La pianificazione strategica per le organizzazioni

1,619 views
1,544 views

Published on

Dialoghi D'Impresa, a cura di Roberto Lorusso

Published in: Education
0 Comments
2 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
1,619
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
38
Actions
Shares
0
Downloads
1
Comments
0
Likes
2
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

La pianificazione strategica per le organizzazioni

  1. 1. DIALOGHI D’IMPRESA a cura di Roberto Lorusso DIALOGHI D’IMPRESA A CURA DI ROBERTO LORUSSO PRIMO INCONTRO SUL TEMA DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA www.robertolorusso.it
  2. 2. DIALOGHI D’IMPRESA a cura di Roberto Lorusso La pianificazione strategica per le organizzazioni Quando è necessaria la pianificazione strategica Di recente un amico imprenditore mi ha chiesto quando è bene dare avvio ad un processo di pianificazione strategica. Ed io gli ho chiesto: perché che problemi hai? Penso di avere problemi strategici. Ma va! Ed io: ma sai come individuarli o è una tua percezione? Dallo sguardo ho capito che era opportuno fargli conoscere questa matrice, che come vedete riesce a darci una mano. www.robertolorusso.it
  3. 3. DIALOGHI D’IMPRESA a cura di Roberto Lorusso Abbiamo commentato insieme che i problemi strategici sono quelli nel quadrante in alto a destra (molto importanti e molto frequenti). Al contrario di quelli di bassa importanza e bassa frequenza che di fatto non sono problemi. E così quelli del quadrante in alto a sinistra vengono chiamati fastidi e quelli in basso a destra sono i problemi di gestione o di processo. I problemi strategici sono questioni fondamentali della politica dell’impresa, quelli che hanno a che fare con la missione e i valori, il livello di servizio, e cosi via. L'organizzazione che non risolve un problema strategico, potrebbe trovarsi nella incapacità di contrastare una minaccia, o ad esempio a capitalizzare una importante opportunità. Dove è possibile I problemi strategici contengono in se l’idea del conflitto. E di solito questi conflitti non sono di facile soluzione. Sono quei casi in cui i manager dell'organizzazione non possono fare nulla in merito, devono evitare di perdere tempo e procedere insieme ai decisori a condividere, subito, con quale approccio intraprendere la loro soluzione. Ci sono quattro approcci base: 1- l'approccio diretto, 2- l'approccio per obiettivi, 3- l’approccio per missione, 4- l'approccio per scenario. www.robertolorusso.it
  4. 4. DIALOGHI D’IMPRESA a cura di Roberto Lorusso 1- l'approccio diretto funziona molto bene per la maggior parte delle organizzazioni sia pubbliche che private, ed è più utile quando una, o entrambe le seguenti condizioni prevalgono: o non vi sono accordi sugli obiettivi, oppure gli obiettivi sui quali vi sono accordi sono troppo astratti per essere utili; o non c'è una visione preesistente di successo e sviluppare una visione consensualmente condivisa sarebbe difficile; L'approccio diretto viene applicato in un regime idealizzato, di parte, politicizzato e relativamente frammentato, e soprattutto nella maggior parte delle imprese a guida “padronale” o nelle organizzazioni pubbliche con coalizioni dominanti abbastanza forti e molto interessate a che esso possa funzionare. 2 - L'approccio per obiettivi è più in linea con la teoria di pianificazione convenzionale. Tale tipo di approccio va adottato quando, in presenza di un ambiente turbolento, non c'è un unanime e pieno accordo sugli obiettivi o, se vi sono, risultano non abbastanza dettagliati e specifici. Lo sforzo è quello, in assenza di gerarchie forti, di concentrarsi almeno sulla condivisione e realizzazione di obiettivi ordinari. www.robertolorusso.it
  5. 5. DIALOGHI D’IMPRESA a cura di Roberto Lorusso 3 – L’approccio per missione è necessario quando non c'è autorità gerarchica (ambiente frammentato) e l'ambiente è così turbolento che non riesce a realizzare gli obiettivi, anche se sono presenti e ben definiti. Tale tipo di approccio può essere facilmente realizzabile in organizzazioni pubbliche o no profit, che inseguono senza eccezioni le missioni (uno scopo sociale) e hanno pochi potenti stakeholder rispetto alle organizzazioni con ampi compiti da eseguire ed una quantità maggiore di stakeholder. 4 - Infine vi è l'approccio per scenario (o visioni di successo), dove l'organizzazione che è in crisi (nonostante dispone di forti ideali e obietti concreti da realizzare) deve sviluppare un nuova ideale immagine di se stessa nel futuro. Tale modalità è utile proprio in quei casi in cui l'organizzazione necessita di un drastico cambiamento. Cos’è ed i suoi vantaggi Ma la pianificazione Strategica è soprattutto uno strumento nato per aiutare le organizzazioni a raggiungere obiettivi di lungo periodo laddove il percorso si prefigura complesso con problemi di natura sistemica. www.robertolorusso.it
  6. 6. DIALOGHI D’IMPRESA a cura di Roberto Lorusso Non vi sono garanzie che l'attività di pianificazione strategica possa produrre tutti questi benefici, ma una cosa è certa: l’attività sarà fallimentare se i principali leader e i decisori non si impegnino, investendo tempo, attenzione e risorse necessarie, per farla funzionare. La virtù principale che occorre per effettuare la pianificazione strategica è la “disciplina”, molto utile a produrre decisioni fondamentali, che molto spesso sono necessarie a cambiare (o modificare) la natura e la direzione di un’organizzazione. Il cuore della attività occorrenti ad eseguire una pianificazione strategica è costituito da una serie di discussioni tra i principali leader e decisori di una organizzazione. Trattasi di incontri (io prediligo i braimstormig guidati da un facilitatore dell’apprendimento) nei quali si deve condividere cosa sia veramente importante per l’organizzazione. Tali discussioni costituiscono la vera innovazione. Non vi deve sembrare strano, perché nella stragrande maggioranza delle organizzazioni il massimo che si fa è quello di litigare, via mail. I principali decisori e manager di diversi livelli e funzioni, infatti, si riuniscono poco per le cose meno importanti (e fanno bene) ma non si incontrano mai per parlare di ciò che è davvero importante. Quando pensiamo che le cose vanno bene, essi s’incontrano periodicamente ai meeting dello staff, ma per discutere in generale e con distacco di problemi riguardanti il personale o una campagna di comunicazione, ecc. In realtà i decisori, decisori, cioè i decisori chiave, necessitano di un processo alquanto strutturato che li aiuti a identificare e risolvere quella tipologia di problemi che non possono essere risolti dai manager anche in presenza di un bravo AD illuminato. Per farvi comprendere quanto la pianificazione strategica sia cosa seria - che non si può improvvisare ne delegare a terzi - vi comunico che prima del suo avvio è necessario sottoscrive un patto, fra i decisori, i leader ed il team di progetto, riguardante l’impegno sul come procedere nella pianificazione strategica. www.robertolorusso.it
  7. 7. DIALOGHI D’IMPRESA a cura di Roberto Lorusso Tale accordo, o prima fase, dovrà contenere: l’impegno a partecipare agli incontri ed al rispetto dei valori (definiti nella fase successiva), la divisione del processo in tappe chiare e distribuite nel tempo, la forma e le scadenze dei report, il ruolo dei decisori, le funzioni e le cariche del team (personale interno e specialisti esterni) che si occuperà della pianificazione strategica e l'impiego delle risorse necessarie per procedere nell'attività. La seconda fase serve, quindi, alla identificazione e la condivisione dei valori etici che saranno alla base dell’agire, durante tutto il processo di pianificazione strategica. Questi valori, quasi sempre, al termine delle attività, vengono trasferiti all’organizzazione. Nella terza fase si procede nella chiarificazione e nella condivisione della missione dell’organizzazione. Cioè la sua ragion d'essere, la giustificazione sociale per la sua esistenza. Ma per far bene questo è assolutamente indispensabile eseguire previamente un'analisi degli stakeholder. E precisamente, ogni persona, gruppo, associazione, ente pubblico, ente finanziario, cliente, fornitore, famiglia, che si pone www.robertolorusso.it
  8. 8. DIALOGHI D’IMPRESA a cura di Roberto Lorusso all'attenzione dell'organizzazione con una richiesta, una qualsiasi aspettativa, oppure un qualsiasi soggetto che può essere condizionato da un qualunque output dell’organizzazione. (Se vogliono prendere ad esempio il governo di una regione, gli stakeholder del governo sono i cittadini, coloro che pagano le tasse, i fruitori dei servizi, i lavoratori, sindacati, gruppi di interesse, partiti politici, la comunità finanziaria e gli altri governi locali e regionali, ecc.) Nella sua forma più semplice, l'analisi degli stakeholder è un tipo di analisi in cui l'organizzazione, dopo averli identificati, realizza una tabella nella quale descrive il tipo di relazione che intercorre (esiste) o che potrebbero avere con l’organizzazione, l’aspettativa (il risultato, l’output della relazione) ed il modo ed i criteri (propri o degli stessi stakeholder) con i quali giudicare la performance dell'organizzazione. Una volta che questa tabella è completata, è possibile sviluppare un “proposito” che contempla gli interessi degli stakeholder, che può diventare un “valore” dell’organizzazione e che sicuramente contribuisce alla definizione della missione. www.robertolorusso.it
  9. 9. DIALOGHI D’IMPRESA a cura di Roberto Lorusso La quarta fase consiste nella realizzazione di un’analisi di contesto dell’organizzazione. In gergo si dice una analisi SWOT (punti di forza: Strengths; debolezza: Weaknesses; le opportunità: Opportunities; le minacce: Threats). Bisogna quindi intraprendere un’attività seria di assessement della stessa organizzazione, per identificare le sue forze e le sue debolezze. Normalmente si analizzano tre categorie: risorse organizzative (input), strategia attuale (processi) e performance (outputs). Ma guai a fermarsi a queste. Di seguito si parte alla esplorazione dell'ambiente al di fuori dell'organizzazione per identificare le opportunità e le minacce, che l'organizzazione incontra e potrà incontrare. Trend politici, sociali, economici e tecnologici ed altri eventi, dovrebbero essere esaminati insieme alla natura e allo status di vari gruppi di stakeholder, come ad esempio, gli attuali o potenziali competitors, le associazioni di consumatori, i clienti o utenti, i collaboratori, ecc.. La quinta fase è quella della visione, del sogno, che permette di mettere a fuoco e descrivere come, e dove, sarà la futura organizzazione. Trattasi di una fotografia che in tutti i suoi particolari mostra l’organizzazione www.robertolorusso.it
  10. 10. DIALOGHI D’IMPRESA a cura di Roberto Lorusso dopo che saranno state implementate fruttuosamente le strategie previste dal piano. Questa descrizione non è altro che la "visione del successo" dell'organizzazione. Poche organizzazioni utilizzano tale descrizione della visione, ma l'importanza di questi mezzi (visione e descrizione) sono da lungo riconosciuti da organizzazioni ben amministrate e da psicologi e consulenti organizzativi. Con la sesta fase si sviluppa la strategia per raggiungere la visione appena descritta. Una strategia è costituita da un insieme di scopi, programmi, azioni, decisioni e/o allocazioni di risorse che definiscono cosa si deve fare, chi lo deve fare, il perché lo si deve fare. Le strategie possono variare in base ai livelli organizzativi, le funzioni delle stesse e le scadenze temporali. Questa fase è la più delicata in quanto bisogna definire strategie efficaci che implementano processi capaci di coniugare: - le proposte teoriche (ciò che la gente dice) - le scelte (ciò che la gente decide di fare) - e le azioni (ciò che le persone fanno realmente) al fine di ottenere comportamenti coerenti e consistenti attraverso i vari livelli, le funzioni ed il tempo. È sicuramente importante essere pratici, immanenti, ma se l'organizzazione non vuole praticare alcun tipo di sogno, o visione per risolvere i suoi problemi strategici, probabilmente non potrà mai operare un planning strategico. Ciò nonostante per non perdere il contributo dei disincantati (i realisti per principio) lo sviluppo strategico inizia con l'identificazione delle alternative pratiche contenute nel sogno – visione. E non solo. Il team di progetto potrebbe enumerare le barriere che impediscono l'utilizzo del sogno o della visione ed utilizzarle come opportunità di miglioramento della visione. La focalizzazione sugli ostacoli non è un atteggiamento tipico dei progetti di pianificazione strategica, ma certo può costituire un modo di assicurare che le strategie dialoghino esplicitamente e positivamente con le difficoltà di implementazione piuttosto che in maniera avventata. www.robertolorusso.it
  11. 11. DIALOGHI D’IMPRESA a cura di Roberto Lorusso Una volta che le alternative, i sogni, le visioni e le barriere alla loro realizzazione sono enumerate, il team passa alla richiesta di ulteriori proponimenti e non è detto che questa attività possa portare a definire qualcosa che, attraverso il superamento diretto o indiretto delle barriere, vada oltre i sogni e le visioni. Terminata la scrittura generale del piano strategico, il team di progetto passa a: • identificare le azioni necessarie, per un periodo di tempo non inferiore a due anni, per implementare le proposte più importanti; • compilare l’apposito GANTT • definire le milestone di progetto in coincidenza delle quali effettuare le opportune verifiche. • preparare, per ciascuna azione - insieme al suo responsabile - un dettagliato programma di lavoro che copra almeno sei mesi o un anno di attività. Il team di progetto deve mettere nel conto anche le conseguenze di un fallimento. Un'efficace strategia deve essere, infatti, frutto di parecchi criteri. Il primo è quello della collegialità, ma serve il più ampio coinvolgimento delle persone di qualsiasi livello organizzativo, ed ovviamente la piena condivisione con i decisori. Dev'essere tecnicamente attuabile, accettabile politicamente per gli stakeholder principali e deve essere assolutamente coerente con i principi ed i valori dell’organizzazione. Essa dev'essere anche etica e legale. Chi svolge il ruolo di “pianificatore”? Un pianificatore efficace è normalmente un soggetto che ha notevole esperienza nell'organizzazione ed ha esperienze nella conduzione di progetti complessi. Ma dato che un progetto di pianificazione strategica fonde l'attività di pianificazione e l'attività decisoria è lecito pensare che alcune volte ci si trova di fronte a decisori che possano essere anche pianificatori strategici. Io prediligo la conduzione di un progetto di pianificazione strategica affidata ad un “gruppo che apprende” (termine molto conosciuto a chi sa di learning organisation). Trattasi di un team di persone, tra le quali www.robertolorusso.it
  12. 12. DIALOGHI D’IMPRESA a cura di Roberto Lorusso sono presenti anche un facilitatore (che favorisce il dialogo e le azioni decisorie, nel team e nei vari livelli e nelle varie funzioni nelle organizzazioni, o più in generale nella comunità), un garante dei risultati, ed un osservatore (ma di queste ultime due figure ne parleremo in un prossimo incontro). Per gli altri temi trattati nei successivi incontri visita il sito: http://www.robertolorusso.it www.robertolorusso.it

×