tres puntos de vista petitividad de ISEADE-FEPADE La labor del programa DESCA de la ¿Qué tan confiable es el Índice del GIZ en la promoción de la innova- Doing Business para medir el clima ción en El Salvador de negocios en un país? Formación Dual – Oportunidades de innovación con un camino hacia la innovación en la TIC e Internet empresa
  • 2. www.iseade.edu.sv PBX:2212-1700 maestria@iseade.edu.sv
  • 3. Visita.webhttp://www.iseade.edu.sv CREDITOS Consejo Editorial: Joaquín Samayoa Oscar Picardo Rodrigo Chicas Corrección de estilo: Carlos Saz Diagramación: Impresos Múltiples Empresa: Revista del Centro de Productividad Vea el video del lanzamiento del libro “Gestión de la Fase Temprana de y Competitividad. la Innovación”, realizada por la alianza ISEADE-FEPADE, GIZ, Proinnova y Universidad de Leipzig de Alemania. Campus FEPADE, Edificio ISEADE Calle El Pedregal y Calle de acceso a Escuela Militar, Antiguo Cuscatlán,Solicite ser parte de nuestra red en Facebook, El Salvador.escribiendo acpciseade@facebook.com maestria@iseade.edu.svy póngase al tanto de nuestros videos ennuestro canal de youtube Derechos Reservados Copyright 2008http://www.youtube.com/user/cpc24011 julio d embre Em esa julio-diciembre Empresa 3 o-diciembre Empr julio-diciem mpresa
  • 4. ÍNDICE Editorial 6 Promoviendo la innovación a través del Centro de Productividad y Competitividad 7 de ISEADE-FEPADE Por Rodrigo Chicas ¿Qué tan confiable es el Índice del Doing Business para medir 11 el clima de negocios en un país? Por Carlos Acevedo Oportunidades de innovación con TIC e Internet Por Rafael (Lito) Ibarra 20 • Sistema educativo de Políticas públicas y el modelo calidad de Solow: tres puntos de vista • Políticas educativas y tasa de retorno Por Oscar Picardo Joao • Programas costoeficientes 234 Empresa julio-diciembre
  • 5. Entrevista: La labor del programa DESCA de la31 GIZ en la promoción de la innova- ción en El Salvador Por Rodrigo Chicas Formación Dual – un camino hacia la innovación en la empresa40 Por Marco Lietz Importancia de la evaluación de pro- yectos públicos para apoyar la com- petitividad empresarial45 Por Francisco Sorto Rivas Un Modelo para la Formación de los Equipos Efectivos de Aprendizaje51 Gerencial Por Bernardo José Lara Carrero65 Directorio de consultores especializados en gestión de la inno- vación julio d embre Em esa julio-diciembre Empresa 5 o-diciembre Empr julio-diciem mpresa
  • 6. EDITORIAL La innovación es lo que distingue a un líder de los demás: esta es una de las frases célebres que nos dejó uno de los más grandes innovadores de las últimas décadas, Steve Jobs, cofundador de Apple, y quien murió el pasado 5 de octubre. Sus palabras toman un significado muy importante al ponerlas en el contexto de nuestro país, El Salvador, que durante los últimos años ha perdido terreno en los rankings de competitividad presentados por diversas instituciones. A la par de los preocupantes indicadores de criminalidad observamos una persistente deficiencia en el tema de innovación. En este contexto, esta edición de la revista “Empresa”, de ISEADE-FEPADE, está dedicada a inspirar a los sectores privados, públicos y académicos a que trabajen en conjunto en la persecución del desarrollo de la innovación en el país. El primer artículo de esta edición fue escrito por el director del Centro de Productividad y Competitividad (CPC) de ISEADE-FEPADE, Rodrigo Chicas, quien hace una reseña y proyección futura de la labor del CPC en al área de innovación; seguidamente el presidente del BCR y catedrático de ISEADE-FEPADE brinda interesante información sobre la confiablidad del reporte “Doing Business”. Rafael “Lito” Ibarra, considerado por muchos Padre de la Internet en El Salvador, expone el potencial uso de las tecnologías de la información en el fomento de una cultura de la innovación. También destacamos el aporte del vicerrector de ISEADE-FEPADE Oscar Picardo con su artículo “Políticas públicas y el modelo de Solow: tres puntos de vista”, y la apertura del director del programa de Desarrollo Sostenible en Centroamérica (DESCA), Jürgen Popp, quien nos concedió una entrevista. Como aporte de ITCA-FEPADE, una de nuestras instituciones hermanas, Marco Lietz comparte su artículo “Formación Dual – un camino hacia la innovación de la empresa”. Finalmente, cerramos esta edición con los aportes de dos de nuestros catedráticos: Francisco Sorto Rivas y Bernardo José Lara. Consejo Editorial6 Empresa julio-diciembre
  • 7. Promoviendo la innovación a través del Centro de Productividad y Competitividad de ISEADE-FEPADE Por Rodrigo Chicas* Director de CPC de ISEADE-FEPADE rodrigo@iseade.edu.svE l Salvador se encuentra en una época de grandes retos, ya que de acuerdo al Foro EconómicoMundial nuestro país ha sufrido un fuerte descenso la productividad y la competitividad de las pequeñas y medianas empresas, por medio de la generación y la difusión de conocimiento y la asistencia técnica,en su competitividad, pasando de ocupar la posición estrechando los vínculos con los sectores privado y48 en el año 2003 a ocupar el puesto 82 en este público”.año. Según los datos vertidos por esta institución el El CPC ha trabajado en la promoción de la innovaciónpilar más deficiente de nuestra nación en materia por medio de la capacitación, la publicación dede competitividad es la innovación, en la cual nos artículos dirigidos al sector privado y el desarrollo deencontramos en la posición 126 de 139 países conferencias especializadas para diferentes actividadesanalizados. económicas.Revisando los datos de la antes mencionada entidad En el área de capacitación, el CPC se convirtió enexisten cuatro aspectos medulares, los cuales están pionero en el tema de innovación al realizar una alianzaimpidiendo el desarrollo de la innovación a nivel con la Universidad de Leipzig, de Alemania, cuandonacional, y estos son: 1) la calidad de las instituciones en el año 2008 y con el apoyo de GIZ y FUSADES,de investigación científica, 2) la disponibilidad de los introdujeron a El Salvador el Posgrado en Gestión decientíficos e ingenieros, 3) el gasto de las empresas la Innovación Orientada al Mercado, programa queen investigación y desarrollo, y 4) la colaboración a la fecha ha formado a más de 100 profesionales enuniversidad industria. el tema, desarrollando paralelamente 30 planes deCon base en las deficiencias antes expuestas y en innovación para empresas, instituciones de Gobiernovista de la necesidad de acercar al sector académico e instituciones educativas.con el sector productivo, ISEADE creó en el año 2006el Centro de Productividad y Competitividad (CPC),Unidad que tiene la misión de “contribuir a mejorar* Director del Centro de Productividad y Competitividad de ISEADE-FEPADE, MBAde la Universidad de Leipzig, Alemania. julio d embre Em esa julio-diciembre Empresa 7 o-diciembre Empr julio-diciem mpresa
  • 8. Promoviendo la innovación a través del Centro de Productividad y Competitividad de ISEADE-FEPADE Graduados del III Posgrado en Gestión de la Innovación Orientada al Mercado, marzo 2011. En el área de publicaciones, el CPC en alianza con la Universidad de Leipzig, de Alemania, lanzaron este año el libro “Gestión de la Fase Temprana de la Innovación”, el mismo que brinda herramientas prácticas para que las empresas innoven. Por otra parte y con el apoyo de su red de catedráticos y expertos nacionales e internacionales, el CPC relanza con la presente edición la revista EMPRESA. La revista nace de la necesidad del sector privado de contar con artículos de alta calidad que plasmen esquemas innovadores de hacer negocios y casos de éxito que sirvan de modelo para el empresariado nacional. En la foto: Samuel Salazar, Director de PROINNOVA; Guillermo Villacorta, Especialista FOMIN; Raquelina de Huezo, Especialista de DESCA/ GIZ; Utz Dornberger, coautor del libro; Rodrigo Chicas, Director del CPC; y Jürgen Popp, Director de DESCA. Marzo 2011. Lanzamiento del libro “Gestión de la Fase Temprana de la Innovación”. En el área de conferencias especializadas, las mismas han sido incorporadas a las actividades del CPC este año. A la fecha se ha realizado un total de siete conferencias, con una asistencia de más de 250 participante pertenecientes a los sectores Químico-Farmacéutico, Tecnologías de la Información, Instituciones Financieras Alternativas y Pequeños Hoteles.8 Empresa julio-diciembre
  • 9. Promoviendo la innovación a través del Centro de Productividad y Competitividad de ISEADE-FEPADE En la foto, representantes de la Asociación de Pequeños Hoteles (HOPES), representantes de la Fundación Red de Energía BUN-CA y un representante de ISEADE- FEPADE. Julio de 2011. Conferencia “Experiencias Exitosas de Eficiencia Energética en el Sector Hotelero”.Con el fin de sacar provecho de las experiencias de dos nuevos servicios: construcción rápida deganadas en las actividades antes referidas, el CPC con prototipos promocionales y regalos personalizadosel apoyo de la GIZ, realizaron este año el monitoreo para personas particulares. Los mismos pudierondel impacto de su Posgrado en Gestión de la realizarse gracias a la adquisición de nueva maquinariaInnovación Orientada al Mercado. Los resultados de de grabado láser, la cual permite hacer este trabajo eneste monitoreo fueron muy enriquecedores, ya que se corto tiempo.identificaron casos exitosos de la implementación deplanes de innovación en las empresas.Uno de los casos más destacado fue el de la empresaServicios y Promociones Ilimitadas S.A. de C.V. (SPI),que participó en el posgrado en el año 2009. Laempresa que se dedica a la creación de artículospromocionales y regalos personalizados logróutilizar su plan de innovación como una herramientaefectiva, consiguiendo abrir una sucursal de ventas“Promo Store” y generando tres nuevos empleos. La Equipo de grabado láser de SPI.innovación de la empresa consistió en el desarrollo julio d embre Em esa julio-diciembre Empresa 9 o-diciembre Empr julio-diciem mpresa
  • 10. Promoviendo la innovación a través del Centro de Productividad y Competitividad de ISEADE-FEPADE Con base en el análisis de los resultados arrojados por de transferencia de conocimiento técnico, el cual el monitoreo del impacto antes mencionado, el CPC es necesario para implementar innovaciones en en alianza con la Universidad de Leipzig, Alemania, cualquier sector. actualmente desarrollan su plan para continuar en la siguiente etapa de promoción de la innovación El CPC ha recorrido una primera etapa de su desarrollo en El Salvador. Una parte importante de esta etapa en la promoción de la innovación por medio, será la preparación de capacitaciones orientadas a principalmente, de la transferencia de conocimiento, sectores específicos, las mismas que contarán con y ahora se dispone a trabajar cada vez más en la la transferencia de herramientas de gestión de la implementación de innovaciones al interior de la innovación; pero además incluirán un componente empresa. MAESTRÍA TOMA TU MEJOR DECISIÓN PRÓXIMO INICIO: ENERO 2012 ¡LLÁMANOS PARA BRINDARTE MÁS INFORMACIÓN! maestria@iseade.edu.sv Encuéntranos en: www.iseade.edu.sv10 Empresa julio-diciembre
  • 11. ¿Qué tan confiable es el Índice del para medir el clima dePor Carlos Acevedo negocios en un país?Presidente del BCR ycatedrático deISEADE-FEPADE ¿En qué con- los derechos de propiedad que son Recientemente, algunos siste el DBI? susceptibles de comparación entre medios de comunicación las economías y a través del tiem- en El Salvador han resal- po. El primer informe, publicado en tado, alarmados, el dete- rioro del posicionamien- El Doing Business es una iniciati- 2003, se ocupaba de cinco grupos to de nuestro país en el de indicadores y 133 economías. El Índice del Doing Business va del Grupo del Banco Mundial informe de 2011 cubre 11 grupos (DBI) que anualmente ela- orientada a investigar y monito- bora el Banco Mundial. Y rear las regulaciones que afectan de indicadores y 183 economías. no es para menos, habida cuenta de que el DBI sue- (positiva o negativamente) la ac- Doing Business se centra princi- le ser considerado como tividad empresarial. Una premisa palmente en la perspectiva de las uno de los índices de más fundamental del Doing Business sólida reputación para pequeñas y medianas empresas monitorear el entorno de es que la actividad económica re- nacionales y analiza las regulacio- los negocios e, implícita- quiere buenas normas que sean nes y los trámites burocráticos que mente, la competitividad transparentes y accesibles a todos de un país. influyen en su ciclo de existencia. El por igual. Cuando la regulación es DBI clasifica las economías en base Entre 2006 y 2011, El Salva- transparente y efectiva, es menos a nueve áreas de regulación: aper- dor se deslizó del puesto probable que las oportunidades de 75 al 86, esto es una caída tura de una empresa, manejo de de 11 posiciones, aunque negocios dependan de contactos permisos de construcción, regis- es necesario aclarar que personales o de privilegios espe- tro de propiedades, obtención de en el mismo período, la ciales de grupos minoritarios con muestra de países inclui- crédito, protección de inversionis- dos en el DBI aumentó de gran capacidad de presión. tas, pago de impuestos, comercio 175 a 183. transfronterizo, cumplimiento de Los informes anuales del Doing Bu- contratos y cierre de una empresa. siness presentan indicadores cuan- Además, recoge datos referentes a titativos sobre las regulaciones las regulaciones sobre el empleo empresariales y la protección de julio d embre Em esa 1 julio-diciembre Empresa 11 o-diciembre Empr julio-diciem mpresa
  • 12. ¿Qué tan confiable es el Índice del Doing Business para medir el clima de negocios en un país? de trabajadores, así como un grupo de indicadores piloto sobre obtención de elec- tricidad. El objetivo es proporcionar a los líderes empresariales y a los diseñadores de políticas públicas una base objetiva para la comprensión y mejora del entorno regulador de la actividad empresarial, que permita mejorar el diseño de sus políticas e identificar las áreas de incidencia y los efectos de las regulaciones sobre resultados económicos como la productividad, la inversión, la informalidad, la corrupción, el desempleo y la pobreza. La elaboración del DBI engloba dos tipos de datos. El primer tipo proviene de la lec- tura de las leyes y regulaciones. El segundo tipo consiste en indicadores de tiempo y movimiento que miden la eficiencia y la complejidad de alcanzar un objetivo regu- latorio (como por ejemplo otorgar el registro legal a una empresa). La mayor parte de los indicadores se basan en las leyes y regulaciones nacionales, así como en los requisitos administrativos. El DBI utiliza un mecanismo de promediación simple para ponderar los indicadores de cada área y calcular las clasificaciones (rankings) de los países. Los datos de DBI se recopilan de una manera estandarizada a través de encuestas que responden por escrito expertos locales con “experiencia relevante y habitual” sobre las transacciones de negocios en las economías que cubre el informe. Dado que el enfoque está centrado en las gestiones legales y regulatorias, la mayor parte de los encuestados son abogados. Otros expertos consultados incluyen asesores y consul- tores empresariales, contadores, agentes de transporte, funcionarios del Gobierno y otros profesionales que realizan labores de gestión o asesoramiento sobre los requi- sitos legales y regulatorios que cubre cada área del DBI. ¿Cómo se posicionan las economías latinoamericanas en el DBI? De acuerdo con el DBI 2011, las tres economías latinoamericanas mejor posiciona- das en dicho Índice son México (posición 35), Perú (36) y Colombia (39). Dicho sea de paso, ninguna de ellas está dolarizada. Chile, otrora la economía líder en América Latina en cuanto a su clima de negocios, aparece ahora en la cuarta posición entre sus pares del continente y en el puesto 43 en el ranking global. Tampoco está dolari- zado. Esos cuatro países gozan del grado de inversión (investment grade) por parte de las tres calificadoras de riesgo más importantes (Moody’s, Standard & Poor`s y Fitch). Como una breve digresión, valga comentar que El Salvador nunca llegó a tener inves- tment grade por parte de las tres calificadoras, sino únicamente de Moody’s,12 Empresa julio-diciembre
  • 13. ¿Qué tan confiable es el Índice del Doing Business para medir el clima de negocios en un país?En términos de los avances logrados en una retrospectiva comparativa con respectoal DBI 2006, destaca la mejoría espectacular registrada por Perú, al escalar 42 posicio-nes, desde la 78 hasta la 36. Le sigue Colombia, con una mejoría de 37 posiciones, al Destaca lasubir del puesto 76 al 39. En tercer lugar se encuentran empatados México y Guate- mejoríamala. Ambos mejoraron 27 posiciones. México subió de la posición 62 a la 35, mien- espectaculartras que Guatemala escaló de la 128 a la 101. República Dominicana subió de la 114 a registradala 91, una mejoría nada desdeñable de 23 posiciones. por Perú, alEn el otro extremo, la economía latinoamericana que más ha retrocedido es Uruguay, escalar 42que se deslizó de la posición 70 a la 124 en el mismo período (¡caída de 54 posicio-nes!). Le sigue Nicaragua, que cayó de la posición 72 a la 117, una desmejora de 45posiciones. El tercer puesto en cuanto al deterioro registrado lo ocupa Venezuela, con posicionesuna caída de 28 posiciones, al descender de la 144 a la 172, lo que la sitúa como laeconomía latinoamericana peor ubicada en el ranking global del DBI. Le siguen CostaRica, con una caída de 26 posiciones, de la 99 a la 125; y Honduras, con un desliza-miento de 24 posiciones, desde la 107 a la 131. Por su parte, Bolivia cayó de la posi-ción 126 a la 149, desmejorando 23 posiciones, mientras que Argentina se deslizó dela posición 93 a la 115 (caída de 22 posiciones). MientrasA nadie sorprende el marcado deslizamiento de Venezuela, Nicaragua, Bolivia o Ar- quegentina, asociado en gran medida a las políticas populistas y a la tónica confrontativaque sus respectivos Gobiernos han mantenido frente al sector privado. Sí resulta lla- Argentina semativo, en cambio, el deterioro del clima de negocios en Costa Rica, así como tam- deslizó debién la caída registrada por Chile, que se deslizó de la posición 24 a la 43 (una desme- la posiciónjora de 19 posiciones, más abrupta aun que la registrada por El Salvador). 93 a la 115 caída deLa página web del proyecto Doing Business asegura que éste proporciona una “me- 22dición objetiva” de las regulaciones para hacer negocios y su aplicación en los 183 posicionespaíses cubiertos por el informe. Pero a la vista de casos como los de Chile y Costa Rica,entre otros, surge cierta duda razonable sobre la consistencia de los rankings queproporciona el DBI. julio d embre Em esa 3 julio-diciembre Empresa 13 o-diciembre Empr julio-diciem mpresa
  • 14. ¿Qué tan confiable es el Índice del Doing Business para medir el clima de negocios en un país? Ranking de América Latina en el Doing Business, 2006-2011 País 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Argentina 93 101 102 112 113 115 Bolivia 126 131 149 158 148 149 Brasil 122 121 126 127 124 127 Chile 24 28 36 40 53 43 Colombia 76 79 66 49 38 39 Costa Rica 99 105 118 121 121 125 República 114 117 110 102 86 91 Dominicana Ecuador 120 123 133 133 127 130 El Salvador 75 71 77 81 80 86 Guatemala 128 118 116 117 100 101 Haití 136 139 147 154 163 162 Honduras 107 111 134 136 128 131 México 62 43 42 55 41 35 Nicaragua 72 67 96 113 119 117 Panamá 79 81 76 83 62 72 Paraguay 110 112 108 122 105 106 Perú 78 65 53 65 46 36 Uruguay 70 64 113 109 122 124 Venezuela 144 164 175 178 170 172 Total de países 175 175 181 183 183 183 incluidos Fuente: Informe del Doing Business, varios años.14 Empresa julio-diciembre
  • 15. ¿Qué tan confiable es el Índice del Doing Business para medir el clima de negocios en un país? ¿Qué tan consistente Algunos componentes del DBI 2011 en los que Costa es el DBI? Rica aparece peor posicionada son la protección para los inversionistas (167), el pago de impuestos (155), la obtención de permisos de construcción (131), el cum- plimiento de contratos (130), la facilidad para abrirClaramente, hay algunos países cuyo posicionamien- un negocio (116) y la facilidad para cerrarlo (114). Lasto en el DBI es consistente con la percepción general posiciones correspondientes de El Salvador para esosde la comunidad de negocios y con otros indicadores componentes son: protección para los inversionistasde competitividad y del clima empresarial. Por ejem- (120), pago de impuestos (137), obtención de permi-plo, en el DBI 2011, Haití aparece en la posición 162 sos de construcción (124), cumplimiento de contratosy Venezuela en la 172. Ambas economías enfrentan (51), facilidad para abrir un negocio (129) y facilidadsituaciones económicas complicadas y resultan poco para cerrarlo (87). Según ello, El Salvador tendría unatractivas para la inversión doméstica y extranjera. mejor marco de protección para los inversionistas yEcuador aparece un poco mejor situado, en la po- para el cumplimiento de contratos, que Costa Rica. Ensición 130. Algunas medidas del presidente Correa, el caso de Brasil, los componentes en que está peorcomo la decisión de declarar una cesación de pagos situado son el pago de impuestos (152), la facilidadsobre más de 3 mil millones de dólares de la deuda para cerrar un negocio (132), la facilidad para abrirlopública a finales de 2009, no han ayudado a mejorar la (128), el registro de la propiedad (122), el comercioimagen de Ecuador en la comunidad internacional de transfronterizo (114) y la obtención de permisos denegocios. Bolivia se sitúa en la posición 149, en gran construcción (112).medida debido a la desconfianza que Evo Morales ins-pira a los inversionistas. Argentina está en la posición A quienes se lamentan del pobre clima de negocios115. Podría estar un poco mejor si los Kirchner no hu- que prevalece en El Salvador, habría que recordar que,bieran impulsado algunas medidas que han espanta- aun con el deterioro experimentado en años recien-do al sector privado. No resulta sorprendente que los tes, nuestro país sigue presentando, por amplio mar-países del ALBA y sus aliados muestren en general un gen, el mejor ambiente para los negocios en Centro-bajo posicionamiento en el DBI. américa (excluyendo Panamá, por supuesto). Nuestro clima de negocios sería bastante más atractivo que elPero quizá le sorprenda saber que Brasil, que desde de Costa Rica y Brasil, que aparecen entre los paíseshace varios años se ha constituido en la economía que latinoamericanos con los entornos de negocios másmayores flujos de inversión extranjera directa está deficientes, de acuerdo con el DBI. Sorprendente, ¿no?atrayendo en América Latina, aparece ubicado en laposición 127 en el DBI 2011, por debajo de Argentina Cuando echamos un vistazo a los flujos de inversión(115) y Nicaragua (117) y, ciertamente, muy por deba- extranjera directa (IED) a América Latina, la situaciónjo de El Salvador (86). Igualmente resulta llamativa la revela otro cariz. De acuerdo con el reciente informeposición 125 que ocupa Costa Rica, lo cual implicaría de CEPAL sobre la IED en América Latina y el Caribe,que su clima de negocios es apenas un poco mejor durante el período 2006-2010 Brasil recibió 172,876que el de Honduras (131), pero peor que el de Nicara- millones de dólares en IED. De los 112,634 millones degua (117) y Guatemala (101) y mucho peor que el de dólares que llegaron en IED a la región en 2010, Bra-El Salvador. sil se llevó la parte del león, al atraer 48,432 millones (43% de la IED total en ese año), no obstante que el julio d embre Em esa 5 julio-diciembre Empresa 15 o-diciembre Empr julio-diciem mpresa
  • 16. ¿Qué tan confiable es el Índice del Doing Business para medir el clima de negocios en un país? deficiente entorno para los negocios que prevalece en dicho país no ofrecería mu- chos alicientes para los inversionistas, según el Doing Business. En Centroamérica, de acuerdo con el informe de CEPAL, Costa Rica atrajo 8,121 millones de dólares en IED durante 2006-2010, equivalente al 40% de toda la IED que llegó a la subregión en ese período. Si nos atuviéramos al ranking del Doing Business, habríamos esperado que El Salvador, Guatemala y Nicaragua fueran más atractivos para los inversionistas. El marcado contraste entre el pobre clima de negocios prevaleciente en Costa Rica y Brasil, según el DBI y su capacidad de atraer inversión extranjera, es a todas luces llamativo. ¿Cómo se explica esa contraposición? ¿Por qué los inversionistas internacionales insisten en invertir en esos países a pesar de que el DBI nos advierte que ofrecen un entorno de negocios inadecuado? ¿Será que los inversionistas internacionales son idiotas, o simplemente ignorantes que desconocen las bondades del DBI? ¿A quién deberíamos creer? ¿Al DBI o a los inversionistas que colocan su dinero donde creen que hay buenas oportunidades de negocios? No nos precipitemos a descartar la utilidad del DBI. En primer lugar, hay que tomar en cuenta que el DBI no se centra en las regulaciones que específicamente regulan la inversión extranjera. En segundo lugar, el DBI tiene un ámbito limitado en varias dimensiones. Por ejemplo, no mide todos los aspectos del entorno empresarial que interesan a las empresas o a los inversionistas, ni todos los factores que influyen en la competitividad de una economía. No analiza la estabilidad macroeconómica, la seguridad, la corrupción, la capacitación de la mano de obra, la fortaleza de las ins- tituciones o la calidad de la infraestructura. Tampoco se ocupa de la regulación del mercado o de la solidez del sistema financiero, ni cubre todas las regulaciones ni to- dos los objetivos de la reglamentación de una economía. En tercer lugar, cabe recordar que la calidad de los indicadores incluidos en el DBI depende en gran medida del profesionalismo y la objetividad de los expertos loca- les que llenan las encuestas anuales que les son enviadas por el equipo central del proyecto para recopilar y actualizar los datos. Si bien el Doing Business nos asegura que la metodología para calcular cada indicador es “transparente, objetiva y fácil de contrastar”, es inevitable que en el proceso de contestar las encuestas se introduzca cierto grado de subjetividad por parte de quien las llena. Ni siquiera los “expertos”16 Empresa julio-diciembre
  • 17. ¿Qué tan confiable es el Índice del Doing Business para medir el clima de negocios en un país?están exentos de sucumbir a afinidades políticas o ideológicas, o intereses creados,que pueden sesgar su juicio al evaluar las políticas que impulsa un Gobierno -sobretodo si no es de su predilección- en materia del marco regulatorio y legal que rigesobre los negocios. ¿Qué tan confiable es el DBI para El Salvador?En los últimos ocho años, más de 11,000 profesionales han contribuido a aportar losdatos en que se basan los indicadores del DBI a nivel global. El informe de 2011 se sus-tenta en las contribuciones de más de 8,200 profesionales en 183 países. Los expertoslocales de cada economía están listados en el sitio web del proyecto http://www.doingbusiness.org ¿Quiénes integran el panel de “expertos” a quienes el Banco Mundial consulta rutinariamente para garantizar la objetividad del DBI para El Salvador y cuya opinión básicamente condiciona la posición del país en el ranking global de dicho Índice?Desde el año 2004 al 2011, el Banco Mundial ha solicitado 251 colaboraciones dedistintas personas en el país, muchas de ellas repetidas año con año. La principalfuente de opiniones ha sido el bufete Arias & Muñoz, seguido de la subsidiaria dePricewaterhouseCoopers en San Salvador.Otros bufetes de abogados incluidos en las consultas son Gold Service/MSI; RomeroPineda & Asociados; Arrieta Bustamante; ACZALAW; Consortium Centro América Abo-gados; Lexincorp; Espino, Nieto, Umaña & Asociados; Rusconi, Valdez, Medina & Aso-ciados; García & Bodán; Guandique Segovia Quintanilla; Aguilar Castillo Love y Delga-do & Cevallos. El proyecto del Doing Business también suele consultar anualmente ados o tres técnicos de la Superintendencia del Sistema Financiero y, ocasionalmente,a personal de otras dependencias públicas (como CEPA y las Aduanas), empresas detransporte, firmas de auditoría y otros (véase la tabla completa de consultas adjunta).La próxima vez que usted desee anticipar el posicionamiento de El Salvador en elDBI, bien puede solicitar la opinión de Arias & Muñoz o de PricewaterhouseCoopers.Tendrá una alta probabilidad de acertar. julio d embre Em esa 7 julio-diciembre Empresa 17 o-diciembre Empr julio-diciem mpresa
  • 18. ¿Qué tan confiable es el Índice del Doing Business para medir el clima de negocios en un país? Personas/empresas consultadas por el Doing Business en El Salvador, 2004-2011 Número de personas consultadas Firmas/entidades consultadas 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Total Arias & Muñoz 4 5 3 2 3 6 6 5 34 PricewaterhouseCoopers 3 6 4 9 4 6 32 Gold Service SA. de C.V. /MSI 2 2 2 2 6 4 5 23 Romero Pineda & Asociados 2 3 2 1 1 1 4 3 17 Superintendencia Sistema Financiero 1 2 1 2 2 3 3 3 17 Arrieta Bustamante 3 4 3 1 2 13 ACZALAW 3 2 3 1 3 12 Consortium Centro América Abogados 2 2 5 2 11 Lexincorp 1 1 1 1 2 2 3 11 1 ProCrédito - TransUnion 1 1 1 1 2 2 10 1 Espino, Nieto, Umaña & Asociados 2 2 1 2 1 8 Rusconi, Valdez, Medina & Asociados 1 2 2 3 8 García & Bodán 3 2 2 7 Guandique Segovia Quintanilla 1 1 1 1 1 1 1 7 Aguilar Castillo Love 1 2 2 1 6 Delgado SCevalíos 2 2 4 ALE Cargo S.A. de C.V. 1 2 3 CEPA 1 1 1 3 Prog. Presidencial El Salvador Eficiente 1 1 1 3 Sáenz & Asociados 1 2 3 Aduanas 1 1 2 All World Cargo S.A. de C.V. 1 1 2 ASIA 2 2 BDO Figueroa Jiménez & Co. 2 2 Colegio de Arquitectos 1 1 2 Dirección de Registros 1 2 1 DLM & Asociados 1 1 2 Bendek & Asociados 1 1 Booz Alien Hamilton 1 1 LuisNúñez 1 1 Órgano Judicial 1 1 Panalpina 1 1 Subtotal por año 8 21 22 29 31 45 51 44 251 Fuente: Informes del Doing Business, varios años.18 Empresa julio-diciembre
  • 19. Fomentando la competitividad de las empresas a la venta el libro Gestión de la fase temprana de la innovación Utz Dornberger, Alfredo Suvelza, Luis Bernal (editores)Desarrollado por:Expertos alemanesy latinoamericanosen el área deinnovaciónContenido:Herramientas prácticaspara innovar al interiorde su empresau organización.Precio:US$ 18.00 Teléfono: 2212-1700 A la venta en: Recepción ISEADE. p
  • 20. Oportunidades de innovación con TIC e Internet Por Rafael (Lito) Ibarra* Miembro del consejo asesor ITCA-FEPADE ribarra@uca.edu.sv E l proceso de innovación ha sido siempre una actividad natural y necesaria para que los grupos humanos mejoren sus condiciones de vida y la Buenas noticias: las tecnologías de información y comunicaciones (TIC) e Internet nos acercan más a esta cultura. forma en que desarrollan su trabajo, las actividades complementarias y las de entretenimiento. Una herramienta de amplio espectro Por definición, la innovación se encuentra en la base de todos los avances, movimientos y cambios Un grupo de innovaciones de gran alcance está significativos en todos los aspectos de la vida de la constituido por las herramientas que se crean para humanidad. Históricamente ha sido una persona realizar otras innovaciones. Por ejemplo, el pincel, los innovadora, o un grupo de individuos que sumaron instrumentos musicales, el yunque y la pluma a tinta sus ideas y las pusieron en práctica, y quienes han representan importantes avances de su época, puesto hecho posible el siguiente paso en la ciencia, arte, que, a su vez, permitieron la creación de otras obras cultura, política, economía, religión, deportes o innovadoras en diversos ámbitos. cualquier otra actividad. La imprenta, la radio, la televisión y las comunicaciones Además de la innovación de rompimiento por satélite también son innovaciones que permiten, (“breakthrough”), se puede lograr la innovación en una escala mucho mayor, alcanzar y desarrollar otras incremental o gradual, por medio de la mejora creaciones. Más recientemente, las computadoras, continua (Kaizen, en japonés). Esto resulta de gran la digitalización de la información y la conectividad importancia porque abre la puerta a una forma mundial por medio de Internet son innovaciones que más dosificada de la innovación, más accesible a la se pueden concebir como herramientas de amplio mayoría de personas y empresas. La más conocida y espectro. admirada manera de innovar, a través de un golpe de gran impacto producido por una idea espectacular, Con estos apoyos a nuestro alcance, ha sido y es no es muy usual en la realidad, y por ello tiene más posible dar paso a nuevos conceptos e innovadoras sentido pensar en mejoras continuas y una cultura de soluciones y propuestas que también ingresan a la innovación. economía mundial. * Director de Redes de Información de la UCA, presidente fundador de SVNet, presidente fundador de RAICES, miembro de directorios de CONACYT, Asociación Conexión, Infocentros, Edge, Fundación Clic, CaSaTIC, ClubTIC, Centromype, LACTLD, LACNIC y RedCLARA, asesor de Junta Directiva de ITCA-FEPADE.20 Empresa julio-diciembre
  • 21. Oportunidades de innovación con TIC e InternetLas redes sociales, las comunicaciones por medio de dispositivos móviles, el mercadeoy el periodismo ciudadano, los conceptos asociados a web 2.0 y a la “wikinomía”,así como la gran cantidad de productos y servicios que se encuentran hoy en díadisponibles en la Red de redes son ejemplos activos y dinámicos de la innovación.Las posibilidades para innovar que en la actualidad nos brindan las tecnologías deinformación y comunicaciones (TIC) y el acceso que brindan a la amplia red mundial,se fundamentan en dos características:• El acceso a la más amplia, intrincada y completa base de información y conocimiento mundial, publicada en forma digital y con soporte multimedia.• La versatilidad y la flexibilidad que ofrece la programación de dispositivos de uso genérico para realizar una amplia gama de posibles acciones, determinadas por la creatividad y la necesidad del humano. Con sentido práctico desde el inicio Una definición sencilla de la innovación nos dice que es “todo cambio basado en conocimiento que produce valor”. Según el Manual de Oslo, “Innovación es un proceso por el que utilizando el conocimiento existente, o generándolo si fuera necesario, se crean productos (bienes o servicios) o procesos, que son nuevos para la empresa, o se mejoran los ya existentes, consiguiendo con ello tener éxito en el mercado”.Las ideas buenas por sí solas no son suficientes como para asegurar el éxito comercial.El alto porcentaje de fracasos en el lanzamiento de productos o servicios innovadoresal mercado está vinculado a las demás actividades que deben acompañar a unabuena idea, y que no siempre son conocidas y ejecutadas adecuadamente. julio d embre Em esa 1 julio-diciembre Empresa 21 o-diciembre Empr julio-diciem mpresa
  • 22. Oportunidades de innovación con TIC e Internet Conocer las posibilidades de la red de información y conocimiento, y dominar las competencias relevantes para trabajar con las herramientas de amplio espectro mencionadas es una condición necesaria; pero no suficiente como para producir valor con la innovación. Es importante asegurar desde el principio del proceso de innovación de un producto o servicio que todos los elementos sean tomados en cuenta. Como en el ciclo de desarrollo de cualquier producto o servicio, es más barato ejecutar ajustes, correcciones y enmiendas en las etapas tempranas de trabajo, cuando aún no se han acumulado demasiados costos al proyecto. Este enfoque es desarrollado en el libro “Gestión de la Fase Temprana de la Innovación”. El proceso de innovación considera 3 grandes momentos: 1. Fase Temprana; 2. Desarrollo del Producto; 3. Comercialización. La Fase Temprana abarca la identificación de oportunidades, la generación y la gestión de ideas y el desarrollo del concepto. Al ejecutar en forma sistemática y metodológica estas actividades, es posible tomar decisiones que reduzcan las posibilidades de fracaso al ser analizadas y ejecutadas en esta fase temprana. Nuevamente, las herramientas TIC apoyan esta gestión de la fase temprana, pues es posible preparar múltiples escenarios financieros, tecnológicos y de mercadeo, así como simular y probar conceptos a menor escala y anticipar resultados. En síntesis, el aprendizaje y la utilización de TIC e Internet es un complemento idóneo para formar una cultura de innovación: hace posible acceder al conocimiento mundial, es en sí misma una herramienta abierta y flexible para innovar y permite gestionar la fase temprana de la innovación.22 Empresa julio-diciembre
  • 23. Políticas públicas y el modelo de Solow: tres puntos de vistaPor Oscar Picardo JoaoVicerrector de ISEADE-FEPADEopicardo@iseade.edu.svSegún la teoría del economista Robert Solow1 (Premio Nobel Policy implications: “Las1987), el factor clave para el crecimiento económico es el progreso estimaciones de los retornostecnológico, que determina los salarios reales. El análisis de Solow a la educación es un indicadormuestra que en los países más desarrollados la “innovación útil de la productividad detecnológica” contrarresta los rendimientos decrecientes, logrando educación y estímulo a lasmás producción, aun con la misma cantidad de capital y trabajo. personas a invertir en su propio capital humano. LaSolow considera que siendo el incremento de la desigualdad política pública tiene quesocial un efecto colateral del crecimiento económico, es prestar atención a esta pruebamediante un gran énfasis en la “inversión en capital humano” que en el diseño de la elaboraciónpuede “contrarrestarse”2 ese efecto negativo y compatibilizar un de políticas y de los incentivosrápido incremento de la productividad con cuotas crecientes que tanto promover la inversión y garantizar quede equidad. No obstante, debemos acuñar que para lograr la las familias de bajos ingresosapuesta de Solow necesitamos un sistema educativo de “Calidad”, hacer esas inversiones”.políticas educativas con “tasa de retorno” y programas educativos“costoeficientes” . A continuación, tres reflexiones sobre estas George Psacharopoulos and Harry Anthony Patrinos (2004)premisas.1 Nota: tres problemas han sido identificados contra la teoría neoclásica de Solow: Lamagnitud de las diferencias internacionales; la velocidad de la convergencia; y las tasasde retorno (en N. Gregory Mankiw)2 Nota: No estamos señalando que la inversión en educación tiene un impacto directo enel crecimiento, ni cerrando la visión a nuevas hipótesis económicas más contemporáneas;por ejemplo: Mankiw en Growth of Nations (Harvard University, 1995), ilustra algunosde los problemas en la econometría del crecimiento, en particular el problema de lasimultaneidad. julio d embre Em esa 3 julio-diciembre Empresa 23 o-diciembre Empr julio-diciem mpresa
  • 24. Políticas públicas y el modelo de Solow: tres puntos de vista Sistema educativo de calidad ¿Qué significa entonces calidad educativa?; para responder utilicemos en sentido figurado un modelo matemático de ecuación. Una ecuación es una igualdad matemática entre dos expresiones algebraicas en la que aparecen datos conocidos e incógnitas e intentamos resolver un problema; ¿cuál es la incógnita?: Calidad = “X”; ¿qué variables aparecen en nuestro modelo que suponen garantizar la calidad educativa?: Docentes eficientes y motivados= “De∫m”; Directores con liderazgo = “Dl”; Clima escolar = “Ce”; Financiamiento = “F”; Programas extracurriculares = “Pe”; y digamos que “De∫m” es igual a Adecuación curricular “Ac” más Planificación Didáctica “Pd” más Modelo Pedagógico “Mp”, y sobre esta base aparecen otras variables: “Pd” + “Mp” significa o supone Evaluación integral “Ei”; “Pd” debe integrar Recursos Didácticos y Tecnológicos “Rdt”; Entorno socioeconómico = “Es” y finalmente Estudiantes = “E” (motivados “m”, alimentados “a” y con familias integradas “f”), de tal modo que nuestra ecuación queda definida en los siguientes términos: X= [De∫m =(Ac + Pd + Mp)] + Dl + Ce+ F + Pe (Pd + Mp↔Ei) + (Pd ↔ Rdt) + Es + E (m∫a∫f )3 Otro modelo puede ser: ¿Qué enseñamos? (pregunta de los contenidos) [De∫m + Pe + Ac] ¿Cómo enseñamos? (pregunta pedagógica) [ Mp + (Pd + Mp↔Ei)] ¿Con qué enseñamos? (pregunta didáctica) [(Pd ↔ Rdt)] ¿Bajo qué condiciones enseñamos? (pregunta del entorno) [Dl + Ce+ F + Es + E (m∫a∫f )] X = [De∫m + Pe + Ac] + [Mp + (Pd + Mp↔Ei)] + [(Pd ↔ Rdt)] + [Dl + Ce+ F + Es + E (m∫a∫f )] 3 ∫ integration; ↔ doble implicación24 Empresa julio-diciembre
  • 25. Políticas públicas y el modelo de Solow: tres puntos de vistaPreguntas educativas sobre la base del modelo en las cuatro áreas: Contenidos Metodologías Recursos Condiciones (curriculum) (Pedagogía) (didáctica) (entorno)¿Los docentes son eficientes? ¿Existe y es aplicado un ¿La planificación didáctica in- ¿Tienen los directores el lide- modelo pedagógico? tegra los recursos necesarios? razgo y la formación gerencial¿Los docentes están para administrar una escuela?motivados? ¿Existe una planificación ¿Se cuenta con los recursos didáctica? didácticos apropiados a cada ¿La escuela cuenta con un cli-¿Cómo supervisamos y nivel educativo? ma escolar adecuado, limpioevaluamos lo anterior? (Indirectamente: ¿Tienen los y ordenado, y con normas de libros de texto y centros de ¿Se cuenta con el equipamien- convivencia?(Indirectamente: ¿Cómo han práctica para enseñar a cono- to de TIC´s, acceso a internet ysido formados los docentes?) cer, comprender y aplicar?) software para las necesidades ¿Existe el financiamiento de estudiantes y docentes? apropiado para las necesida-¿Existen programas ¿Se practica una evaluación des educativas?extracurriculares, y sus integral cuantitativa y cualita-respectivos recursos? tiva que da oportunidad a to- ¿El entorno socio-económico dos los estilos de aprendizaje o comunitario apoya y reco-¿Se trabaja con una e inteligencias múltiples? noce el proyecto educativo?adecuación curricularapropiada? ¿Existen pruebas estandariza- ¿Los estudiantes están moti- das nacionales o se participa vados, alimentados y respal-(Indirectamente: ¿Cuentan los en las internacionales? dados por su familia?docentes con elCurrículum Nacional y los ¿Se desarrolla adecuadamen- ¿Las familias están integradasprogramas de grado?) te la retroalimentación de y socialmente fortalecidas – pruebas estandarizadas? tejido social-?Esta representación –vinculada a la teoría de Solow- nos permite visualizar –interpretar y proyectar- que el progresode una nación se basa en un sistema educativo bastante complejo, y alcanzar la calidad educativa dependerásustantivamente de cada una de las variables expuestas, logrando así un nivel adecuado de progreso. Ahora bien,conociendo los datos y valores de cada variable podemos hacer el ejercicio para resolver nuestra incógnita “X” = calidad,condición básica para alcanzar el progreso tecnológico (Solow); aquí debemos sopesar cuáles variables dependen deacciones directamente asociadas a las políticas educativas (capacitación, recursos, retroalimentación, equipamiento,supervisión, rendición de cuentas, etc.), cuáles dependen de la voluntad y circunstancias de los principales actoreseducativos (docentes, directores, estudiantes) y otras más complejas (situación familiar, entorno, etc.).También podemos valorar en el análisis los factores endógenos –del sistema educativo o de la escuela- y los exógenos–socioculturales-, para especular o proyectar qué funciones sociales o familiares puede o debe asumir la escuela, porejemplo: alimentación, autoestima, recreación, etc.; inclusive, la ecuación podrá tener representaciones para entornosdesfavorecidos y pobres, en donde sabemos qué variables están más limitadas o críticas. julio d embre Em esa 5 julio-diciembre Empresa 25 o-diciembre Empr julio-diciem mpresa
  • 26. Políticas públicas y el modelo de Solow: tres puntos de vista Los países más desarrollados –OCDE- saben muy bien La tasa de retorno de la educación (Psacharopoulus, que con algunas acciones que afecten las desviaciones 1985) constituye una técnica de decisión o análisis estándar en logro de sus estudiantes –PISA, PIRLS, de costo-beneficio para la medición del rendimiento TIMSS- impactan en el capital humano, miden la tasa de la inversión en educación, estimada como retorno de retorno, calculan el costo-beneficio y planifican así social y retorno privado; la tasa social de retorno de la su futuro, es decir, “hacen ciencia” con sus políticas educación es un estimación de la rentabilidad obtenida educativas… Mientras que en Latinoamerica se hace por la sociedad al invertir en recursos humanos y política educativa con base en intuición y en intereses no en activos o recursos materiales, constituyendo ideológicos. información útil para la toma de decisiones en la asignación de recursos. Por ejemplo, la tasa privada4 Políticas educativas y es una estimación de cuán “rentable” pudiera ser tasa de retorno para un individuo el agregar años de escolaridad a su formación, en función de una expectativa de aumento Tal como anotamos, la teoría de Solow nos explica de ingresos por los años estudiados. Por razones que la inversión en capital humano se transforma metodológicas a continuación sólo se analizará la tasa en crecimiento económico de un país, y podríamos de retorno privado correspondiente: afirmar que a mayor escolaridad mejores indicadores 4 Nota: La tasa de rentabilidad privada de un año adicional de la educación económicos; de igual modo, a mayores problemas de en los Estados Unidos es del orden del 10 por ciento por año (en términos reales). No es una coincidencia que devuelve tres veces más que para los deserción, repitencia o fracaso escolar se incrementan países en desarrollo donde el capital humano es escaso. Las estimaciones las posibilidades de un impacto negativo. de los retornos a la educación es un indicador útil de la productividad de educación y estímulo a las personas a invertir en su propio capital huma- no. La política pública tieneque prestar atención a esta prueba en el dise- En la primera parte de la reflexión planteamos el ño de la elaboración de políticas y de los incentivos tanto como promover tópico de calidad del sistema educativo, y ahora la inversión y garantizar que las familias de bajos ingresos hacer esas plantearemos el tema de eficiencia en función de la inversiones. George Psacharopoulos and Harry Anthony Patrinos; Human capital and rates of return; 5 Policy implications; International Handbook tasa de retorno educativa. on the Economics of Education Edward Elgar Publishing Ltd Cheltenham, UK • Northampton, MA, USA 2004. 6º grado 9º grado Bachillerato Universitario No universitario aprobado aprobado aprobado graduado graduado 12% 11% 10% 8% 14% Esto significa lo siguiente: Quienes aprueban 6° grado pueden esperar un retorno 12% mayor que quienes no lo aprueban; quienes aprueban 9° grado pueden esperar un retorno 11% mayor que quienes solo aprueban 6° grado; quienes aprueban el bachillerato pueden esperar un retorno 10% mayor que quienes solo aprueban 9° grado; quienes26 Empresa julio-diciembre
  • 27. Políticas públicas y el modelo de Solow: tres puntos de vistaefectúan estudios universitarios pueden esperar un retorno 8% mayor que quienessolo se diploman de bachilleres; y quienes se gradúan en la universidad puedenesperar un retorno 14% mayor que quienes solo se diploman de bachilleres.La tasa de rentabilidad social se define como un indicador de proyectos y programasderivados de políticas públicas, que permite evaluar el impacto social y la mediciónporcentual del beneficio que cada unidad monetaria invertida en el proyecto dejaríaen la comunidad.El concepto matemático y estadístico es el siguiente: Mo = Medición porcentual delproblema social que el proyecto busca reducir, suponiendo una posibilidad de que elproblema pudiera ser medido como 100%.  Esta medición será tomada de las fuentespúblicas que sean las encargadas de estas mediciones. M1 = Medición propuestadespués del proyecto sobre el problema social. Esta medición es realizada por elagente que presenta el proyecto. TIS = Tasa de Interes Social = Medición tomadadentro del grupo específico donde se realizará el proyecto.  Mide el interes de lacomunidad en reducir su problema social: TIS = X[ β (opinión de la población sobre elproyecto / población ] + Y[ β (opinión institucional sobre el proyecto / instituciones }donde X + Y = 1 La representación matemática es la siguiente:(TRS = α { TES + [1 + TRIP]β- TR}θ  Donde se define: α = MoTISTES = Mo - M1TRIP = Rc  / Rp β = Rp  - Rc TR = [ 1 + P(cumplimiento de metas)]Δ Θ =1+1 + M1 ∗ *[P{M1}t = M1 ]La complejidad de este indicador se debe a la aplicación de herramientas estadísticasque aseguran la efectividad de la tasa, que gracias a su misma naturaleza puede serevaluada bajo una prueba específica de error. julio d embre Em esa 7 julio-diciembre Empresa 27 o-diciembre Empr julio-diciem mpresa
  • 28. Políticas públicas y el modelo de Solow: tres puntos de vista Finalmente: ¿Hay falta de inversión social en capital humano? La respuesta a esta pregunta es un inequívoco “sí”. Esta posición no es tanto sobre la base de los resultados de las regresiones econométricas entre países con un significativo nivel del crecimiento, pero en la mayoría de la evidencia empírica sólida de la economía de la educación tiene una sustentación como para ofrecer como punto de referencia esta conclusión: la tasa privada de retorno de la inversión en la educación es un dato relevante. Programas costoeficientes Schiefelbein y Wolf (2008) presentaron un ejercicio mediante el cual para seleccionar un programa se valoraban 40 opciones posibles a través de un panel de expertos (10 nacionales y 7 internacionales) considerando los siguientes criterios: Número y descripción de la Aumento Costo unitario Probabilidad de intervención en estimado del Impacto Aumento Costo de aumentar el una orden rendimiento probable estimado del efectividad logro implementación descendente de académico (A*B) costo & (D) [C/D] académico en adecuada % (C) costo-efectividad % (B) un punto US$ (A) La propuesta partía de un modelo para buscar mayores niveles de eficiencia a la hora de invertir en educación creando un índice de costoefectividad para cada intervención, que se calculó considerando lo siguiente: a = porcentaje de la población escolar beneficiada por la intervención; b = suponiendo que la intervención se implementa plenamente, porcentaje de aumento esperado en los puntajes de la prueba de la población beneficiaria; c = probabilidad porcentual de una plena implementación de la intervención, y d = porcentaje de aumento del costo anual de operación para la población beneficiaria. Para la población beneficiaria I (Indice) = b*c/d; para el conjunto de la población tanto los costos como los efectos se ven proporcionalmente reducidos, si bien el valor del índice permanece inalterado (por ejemplo, I = b*c*a/d*a). Según el ejercicio planteado, antes de implementar un programa educativo ss conveniente, a veces, comparar el costo que tiene cada intervención para elevar en uno por ciento el rendimiento académico. Este “costo por unidad de impacto (K)” es igual al costo total anual dividido por el impacto probable. En este caso: K = d*200/ (50*b*c).28 Empresa julio-diciembre
  • 29. Políticas públicas y el modelo de Solow: tres puntos de vistaEl índice de costoefectividad es una herramienta diseñada para “definir conjeturasen forma explícita”, y los coeficientes analizados tienen las limitaciones (y fortalezas)de los expertos que entregaron sus estimaciones. Su principal valor está dado por laayuda que ofrece para formular preguntas importantes sobre los componentes queincluyen los proyectos examinados.La necesidad de definir estrategias en el ámbito educacional no es privativa de quienesse desempeñan en este campo, sino que también interesa a los líderes políticos yde la industria. Quizás el sencillo instrumento elaborado pueda ayudar a quienesdeben tomar decisiones a distinguir entre las estrategias que “es posible esperar quefuncionen” y las que “no es fácil que lo hagan”, y contribuir así a fortalecer el consensosocial sobre la necesidad de invertir eficientemente en el sector de la educación. Elejercicio realizado también es un excelente método de enseñanza para elaboradoresde políticas y planificadores, ya que los obliga a hacer explícito su pensamiento. Tres recomendaciones De esta reflexión obtenemos tres recomendaciones muy simples y prácticas: 1. La calidad de un sistema educativo depende de múltiples factores asociados; será importante conocer las variables que intervienen para tratar de intervenir con certeza y lograr la calidad necesaria que espera el capital humano o tejido social en función de la demana de los sectores productivos para mejorar la productividad, competitividad y el crecimiento económico. 2. Diseñar políticas con un análisis adecuado de tasa de retorno posibilita o da certeza hacia dónde apunta y apuesta el sistema eductivo; en la actualidad se paga un alto costo de las políticas de cobertura de los 90; estas políticas dividieron los sistemas educativos en dos y tres turnos, facilitaron la promoción automática en los primeros grados y lograron que más niños fueran a la escuela al margen de la calidad; hoy se reflexiona cómo revertir estas medidas y buscar un sistema educativo unitario de tiempo pleno; ¿cuál fue el costo en una década de la primaria universal?. 3. A la hora de decidir o seleccionar programas educativos será importante trazar los juicios de valor para optar por aquellos que logran el mejor resultado o impacto al menor costo; no podemos seguir pensando con base en “olfato” o con base en políticas a corto plazo de Gobierno; las decisiones deben anteponer lo técnico a lo político. julio d embre Em esa 9 julio-diciembre Empresa 29 o-diciembre Empr julio-diciem mpresa
  • 30. Políticas públicas y el modelo de Solow: tres puntos de vista Fuentes • George Psacharopoulos and Harry Anthony Patrinos; Human capital and rates of return; 5 Policy implications; International Handbook on the Economics of Education Edward Elgar Publishing Ltd Cheltenham, UK • Northampton, MA, USA 2004. • N. Gregory Mankiw; The Growth of Nations; Brookings Papers on Economic Activity, I995; Harvard University. • Psacharopoulos, George; (1994) Returns to Investment in Education: A Global Update; World Development, Vol. 22, No 9, pp. • Schiefelbein y Wolf (2008); La opinión de expertos como instrumento para evaluar la inversión en educación primaria. • Revista CEPAL Nº 72. • Destinobles, Hernández El modelo de crecimiento de Solow; Aportes; Revista de la BUAP, México Año VI Nº 17. • Solow,R, (1976) La teoría del Crecimiento, FCE.30 Empresa julio-diciembre
  • 31. Por encargo de:La labor del programa DESCA de la GIZ en la promoción de la innovación en El SalvadorEntrevista a Jürgen Popp, Director del Programa DESCA de GIZPor Rodrigo ChicasD e origen alemán y con más de diez años de experiencia en los temas de desarrollo económico territorial y fomento a la Micro, Pequeña y Mediana Empresa (MIPYME) eninnovación; el ingeniero Jürgen Popp, Director del ProgramaDesarrollo Económico Sostenible en Centroamérica(DESCA) de GIZ, tiene el reto de promover la innovaciónen la región. El ingeniero Popp compartió con la revistaEMPRESA su visión del tema de innovación en El Salvador.¿Cuál es el rol del Programa de Desarrollo Económico Sostenible en Centroamérica (DESCA) de GIZ en El Salvador?El programa ha sido financiado por el Gobierno deAlemania y tiene cuatro años y medio de trabajar en laregión Centroamericana. Sus líneas de acción se enfocanen dos grandes temas de fomento a la Micro, Pequeña yMediana Empresa (MIPYME): 1) fomento a la innovación, y2) fomento a la competencia comercial con énfasis en el Jürgen Popp, Director del Programaacceso al mercado Europeo. DESCA de GIZ julio d embre Em esa 1 julio-diciembre Empresa 31 o-diciembre Empr julio-diciem mpresa
  • 32. La labor del programa DESCA de la GIZ a en la promoción de la innovación en El Salvador ión DESCA tiene como contraparte política al Centro Regional de Promoción de la MIPYME (CENPROMYPE) y cuenta con oficinas en El Salvador, Guatemala y Honduras; además realiza actividades en Nicaragua y Costa Rica. ¿Qué es lo que entiende el programa DESCA de la GIZ como innovación en las empresas? Me viene a la mente una frase que escuché este año: “Cómo transformar ideas en dinero”. Sin embargo, para dar una definición más formal podemos decir que innovar es inventar y generar nuevos conocimientos; pero cuando estos ya se han introducido a los procesos productivos y generan con eso más ingresos. Obviamente podemos distinguir varias clases de innovación: innovación de procesos productivos; innovación de tecnologías; nuevas formas de relación entre el cliente y proveedor, es decir nuevas formas de compra, de empaque y de facturación; entre otras. En resumen, innovar constituye todos los procesos que permiten a la empresa generar mayor valor y mayor competitividad. ¿Cuál es el nivel de innovación de las empresas a nivel nacional? Según nuestro conocimiento hay que diferenciar entre la innovación en empresas de diferentes tamaños; pero también hay que diferenciar entre tipos de innovación, ya que existen innovaciones radicales e innovaciones en menor grado. En el mundo de las MIPYMES salvadoreñas prácticamente no se encuentran innovaciones, o las mismas son muy rudimentarias y se van orientando mucho hacia lo que hacen los competidores. Las innovaciones en estas empresas no parten de un análisis sistemático de su situación como empresa ni de la observación de sus procesos productivos en donde se identifique dónde pueden innovar. En general se puede concluir que la innovación en las MIPYMES salvadoreñas se encuentra en un nivel bajo.32 Empresa julio-diciembre
  • 33. La la labor del programa DESCA de la GIZ en la promoción de la innovación en El Salvador dAhora bien, si queremos tener una visión global de la innovación en el país, podemosver los indicadores presentados por entidades internacionales como el ForoEconómico Mundial y el Banco Mundial. De acuerdo con estos datos se aprecia queen muchos de estos temas los países centroamericanos no son los más innovadores;sin embargo, vemos que en algunas áreas se abren nuevos nichos, por ejemploen segmentos en los que trabajamos: sector de tecnologías de la información (TI),sector de diseño gráfico de animación y a futuro en el tema de dar valor agregado aproductos verdes. En estas áreas existen ya pequeños focos de desarrollo y ademásexiste mucho potencial para ser más competitivos.¿Por qué considera usted que las MIPYMES no presentanmucha innovación en el país?En el tema influyen muchos aspectos, entre los que puedo mencionar:• Muchos empresarios no tienen formación empresarial.• Hay una falta de financiamiento para proyectos de innovación.• Existen barreras en temas relacionados con deficiencia en el desarrollo de capital humano, porque debe haber apertura para cambios nuevos; pero esto se debe fomentar mucho desde la educación a diferentes niveles.• Se observa una falta de cultura empresarial hacia estos temas. En Alemania, por ejemplo, vemos muchos casos de innovación en MIPYMES, en las cuales son los operarios quienes se dan cuenta de las oportunidades de innovar que existen.¿Por qué el Programa de Desarrollo Económico Sostenible en Centroamérica (DESCA) ha invertido en la Promoción de la Innovación en las empresas centroamericanas?Por un lado sabemos que el mundo se dirige cada vez más a lo que se denomina“Economías de Conocimiento”, es decir actividades con un mayor valor agregadoa nivel intelectual; por otra parte, para ser más competitivos es importanteconcientizarse en el tema de innovación.Trabajamos bajo un enfoque sistémico y en esa línea tratamos de apoyar a lossistemas nacionales de innovación; eso quiere decir que normalmente partimos devarias líneas paralelas de trabajo. julio d embre Em esa 3 julio-diciembre Empresa 33 o-diciembre Empr julio-diciem mpresa
  • 34. La labor del programa DESCA de la GIZ a en la promoción de la innovación en El Salvador ión Si hablamos del sistema de innovación, trabajamos primero a nivel meta (concientizamos primero sobre la importancia del tema); luego trabajamos a nivel macro, es decir en todas las condiciones generales, como lo son las políticas de innovación en materias de financiamiento y marco legal. En Guatemala, Honduras y El Salvador hemos apoyado estudios sobre el estado actual de los sistemas de innovación y también, partiendo desde ahí, hemos desarrollado actividades de mejora desde el nivel meso, por medio de asociaciones empresariales, cámaras, ministerios e instituciones académicas. En concordancia con lo anterior es necesario aclarar que para nosotros el sistema de innovación está compuesto por los tres actores principales: público, privado y académico. El enfoque de trabajo es en todos los niveles antes mencionados y también tiene un impacto a un nivel micro, a pesar de que nosotros normalmente no trabajamos directamente con las empresas, a excepción de pocos casos. El trabajo en el tema de innovación es de multiniveles, ya que primero se debe generar conciencia en el tema, y luego generar capacidades a nivel de entidades públicas y privadas; pero también a nivel de las empresas. Desde la perspectiva de DESCA, ¿Les parece que el invertir en innovación es un proceso que dará resultados a corto plazo, o lo ven a mediano o largo plazo? Claramente tiene que haber un impacto a corto plazo. Porque si, por ejemplo, hay una asesoría y no hay un impacto, los involucrados no ven una razón del por qué hacerla. Nuestras estrategias siempre van dirigidas a generar impactos visibles, lo cual no quiere decir que nuestras líneas de acción solo están orientadas a corto plazo; pero es necesario contar con casos de éxito, de manera que estos puedan motivar a los participantes para trabajar en el tema. ¿Cuáles son las principales líneas de acción de DESCA en la promoción de la innovación en El Salvador? Apoyamos el sector de desarrollo de software y de tecnologías de la información (TI), ya que vemos un gran potencial en su desarrollo. Trabajamos en el tema con las gremiales del sector en El Salvador, Guatemala y Honduras. En el caso de El Salvador apoyamos desde hace varios años a Exsource Group en temas de fortalecimiento institucional del “cluster” de TI. En ese sentido colaboramos en34 Empresa julio-diciembre
  • 35. La la labor del programa DESCA de la GIZ en la promoción de la innovación en El Salvador ddisminuir la brecha entre El Salvador y la demanda internacional, y además apoyamoslos negocios B2B, es decir negocios entre empresas, proporcionándole a la gremialcontactos con empresas locales y empresas alemanas que pudiesen ser clientes.En el trabajo con Exsource Group además hemos desarrollado programas decapacitación hechos a la medida para sus agremiados y empresas existentes; estosprogramas han respondido también a las exigencias del mercado de TI a nivelinternacional.Por otro lado, actualmente se planea apoyar a los empresarios de TI para participaren la feria más grande a nivel mundial en estos temas, la cual se llama CeBIT. Algunosempresarios de la región ya han asistido por su cuenta a ediciones anteriores y ahoralo que se busca es apoyarlos fuertemente, de antemano, en la preparación de losviajes y en el establecimiento de contactos empresariales en la feria referida.En el área de capacitación hemos apoyado el desarrollo del “Posgrado en Gestiónde la Innovación Orientada al Mercado (PGIOM)”, el mismo que ISEADE-FEPADEy la Universidad de Leipzig han impartido en conjunto; también hemos apoyadoel desarrollo del Diplomado Internacional en Exportación (DIPEX), el cual ha sidoimpartido por la ESEN.Hemos trabajado además con FUSADES, transfiriéndoles la experiencia del ParqueTec y también estamos apoyando la iniciativa First Tuesday.En el ámbito de Gobierno hemos apoyamos al Ministerio de Economía (MINEC) envarios temas, como por ejemplo en el desarrollo de un estudio sobre la gobernanzaen innovación.Nosotros vemos nuestra labor con un enfoque sistémico, es decir cómo despertarinterés por la innovación, cómo apoyar a los empresarios, y cómo apoyar a losemprendedores en el desarrollo de sus planes de innovación y de exportación. julio d embre Em esa 5 julio-diciembre Empresa 35 o-diciembre Empr julio-diciem mpresa
  • 36. La labor del programa DESCA de la GIZ en la promoción de la innovación en El Salvador En la foto, representantes de ISEADE-FEPADE y GIZ ¿Cómo califica el trabajo conjunto que ha hecho DESCA y el Instituto Salvadoreño de Economía y Administración de Empresas (ISEADE) en la promoción de la innovación en El Salvador? Para nosotros ha sido una alianza muy importante, ya que ISEADE ha tenido muy buena apertura con el tema de innovación y con su alianza con la universidad de Leipzig de Alemania. Por medio de la alianza ya referida se ha desarrollado el PGIOM, el cual apoyamos desde hace algún tiempo con el fin de formar a gestores, y a la fecha esta capacitación ha sido un gran éxito, ya que más de 100 profesionales han sido capacitados. A través del PGIOM se logró posicionar el tema de innovación, ya que varios funcionarios privados y públicos participaron en el mismo; además hubo varios eventos de promoción del tema que hemos apoyado, por ejemplo, el lanzamiento del primer libro fase Temprana de la gestión de la innovación, incluso hasta hace poco con el Business Mixer, que también se hizo con el Ministerio de Economía.36 Empresa julio-diciembre
  • 37. La labor del programa DESCA de la GIZ en la promoción de la innovación en El SalvadorEs muy importante mencionar el impacto con los Con base en el análisis que las referidas institucionesalumnos de este posgrado, donde visualizo tres líneas: han hecho, se han identificado líneas de acción en laspor un lado los participantes que son empleados de que ya se están trabajando. Es importante destacarinstituciones públicas, quienes pueden promocionar que hemos descubierto que este no es un trabajo queel tema internamente; por otro lado los consultores, empieza de cero, ya que hay diversas instituciones queque pueden ser contratados por empresas para que ya están haciendo algo; sin embargo, muchas vecesles ayuden a implementar innovaciones; y tercero, es no se conocen entre sí, o no saben en qué áreas estánel tema de empleados de empresas de tamaño mayor, trabajando. Con las mesas se está promoviendo laen las ya existen departamentos de innovación y en formulación conjunta de proyectos, de manera que allos cuales los alumnos contribuyen llevando este hacerlo de esta manera exista una mayor posibilidadconocimiento. de éxito en la implementación.La estrategia es muy positiva y ha sido también una Hasta la fecha los impactos no son visibles en mayoresexperiencia muy buena para DESCA, sobre todo escalas, por ejemplo en el nivel de ganancia, en laporque en el posgrado se van integrando docentes elevación del número de personal en las empresas yen la región, lo que apoya a dar continuidad a estos en el tema de los rankings de innovación a nivel deprogramas y permite a ISEADE tener la capacidad de país, esto último debido a que los indicadores nocontinuar dando estos cursos. cambian de un día a otro; pero creo que la estrategia es trabajar con metas a corto, mediano y largo plazos.¿Qué casos exitosos de promoción de la innovación en el extranjero pudiesen En el caso de El Salvador, a la fecha no hay mesas, ser replicados en El Salvador en un sin embargo ya existen iniciativas, y de haber una futuro? solicitud formal, DESCA se encuentra en la disposición de explorar alternativas de apoyo.Un caso exitoso es el de las mesas técnicas deInnovación. Estas son espacios positivos de Otro tema que vemos muy sobresaliente, sobreintercambio a nivel técnico pragmático, en el que las todo en el caso de Honduras es el involucramientodiferentes entidades públicas, privadas y académicas de la diáspora exitosa en el desarrollo del país. Entrabajan a favor de la innovación. este país el programa se llama Honduras Global y es una fundación en donde los socios son hondureñosEn el caso de Guatemala y Honduras, desde hace dos exitosos en el exterior.años nosotros apoyamos la creación de estas mesas; Se considera que poco más o menos entre el 8% y 12%las mismas están formadas por un aproximado de 15 de las migrantes son personas altamente calificadas,a 20 entidades, entre las que puedo mencionar de es decir que tienen un título universitario; esto no8 a 9 universidades, el Gobierno, varias cámaras y el quiere decir que todos son exitosos; sin embargo hayinstituto de propiedad legal. un buen porcentaje de ellos que son empresarios, docentes universitarios y científicos; entonces este programa intenta aglutinar a estas personalidades. julio d embre Em esa 7 julio-diciembre Empresa 37 o-diciembre Empr julio-diciem mpresa
  • 38. La labor del programa DESCA de la GIZ en la promoción de la innovación en El Salvador Por ejemplo, en el caso de Honduras Global podemos hablar de Salvador Moncada, que es un científico muy conocido; también encontramos el ejemplo del diseñador Carlos Campos, quien ha tenido mucho éxito a nivel internacional; además de eso hay personas exitosas en los ámbitos del sector IT, aeronáuticos y matemáticos. Los talentos mencionados tienen mucho interés en apoyar el desarrollo de su país y a través de Honduras Global pueden hacerlo, llevando de manera eficiente el conocimiento. Estas personas no van a venir a vivir al país; pues no se trata de atraerlos, sino más bien de trabajar conjuntamente con ellos, de tal manera que puedan traer su conocimiento de la mejor forma a su país de origen. Considero que en el caso de El Salvador también existen muchas personas exitosas en el extranjero, por lo que un programa de este tipo tiene el potencial de ser implementado. ¿Qué otros proyectos de promoción de la innovación tienes planeados llevar a cabo en el futuro la GIZ en El Salvador? En general continuaremos trabajando en el tema de transferencia de buenas prácticas y en el tema de fortalecimiento del sector TI. Si hablamos del caso de transferencia de buenas prácticas, también podemos hablar de cómo transferir buenas prácticas desde El Salvador hacia otro país. Nosotros consideramos como muy buena práctica al Fondo de Desarrollo Productivo (FONDEPRO), que este año 2011 ayudamos a transferir a Guatemala y que está en marcha desde junio; en tal caso nosotros apoyamos la transferencia técnica con la ayuda del Ministerio de Economía de El Salvador y Centromype hacia el Ministerio de Economía de Guatemala, con financiamiento del BID. “Cómo transformar ideas en dinero”.38 Empresa julio-diciembre
  • 39. Formación Dual un camino hacia la innovación en la empresa Por Marco Lietz* Coordinador de Formación Dual en ITCA-FEPADE mlietz@itca.edu.sv E dgardo Gálvez y Laboratorios Paill han hecho él ha optado por desarrollar una aplicación para el un buen equipo. La empresa farmacéutica monitoreo y control de servicios críticos del laboratorio salvadoreña por su alto nivel de automatización farmacéutico. Laboratorios Paill, siempre con la visión estaba buscando mano de obra formada según sus de ver el programa como un semillero para sus futuros necesidades, difícil de encontrar en un rubro donde profesionales, tiene planes de ofrecerle una plaza. las compañías tienen procesos muy especializados. Edgardo va a seguir estudiando en las noches para Edgardo, originario de Chalatenango y Bachiller de egresar en el año 2014 como Ingeniero en Mecatrónica. Electrónica del Instituto Emiliani, tenía el problema Hoy, ya no va a ser becado o depender de su familia, de tener pocos recursos para seguir estudiando. Sabía sino financiar sus estudios con su propio salario. que para muchos trabajos se necesita un título, pero Tal como Edgardo Gálvez hay casi 200 estudiantes también sabía que un título sin experiencia laboral en más de 100 empresas en El Salvador estudiando no necesariamente iba llevarlo a un buen empleo. La bajo la misma modalidad. Varias de las compañías mayoría de los anuncios en los periódicos exige ambas reportan que el programa les ha dado beneficios de cosas. varios de miles de dólares. Por ejemplo, el estudiante Edgardo está aprovechando su oportunidad. A través José Ricardo Durán, en Algier´s Impresores (http:// de amigos y excompañeros de estudio se enteró de la www.algiersimpresores.com), reconstruyó una carrera de Mecatrónica, que le interesó por su vocación maquina rebobinadora que le permite realizar a la técnica. Fue seleccionado en 2009 por parte de Labo- empresa operaciones que antes tenía que mandar a ratorios Paill entre un grupo de aspirantes para desar- proveedores. En otra ocasión, el ahora técnico Arnulfo rollar esta carrera en Formación Dual. Esto significa que Mazariego automatizó para un cliente de la empresa aparte de estar estudiando en ITCA-FEPADE, él cada INMERAF (www.inmeraf.com) una maquina textilera tercer mes realiza cuatro semanas de prácticas siste- que necesitaba un sensor para medir distancias. Muy matizadas en la empresa farmacéutica. Aparte de esto bien documentado está también el caso de PROTECNO Laboratorios Paill también le ha financiado los estudios. (www.protecno.com.sv), donde el estudiante Sigifredo Soriano diseñó y ejecutó el montaje de una máquina Ahora, después de dos años y medio Edgardo está dobladora de tubos y una maquina rebobinadora de en el proceso de egresar de técnico. Su trabajo de mangueras para una nueva línea de productos de la graduación tiene que ser un proyecto innovador de compañía (,ver también el video mejora en “su” compañía. Después de asesorarse con http://www.itca.edu.sv/imagenes/noticias/505/video/index.html). su tutor en la empresa y analizar diferentes opciones, * Marco Lietz es Licenciado en Economía y Administración de Empresas de la Universidad Witten-Herdecke, Alemania, y trabaja desde 2006 en El Salvador.40 Empresa julio-diciembre
  • 40. Formación Dual un camino hacia la innovación en la empresa Los estudiantes (como aquí en Protecno) realizan proyectos innovadores en las empresas. Esto les facilita su inserción laboral.La Escuela Especializada en Ingeniería ITCA-FEPADE está ejecutando FormaciónDual desde 2008. Se empezó con la ayuda de Cooperación Internacional Alemana(GIZ) y el Centro para Migración y Desarrollo (CIM), también alemán, con la carrerade Técnico en Ingeniería Mecatrónica, una disciplina que prepara para instalación,mantenimiento e innovación de maquinaria automatizada, tal como se ocupa enmuchas empresas industriales de El Salvador. Al inicio solo hubo un grupo de 40estudiantes y 22 empresas; además de un grupo con formación exclusivamenteacadémica. De mucha ayuda para la implementación fue un proyecto de cooperaciónpúblico-privado (PPP) con GIZ y la empresa alemana FESTO. Este le permitió a ITCA-FEPADE la adquisición de tecnología de vanguardia de una manera económicamentefactible. Debido al gran éxito en 2010 se amplió el programa a la carrera de Logísticay Aduanas, y en 2011 a la de Electrónica Industrial que, como se puede observar porejemplo en los clasificados de empleo, también abarcan una fuerte necesidad de laindustria salvadoreña. julio d embre Em esa 1 julio-diciembre Empresa 41 o-diciembre Empr julio-diciem mpresa
  • 41. Formación Dual un camino hacia la innovación en la empresa Para el año 2012 el instituto ampliará Formación Dual a dos carreras más: Mecánica Opción Mantenimiento Industrial y Mecánica Opción Control Numérico Computarizado (CNC). Lo último se refiere a una tecnología que permite formar piezas de manera automatizada de diferentes materiales con una precisión y rapidez inalcanzable con tecnologías convencionales. Para desarrollar este sector en El Salvador, ITCA-FEPADE está nuevamente realizando un PPP con GIZ, esta vez con la empresa alemana HENKA. ITCA-FEPADE beneficiará a la industria salvadoreña también con un Centro de Formación en el área Control Numérico Computarizado (CNC). Se observa que los tres grupos involucrados en Formación Dual (las empresas, los estudiantes e ITCA-FEPADE) ganan con Formación Dual. Las empresas se benefician entre otros aspectos gracias a estos factores: - Las excelentes oportunidades de reclutamiento que ofrece Formación Dual. Esto en especial beneficia a MIPYMES no tan conocidas en el mercado lab- oral, que no pueden destinar mucha inversión a su proceso de selección de personal.42 Empresa julio-diciembre
  • 42. Formación Dual un camino hacia la innovación en la empresa- La implementación de nuevas tecnologías: En el caso de Mecatrónica, mu- chas empresas que están en proceso de automatización se apoyaron en los estudiantes para que ellos utilicen sus conocimientos adquiridos en ITCA- FEPADE para aplicaciones industriales. Un ejemplo típico es la implement- ación de controladores lógicos programables (PLC, por sus siglas en inglés) en la industria, que entre otras ventajas permiten cambios en la producción mucho más rápidos, variables y con menos errores. En el caso de CNC, la cooperación con ITCA-FEPADE les va a permitir a muchas empresas con má- quinas herramientas convencionales migrar hacia una tecnología que le per- mitirá explotar nuevos mercados u ofrecerles productos más baratos o de mayor calidad a los clientes que ya tienen.- Los aportes productivos de los estudiantes. Igual como el caso de Labora- torios Paill, También los 40 estudiantes de la primera promoción realizaron todos como trabajo de graduación un proyecto de mejora en su empresa. Las empresas están conscientes de este valor agregado, lo que se demuestra en el hecho de que pese a la situación económica en general, el 70 % de las empresas de la cohorte de ingreso 2008 solicitó más estudiantes en los siguientes años.Los estudiantes se benefician con las siguientes ventajas:- Las empresas cooperantes cubren por completo sus cuotas de estudio y en muchos casos les dan prestaciones extras.-   Como egresados ganan como salario base en promedio $ 430, mientras los egresados con una formación exclusivamente académica ganan solamente $ 320 como promedio.- Se insertan más rápidamente en el mundo laboral. De la cohorte de egresados de 2010, antes de su graduación, ya un 71 % de los estudiantes duales estaban empleados o habían puesto su propia empresa, a diferencia de un 55 % de los estudiantes con formación exclusivamente académica. Estos datos son sumamente sorprendentes, considerando que en el año 2010 el crecimiento económico de El Salvador según el Banco Central de Reserva ha sido solo un 1.4 %. julio d embre Em esa 3 julio-diciembre Empresa 43 o-diciembre Empr julio-diciem mpresa
  • 43. Formación Dual un camino hacia la innovación en la empresa También ITCA-FEPADE ganó con la implementación de Formación Dual, fortaleciendo de esta manera sus lazos con los empleadores salvadoreños; - Aunque los coordinadores generan un costo extra en comparación con una formación exclusivamente académica, si es necesario éste puede ser refinanciado fácilmente: Si la calidad de la formación es buena, las empresas usualmente están dispuestas y son capaces de pagar cuotas encima de las posibilidades económicas de los estudiantes y sus familias. Por esta razón Formación Dual también puede generar un saldo positivo para instituciones educativas. - Para ITCA-FEPADE se hace mucho más fácil el mercadeo de su oferta de capacitación continua. -  También se ha hecho más fácil adquirir donaciones, tal como actualmente sucede con nuevos talleres. Los resultados de este programa innovador han sido muy prometedores hasta la fecha. Ya existen primeras consultas de otros países acerca del modelo de enseñanza y su implement- ación. Sin embargo, aún en El Salvador hay un gran campo de ampliación y mejora continua para beneficiar más jóvenes y empresas.  Postgrado FECHA DE INICIO: MARTES 20 DE MARZO / 2012 CUSTOMER EXPERIENCE Liderando al Talento Humano para Implantar una Cultura de Servicio de Calidad Superior y crear experiencias memorables en sus clientes" Módulos: Lealtad de por Vida I. Service Strategy: Liderazgo de V. Remember Me: Recuérdame Fuerzas de Trabajo Sinergéticas VI. Empowerment: hacia la Excelencia en el Servicio - Facultamiento: ¡Un Estilo de Vida! LIFT VIl. Emociones: Forjando Conexiones II. Feelings: Sentimientos. Servicio al Emocionales y Memorables con Cliente de Calidad... ¡Hoy sus Clientes y Siempre! VIII. La Diferencia Estratégica: III. Speed: Rapidez en el Servicio al Reto a la Excelencia Mediante Cliente la Experiencia IV. Customer Retention: IX. Trabajo de Graduación Retención de Clientes, HORARIO GENERAL: Martes y Jueves De 6:00 p.m. a 9:00 p.m. Incluye: International Customer Service Certified Leader (ICCSL) de Service Ouality Instituto, Minneapolis. MN. USA maestria@iseade.edu.sv Encuéntranos en: www.iseade.edu.sv44 Empresa julio-diciembre
  • 44. Importancia de la evaluación de proyectos públicos para apoyar la competitividad empresarial Por Francisco Sorto Rivas Catedrático de ISEADE-FEPADE fran.sorto@gmail.com[ Introducción ] para estabilizar los procesos de producción, concebir una distribución en planta eficiente, así como identificar la localización geográfica más apropiadaE n términos generales, la competitividad de para atender el mercado. una economía descansa en el desarrollo de factores claves de éxito, que le permitan Sin embargo, de nada serviría que las empresas fuerandiferenciar su producción de manera sostenida, del eficientes, si deben enfrentar costos de transacciónresto de competidores, incluso ante cambios en el elevados como consecuencia del escaso apoyo de lasentorno o acciones defensivas de éstos; siendo las inversiones públicas en materia de comunicaciones,estrategias competitivas básicas la de liderazgo en infraestructura económica y social, por ejemplo,costos, diferenciación y alto enfoque, según M. Porter. en comparación con la situación que enfrentan sus competidores en otras latitudes.En este marco las empresas enfrentan costos deproducción y costos de transacción para entregar Es por esta razón que los planes de desarrolloal mercado productos con la calidad deseada por soportados por marcos fiscales de mediano plazolos consumidores, a un precio competitivo que deben alinearse con los esfuerzos por elevar lagarantice márgenes razonables de ganancia para competitividad del sector privado; esto supone ciertosque las empresas puedan continuar invirtiendo en su acuerdos tácitos entre los objetivos supraeconómicosconsolidación y expansión de mercado. del Estado y las motivaciones naturales de ganancia de las empresas, ya que existen sinergias indiscutiblesEs por esta razón que las corporaciones, además de entre el gasto público y el desempeño de la economía.identificar de manera precisa los atributos deseadospor los consumidores para un bien o un servicio, tiene Hay que aclarar, sin embargo, que estaque convertir tales conceptos o percepciones (color, relación no necesariamente es positivadureza, seguridad, funcionalidad…) en características siempre, ni está determinada por untécnicas que los hagan tangibles; además, deben coeficiente natural de gasto a crecimiento;diseñar procesos para transformar eficientemente todo dependerá de la calidad de gasto quelos insumos necesarios en productos y servicios que se realice.los contengan; en función de ello, deben identificartambién la tecnología y el recurso humano necesarios julio d embre Em esa 5 julio-diciembre Empresa 45 o-diciembre Empr julio-diciem mpresa
  • 45. Importancia de la evaluación de proyectos públicos para apoyar la competitividad empresarial Esto es muy parecido a la asignación presupuestaria en la empresa privada, donde las decisiones de inversión pueden traducirse o no, en incrementos en el valor de mercado de las organizaciones. Si la asignación de recursos en proyectos reditúa ganancias inferiores al costo de importunidad del dinero de la empresa, su valor de mercado se reducirá; es decir, que esas decisiones de inmovilizar recursos en proyectos poco rentables acabarán destruyendo con el tiempo el valor de la empresa. Desde el punto de vista público, este tipo de consideración también es válido, ya que al distraer recursos de la actividad productiva, a través del cobro de impuestos, el Estado limita la capacidad de crecimiento de las empresas, esperándose a cambio, que el rendimiento social de los proyectos ejecutados con dichos impuestos, compensen la distracción original de recursos de la actividad productiva privada, dentro de la economía en su conjunto. Planes de Gobierno Para lograr esta alineación de esfuerzos entre sectores, muchos Gobiernos implementan planes de desarrollo de mediano plazo, donde se consignan las principales políticas de Estado a observar, indicándole así al resto de actores económicos, cuáles serán sus acciones estratégicas de desarrollo; lo cual resulta impensable hacer, sin poner en el centro de este esfuerzo el compromiso de apuntalar la competitividad de la industria local, destinando para ello recursos fiscales a educación, salud, al desarrollo tecnológico, a promover la competitividad interna1/, infraestructura y una mejora en las comunicaciones que favorezcan al productor local, a manera de ejemplo. En el caso de El Salvador, durante cada ejercicio fiscal se impulsan programas con iniciativas novedosas, aunque faltos de consenso y su grado de ejecución puede ser modesto, en muchas ocasiones. En la actualidad se dispone de un plan marco denominado Plan Quinquenal de Desarrollo, que aunque no considera el funcionamiento total del aparato público, sí identifica “grosso modo” las áreas de gestión que recibirán recursos para impulsar programas y proyectos estratégicos; además, dispone del soporte técnico de un Marco Fiscal de Mediano Plazo como base de control presupuestario y que, eventualmente, podría transformarse en una guía para la ejecución del presupuesto por programas y proyectos, en contraposición a la ejecución por áreas de gestión actual, que no representa un instrumento adecuado para la evaluación del desempeño de las diferentes instituciones. 1 / En algunos casos se promueven concursos que alimentan la innovación, la mejora en la calidad y en la compe- titividad.46 Empresa julio-diciembre
  • 46. Importancia de la evaluación de proyectos públicos para apoyar la competitividad empresarialEs recurrente observar que con cada cambio de Gobierno se desechan programasy proyectos en marcha, que podrían contribuir a reducir los costos de transacciónpara las empresas y, además, que se implementan proyectos sin mayor evaluacióneconómica, financiera o social.En tal sentido, las decisiones de asignación de recursos no garantiza un retorno socialpositivo, ni tampoco permiten evaluar qué se logró con haberlos gastados.Esto marca una diferencia significativa entre la gestión pública en países como Chile yUruguay, donde los proyectos públicos son evaluados previamente y pasan a formarparte de un banco de proyectos disponibles para una eventual ejecución. Experiencia de ChileEn países con desempeño sobresaliente en materia económica, es posible identificarla coherencia entre los planes de Gobierno y una visión compartida sobre el desarrollofuturo nacional, con el sector privado.Es por esta razón que la alineación de los esfuerzos de desarrollo con la iniciativaprivada debería contemplar la evaluación económica de los proyectos públicos,como precondición para realizarlos.De ahí que cada institución pública, dentro de su ámbito de actuación, deberíaelaborar proyectos institucionales para ser evaluados por unidades especializadasde planificación, a fin de desechar proyectos poco rentables socialmente hablando,organizando aquellos que resulten meritorios, con base en criterios objetivos dedeseabilidad, para que compitan entre sí por la asignación de recursos presupuestarios;esto permitiría identificar los proyectos con mayor retorno social para la colectividad.Esta es la forma de operar del Ministerio de Planificación y Cooperación (MIDEPLAN),en Chile, que cuenta con bancos de proyectos públicos, todos ellos económicay socialmente viables, que vienen a darle continuidad al rumbo del país desde unpunto de vista económico y que, a la vez, coinciden con los planes de Gobierno.Naturalmente, la formulación y la evaluación de los proyectos públicos se basa enuna metodología estándar elaborada y socializada por el MIDEPLAN, que contienepautas para mejorar la calidad de los servicios prestados por el Estado; a su vez,dicho Ministerio se encarga de la determinación de precios sociales para diferentesvariables, como el precio de la divisa, la mano de obra y la tasa de descuento social,entre otras. Esto permite que los proyectos guarden cierta homogeneidad decontenidos y criterios de evaluación. julio d embre Em esa 7 julio-diciembre Empresa 47 o-diciembre Empr julio-diciem mpresa
  • 47. Importancia de la evaluación de proyectos públicos para apoyar la competitividad empresarial Marco recomendado por el ILPES sí los conceptualizan y explican cómo deberían sobre la materia determinarse, pudiendo servir de guía para que unidades técnicas especializadas de planificación El Instituto Latinoamericano y del Caribe de pudieran estimarlos, brindándoselos luego a las Planificación Económica y Social (ILPES) ha promovido instituciones públicas para que evaluaran con ellas el desarrollo de metodologías que ayuden a los sus propios proyectos. Gobiernos de la región a identificar, preparar y evaluar De hecho, existe en El Salvador un sistema de inversión proyectos de inversión pública, constituyéndose pública en que se estuvo trabajando en los últimos en herramientas útiles para la formulación de estas años, y aunque no está terminado podría servir de iniciativas de desarrollo, destacándose en ellas el base para racionalizar el gasto público en materia marco lógico para identificar las causas de problemas de inversión, como una especie de apalancamiento colectivos, sus manifestaciones y los efectos previsibles operativo, fuera de balance, para mejorar las en caso de no atenderlas. condiciones de competitividad en que opera la De igual manera se proponen procedimientos para iniciativa privada. identificar los medios y fines para resolver tales Sería saludable para el país revisar el estado en que problemas, utilizando para ello esquemas de árbol se encuentra este sistema de gestión de proyectos de de medios y fines para evaluar, posteriormente, la inversión, a efecto de construir una base permanente efectividad de los proyectos en función de metas de proyectos de inversión pública, viables desde el predeterminadas. punto de vista económico y social, a fin de transitar, Mencionamos esto para resaltar que existen como ya se dijo antes, de un modelo de administración metodologías estándares, con enfoque presupuestaria por áreas de gestión, hacia otro por latinoamericano, que deberían ayudarnos con la programas, susceptible a evaluaciones objetivas ex- formulación de perfiles de proyectos -al menos-, post, con el propósito de identificar con precisión a por institución, que vengan a resolver problemas los responsables del éxito o fracaso en la consecución en sus respectivos ámbitos de actuación, para que, de metas, por un lado y para medir el impacto de la en función de las orientaciones particulares de los intervención pública sobre las variables o fenómenos planes del Gobierno de turno, se identifiquen aquellos que justificaron la ejecución de los referidos proyectos, perfiles que ameriten mayor detalle para convertirlos por el otro. en proyectos de ejecución presupuestaria. Lo interesante de estas metodologías es que resultan Lamentablemente, en el país no existe una cultura muy simples de aplicar y parten de la evaluación extendida de evaluar los resultados de la gestión del privada de los proyectos de inversión, para transitar gasto en inversión pública, a través de indicadores rápidamente hacia el estudio de herramientas de desempeño, al menos, centrándose el análisis, en de evaluación social, y aunque no desarrollan la mayor parte del tiempo, en el grado de ejecución a profundidad el procedimiento para el cálculo del presupuesto, sin importar mucho los resultados de precios sociales, sombra o precios de cuenta, obtenidos con ello.48 Empresa julio-diciembre
  • 48. Importancia de la evaluación de proyectos públicos para apoyar la competitividad empresarialEs importante enfatizar que la evaluación previa, Vale la pena destacar aquí, que existen variablesdurante y al final de la ejecución de los proyectos, debe claves para garantizar la viabilidad económica de unverse como una actividad integral para alinear el gasto proyecto, entre las cuales están los costos de inversión,de inversión con los planes de desarrollo del Gobierno, el cumplimiento de los plazos programados para suevaluando permanentemente en qué medida finalización y el grado de congruencia (calidad) entrecontribuyen a la competitividad de la económica, en lo planeado y lo ejecutado.general y del sector privado, en particular. Al mencionar lo anterior, se pone al descubierto queEste esquema de evaluación constante coincide con proyectos de esta envergadura, para países como loslo recomendado por el ILPES para mejorar la gestión nuestros y con las limitaciones presupuestarias quepública, ya que con ello se reduce la improvisación enfrentamos, demandan una mayor responsabilidaden la asignación presupuestaria y el gasto recurrente por parte de los gestores públicos, ya que esta víaen programas que no resultan económicamente contribuiría positivamente a reducir los costos deconvenientes para un país, ya sea por su diseño o por operación de las empresas radicadas en su áreala oportunidad de su implementación. de influencia, amén de los costos de oportunidad que supone tener una infraestructura ociosa en elA manera de ejemplo… país, con el agravante de que se ha ejecutado conPara darle sentido a lo que se ha estado planteando préstamos, presionándose con ello el servicio de laaquí, basta con revisar un par de ejemplos de deuda y distrayéndose fondos del gasto corriente queinversiones públicas con deficiencias notorias; una podrían servir para atender otras necesidades, parade ellas es el Bulevar Diego de Olguín, cuyo diseño pagar intereses sobre dichas obligaciones.tuvo que ser revisado en un par de oportunidades, e Otro ejemplo desafortunado de la gestión deinterrumpido en otras, debido a que no se gestionaron proyectos de inversión pública, corresponde allos permisos de construcción oportunamente, ni se Puerto de la Unión, que no previó la adquisición dereparó en las restricciones legales existentes para grúas multipropósito para las operaciones de carga yconstruir sobre áreas protegidas. descarga de los buques atracados en sus muelles.El rediseño ocasionó aumentos de costos, Sólo se consideró el dragado del canal de acceso,naturalmente; pero además, las órdenes de cambio la construcción de los muelles y edificacionestramitadas para elevar el costo del proyecto, lo administrativas, de tal manera que su operaciónalejaron de las proyecciones originales de manera requeriría de inversiones adicionales.significativa, por un lado, y además, rivalizaron conrecursos presupuestarios previstos para atender otras Indistintamente de los mecanismos utilizados hastanecesidades, ocasionando con ello que, al final de la fecha para la concesión de las operaciones delcuentas, la obra quedara inconclusa y se debieran referido puerto, cabe destacar que las deficiencias deidentificar nuevas fuentes de financiamiento para diseño obligaban necesariamente a concesionarlo;terminarlas. esto quiere decir que cualquier Gobierno de turno quedaba inhibido para evaluar la concesión como una julio d embre Em esa 9 julio-diciembre Empresa 49 o-diciembre Empr julio-diciem mpresa
  • 49. Importancia de la evaluación de proyectos públicos para apoyar la competitividad empresarial alternativa para operarlo, teniendo que aceptar hacerlo como una condición “sine qua non” para su funcionamiento. Entonces podemos decir que un proyecto tan importante como éste, para mejorar la competitividad de la industria salvadoreña, no se ha podido utilizar plenamente por la definición del modelo de operación previsto para ello en la etapa misma de diseño. Un tercer ejemplo es la represa de El Chaparral, cuyo diseño original no previó ciertas características topográficas que ponían en riesgo su construcción, además del trabajo de consulta que tuvo que haberse hecho con los afectados de la zona, lo cual condujo a rediseños y atrasos en la ejecución de la obra, respectivamente; todo ello a pesar de la importancia que tiene para darle mayor autonomía a la matriz energética nacional y para potenciar así la competitividad de nuestros sectores productivos. A manera de conclusión Se podría decir, finalmente, que las medidas de política pública pueden contribuir significativamente a mejorar la competitividad del sector privado y con ello, a dinamizar la economía y mejorar las condiciones de vida de la población. En la medida en que los planes de Gobierno guarden correspondencia con los esfuerzos privados por mejorar la competitividad, los costos de transacción pueden reducírseles significativamente. Además, si dichos planes consideran proyectos que favorezcan la competitividad del país, podemos hablar de una asignación eficiente de los recursos públicos. Para tales efectos, los proyectos de inversión pública deberían evaluarse rigurosa y objetivamente, siguiendo metodologías estandarizadas y validadas para este tipo de inversiones. En El Salvador se han hecho esfuerzos por desarrollar un sistema de inversión pública que contribuya a la asignación eficiente del presupuesto; sin embargo, éste se encuentra inconcluso o no se utiliza apropiadamente, como lo evidencian algunos ejemplos de proyectos públicos deficientes citados en este trabajo. En tal sentido, debería revisarse el estado en que se encuentra dicho sistema, para evaluar la conveniencia de afinarlo y alinearlo con los esfuerzos privados por mejorar la competitividad nacional.50 Empresa julio-diciembre
  • 50. Un Modelo para la Formación de los Equipos Efectivos de Aprendizaje GerencialPor Bernardo José Lara Carrero*Catedrático de ISEADE-FEPADEbernardo.larac@gmail.com¿Cómo podemos hacer equipos efectivos de Entre los procesos de liderazgo de grupo paraaprendizaje gerencial en el contexto de la formación convertirse en un equipo efectivo, se van a trataruniversitaria? Esta pregunta es clave para la solamente los más relevantes, a saber: a) Construir yformación integral del futuro gerente en cuanto a sus vivir las creencias que facilitan la cooperación creativa.competencias para comunicarse e influir en un equipo b) Condiciones claves para ser un equipo efectivo. c)efectivo. A nadar se aprende nadando, por tanto en La estructuración: la división del trabajo en roles. d)este artículo se analizará la práctica del autor en realizar las normas de los procesos de calidad del aprendizaje.equipos de aprendizaje como estrategia de enseñanza e) Las normas de la comunicación en equipo deen las Maestrías y Seminarios de Graduación en estas aprendizaje gerencial.áreas de Gerencia y Liderazgo, desde 1995 al 2011, en a) Construir y vivir creencias que facili-cinco institutos de Educación Superior en El Salvador. tan la cooperación creativaSe tratará, por razones de espacio, sólo el tema del Los investigadores Daniel Goleman y Asociadosmodelo de cómo organizar los procesos durante (2005) han encontrado tres variables claves paralas dos primeras etapas de desarrollo del equipo de esto: la confianza, la identidad de grupo y la eficaciaaprendizaje: formación y conformación. Se plantea un de grupo. La “Inteligencia Emocional Grupal” es lacamino para el desarrollo de habilidades de liderazgo capacidad del grupo para resolver sus problemas in-que promueva que un grupo se convierta en un ternos de relación. Esta construye las creencias colec-equipo de aprendizaje gerencial. En la experiencia del tivas y como resultado se realizan efectivos procesoséxito en estas dos primeras etapas de desarrollo estará de relación (es decir de colaboración y cooperación).la clave para pasar a una etapa de alto rendimiento A continuación se exponen brevemente estas creen-con algunas subetapas o fases de enfrentamiento o cias compartidas:conflicto, y de la cual se tratará en un próximo artículo.(Ver David Whetten y Kim Cameron, Desarrollo de a1. La primera de estas creencias e: “La confianza,Habilidades Directivas, 2011 y S.D. Johnson et al. “Team que es una de las variables claves que favorece laDevelopment Processes in Virtual Learning Team”, cooperación en un grupo. Las definiciones de confi-Computers & Education 39 (2002) 379–393 3915.2. anza consideran que emana del afecto y la amistad* El autor actualmente es docente de ISEADE y su formación académica más reciente es la Maestría en Educación en las Universidades de Harvard y Columbiaen New York. julio d embre Em esa 1 julio-diciembre Empresa 51 o-diciembre Empr julio-diciem mpresa
  • 51. Un Modelo para la Formación de los Equipos Efectivos de Aprendizaje Gerencial (es decir del aprecio y la consideración), de cogni- La tercera “creencia colectiva que ayuda mucho a la ciones basadas en cálculos (por ejemplo, confío cooperación es la eficacia de grupo, definida como en que podrás y harás lo que has dicho). Está claro la creencia colectiva en un grupo de que éste puede que la confianza es tanto afectiva como cognitiva y ser efectivo. La sensación de eficacia está correla- que implica un sentido de expectativa, obligación y cionada con la efectividad en el desempeño de las reciprocidad” (Druskatt y Wolf, en Daniel Goleman y tareas”. (Obra citada, pp.205-206) Cary Chernis, 2005: p.205). Los equipos de aprendizaje que toman conciencia de Esta confianza también depende de que en el ambi- que sí son capaces de entregar sus productos a tiempo ente se perciba existan valores compartidos, como con la calidad debida, van reforzado esa creencia la integridad y la humildad, al reconocer la capaci- de que sí pueden. La falta de esa autoconfianza o dad o competencia real que se tiene o no se tiene autoeficacia de parte de la mayoría de los miembros para hacer las cosas. del equipo, conduce al rendimiento mediocre, según algunas experiencias de estos 15 años de docencia, a2. “La segunda creencia colectiva que considera- usando los equipos de aprendizaje gerencial. mos necesaria para crear procesos de relación efec- tivos en grupo es la identidad de grupo, definida b) Establecer condiciones claves para como una creencia grupal colectiva, que es una en- un equipo efectivo de aprendizaje tidad única, importante y atractiva. La identidad de Katzenbach y Smith, 1995, hicieron una investigación grupo alza una frontera alrededor del grupo que de- en equipos exitosos en empresas exitosas. De este fine claramente la afiliación y facilita sentimientos estudio se han obtenido las claves para el éxito de un de inclusión y apego.”(Obra citada, pp.205-206). Du- equipo de aprendizaje, confirmadas en la experiencia rante el proceso de formación del equipo de apren- de más de 15 años con estos equipos en la docencia dizaje, se les solicita que se pongan un nombre de universitaria. Condiciones prioritarias se refieren a que acuerdo a su misión. Por ejemplo, “Yo” pertenezco los resultados esperados de desempeño del equipo, al equipo de los “Sinérgicos” es un modelo de esta no pueden ser rutinarios, sino creativos y de alto nivel, identidad grupal basada en la misión expresada en los resultados deben ser específicos y relevantes. El un nombre o un lema. realizar un producto de creación colectiva es otra característica clave. Si no hay creatividad grupal no tiene sentido hacer equipos. Además, los equipos de alto rendimiento son aquellos cuyos integrantes no solo logran resultados para los clientes de los equipos empresariales, sino que también logran el crecimiento personal de los integrantes. Por lo tanto, aplicando lo descubierto en los equipos empresariales a los de aprendizaje: un equipo de aprendizaje efectivo o de alto rendimiento será tal en la medida en que los integrantes estén comprometidos52 Empresa julio-diciembre
  • 52. Un Modelo para la Formación de los Equipos Efectivos de Aprendizaje Gerencialcon su aprendizaje y el de los demás, es decir, todos aprenden unos de otros y hacensus tareas de aprendizaje distribuidas y comparten el resultado de estos estudios yexperiencias en el equipo. Los equipos de aprendizaje exitosos serán aquéllos en losque sus integrantes cumplan con la realización de las normas de registrar lo que seaprende en las reuniones, lo que se aprende individualmente y se comparte, El compromiso con la misión y el enfoque: La experiencia nos demuestra que de- pende mucho del compromiso que cada uno de los miembros tiene por la misión y los valores, por las normas que llevan a vivir la misión y los valores y el compro- miso con la estructura de responsabilidad asumida por el equipo. El que la respon- sabilidad no sea solo individual sino compartida o mutua, también es clave para el equipo efectivo. En estos, cualquiera puede invitar a cambiar o mejorar a los demás miembros, no solo el líder asignado o elegido. Al ser la responsabilidad compartida, el número de integrantes no puede ser muy grande; el máximo que se ha tenido es de ocho; lo ideal es cinco y lo mínimo es tres. Las mencionadas investigaciones (Katzenbach y Smith, 1995) nos revelan además, que el hecho de que en el equipo existan las habilidades complementarias, ayuda mucho a esta eficacia del mismo. Estas habilidades complementarias serían de tres tipos: las habilidades técnicas (que varían por el tipo de misión del equipo), las habilidades para análisis y solu- ción de problemas, ya tratadas anteriormente, y las habilidades de comunicación que se van a reforzar a continuación. Condiciones básicas del equipo exitoso Resultados de desempeño Habilidades Mutua Responsabilidades Resolución de problemas Número pequeño Técnico de gente funcional Propósito significativo Interpersonal Metas especificadas Enfoque común Propósito significativo Productos de trabajo Compromiso Crecimiento personal colectivo (Inpirado en Katzenbach & Smith, 1995) julio d embre Em esa 3 julio-diciembre Empresa 53 o-diciembre Empr julio-diciem mpresa
  • 53. Un Modelo para la Formación de los Equipos Efectivos de Aprendizaje Gerencial c) Estructuración: la división funcional del trabajo Otro aspecto que hace falta tratar es la necesidad de estructurar los cargos, a los que se les proporciona un instrumento para conocer sus fortalezas, llamado “Inventario de roles”, el cual sirve para identificar las fortalezas y limitaciones que tienen los miembros del equipo para desempeñar los principales roles en que el liderazgo del equipo se divide. Hay que asignar al principio las responsabilidades de acuerdo con las cualidades de los integrantes. Esta distribución del trabajo se podrá renegociar entre los diferentes miembros del equipo en algunas ocasiones, en la medida en que se vayan rotando o haciendo tutoría mutua, o asesoría para el aprendizaje, en esa medida se puede planificar una rotación de los cargos para lograr mayor aprendizaje entre todos. Así, cuando alguien falle por alguna razón siempre habrá quien lo supla. 1. Coordinador del equipo de aprendizaje, su tarea primordial: es conducir al grupo al logro de la misión y los objetivos, asegurando que los procesos dentro del equipo se vivan efectivamente de acuerdo con las nor- mas acordadas. Comunicarse con el facilitador docente del curso o módulo. 2. El facilitador de integración psicosocial del equipo, su tarea primordial: Conducir los procesos de integración del grupo para convertirse en un equipo de aprendizaje efectivo, a partir de la conducción y retroinfor- mación de los procesos psicosociales: la comunicación interpersonal, la confianza mutua, el manejo efectivo de los conflictos interpersonales o intragrupales. 3. Asesor técnico o consultor de procesos de tarea, su tarea primordial: Provee asistencia o asesoría técnica para que los procesos de tarea relacionados con la misión y objetivos de aprendizaje del equipo se diseñen, se implementen y se mantengan en forma óptima. 4. Secretario o coordinador de documentación, su tarea primordial: Registra los acuerdos sobre los temas y decisiones claves que el equipo ha discutido o tomado y se las comunica a todos los integrantes con la brevedad posible. 5. Coordinador de recursos, tarea primordial: Organiza todo el apoyo logístico, los recursos que necesite el equipo para lograr sus objetivos. Llevará control del tiempo usado en las reuniones y en la programación y ejecución de sus actividades. 6. Observador de procesos, tarea primordial: Observa los procesos de tipos interpersonal y grupal que pasan en los equipos de aprendizaje gerencial. De cada reunión el observador de procesos nombrado tomará notas y reportará según una guía previamente definida. Como esto es parte muy importante para aprender en este módulo, todos los miembros del equipo deben desempeñar rotativamente esta función.54 Empresa julio-diciembre
  • 54. Un Modelo para la Formación de los Equipos Efectivos de Aprendizaje Gerenciald) Establecer las normas de la calidad en el equipo de aprendizaje gerencial: El éxito del equipo depende de que los procesos de relación y de tarea estén en sincronización y armonía. El Prof. Edgar Schein del MIT (Consultoría de Procesos, Edit. Addison-Wesley, 1988), experto en consultoría de procesos, sostiene que primero deben atenderse los procesos de tarea, como los que dijimos sobre establecer la misión, las normas de trabajo y luego los procesos y normas de relación. Este éxito de armonizar los procesos de tarea con los de relación se logra en gran parte por medio de la comunicación interna y externa. Primero se hablará sobre las normas de calidad de las tareas de aprendizaje y luego de cómo se deben comunicar los miembros del equipo cuando están reunidos o para coordinarse cuando no están presentes físicamente todos. Los dos aspectos están interrelacionados, si en las reuniones los miembros del equipo se comunican con eficacia aplicando la inteligencia emocional, entonces se nota un flujo de energía creativa y las soluciones creativas se lo- gran con el uso eficiente del tiempo. El hábito vivido de la sinergia y de la cooperación creativa permite que uno más uno sean tres. (Ver D. Whetten y K. Cameron, 2011:Cap.9, para profundizar este tema). Aunque debe ser el facilitador del curso o módulo quien tiene que proponer normas que ayuden al uso de la inteli- gencia integral la emocional combinada con las demás inteligencias, todos los integrantes deben asumir la respon- sabilidad de hacer funcionar con efectividad al equipo. A continuación se van a proponer las normas en negrita cursiva, basada en la experiencia exitosa. Primero, se van a desarrollar las normas de la calidad del aprendizaje en el equipo, luego se explicarán las normas de comunicación interna.1. El equipo de aprendizaje gerencial tiene que tener muy claro su misión y valores.La misión es el propósito o razón de ser del equipo para el aprendizaje de la gerencia y el liderazgo. De acuerdo ala opción por sus necesidades de aprendizaje el equipo tendrá una misión parecida a la siguiente propuesta pararevisar y aplicar a su caso respectivo: “Desarrollar en los integrantes del equipo tanto las habilidades y conocimientos que haya descubierto deficitarias, como compartir las fortalezas en las áreas seleccionadas de liderazgo interpersonal, compartiendo con los demás equipos parte de su aprendizaje, para aprender a analizar y solucionar problemas descubiertos con proyectos en función de innovaciones de equipos en la organización de aprendizaje del curso o del módulo”. julio d embre Em esa 5 julio-diciembre Empresa 55 o-diciembre Empr julio-diciem mpresa
  • 55. Un Modelo para la Formación de los Equipos Efectivos de Aprendizaje Gerencial El equipo tendrá que asumirla o rediseñarla con el aporte de los futuros miembros: Un ejercicio muy importante es escribir esta misión de su equipo. 1. Cooperación creativa 2. Equidad y armonia en (sinergia) para resolver el trabajo en equipo problemas 6. Comunicación 3. Procactividad y honesta, oportuna y VALOR DEL TRABAJO manejo efectivo del efectiva EN EQUIPO tiempo 5. Renuncia a querer 4. Solidaridad en compromiso atribuirse el merito del por resultados del grupo, tanto equipo como individuales La visión de valores consiste en las características a lograr en el equipo. Se supone que la visión de cada quien está enmarcada dentro de la visión del equipo de aprendizaje para el trabajo en equipo. Para la visión es conveniente considerar por ejemplo: valores de sinergia o cooperación creativa, eficiencia, eficacia, equidad, honestidad, de integridad, responsabilidad de ganar-ganar, u otros valores que se escojan dentro de la organización de aprendizaje. Ver más abajo, los diagramas con posibles familias de valores del trabajo en equipo, la responsabilidad y la innovación. Cada equipo decide cuáles de estos valores conviene enfatizar para vivirlos y dar cuenta de dicha vivencia. Cada uno de estos valores se puede convertir en un objetivo a lograr y una norma a practicar. 1. Disciplina y equidad 2. Objetivos sin discriminación para trabajar cumpliendo por apariencia, sexo, creencias compromisos adquiridos religiosas o politicas VALOR DE LA 3. Seriedad en ofrecer y 6. Puntualidad RESPONSABILIDAD cumplir compromisos 5. Uso de recursos con 4. Confidencialidad y ponderación discreción con prudencia56 Empresa julio-diciembre
  • 56. Un Modelo para la Formación de los Equipos Efectivos de Aprendizaje GerencialOtro valor clave comprobado en la experiencia en este proceso es la responsabilidad,pues estos equipos de aprendizaje son autónomos en gran medida. El facilitadorsólo realiza un seguimiento o asesoría a petición del coordinador cuando este envíalos resultados obtenidos, el registro del proceso de las reuniones del equipo y losavances del proceso de aprendizaje en la construcción del caso ideal que aplica lateoría del curso o del módulo. 2. ¿Cuáles van a ser sus objetivos de aprendizaje del equipo? Dentro del marco de referencia de los objetivos del curso o módulo, estos objetivos van a establecerse en base al diagnóstico realizado al principio del módulo o curso, y de común acuerdo con el facilitador docente. Brevemente, se aclara que estos deben ser: Objetivos específicos que puedan ser evaluables. Estos objetivos deben ser tales que se puedan medir y verificar su logro. Por ejemplo, algunos equipos plantean: “Mejorar nuestra comunicación en equipo”. Este es un objetivo muy vago y general. Debe ser más específico en base al diagnóstico realizado, como: “Desarrollar habilidades de congruencia en la comunicación de apoyo, de tal forma que las palabras y los gestos permitan resolver los problemas o desacuerdos sin dañar la relación dentro de las re- uniones realizadas por el equipo entre tal y cual fecha”. En este objetivo hay un verbo en infinitivo que expresa la conducta (“Desar- rollar habilidades de congruencia en la comunicación de apoyo”), existe un criterio de calidad (“las palabras y los gestos permiten re- solver los problemas o desacuerdos sin dañar la relación”) y un con- texto o condiciones bajo las cuales se pueden lograr (“dentro de las reuniones realizadas por el equipo entre tal y cual fecha”). Objetivos motivadores y atractivos que impliquen un reto o desafío. Los miem- bros del equipo tan sólo darán lo mejor de sí mismo si el trabajo que se les en- comienda les satisface sus necesidades de aprendizaje. Pueden ser objetivos difíciles en relación con algunas de sus necesidades sentidas para superar. Por ejemplo: hay personas que descubren que no pueden controlar sus arranques de enojo en las discusiones o cuando reciben críticas; entonces se plantean como objetivos: “autocontrolar nuestras emociones de enojo dentro de la comunicación en las reuniones de equipo”. julio d embre Em esa 7 julio-diciembre Empresa 57 o-diciembre Empr julio-diciem mpresa
  • 57. Un Modelo para la Formación de los Equipos Efectivos de Aprendizaje Gerencial Objetivos alcanzables. Tan negativo resultan los objetivos muy fáciles, pues el equipo perderá motivación, como el establecer objetivos inalcanzables o de- masiados ambiciosos, dado el tiempo que se tiene. Los miembros del equipo al darse cuenta de la excesiva dificultad para lograrlos, muy probablemente no van a intentar alcanzarlos, y si lo intentaran vendría posiblemente la frustración al reprobar. Por eso es importante, establecer objetivos que se puedan lograr dentro del plazo temporal que el curso o módulo tiene. Casi siempre en este tipo de formación de posgrado o graduación se dan módulos o cursos entre 6 y 8 semanas de duración, para un total de 48 a 60 horas. 3. La planificación y la logística dentro del equipo de aprendizaje gerencial: Los integrantes del equipo debe disponer de los medios necesarios para desarrollar las tareas de aprendizaje y producción de los documentos, videos, presentaciones: recursos técnicos como computadoras, acceso a internet, proyectores de cañón, sistema de sonido, así como disponer de un espacio apropiado para reunirse sea virtualmente y/o presencial. Si el equipo detecta que necesita algún apoyo adicional en cuanto al proyecto de aprendizaje debería solicitarlo al facilitador docente, con vista a cubrir esta carencia lo antes posible y que su desempeño en el aprendizaje no se vea afecta- do. Al principio del proceso de aprendizaje el equipo fija las metas y el coordinador reporta semanalmente en los avances parciales de logros las minutas de las reuniones semanales para que el equipo sienta la inmediatez y luche constantemente por alcanzar estos objetivos en el lapso de unas 4 semanas. Con ello se evita que teniendo el plazo de aproximadamente dos meses, que el equipo se confíe y no tenga sentido de urgencia. Además, el equipo necesita el poder alcanzar unas metas pequeñas progresiva- mente, esto contribuye a aumentar enormemente la motivación del equipo al ver cómo avanza en la dirección correcta. Es fundamental también comunicar al equipo cuáles son aquellos indicadores que se van a considerar para evaluar su desempeño en función de la evaluación del módulo u otro curso. En esa evaluación continua formativa es importante la información de retorno de parte del facilitador docente. Cada semana este suministra un servicio de ret- roinformación que será de gran aprendizaje para los integrantes del equipo. Con ello se busca que el equipo sepa cuáles son los aspectos críticos del proyecto de aprendizaje.58 Empresa julio-diciembre
  • 58. Un Modelo para la Formación de los Equipos Efectivos de Aprendizaje Gerencial ¿Qué es lo principal? Lograr los objetivos acordados en el tiempo con la calidad requerida para apren- der para su vida, no tanto buscando sólo pasar el módulo o curso y graduarse. 1. Productividad con 2. Satisfacción del calidad cliente a menor costo 6. Evitando el desperdicio 3. Ayudar a la VALOR DE EFICIENCIA Y eficiencia y eficacia de y la EFICACIA otros compañeros contaminación 5. Eficiencia y ponderación 4. Eficiencia y eficacia en el uso correcto de en la circulacion de recursos materiales informaciónEn el proceso del equipo de aprendizaje gerencial que implica el liderazgo se propone que se vivan los valores deeficiencia y eficacia para poder lograr los objetivos. A continuación, se coloca en forma de diagrama mental:Cada uno de estos valores puede ser transformado en una norma de calidad. Por ejemplo, las reuniones debenser productivas con calidad en cuanto a lograr mucho en poco tiempo; pero deben ir acompañadas con minutas yreportes de calidad para que se pueda aprender de la evaluación de la experiencia en cada reunión. 1. Innovación en productos y servicios a 2. Innovación los clientes tecnológica 6. Mística para innovar 3. Innovación como VALOR DE LA aprendizaje entre para lograr o renovar INNOVACION compañeros misión 5. Innovación en el uso 4. Innovación con respecto efectivo de los recursos a la información confidencial julio d embre Em esa 9 julio-diciembre Empresa 59 o-diciembre Empr julio-diciem mpresa
  • 59. Un Modelo para la Formación de los Equipos Efectivos de Aprendizaje Gerencial La satisfacción de los clientes al menor costo es e) Establecer normas de comuni- un criterio de eficiencia. Los clientes del equipo cación en el equipo de apren- de aprendizaje son, en primer lugar, los mismos dizaje gerencial integrantes; en segundo lugar, el facilitador-docente, que recibe el beneficio de su aprendizaje al evaluar el En resumen, se utilizan las técnicas de la exterior- producto del equipo, y en especial los otros equipos ización, la atención dinámica para resolver prob- de aprendizaje formados en el módulo o curso que lemas y para utilizar la asertividad y la crítica cu- van a recibir el fruto de un ejemplo de un caso real ando sean necesarias. Una comunicación efectiva convertido en ideal. Uno de los objetivos específicos de grupo permite resolver cuestiones, crear planes de los módulos o cursos vividos ha sido el practicar en productivos y trabajar con más eficiencia y efica- forma dramatizada el arte de la gerencia con liderazgo cia. Se aplicarán con algunos ejemplos las técnicas hacia la innovación; por tanto, además de los ya ya dichas, a la situación de grupo y se propondrán mencionados, se propone el valor de la innovación. normas como síntesis en cada uno de estos puntos: Esto es hacer algo nuevo diferente a lo que ya existe, 1. El uso y el estímulo de la exteriorización que responda a las necesidades de los grupos de interés en una organización, en especial a los clientes Usualmente la mejor manera de animar a los demás externos o internos de la misma. a hacer algo, es ofreciendo el ejemplo uno mismo. El facilitador y los coordinadores del equipo de apre- Aplicándolo a un equipo de aprendizaje, la innovación ndizaje deben enseñar a los otros mostrando el es parte del proceso mismo de aprendizaje; los ejemplo en la interacción con los demás. integrantes del equipo necesitan renovar e innovar en sus modelos y sus métodos para comunicarse, para Norma: exprese sus ideas y sen- influenciar positivamente en los otros miembros ya timientos sin ofender a nadie. mencionados. Los equipos mediante el uso creativo de la tecnología informática pueden reportar en una Cuando alguien expresa una opinión que afecta presentación con caricaturas o fotos una situación o sensiblemente las emociones de la gente, puede caso de interacción histórica que han vivido, siguiendo que se note por las expresiones de los rostros, o de una guía al efecto. Esto lo transforman en un guión las manos..., se puede expresar honestamente la dramatizado en vivo o filmado en un nuevo diálogo opinión al respecto, y luego preguntar: “¿Cuáles son al que se le apliquen todas las normas relevantes sus verdaderos sentimientos y pensamientos sobre aprendidas en el curso para que el problema sea esta idea? Me parece importante conocer los sen- resuelto. Los documentos, las presentaciones y los timientos reales y nuestras opiniones sinceras para videos se orientan para que sean realizados con poder solucionar los desacuerdos”. creatividad y originalidad aplicando las teorías del 2. Norma: Mostrar empatía, sintonizando con los curso. Esta forma de aprender refuerza mucho el sentimientos que percibe en el ambiente de su gru- trabajo en equipo, pues la creación de un video con po. La práctica y el fomento de la atención y escucha base en un guión ideal es un gran reto para el equipo. dinámica60 Empresa julio-diciembre
  • 60. Un Modelo para la Formación de los Equipos Efectivos de Aprendizaje GerencialCuando la gente expresa sus opiniones, el facilitador dentro del equipo resumirá lo que entiendede lo que dicen. “Entiendo que...” Cuando alguien expresa confusión o angustia se le puede dar unreflejo o retroinformación, así: “Ya veo que en tu respuesta parece que expresas confusión o no sabes qué hacer y muestras angustia o miedo por la in- certidumbre del mañana”. Esto puede ayudar a profundizar la expresión de los sentimientos en un contexto adecuado de confianza, pues los integrantes del grupo sienten que están sintonizados en los canales de comunicación. Norma: Escuche y exprese la comprensión del mensaje del otro en la reunión.3. Expresar la resolución práctica de problemas en grupo sin atacar a las personasPrimer paso: Reconocer que tenemos un problema, aceptar la propiedad del mismo.Segundo paso: Conocer más acerca de las diferentes percepciones, sobre la descripción precisadel problema, su dimensión, sus diferentes causas. Establezcamos los “porqué” o causas del prob-lema hasta cinco niveles si fuere posible; preguntemos cinco veces por qué a cada una de las respu-estas, hasta encontrar la verdadera causa, todo esto con mucha apertura a las opiniones de todos.Mediante técnicas como el “Árbol de Problemas”, el equipo grafica los problemas con sus causasen forma de raíces de un árbol. Se muestran hasta cinco niveles de causalidad para poder resolverdesde sus raíces más profundas el problema. Se comparten también los frutos o consecuencias delproblema, para ver la importancia de resolverlo. En muchas ocasiones el análisis de las consecuen-cias, que de nuevo se convierten en causas del mismo nos revela el carácter cíclico del problema,que puede ser considerado un círculo vicioso. julio d embre Em esa 1 julio-diciembre Empresa 61 o-diciembre Empr julio-diciem mpresa
  • 61. Un Modelo para la Formación de los Equipos Efectivos de Aprendizaje Gerencial Tercer paso: El buscar juntos una solución anima los significados de estas opiniones, por ejemplo: al grupo a sentir que trabaja como un equipo ver- “¿Qué opinan sobre cuál es el problema del grupo? dadero y nos permite al mismo tiempo encontrar (se registran todas las opiniones). En una segunda alguna solución alternativa, usando las técnicas fase se analizan las opiniones con la técnica de la de creatividad desde una lluvia de ideas, hasta la discusión, la cual ayuda a ver todo el panorama de sinéctica, la cual es una técnica que compara el las opiniones con sus pro y sus contras, sus ventajas problema con una imagen metafórica. Por ejemplo y desventajas. Las consecuencias positivas o negati- un proceso muy lento de prestar servicios se puede vas que se seguirán si tomamos una u otra opción. comparar a una tortuga. Lo importante es el hecho En esta fase la persuasión o el alegato consiste en de que los equipos puedan presentar las solucio- mostrar las razones que tiene cada una de las opin- nes a los demás para recibir una retroinformación. iones a ser tomadas en cuenta para la propuesta de En la vida real de las empresas, muchos equipos de solución. Esto superará los falsos consensos que son aprendizaje al presentar sus soluciones creativas a nocivos para la creatividad colectiva (Cf. Peter Senge, La las instancias de mayor autoridad para que apoyen Quinta Disciplina en la Práctica, 1995) el cambio en la remoción de las causas descubier- No debe llegarse a la polémica o al debate tosco al tas, han podido ahorrar a las empresas millones de discutir una visión compartida. Esto debe ser evi- dólares en productos y servicios innovadores. (Ver tado, pues conspira contra el aprendizaje y la apre- casos en D. Whetten y K. Cameron, 2011) ciación real de las ideas. Por ello debe adaptarse 4. El uso de la asertividad y la crítica cuando otra forma de conversación que se conoce como sean necesarias: discusión experta, que es un punto medio en el continuo que va desde el diálogo hasta la discusión En los equipos es necesario, cuando es relevante, cortés y el debate tosco (ver figura abajo). La inte- expresar nuestra opinión disidente cuando no es- gración entre el diálogo abierto para explorar las tamos de acuerdo. Es importante que en el grupo ideas de todos y la discusión experta, le permite haya normas que favorezcan la expresión libre de al equipo efectivo tomar decisiones a tiempo. Si el ideas diferentes, pues así utilizaremos la asertividad. equipo dejara solamente un espacio para el diálogo La coordinación del equipo de aprendizaje deberá no tomaría decisiones y se quedaría explorando las apoyar a las personas que se atreven a expresar su alternativas posibles. opinión contraria a la mayoría; en ocasiones los gru- pos presionan por la conformidad y adoptan así de- Luego de que se han recogido todas las ideas per- cisiones erróneas por no escuchar a las minorías. El tinentes, hace falta pasar al arte de la discusión ex- líder puede apoyar preguntando las razones de las perta, un modo de intercambio de ideas para tomar opiniones disidentes con ánimo de comprenderlas la decisión mejor, la más válida para actuar en forma bien. grupal o como equipo. El grupo aborda el tema y discute las razones por (Ver Peter Senge y otros, Capítulo “Aprendizaje en Equipo”, Quinta Dis- las cuales se afirma lo contrario de lo que se había ciplina en la Práctica (1995) y “Las Escuelas que Aprenden, Capítulo, aparentemente aceptado por la mayoría. Se pueden Dialogo Productivo, 2002) usar las técnicas de indagación, de exploración de62 Empresa julio-diciembre
  • 62. Un Modelo para la Formación de los Equipos Efectivos de Aprendizaje Gerencial Debate Discusión Discusión Diálogo Tosco Cortés ExpertaReconozcamos los aspectos en los que las críticas son válidas. Valoricemos las críticas como labúsqueda honesta de hacer las cosas mejor. Tratemos siempre de documentar o proponer eviden-cias de las críticas, y en especial busquemos enfocarlas hacia un futuro mejor; de nada valen lasacusaciones hirientes de las personas si estas han tratado sinceramente de lograr los resultados y nose ha podido lograr el éxito, principalmente por razones de escasez de recursos u obstáculos en elsistema.Analicemos los sistemas, las normas, los procedimientos, y en un 80% encontraremos las causasprincipales de los problemas. Si la responsabilidad es de alguna persona en específico, establezca lanorma de que si la persona reconoce su error a tiempo no se castigará con la expulsión del equipo,sino que se buscará apoyar su aprendizaje para que se pueda evitar la causa profunda del problemaque le impidió poder responsabilizarse con éxito de darle adecuada solución.Lo importante es reconocer las causas reales del error, que la mayoría de las veces son sistémicas (im-putables al sistema: aspectos estratégicos de objetivos y prioridades, normas, procedimientos) y aveces son errores humanos. Lo importante es triunfar en el desarrollo de un equipo de aprendizajeefectivo para desarrollar habilidades de gerencia, con liderazgo interpersonal para la innovación. 5. Algunas otras normas prácticas de comunicación efectiva en el equipo de apren- dizaje gerencial son: a. No discriminemos. Al hablar debemos mirar a todos los presentes, pasear la mirada por toda la sala y no centrarnos en una sola persona. Busquemos las reacciones de todos preguntando de vez en cuando: “¿Qué piensa?” a diferentes personas. Sin tomar en cuenta el aspecto físico, su origen social, su sexo, sus creencias. julio d embre Em esa 3 julio-diciembre Empresa 63 o-diciembre Empr julio-diciem mpresa
  • 63. Un Modelo para la Formación de los Equipos Efectivos de Aprendizaje Gerencial b. Evitemos las actitudes dominantes. No flota en el ambiente que, por un tiempo, permitamos que una persona domine la hace falta llevar la conversación por der- conversación, porque con ello inhibe a los roteros menos álgidos emocionalmente. demás. En un caso así, podemos pedirle e. Prestemos atención a las diferentes mane- con educación a esa persona: “Fulano, ras de participar y responder. Si notamos demos la oportunidad a que otra persona que alguien está sentado hacia atrás sin exprese su opinión...”. decir nada, intentaremos integrarle en la c. Proporcionemos apoyo y respuestas posi- discusión sin hacerlo sentir incómodo. Si tivas. A la mayoría nos gusta oír “Qué idea vemos que alguien se disgustó porque lo tan buena, el peso de sus argumentos me han criticado sin mostrar suficiente tacto, parecen dignos de analizarse...” Incluso cu- debemos intervenir para proteger el sen- ando no estemos de acuerdo, expresemos timiento de su autoestima, recordando el valor de la posición expresada. “Sé que que lo importante es discutir las ideas sin lo ha pensado mucho, yo lo invitaría a afectar la autoestima. pensar desde otro punto de vista...”. (Ver este tema de la Comunicación en Equipo, en H. Weising- d. Mantengamos nuestro termostato emo- er, Inteligencia Emocional en El Trabajo, Edit. Vergara,1998 cional a un nivel manejable. Algunas re- pp. 155-159 y en David Whetten y Kim Cameron, 2011, Cap.9 uniones tienden a producir situaciones y Anexo C: Conducción de Reuniones de Trabajo) emocionantes más inestables que otras. Si Como resumen final, se le invita a reflexionar amenazamos la seguridad laboral o cues- sobre las siguientes preguntaa en la práctica tionamos el rendimiento de las personas, de la formación y la organización de equipos el grado de inestabilidad emocional au- de aprendizaje gerencial y luego enviarlas al menta. Si todos empiezan a gritar o a hac- autor para un diálogo enriquecedor: er afirmaciones poco razonables debemos llamar la atención sobre la tensión que 1) ¿Cuáles son las creencias compartidas que ayudan a la efectividad de un equi- po? 2) ¿Cuál es la misión y los valores compartidos de su equipo de aprendizaje? 3) ¿Cuáles son los diferentes roles o papeles que adoptan los diversos miembros del equipo? 4) ¿Cuáles son los objetivos de aprendizaje del equipo para este curso o módulo? 5) ¿Cuáles son las normas y los procedimientos de calidad para el aprendizaje en los miembros del equipo? 6) ¿Cuáles son las normas para la comunicación en su equipo de aprendizaje?64 Empresa julio-diciembre
  • 64. Directorio de consultores especializados en gestión de la innovaciónEn el directorio mostrado a continuación, se presentan consultores con trayectoria profesional en diversos camposy quienes han sido formados en el área de “Gestión de la Innovación Orientada al Mercado” gracias a la alianzade ISEADE-FEPADE y la Universidad de Leipzig de Alemania. La experiencia de los consultores en su área técnica,permite que puedan implementar las herramientas de gestión de la innovación para resolver problemáticasespecíficas en las empresas. Área de especialización Nombre Correo electrónico dentro de la gestión de la innovación Diseño industrial1 Víctor Danilo Castro Rivera vdcasstro@gmail.com Mantenimiento de infraestructuras y maquinaria industrial Desarrollo de pequeñas y medianas empresas; Rodrigo Baltazar Chicas rodrigobchicas@hotmail.com2 Romero rodrigo@iseade.edu.sv responsabilidad social empresarial; optimización de procesos; emprendedurismo Diagnósticos empresariales; elaboración hectormay@gmail.com3 José Héctor Mayorga Cerón hmayorga@mccominter.com de planes de negocios; producción orgánica y agricultura orgánica Gestión del medio ambiente;4 Edilberto Miranda berto.mirandah@yahoo.com administración y dirección de empresas5 Carlos Alfredo Molina Batlle cmolina@integra.com.sv Gestión y administración financiera Formulación y evaluación de proyectos y planes de negocios; análisis económico6 Ruth Vasquez Myers ruvamy@gmail.com y financiero; comercio internacional; área gerencial y administrativa; mercadeo Carlos Federico Paredes Requisitos técnicos para exportación;7 Castillo cfparedes@amnetsal.com administración Financiera Procesos; costos; proyectos;8 Herbert Rico Jerez herbertrico@gmail.com calidad y mejora continua9 Jaime Ernesto Rivera Jaimerivera25@hotmail.com Planeación estratégica julio d embre Em esa 5 julio-diciembre Empresa 65 o-diciembre Empr julio-diciem mpresa
  • 65. Por encargo de:Campus FEPADE, Edificio ISEADE, Calle El Pedregal y Calle de acceso a Escuela Militar, Antiguo Cuscatlán, El Salvador.