Planejamento Estratégico Universidade Estácio de Sá Sistemas de Informação Alunos: Roberto Augusto Q. da Silva Cláudia Rib...
Sumário <ul><li>• Introdução </li></ul><ul><li>• Planejamento Estratégico em TI </li></ul><ul><li>Ferramentas de Planejame...
Introdução <ul><li>As organizações estão sob constantes pressões competitivas e necessitam de planejamento e estratégias a...
Planejamento Estratégico em TI Ferramentas de Planejamento Estratégico <ul><li>A  Matriz BCG  é uma análise gráfica desenv...
<ul><li>Vaca leiteira : os lucros e a geração de caixa são altos. Como o crescimento do mercado é baixo, não são necessári...
Planejamento Estratégico em TI Ferramentas de Planejamento Estratégico Cinco forças de Porter O modelo das  Cinco Forças d...
Planejamento Estratégico em TI Ferramentas de Planejamento Estratégico As cinco forças de Porter são: Rivalidade entre os ...
Planejamento Estratégico em TI Ferramentas de Planejamento Estratégico Poder Negocial dos fornecedores Também descrito com...
Ameaça de produtos substitutos A existência de produtos (bens e serviços) substitutos no mercado, que analisados, desempen...
Planejamento Estratégico em TI Ferramentas de Planejamento Estratégico Análise SWOT A  Análise SWOT  é uma ferramenta util...
Planejamento Estratégico em TI Ferramentas de Planejamento Estratégico Aplicação prática Estas análise de cenário se divid...
Planejamento Estratégico em TI Metodologia <ul><li>De acordo com a metodologia de planejamento estratégico proposta por Va...
Planejamento Estratégico em TI Implementação e Avaliação De uma forma sucinta, apresenta-se os passos mais importantes, a ...
Escolher a(s) metodologia(s) adequada(s) para orientar a formulação da estratégia. São exemplos de ferramentas do planejam...
Planejamento Estratégico em TI Implementação e Avaliação Assim, se as respostas forem favoráveis, existe uma grande probab...
Planejamento Estratégico em TI Implementação e Avaliação Ao mesmo tempo que se elabora uma estratégia, devem levar-se em c...
Aspectos Gerais do Planejamento  Governança de TI <ul><li>Para governar TI, podemos aprender muito com uma boa governança ...
Aspectos Gerais do Planejamento  Gerenciamento de Riscos Planejamento de Gerência de Riscos O Planejamento de Gerência de ...
Aspectos Gerais do Planejamento  Gerenciamento de Riscos Análise Quantitativa de Riscos Análise numérica do efeito dos ris...
Aspectos Gerais do Planejamento  Gerenciamento de Riscos Monitoramento e Controle de Risco Acompanhamento dos riscos ident...
Aspectos Gerais do Planejamento  Retorno de Investimento Requisitos de conformidade podem ajudar os gerentes de TI a integ...
Aspectos Gerais do Planejamento  Custo Total de Propriedade Uma metodologia hoje amplamente discutida e aceita pelo mercad...
Aspectos Gerais do Planejamento  Terceirização Hoje a  terceirização  ou  outsourcing  é usada em larga escala por grandes...
Aspectos Gerais do Planejamento  Terceirização <ul><li>Para amenizar os problemas causados pela terceirização, estão sendo...
Aspectos Gerais do Planejamento  Acordo de nível de serviço (SLA) e Qualidade de Serviço (QoS) <ul><li>Um  Acordo de Nível...
Aspectos Gerais do Planejamento  Acordo de nível de serviço (SLA) e Qualidade de Serviço (QoS) A crise financeira mundial ...
Aspectos Gerais do Planejamento  Acordo de nível de serviço (SLA) e Qualidade de Serviço (QoS) Em alguns mercados a ISO/IE...
Aspectos Gerais do Planejamento  Melhores práticas  Em alguns setores da economia, estar na média, significa o mesmo que a...
Aspectos Gerais do Planejamento  Tendências O uso da Tecnologia da Informação, surgido há décadas no ambiente corporativo,...
Bibliografia <ul><li>Material de apoio cedido pela Profª Regina Felício </li></ul><ul><li>Internet </li></ul>
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  • Muito bom as assuntos abordados. O planejamento afinal temos e dever ter em todas as areas de uma organização e também na nossa vida pessoal.
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Planejamento Estratégico

  1. 1. Planejamento Estratégico Universidade Estácio de Sá Sistemas de Informação Alunos: Roberto Augusto Q. da Silva Cláudia Ribeiro da Silva Wladimir Isnard Dejane Arruda
  2. 2. Sumário <ul><li>• Introdução </li></ul><ul><li>• Planejamento Estratégico em TI </li></ul><ul><li>Ferramentas de Planejamento Estratégico </li></ul><ul><li>Metodologia </li></ul><ul><li>Implementação e Avaliação </li></ul><ul><li>• Aspectos Gerais do Planejamento </li></ul><ul><li>Governança de TI </li></ul><ul><li>Gerenciamento de riscos </li></ul><ul><li>Retorno de investimento </li></ul><ul><li>Custo total de propriedade </li></ul><ul><li>Terceirização </li></ul><ul><li>Acordo de nível de serviço (SLA) e Qualidade de Serviço (QoS) </li></ul><ul><li>Melhores práticas </li></ul><ul><li>Tendências </li></ul><ul><li>• Bibliografia </li></ul>
  3. 3. Introdução <ul><li>As organizações estão sob constantes pressões competitivas e necessitam de planejamento e estratégias adequadas para manter sua sustentabilidade. O Planejamento Estratégico de TI constitui-se em um conjunto de ferramentas, técnicas e metodologias para elaboração de estratégias de curto, médio e longo prazo, alinhando a tecnologia da informação aos objetivos corporativos da organização. </li></ul>
  4. 4. Planejamento Estratégico em TI Ferramentas de Planejamento Estratégico <ul><li>A Matriz BCG é uma análise gráfica desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa de consultori empresarial americana Boston Consulting Group em 1970. Seu objetivo é suportar a análise de portfolio de produtos ou de unidades de negócio baseado no conceito de ciclo de vida do produto. Ela é utilizada para alocar recursos em atividades de gestão de marcas e produtos (marketing), planejamento estratégico e análise de portfólio. </li></ul><ul><li>Gráfico </li></ul><ul><li>A matriz tem duas dimensões: crescimento do mercado e participação de mercado (que é a participação da empresa em relação à participação de seu maior concorrente). Quanto maior a participação de mercado de um produto ou quanto mais rápido o mercado de um produto cresce, melhor para a empresa. </li></ul><ul><li>Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo com cada quadrante: </li></ul><ul><li>Em questionamento (também conhecido como &quot;ponto de interrogação&quot; ou &quot;criança-problemática&quot;): tem a pior característica quanto a fluxo de caixa, pois exige altos investimentos e apresenta baixo retorno sobre ativos e tem baixa participação de mercado. Se nada é feito para mudar a participação de mercado, pode absorver um grande investimento e depois de tornar um &quot;abacaxi&quot;. Por outro lado, por estar em um mercado de alto crescimento pode-se tornar um produto &quot;estrela&quot;. </li></ul><ul><li>Estrela : exige grandes investimentos e são líderes no mercado, gerando receitas. Ficam frequentemente em equilíbrio quanto ao fluxo de caixa. Entretanto, a participação de mercado deve ser mantida, pois pode-se tornar numa &quot;vaca leiteira&quot; se não houver perda de mercado. </li></ul>
  5. 5. <ul><li>Vaca leiteira : os lucros e a geração de caixa são altos. Como o crescimento do mercado é baixo, não são necessários grandes investimentos. Pode ser a base de uma empresa. </li></ul><ul><li>Abacaxi (também conhecido como &quot;cão&quot;, &quot;vira-lata&quot; ou &quot;animal de estimação&quot;, expressões que não traduzem bem o conceito em português): os &quot;abacaxis&quot; devem ser evitados e minimizados numa empresa. Cuidado com os caros planos de recuperação. Invista se for possível na recuperação, senão desista do produto. </li></ul><ul><li>A Matriz BCG tem a vantagem de não apresentar uma só estratégia para todos os produtos, bem como equilibrar a carteira de negócios e produtos em geradores e tomadores de caixa. </li></ul><ul><li>Algumas desvantagens deste modelo são: </li></ul><ul><li>alta participação de mercado não é o único factor de sucesso; </li></ul><ul><li>crescimento de mercado não é o único indicador de atractividade de um mercado; </li></ul><ul><li>às vezes um &quot;abacaxi&quot; pode gerar mais caixa que uma &quot;vaca leiteira&quot;. </li></ul><ul><li>De acordo com Bruce Henderson (criador da Matriz BCG): &quot;Para ter sucesso, uma empresa precisa ter um portfolio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participações no mercado. A composição deste portfolio é uma função do equilíbrio entre fluxos de caixa. Produtos de alto crescimento exigem injecções de dinheiro para crescer. Produtos de baixo crescimento devem gerar excesso de caixa. Ambos são necessários simultaneamente.&quot; </li></ul>Planejamento Estratégico em TI Ferramentas de Planejamento Estratégico
  6. 6. Planejamento Estratégico em TI Ferramentas de Planejamento Estratégico Cinco forças de Porter O modelo das Cinco Forças de Porter foi concebido por Michael Porter em 1979 e destina-se à análise da competição entre empresas. Considera cinco factores, as &quot;forças&quot; competitivas, que devem ser estudados para que se possa desenvolver uma estratégia empresarial eficiente. Porter refere-se a essas forças como microambiente, em contraste com o termo mais geral macroambiente. Utilizam dessas forças em uma empresa que afeta a sua capacidade para servir os seus clientes e obter lucros. Uma mudança em qualquer uma das forças normalmente requer uma nova pesquisa (análise) para re-avaliar o mercado. Porter avalia que a estratégia competitiva de uma empresa deve aparecer a partir da abrangência das regras da concorrência que definem a atratividade de uma indústria.
  7. 7. Planejamento Estratégico em TI Ferramentas de Planejamento Estratégico As cinco forças de Porter são: Rivalidade entre os concorrentes Para a maioria das indústrias, esse é o principal determinante da competitividade do mercado. Às vezes rivais competem agressivamente, não só em relação ao preço do produto, como também a inovação, marketing, etc. Número de concorrentes Taxa de crescimento da indústria Diversidade de concorrentes Complexidade e assimetria informacional Nível de publicidade Poder Negocial dos clientes Os clientes exigem mais qualidade por um menor preço de bens e serviços. Também competindo com a indústria, forçando os preços para baixo. Assim jogando os concorrentes uns contra os outros. Também descrito como o mercado de realizações. A capacidade dos clientes de colocar a empresa sob pressão, e também, afetar os clientes com a sensibilidade à evolução dos preços. Análise RFM (economia) Preço da compra total Disponibilidade de informação do comprador em relação ao produto Existência de produtos substitutos
  8. 8. Planejamento Estratégico em TI Ferramentas de Planejamento Estratégico Poder Negocial dos fornecedores Também descrito como mercado de insumos. Fornecedores de matérias-primas, componentes e serviços para a empresa pode ser uma fonte de poder. Fornecedores podem recusar-se a trabalhar com a empresa, ou por exemplo, cobrar preços excessivamente elevados para recursos únicos. Grau de diferenciação dos insumos Custo dos factores de produção em relação ao preço de venda do produto Ameaça de transmitir integração dos fornecedores em relação à ameaça de integração por outras empresas Ter somente um fornecedor para a empresa pode ser um ponto fraco, caso o fornecedor venha a falir ou mesmo a elevar os preços de matérias-primas muito maior em relação a concorrência. Ameaça de Entrada de Novos Concorrentes Muitas empresas entram no mercado com o desejo de conseguir uma fatia (parcela) de um setor e frequentemente recursos substanciais. Caso haja barreiras de entradas que possam dificultar a sua inserção, fica mais dificil a sua fixação no mercado: a ameaça de entrada é pequena. Se o concorrente estabelecer-se pode haver perda de rentabilidade por parte de empresa. Com a ajuda de barreiras ficará muito difícil para o concorrente &quot;roubar&quot; os melhores clientes, assim caso o concorrente se estabelecer no mercado, ele eventualmente vai ficar com os piores clientes, portando pensando duas vezes antes de entrar no novo mercado. Essa ameaça também pode ser conhecida como A ameaça da entrada de novos concorrentes, ou mesmo Barreiras à entrada de concorrentes. A existência de barreiras de entrada (patentes, direitos, etc) Acesso aos canais de distribuição Diferenciação dos produtos Exigências de capital Políticas governamentais Marca Vantagens absolutas de custo Economia de escala Custos de transição
  9. 9. Ameaça de produtos substitutos A existência de produtos (bens e serviços) substitutos no mercado, que analisados, desempenha funções equivalentes ou parecidas é uma condição básica de barganha que pode afetar as empresas. Assim os substitutos (bens ou serviços) podem limitar os lucros em tempos normais, e como também podem reduzir as fontes de riqueza que a indústria pode obter em tempos de prosperidade. Outro fator seria que, o produto comercializado ou produzido pela empresa possa tornar-se obsoleto com o tempo, para isso não ocorrer é preciso investir em avanços tecnológicos, produzir um derivado ou mesmo um novo produto. A organização deve ficar atenta as novas mudanças/tendências do mercado/produto. Caso não seja feito nada, a concorrência pode adquirir parte do mercado da empresa analisada. Relação preço/rendimento Nivel de diferenciação do produto Poder de barganha do comprador Qualidade do produto Planejamento Estratégico em TI Ferramentas de Planejamento Estratégico
  10. 10. Planejamento Estratégico em TI Ferramentas de Planejamento Estratégico Análise SWOT A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usado como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional. A Análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporações. Diagrama SWOT O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrónimo de Forças ( S trengths), Fraquezas ( W eaknesses), Oportunidades ( O pportunities) e Ameaças ( T hreats).
  11. 11. Planejamento Estratégico em TI Ferramentas de Planejamento Estratégico Aplicação prática Estas análise de cenário se divide em ambiente interno (Forças e Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaças). As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos. O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele é resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da organização. Desta forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito. Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com freqüência, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre é possível, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las, minimizando seus efeitos. A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diagnóstico e a formulação estratégica propriamente dita. A aplicação da Análise SWOT num processo de planejamento pode representar um impulso para a mudança cultural da organização.
  12. 12. Planejamento Estratégico em TI Metodologia <ul><li>De acordo com a metodologia de planejamento estratégico proposta por Vasconcellos Filho (1984). O autor comenta que a experiência brasileira tem mostrado que a adequação dessa metodologia às características da organização é um dos fatores que condicionam os resultados do processo. Organizações que optaram por modelos prontos, contrariando sua cultura, viram-se obrigadas a recomeçar toda a implantação do planejamento, e com dificuldades maiores devido às resistências causadas pela imposição ao pessoal interno. Desse modo, o autor revela uma espinha dorsal do processo, que deverá ser adaptada às condições peculiares de cada organização. </li></ul><ul><li>DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO </li></ul><ul><li>DEFINIÇÃO DA MISSÃO </li></ul><ul><li>ANÁLISE DO AMBIENTE </li></ul><ul><li>ELABORAÇÃO DO PLANO CONTINGENCIAL </li></ul><ul><li>DEFINIÇÃO DA FILOSOFIA DE ATUAÇÃO </li></ul><ul><li>DEFINIÇÃO DAS POLÍTICAS </li></ul><ul><li>DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS E METAS </li></ul><ul><li>FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS </li></ul><ul><li>CHECAGEM DA CONSISTÊNCIA DO PLANO </li></ul><ul><li>IMPLEMENTAÇÃO </li></ul>
  13. 13. Planejamento Estratégico em TI Implementação e Avaliação De uma forma sucinta, apresenta-se os passos mais importantes, a ter em atenção, na formulação de uma estratégia: Conter as seguintes características: • Ser baseada nos resultados da análise do meio envolvente e da análise da empresa; • Criar vantagem competitiva; • Ser viável e compatível com os recursos da empresa; • Promover o envolvimento e compromisso das pessoas envolvidas; • Obedecer aos princípios/valores da empresa; • Ser criativa e inovadora. Identificar os assuntos relevantes para a criação da estratégia, por exemplo, no caso de uma estratégia de mercado seriam, nomeadamente: • Segmentação, • Diversificação; • Parcerias; • Qualidade; • Agilidade; • Marca; • Design; • Sinergia; • Diferenciação; • Produto.
  14. 14. Escolher a(s) metodologia(s) adequada(s) para orientar a formulação da estratégia. São exemplos de ferramentas do planejamento estratégico: • Matriz BCG; • Modelo das cinco forças de Porter; • Análise SWOT. Testar a sua consistência, antes da implementação, de forma a validar as suas características. O teste consistirá na resposta ao seguinte questionário: • A estratégia é clara para todos os participantes? • A estratégia é viável? • A estratégia é conciliável com os recursos da empresa? • A estratégia cria vantagem competitiva? • A estratégia aproveita as oportunidades e minimiza as ameaças? • A estratégia potencia as forças e anula as fraquezas? • A estratégia respeita os valores da empresa? • A estratégia respeita a responsabilidade social da empresa? • A estratégia promove o envolvimento e compromisso das pessoas envolvidas? • A estratégia é criativa e inovadora? Planejamento Estratégico em TI Implementação e Avaliação
  15. 15. Planejamento Estratégico em TI Implementação e Avaliação Assim, se as respostas forem favoráveis, existe uma grande probabilidade de a estratégia contribuir para o alcance dos objetivos da empresa. Caso contrário, terá que se reformular a estratégia nos pontos considerados menos consistentes. A definição de uma estratégia permite que uma empresa consiga, de certa forma, controlar o futuro. Isto porque planear pode ajudar a decidir. Sobre o planejamento estratégico, Henry Mintzberg escrevia tratar-se de um procedimento formal que tem por objetivo produzir um resultado articulado sob a forma de um sistema integrado de decisões. Para além de permitir um certo controlo sobre o futuro, ou pelo menos assegurar que este seja tido em consideração, o planejamento permite que uma empresa coordene as suas atividades de forma mais “racional”, pois a elaboração da estratégia forçou uma reflexão profunda dos objetivos a prosseguir. A adoção de uma estratégia revela-se essencial, pela análise das suas características principais : • Trata-se de um plano, que vai definir uma direção, uma trajetória; • Mostra uma coerência de comportamentos que se irão manter ao longo de determinado tempo; • Dá uma perspectiva da forma de organização e do modo de atuar da empresa; • Define claramente a posição da empresa quanto aos produtos / serviços que disponibiliza e quais os seus mercados; • É comparável à estratégia de um plano de batalha, ou seja, é igualmente uma manobra para combater um opositor ou concorrente e conquistar o mercado.
  16. 16. Planejamento Estratégico em TI Implementação e Avaliação Ao mesmo tempo que se elabora uma estratégia, devem levar-se em consideração as potenciais dificuldades que podem surgir na sua implementação. De entre as que já foram identificadas, destacam-se nomeadamente: • O estado de inércia dos executivos ou empresários reticentes quanto à ocorrência de mudanças; • A falta de disciplina que poderá conduzir a um desvio na direção a tomar; • A percepção de que algo está a andar para a frente, mas sem se saber quem lidera esses passos (pode levar a resultados confusos ou mesmo contraditórios); • Comunicação insuficiente entre as diferentes unidades da empresa; • A falta de uma avaliação contínua dos avanços quantitativos e qualitativos decorrentes do seguimento da estratégia; • Os estados de impaciência que revelam uma vontade de obter resultados imediatamente; • O não reconhecer e recompensar o progresso alcançado (pode fazer esmorecer o interesse pela obtenção do resultado final).
  17. 17. Aspectos Gerais do Planejamento Governança de TI <ul><li>Para governar TI, podemos aprender muito com uma boa governança financeira e corporativa. Por exemplo, o CFO (Chefão) não assina todos os cheques nem autoriza todos os pagamentos. Em vez disso, ele estabelece uma governança financeira especificando quem pode tomar essas decisões e como. Em seguida, ele examina a carteira de investimentos da empresa e administra o fluxo de caixa e a exposição a riscos. Este chefão acompanha uma série de indicadores para administrar os ativos financeiros da empresa, intervindo somente quando houver problemas ou oportunidades de melhorias no processo. Princípios similares aplicam-se a quem pode comprometer a empresa com um contrato ou parceria. Toda esta analogia deve ser aplicada à GOVERNANÇA DE TI. </li></ul><ul><li>Em sua essência a governança determina quem toma decisões. Mas para se tomar decisões é necessário que haja informações, controles, processos e procedimentos, todo um framework de responsabilidades para estimular comportamentos desejáveis na utilização de TI. Hoje quanto mais rápida e precisa for à informação, mais eficaz é a gestão e o direcionamento da área de TI e do negócio para o sucesso. Todos estes controles, também estimulam a transparência das instituições para com os seus investidores, mostrando a real aplicação dos valores e o retorno esperado e o alcançado até o momento. </li></ul><ul><li>Dentro destes conceitos, uma GOVERNANÇA DE TI eficaz deve tratar de três questões: </li></ul><ul><li>Quais decisões devem ser tomadas para garantir a gestão e o uso eficaz de TI? </li></ul><ul><li>Quem deve tomar essas decisões? </li></ul><ul><li>Como essas decisões serão tomadas e monitoradas? </li></ul>
  18. 18. Aspectos Gerais do Planejamento Gerenciamento de Riscos Planejamento de Gerência de Riscos O Planejamento de Gerência de Riscos tem por objetivo decidir como abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto originando. Identificação de Riscos Determinação dos riscos que podem afetar o projeto e documentação de suas características. Saídas: Lista de riscos identificados Lista de respostas possíveis (Hipóteses) Causa-raiz do risco Categorias de risco atualizadas Análise Qualitativa de Riscos Priorização dos riscos para análise ou ação adicional subsequente através de avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. A análise qualitativa de riscos avalia a prioridade dos riscos identificados usando a probabilidade deles ocorrerem, o impacto correspondente nos objetivos do projeto se os riscos realmente ocorrerem, além de outros fatores, como prazo e tolerância a risco das restrições de custo, cronograma, escopo e qualidade do projeto. Saídas: Classificação relativa ou a lista de prioridades dos riscos do projeto Riscos agrupados por categoria Lista de riscos que exigem resposta a curto prazo Lista de riscos para análise e respostas adicionais Lista de observação de risco de baixa prioridade Tendências dos resultados da análise qualitativa de riscos
  19. 19. Aspectos Gerais do Planejamento Gerenciamento de Riscos Análise Quantitativa de Riscos Análise numérica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. A análise quantitativa de riscos é realizada nos riscos que foram priorizados pelo processo Análise qualitativa de riscos por afetarem potencial e significativamente as demandas conflitantes do projeto. Analisa o efeito desses eventos de risco e atribui uma classificação numérica a esses riscos. Ela também apresenta uma abordagem quantitativa para a tomada de decisões na presença da incerteza. Saídas: Análise probabilística do projeto Probabilidade de realização dos objetivos de custo e tempo Lista priorizada de riscos quantificados Tendências dos resultados da análise quantitativa de riscos Planejamento de Resposta de Risco Desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as vulnerabilidades encontradas no projeto. Saídas: Registro de riscos (atualizações) Plano de gerenciamento do projeto (atualizações) Acordos contratuais relacionados a riscos
  20. 20. Aspectos Gerais do Planejamento Gerenciamento de Riscos Monitoramento e Controle de Risco Acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação dos novos riscos, execução de planos de respostas a riscos e avaliação da sua eficácia durante todo o ciclo de vida do projeto. Saídas: Registro de riscos (atualizações) Mudanças solicitadas Ações corretivas recomendadas Ações preventivas recomendadas Ativos de processos organizacionais (atualizações) Plano de gerenciamento do projeto (atualizações) Há a integração destes processos tanto entre si como com processos de outras áreas de conhecimento. Para ser bem sucedida uma empresa deve estar comprometida com uma abordagem de gerenciamento de riscos pró-ativa e consistente durante todo o projeto.
  21. 21. Aspectos Gerais do Planejamento Retorno de Investimento Requisitos de conformidade podem ajudar os gerentes de TI a integrar soluções técnicas mais profundamente em suas organizações. Embora muitas regulamentações não exijam controles baseados em TI especificamente, freqüentemente é a gerência de TI que acaba implementando os controles técnicos que as regulamentações sugerem veementemente. Essa abordagem aumenta a necessidade de o TI e a gerência comercial trabalharem de perto para resolver os difíceis desafios da conformidade. A oportunidade de tirar proveito da tecnologia da informação para administrar e manter controles de conformidade pode criar um benefício para a infra-estrutura de TI sendo usada. O ROI total do investimento pode ser determinado através do cálculo do tempo e dos recursos que podem ser economizados pela integração de controles de conformidade com a tecnologia da informação em comparação com os custos únicos e contínuos. Por exemplo, a implantação total do AD DS representa um custo único e contínuo, mas também uma economia recorrente na supervisão da administração do sistema. À medida que os gerentes de TI se tornam parceiros da gerência, podem beneficiar-se da visibilidade e comunicações maiores do gerenciamento para desenvolver iniciativas de TI que podem alcançar ganhos de eficiência e economias de custo para a organização. Por exemplo, iniciativas focadas na automação de processos e princípios de segurança saudáveis como autenticação e retenção de dados podem lidar com requisitos de conformidade ao mesmo tempo em que alcançam benefícios adicionais para a organização.
  22. 22. Aspectos Gerais do Planejamento Custo Total de Propriedade Uma metodologia hoje amplamente discutida e aceita pelo mercado é o TCO, Total Cost of Ownership, ou custo total de propriedade, que pretende englobar todas as despesas, visíveis ou invisíveis. Com base nos resultados obtidos através do TCO, é possível fazer uma melhor estimativa do ROI, ou retorno sobre o investimento. Entretanto, o TCO deve ser aplicado de forma coerente para que não se torne uma outra medida vazia na busca da redução de custos e de competitividade no mercado. A perda de visibilidade dos gastos com a mudança de um ambiente centralizado e homogêneo para um descentralizado e heterogêneo baseado em microcomputadores, com obsolescência acelerada, foi o primeiro ponto a ser atacado pelo TCO. Criado pelo Gartner Group por volta de 1997, a partir de um estudo em diversas empresas, o conceito de TCO leva em conta custos operacionais e de administração dos sistemas. Para as empresas que queiram utilizar o TCO, o Gartner Group disponibiliza três ferramentas: 1. Pesquisas realizadas em diversas empresas, mostrando quais os custos que devem ser considerados. 2. Realização de um benchmark, compreendendo um levantamento de todos os custos da empresa e de seu modo de operação, para depois fazer uma comparação com outras empresas com perfil semelhante (em termos de complexidade tecnológica, número e características de usuários, estrutura, etc.), no Brasil e no exterior. Com isso consegue-se saber se a empresa está gastando mais ou menos do que suas congêneres. 3. Ferramentas de controle contínuo da TI.
  23. 23. Aspectos Gerais do Planejamento Terceirização Hoje a terceirização ou outsourcing é usada em larga escala por grandes corporações brasileiras. Esta prática visa a redução de custo e o aumento da qualidade. É observada principalmente em empresas de Telecomunicações, Mineração, Indústrias etc. Apesar das várias vantagens, a Terceirização deve ser praticada com cautela. Uma má gestão de terceirização pode implicar para as empresas um descontrole e desconhecimento de sua mão-de-obra, a contratação involuntária de pessoas inadequadas, perdas financeiras em ações trabalhistas movidas pelos empregados terceirizados, dentre outros problemas. O processo de terceirização em uma organização deve levar em conta diversos fatores de interesse, tais como a redução de custos e principalmente o foco na sua atividade-fim. Há um sério risco em atrelar a terceirização à redução de custo, porque, na maioria das vezes, não é esse o resultado. A terceirização precisa estar em conformidade com os objetivos estratégicos da organização, os quais irão revelar em que pontos ela poderá alcançar resultados satisfatórios. O que não se deve terceirizar? O princípio básico é que não se terceirize a sua atividade-fim. Sendo assim, uma organização que desconhece a si mesma, em um processo de terceirização, corre sério risco de perder sua identidade e principalmente o seu diferencial competitivo. Mesmo na atividade-meio, só é permitido terceirizar quando não houver subordinação hierárquica, ou seja, locação de mão de obra é ilegal. A atividade-fim de uma empresa é a razão de existir dessa empresa. Dentro do serviço público, têm-se exemplos de terceirizações satisfatórias, como é o caso dos serviços de limpeza. Neste caso, a terceirização é indicada pois a atividade-fim do serviço público não é a limpeza de seu patrimônio.
  24. 24. Aspectos Gerais do Planejamento Terceirização <ul><li>Para amenizar os problemas causados pela terceirização, estão sendo criadas por empresas de software algumas soluções de sistemas informatizados para promover de forma mais eficaz o controle e a gestão da mão-de-obra terceirizada, sendo uma importante ferramenta para o departamento de recursos humanos das empresas que praticam a terceirização. </li></ul><ul><li>Riscos </li></ul><ul><li>Embora o uso da terceirização tenha como objetivo focar a empresa na sua atividade-fim, na verdade o mercado em geral busca a redução de custos. A curto prazo é o que realmente ocorre, porém a longo prazo o próprio futuro da empresa é ameaçado, vejamos alguns fatos, por exemplo: </li></ul><ul><li>Empresa responde por créditos trabalhistas no caso de inadimplência da prestadora de serviços; </li></ul><ul><li>Custo de controle dos serviços terceirizados progressivamente torna-se maior; </li></ul><ul><li>Queda de qualidade freqüentemente é relatada por clientes da empresa; </li></ul><ul><li>Risco ao terceirizar-se setores chave, tais como: Financeiro, Recursos Humanos, Assessoria, Almoxarifado...; </li></ul><ul><li>Perda de bons funcionários, devido a rotatividade da mão-de-obra dessas empresas; </li></ul><ul><li>Ao longo do tempo a empresa pode tornar-se extremamente dependente da terceirização, por exemplo: Sistema de Informática com padrões incompatíveis com outros; </li></ul><ul><li>Decadência do clima organizacional; </li></ul><ul><li>Perda da identidade da empresa. </li></ul>
  25. 25. Aspectos Gerais do Planejamento Acordo de nível de serviço (SLA) e Qualidade de Serviço (QoS) <ul><li>Um Acordo de Nível de Serviço ( ANS ou SLA , do inglês Service Level Agreement ) é a parte de contrato de serviços entre duas ou mais entidades no qual o nível da prestação de serviço é definido formalmente. Na prática, o termo é usado no contexto de tempo de entregas de um serviço ou de um desempenho específico. </li></ul><ul><li>Por exemplo, se a empresa A contratar um nível de serviço de entregas de 95% em menos de 24 horas à Empresa B, esta já sabe que de todas as entregas que lhe forem dadas para fazer, no mínimo 95% tem que ser feitas em menos de 24 horas. </li></ul><ul><li>O histórico do SLA data do início da década de 1980, com as operadoras de telefonia. </li></ul><ul><li>Contextualização </li></ul><ul><li>Um contrato do tipo SLA inclui informações sobre: a definição dos serviços, performance, gerenciamento de problemas, responsabilidade de ambas as partes, garantias, medidas emergenciais, planos alternativos, planos para soluções temporárias, relatórios de monitoramento, segurança, confidenciabilidade e cancelamento do contrato. </li></ul><ul><li>Um acordo de nível de serviço pode incluir, entre outros termos, especificações para: </li></ul><ul><li>Disponibilidade. Ex.: durante um ano, o sistema poderá ficar indisponível no máximo 8,7 horas (99,9% de disponibilidade). Este item poderá ser dividido entre paradas planejadas (para manutenções periódicas) e paradas não planejadas (erros, problemas, etc.). </li></ul><ul><li>Incidência de erros. Ex.: durante um ano, o sistema não deverá registrar mais de 1 erro a cada 1.000.000 de operações processadas. </li></ul><ul><li>Performance. Ex.: o sistema deverá processar a folha de pagamento em no máximo 2 segundos a cada 10 servidores processados. </li></ul><ul><li>Prioridades. Ex.: solicitações classificadas como &quot;urgentes&quot; deverão ser resolvidas em até 8 horas, solicitações &quot;importantes&quot; serão resolvidas em até 24 horas, solicitações &quot;rotineiras&quot; serão resolvidas em até 72 horas. </li></ul>
  26. 26. Aspectos Gerais do Planejamento Acordo de nível de serviço (SLA) e Qualidade de Serviço (QoS) A crise financeira mundial afetou de forma significativa o modo como as empresas passaram a direcionar seus investimentos em tecnologia e mão-de-obra. Se por um lado a recessão gerou demissões ou drásticos cortes no orçamento, inviabilizando investimentos em diversos setores, por outro, há um grande movimento das empresas em apostarem em serviços gerenciados de TI. Mas, junto à demanda de outsourcing de TI, surge outra que é a questão da qualidade dos serviços prestados. Por isso, foi criada pela ISO (International Organization for Standardization) e a IEC (International Electrotechnical Commission) a norma ISO/IEC 20000, que atesta o padrão de qualidade para o gerenciamento de serviços de tecnologia da informação de empresas. A norma ISO 20000 é a primeira norma de qualidade específica, internacional e independente que estabelece requisitos de qualidade para fornecedores do setor de Tecnologia da Informação, aproximando a entrega dos serviços das demandas do negócio e do cliente. Ela é aplicável a qualquer operação de Gestão de Serviços de TI na qual seja necessária uma abordagem consistente de todos os fornecedores da cadeia de fornecimento. Primeiramente, a certificação ISO/IEC 20000 demonstra que a organização possui controles adequados e procedimentos aptos a entregar, a um custo efetivo, qualidade nos serviços de TI. Entre os benefícios que uma empresa certificada possui ao aderir à norma estão: satisfazer as demandas dos clientes por serviços de TI de alta qualidade; maiores oportunidades de melhorias na eficiência, rentabilidade e consistência dos serviços de TI; atender requerimentos internacionais e comprovar a aderência à norma através da certificação independente; gerar vantagem competitiva através de serviços consistentes e com custo adequado; e incentivar a cultura de melhoria contínua de serviços.
  27. 27. Aspectos Gerais do Planejamento Acordo de nível de serviço (SLA) e Qualidade de Serviço (QoS) Em alguns mercados a ISO/IEC 20000 está entre os selos exigidos na contratação de fornecedores de serviços e suporte de TI. Os últimos registros apontavam para algo em torno de 431 empresas certificadas mundialmente, sendo, 51 na China, 48 na Índia, 67 no Japão e 52 na Inglaterra, entre outros. No Brasil, as empresas já estão buscando um melhor entendimento da norma e algumas já se certificaram ou estão em processo de certificação. Este movimento fará com que, em dois ou três anos, a certificação na ISO/IEC 20000 saia da condição de simples diferencial competitivo e chegue em muitos casos, a pré-requisito para que uma empresa atue como fornecedora de serviços de tecnologia. Já percebemos o aumento do interesse pelo assunto, principalmente porque a certificação ISO/IEC 20000 já é vista como fator de diferenciação frente à concorrência. É uma garantia de que a empresa tem não apenas processos bem definidos, mas um sistema de gestão de qualidade de seus serviços.
  28. 28. Aspectos Gerais do Planejamento Melhores práticas Em alguns setores da economia, estar na média, significa o mesmo que assumir o risco de vir a falhar. Por serem segmentos considerados &quot;commodities&quot;, a excelência da gestão de operações passa a ser para esses nichos principal fator de diferenciação. Os serviços voltados para a área de Tecnologia da Informação inserem-se neste caso. O desafio maior de qualquer gestor é demonstrar como os investimentos em tecnologia da informação podem trazer retorno sobre o capital investido. Cada vez mais empresas querem entender como a área de TI pode agregar valor ao negócio e como cada componente de tecnologia pode auxiliar na redução de custos, na agilidade dos processos para ganhar vantagem competitiva. Pressionadas pelo mercado, as empresas convivem com o paradigma de alcançar metas cada vez mais agressivas, com equipes e prazos cada vez menores. Nesse sentido, as melhores práticas têm sido empregadas massivamente em empresas de todo o mundo visando a excelência em serviços de TI. Muitas estão reposicionando as áreas de Tecnologia da Informação para torná-las facilitadoras fundamentais ao negócio das empresas. Independente do tamanho do negócio ou das tecnologias empregadas, cabe ao gestor moderno mostrar como a estratégia de TI pode alinhar-se ao negócio da empresa, adotar melhores práticas de mercado, implementar melhorias nos processos de gestão de serviços e de infra-estrutura de TI; e identificar profissionais comprometidos com as melhorias nos serviços de infra-estrutura da área. Os serviços em tecnologia da informação incluem desde consultoria para especificação de projetos, alocação de recursos profissionais, desenvolvimento e implementação de aplicativos sob medida, independente da plataforma tecnológica adotada pela instituição, até a adoção de ferramentas que garantam a máxima qualidade, produtividade e eficiência, permitindo a redução de tempo, recursos e investimentos em projetos de TI.
  29. 29. Aspectos Gerais do Planejamento Tendências O uso da Tecnologia da Informação, surgido há décadas no ambiente corporativo, expandiu-se sucessivamente, passando dos CPDs pelas mesas dos funcionários aos lares da classe média, e chegando hoje a praticamente toda a população, graças a diversas iniciativas batizadas de ‘inclusão digital’. O uso da TI tornou-se fundamental à gestão do dinheiro circulante (p.ex. nos bancos e na  arrecadação de impostos), à comunicação entre as pessoas (p.ex. nas redes sociais e na telefonia IP), ao entretenimento (p.ex. músicas mp3 e vídeos digitais) e a vários outros aspectos da vida diária de toda a população. A tendência, ninguém discute, é que a TI faça parte de forma ainda mais forte de nosso dia-a-dia. Como conseqüência, seu uso se torna cada vez mais semelhante ao de outros recursos essenciais ao funcionamento de nossa sociedade, assim como, por exemplo, a disponibilidade de alimentos ou de energia elétrica. Entretanto, enquanto existe uma preocupação geral, e mais em particular no governo, com a gestão dos alimentos ou da energia (existem ministérios específicos e planejamento de longo prazo – quinze anos no caso da energia - para a gestão destes recursos), no caso da Tecnologia da Informação existe um enorme número de iniciativas, públicas e privadas, leis e ONGs, decretos e voluntários, gratuitas e pagas, federais, estaduais, municipais ou comunitárias, visando melhorar o uso da TI. Acreditamos, salvo prova em contrário, que todas elas sejam bem intencionadas, mas elas são desenvolvidas sem nenhuma ‘linha mestra’, o que gera desperdício de recursos e, em alguns casos, contradições nos objetivos. Propomos, portanto, a criação de uma estratégia nacional para o uso da TI, de longo prazo (pensamos que o ano do bicentenário da Independência – 2022 - seja uma boa referência), que defina claramente os objetivos e os meios para que estes sejam atingidos.Para que tenha chance de ser bem sucedido, este tipo de planejamento deve ter o envolvimento de outros setores da sociedade (além do mundo da TI).
  30. 30. Bibliografia <ul><li>Material de apoio cedido pela Profª Regina Felício </li></ul><ul><li>Internet </li></ul>

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