Blue Ocean Compass for Southwest Airlines: How Southwest Airlines Improved the Business Model of Red Ocean Airlines ... And Became the Largest Airline in America

  • 7,545 views
Uploaded on

This document introduces the Blue Ocean Compass which is a universal tool for illustrating and designing the performance of any system including business models. As an example, the Blue Ocean Compass …

This document introduces the Blue Ocean Compass which is a universal tool for illustrating and designing the performance of any system including business models. As an example, the Blue Ocean Compass is applied to show how Southwest Airlines radically improved the shape of the business model for Red Ocean Airlines.

More in: Business , Technology
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
No Downloads

Views

Total Views
7,545
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0

Actions

Shares
Downloads
639
Comments
2
Likes
6

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1.         EXPONENTIAL PERFORMANCE IMPROVEMENT & BUSINESS GROWTH  How Southwest Airlines Improved the Business Model of Red Ocean Airlines …                      And Became the Largest Airline in America      Dr. Rod King  Consultant & Trainer on Business Model Analysis, Design, and Innovation  rodkuhnking@sbcglobal.net & http://businessmodels.ning.com     
  • 2. Blue Ocean Compass: Visually Documenting, Analyzing, and Improving the Performance of Business Models in the Airline Industry  Southwest Airlines Blue Ocean Compass for  4 ELEMENTS OF BUSINESS MODEL:  the Average Airline and Southwest Airlines Competitive Advantage Strategies  • Increase quality (speed) to level 9  • Reduce cost (ticket price) to level 1.3  Quality (Speed) • Increase differentiation (novelty/simplicity)  10 to level 7.6  8 • Increase on‐demand; 24x7/(adaptability;  customization) services to level 3  6 4 Value Propositions (Innovative Processes)  2 • Higher quality (speed) at lower cost  On‐demand; 24x7  Cost (Price) • Higher differentiation (novelty/simplicity) at  0 (Customization) lower cost  Targeted Customer Segment(s)  • Frequent/Low‐cost traveler  • Early adopter/innovator; Non‐customers  Value Quotient (VQ)  Differentiation  (Novelty/Simplicity) • Benefit = Quality + Differentiation +          Customization = (9 + 7.6 + 3)/3 = 19.6/3 =  6.53  • Cost = 1.3  Ideal Business Model Southwest Airlines Average Airline • Value Quotient (VQ) = 6.53/1.3 = 5.03    BOBM. Blue Ocean‐Business Models. Copyright 2009. Dr. Rod King. rodkuhnking@sbcglobal.net & http://businessmodels.ning.com 
  • 3. Blue Ocean Map for THE VALUE QUOTIENT OF THE AVERAGE AIRLINE AND SOUTHWEST AIRLINES    IDEAL BLUE OCEAN (FINAL RESULT)  Fractal Market Segmentation of Short‐haul Airlines/Car Transportation  ∞        BLUE OCEAN    Southwest Airlines    Benefit  Highly differentiated and premium-priced/free value chain     Blue Ocean Plan  (+): DELIGHT    RED OCEAN                     * Average Short‐haul Airlines     *  Car Transportation/Taxis  Strategic  Commoditized and Choice  Red Ocean Plan   low-cost value chain  (Uncontested Experience, Market Space, or New Category)  (‐): PAIN    Cost  BOBM1.1. Blue Ocean‐Business Models. Copyright 2009. Dr. Rod King. rodkuhnking@sbcglobal.net & http://businessmodels.ning.com 
  • 4. Company Overview of SOUTHWEST AIRLINES        Date: April 28, 2009  Author(s): Dr. Rod King (rodkuhnking@sbcglobal.net)      Ref.: …………………………………..…………………….      COMPANY BACKGROUND  INDUSTRY/BUSINESS  PRODUCTS/SERVICES    • Location: Dallas, Texas (USA)  • Industry: Airline/Transportation  • Airline    •   Founder(s): Herb Kelleher; Rollin King  • Niche: Short‐haul, low‐cost air travel  • Aircrafts  (1967 inc.; first flight in 1971)  • Model: Point‐to‐point air travel with  • Air travel/transportation  • Revenue: $11 Billion (2008)  ‘no frills’ to secondary city‐airports  • No. of Direct Competitors:  (cf. hub‐and‐spokes model with meal)  CUSTOMER VALUE PROPOSITION  COMPANY OVERVIEW OF:  CUSTOMER BENEFITS/EXPERIENCE  “The speed of a plane at the price of a     SOUTHWEST AIRLINES  • Faster travel at lower cost  car …”  • Simple fare structure    Targeted Customer Segment:    Frequent/low‐cost travelers    MAIN GOAL/OBJECTIVE/STRATEGY  VISION (“Future Headline”)  MISSION  • To quickly reach the destination at  “Do the right thing.”   “Dedication to the highest quality of  the lowest price  Customer Service delivered with a sense of  warmth, friendliness, individual pride, and  Company Spirit.”  BOBM8A. Blue Ocean‐Business Models. Copyright 2009. Dr. Rod King. rodkuhnking@sbcglobal.net & http://businessmodels.ning.com 
  • 5.                 • 60,000ft Level: Blue Ocean Map  • 30,000ft Level: Blue Ocean Compass  • Global Level: Company Overview           
  • 6. Blue Ocean Compass: Visually Documenting, Analyzing, and Improving the Performance of Business Models (in a Given Industry)  Worst Business   IMAGE Blue Ocean Compass for  4 ELEMENTS OF THE BUSINESS MODEL:  Worst Business Model Competitive Disadvantage Strategies  (quot;Why Businesses and Value Chains Failquot;)  • Reduce Quality: Level 1  • Increase Cost (Price): Level 10  • Reduce Differentiation (Novelty): Level 1  Quality 10 • Reduce On‐demand; 24x7/(Customization)  services: Level 1  8 6 Worst Value Propositions (Innovative Processes)  4 • Lowest quality at highest cost (price)  • Lowest differentiation at the highest cost  2 On‐demand; 24x7  • Lowest differentiation without adaptability,  0 Cost (Price) convenience, or customization  (Customization) • Lowest quality without adaptability,  convenience, or customization  Targeted Customer Segment(s)  • Dissatisfied customers  Worst Value Quotient (VQ)  Differentiation  (Novelty/Simplicity) • Worst Benefit = Quality + Differentiation +          Customization = (1 + 1 + 1)/3 = 1  • Worst Cost = 10  • Worst Value Quotient (VQ) = Benefit/Cost =    1/10= 0.1    BOBM. Blue Ocean‐Business Models. Copyright 2009. Dr. Rod King. rodkuhnking@sbcglobal.net & http://businessmodels.ning.com 
  • 7. Template of Blue Ocean Compass: Visually Documenting, Analyzing, and Improving the Performance of Business Models (in a Given Industry)  Ideal Business   IMAGE Blue Ocean Compass for  4 ELEMENTS OF THE BUSINESS MODEL:  Ideal Business Model      Competitive Advantage Strategies  (quot;Perfect, Free, Different, and 24x7 Value Chainquot;) • Maximize Quality: Level 10  • Minimize Cost (Price): Level 1  • Maximize Differentiation (Novelty/  Quality 10 Simplicity): Level 10  • Maximize On‐demand; 24x7/ (Adaptability;  8 Customization) services: Level 10  6 Ideal Value Propositions (Innovative Processes)  4 • Highest quality at lowest cost (premium)  2 • Highest differentiation at the lowest cost  On‐demand; 24x7  (Customization) 0 Cost (Price) • Highest differentiation on demand  (adaptability; mass customization)  • Highest quality on demand (adaptability)  Targeted Customer Segment(s)  • Every niche: customers; non‐customers  Ideal Value Quotient (VQ)  Differentiation  (Novelty/Simplicity) • Ideal Benefit = Quality + Differentiation +          Customization = (10 + 10 + 10)/3 = 10  • Ideal Cost = 1  • Ideal Value Quotient (VQ) = Benefit/Cost =    10/1 = 10 (‘Perfect 10’)  BOBM. Blue Ocean‐Business Models. Copyright 2009. Dr. Rod King. rodkuhnking@sbcglobal.net & http://businessmodels.ning.com 
  • 8. Blue Ocean Map for Simply Mapping, Designing, Executing, and Monitoring a Value Proposition as well as Business Performance    IDEAL BLUE OCEAN (FINAL RESULT)  Fractal Market Segmentation of ……………………………………………………………………….  ∞          BLUE OCEAN‐                       Benefit  Value Proposition  Highly differentiated and premium-priced/free value chain     Blue Ocean Plan  (+): DELIGHT    RED OCEAN‐                    Value Proposition  Strategic  Commoditized and Choice  Red Ocean Plan   low-cost value chain  (Uncontested Experience, Market Space, or New Category)  (‐): PAIN    Cost  BOBM1.1. Blue Ocean‐Business Models. Copyright 2009. Dr. Rod King. rodkuhnking@sbcglobal.net & http://businessmodels.ning.com 
  • 9. Company Overview of …………………………………………………………………..  Date: …………………………………….………..………..  Author(s): ……………………………………………………………………………………..  Ref.: …………………………………..…………………….      COMPANY BACKGROUND  INDUSTRY/BUSINESS  PRODUCTS/SERVICES    • Location:  • Industry:      • Founder(s):    • Revenue:  • Niche:  • No. of Direct Competitors:    • Model:  CUSTOMER VALUE PROPOSITION  COMPANY OVERVIEW OF:  CUSTOMER BENEFITS/EXPERIENCE  • Value Proposition:          • Targeted Customer Segment:    MAIN GOAL/OBJECTIVE/STRATEGY  VISION (“Future Headline”)  MISSION        BOBM8A. Blue Ocean‐Business Models. Copyright 2009. Dr. Rod King. rodkuhnking@sbcglobal.net & http://businessmodels.ning.com 
  • 10. INNOVATIVE PROCESSES FOR VALUE CHAIN AND BUSINESS MODEL (for fulfilling challenging value propositions)      GENERAL PROCESSES  EMPLOYEE PROCESSES  MACHINERY/FACILITY PROCESSES      • Vertical/Horizontal Integration  • Specialization/IP Creation‐Protection  • Franchise/Leasing/Rental      • Outsourcing/Sub‐contracting/Agents  • Localization/Substitution/Reversal  • Extension/Compression/Removal  • Open Innovation/Collaboration  • ‘Star’ Performers/Top grading/Fun  • Modularization/Standardization  • Unbundling/De‐integration/Bundling  • Wisdom of the Crowd/Co‐creation  • Asymmetry/’Poka Yoke’/Nesting  • Convergence/Standardization/Self‐X • Cross‐functional Teams/Downsizing  • Attributes Interdependency  ENVIRONMENT/SUPPLIER PROCESSES  DOMAIN‐PROCESSES/FUNCTIONALITY   • Partnering/Complementing/Feedback  • Digitalization/Idealization/Downsizing  INNOVATIVE PROCESSES FOR  • Merging/(De)Centralizing/Integration  • Virtualization/Customization/DIY  • Networking/Volunteering/Recycling  VALUE CHAIN AND         • Zero Defect/Lean/Six Sigma/JIT  • Convergence/(De)Regulation  BUSINESS MODEL   • Automatic/Outsourcing/Low Cost  • Distributorship/Affiliates/Network  • Restructuring/Inventive Principles  CUSTOMER PROCESSES  CHANNEL/WHOLESALERS PROCESSES  PRODUCT/SERVICE PROCESSES  • Segmentation/Direct Selling/Branding  • Multiple Channels/Syndication/Chain  • Product/Service‐Platform  • Cross‐subsidy/Hybridized Markets  • Pyramid/Multi‐level Markets/Wheel  • Solution‐focus/Total Package  • Subscription/Leasing/After Sale  • Digitalization/Online/Word‐of‐mouth  • Service‐focus/Servicing/Upgrading  • Auction/Co‐creation/Collaboration  • Distributorship/Affiliates/Network  • Fixed product (shell) and recurring/  • Advertising/Freemium/Licensing  • Advertising/Auction Platform  replaceable/upgradeable component  BOBM. Blue Ocean‐Business Models. Copyright 2009. Dr. Rod King. rodkuhnking@sbcglobal.net & http://businessmodels.ning.com 
  • 11. 8 QUESTIONS FOR UNCOVERING OPPORTUNITIES FOR EXPONENTIAL PERFORMANCE IMPROVEMENT & BUSINESS GROWTH        1. TRADITIONAL CUSTOMERS  2.    JOBS TO BE COMPLETED  3.    CUSTOMER OBSTACLES    Who are traditional customers/  What jobs or tasks are traditional  What are obstacles, inconveniences, or       consumers/buyers of the products and  customers trying to get completed while  interruptions to traditional customers  services? What are other (task‐based)  using the products and services? Why,  while trying to get jobs completed?  ways of describing traditional customers/  why, why? How, how, how?  Where do the obstacles, inconveniences,  consumers/buyers?  or interruptions occur? When?  4.    ALTERNATIVE PROCESSES & TOOLS                                     5.    SUCCESS CRITERIA  In how many and different ways can  8 QUESTIONS FOR UNCOVERING  How do customers and other  traditional and non‐traditional customers  OPPORTUNITIES FOR                 stakeholders know that the jobs are  get the jobs completed? What comple‐ EXPONENTIAL PERFORMANCE  successfully completed?  mentary jobs can traditional and non‐ IMPROVEMENT &                 traditional customers get completed?  BUSINESS GROWTH  6.   IDEAL PROCESSES & TOOLS  7.    BEST BUSINESS MODEL FOR JOB  8.    VALUE CHAIN OF CUSTOMERS  How can existing/future processes and  What are business model and value chain  What jobs are the value chains of  tools help traditional and non‐traditional  resources for most efficiently and  traditional and non‐traditional customers  customers to better get the jobs  effectively getting complete the most  deeply trying to complete? What jobs  completed without obstacles, inconve‐ critical or profitable jobs for customers?  precede and succeed the jobs that  nience, interruptions, or other pains?  customers are trying to complete?  BOBM. Blue Ocean‐Business Models. Copyright 2009. Dr. Rod King. rodkuhnking@sbcglobal.net & http://businessmodels.ning.com 
  • 12. REFERENCES  1. Chesbrough, H. (2006) Open Business Models. Boston: Harvard Business School (HBS)  Press.   2. Christensen, C.; Raynor, M.E. (2003) The Innovator’s Solution. Boston: Harvard Business  School (HBS) Press.  3. Kaplan, R.S.; Norton, D.P. (1996) The Balanced Scorecard. Boston: Harvard Business  School (HBS) Press.  4. Kaplan, R.S.; Norton, D.P. (2008) The Execution Premium. Boston: Harvard Business  School (HBS) Press.   5. Kim, W.C.; Mauborgne, R. (2005) Blue Ocean Strategy. Boston: Harvard Business School  (HBS) Press.  6. King, R. (2009) The Infinitely Zoomable Page: The Ideal Tool for Business Model  Thinking, Design, and Innovation. Fresno: Ideal‐Solution Management.  Dr. Rod King    Consultant & Trainer on Business Model Analysis, Design, and Innovation  rodkuhnking@sbcglobal.net & http://businessmodels.ning.com