BANCASSURANCE L'Assicurazione nella Banca: una rete con forti potenzialità?

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  • 1. 1
  • 2. 2 Mirko Odepemko nasce a Genova nel 1976, laureatosi in Giurisprudenza presso Università di Genova, ha frequentato Master in Comunicazioni e Relazioni Pubbliche. Opera nel comparto assicurativo da oltre 9 anni ricoprendo vari ruoli all’interno del mondo agenziale, di brokeraggio e delle direzioni di Compagnie Assicurative sino a diventare Responsabile Account Broker Area: Senior Sales & Business Development Manager di Compagnia Internazionale. Ha scritto tre libri e un manuale sul mondo assicurativo e bancario che hanno avuto un notevole successo fra coloro che operano nel comparto assicurativo/bancario e, soprattutto, fra i laureandi che hanno preso spunto dai libri stessi per la stesura della loro tesi. Si è specializzato negli anni nella gestione, sviluppo e creazione di nuovi mercati sempre nell’ottica della ottimizzazione e razionalizzazione dei costi del settore rami danni. Oggi ha iniziato a tenere docenze per leader del mercato. Mirko Odepemko www.bankinsurance.it
  • 3. 3 Mirko Odepemko L’assicurazione nella b a n c a una rete con forti potenzialità? bancassurance COLOMBI litografica - EditorE
  • 4. 4
  • 5. 5 INDICE • Presentazione di Pietro Colafati - multinazionale americana p. 7 Responsabile Underwriting Vita per employee benefits • Introduzione e Ringraziamenti dell’autore p. 9 • I Capitolo: p. 12 Banca Assicurazione in Italia (con accenni all’Europa) dalla nascita ad oggi • II Capitolo: Interviste e Interventi, Broker Assicurativi e Formatori p. 30 1. Federico Casini - AON SpA - Direttore Generale 2. Fabrizio Callarà - AEC SpA Lloyd’s Coverholder - Amministrato Delegato 3. Paolo D’Agostino - Laboratorio d’Agostino srl - Amministratore Unico 4. Alessandro Nigri - IAMA Consulting srl - Partner 5. Vincenzo Iorio - I.D.M. Associati srl - Co-Fondatore & Partner • III Capitolo di Andrea Maura - Avvocato Foro di Genova p. 54 Il mercato delle polizze legate ai mutui ed ai finanziamenti e le ultime novità legislative • IV Capitolo: p. 61 Interviste ai Manager Bancari e Bancassicurativi e Poste Italiane SpA 1. Elviana Costa - Banca Carige SpA - Responsabile Prodotti Finanza 2. Domenico Ramondetti - Consulente Bancario 3. Gianluca Zanini - AXA MPS - Responsabile Direzione Danni 4. Claudio Raimondi - Poste Vita SpA - Direttore Marketing Poste Vita SpA 5. Emanuele Marsiglia - BancaAssurance Popolari SpA - Direttore Generale • V Capitolo di Fulvia Tacchino - Primario Gruppo Bancario p. 84 Consulente Piccole Imprese - La Bancassurance e le PMI 1. Paolo Colombini - CR Alessandria - BPM - Referente Bancassurance 2. Ruggiero Gambino - Unicredit SpA - Resp. Investment Products and Bancassurance 3. Pier Giorgio Saladini - Banca Carige SpA - Responsabile Servizi alle Imprese 4. Martino Pellegrini - Crédit Agricole Vita e Assicurazioni - Manager
  • 6. 6 • VI Capitolo: p. 114 Interviste agli uomini di Compagnie di Assicurazione e Riassicurazione 1. Enrico Bertagna - Lloyd’s - General Representative for Italy Head of Southern, Eastern Europe & Africa 2. Roberto Anesin - April Italia SpA - Vice D.G. e Direttore Centrale Commerciale 3. Maurizio Taglietti - MetLife SpA - Deputy General Manager - Distribution 4. Orazio Rossi - ACE Group - Country Manager 5. Claudio Ciabattini - SCOR Global Life - Underwriting Manager 6. Stefano Pansolli - Compagnia Italiana - Head of Bancassurance Development 7. Davide Berveglieri - Cattolica Assicurazioni SpA - Bancassurance Sales Leader 8. Rosalba Granieri - Chiara Assicurazioni SpA - Direttrice Generale 9. Nicola Cattabeni - Gruppo Assicurativo italiano - Product Manager • VII Capitolo: p. 150 Le interviste alle organizzazioni 1. Francesco Paparella - AIBA - Presidente 2. Claudio Demozzi - SNA - Presidente • VIII Capitolo di Francesco Filacchioni - General Manager Actuary - SDF Group Solvency II: Impatto sulle Compagnie e sul Bancassurance p. 157 • IX Capitolo: Una ulteriore visione. p. 168 La Banca Assicurazione: al servizio di progetti per la crescita di Emanuele Sigismondi - Area liquidazione presso Generali Assicurazioni Banca e Assicurazione: le perplessità dell’Assicuratore di Francesco Provenzano - Broker Assicurativo • X Capitolo di Antonio Coviello - II Università di Napoli p. 178 Docente di Economia e gestione delle imprese di assicurazione Ricercatore IRAT - Consiglio Nazionale delle Ricerche Modelli organizzativi e prodotti offerti dal canale bancassicurativo • XI Capitolo: p. 201 Allora qual è il “filo rosso” che collega tutto? • Bibliografia p. 206
  • 7. 7 Prefazione Il cambiamento che accompagnerà per diverso tempo la bancassicurazione, trova le sue origini nella continua innovazione tecnologica. Il web sta progressivamente modificando il nostro modo di comunicare e relazionarci e Mirko Odepemko coglie queste potenzialità, attingendo dai suoi iscritti al blog, in una costante interazione, dando così spazio a confronti e idee in una network intelligence. Questo lavoro sulla fenomenologia della bancassicurazione presenta una novità interessante: il coinvolgimento da parte dell’autore di molti manager. Il lettore avrà così a disposizione il feedback degli attori principali del settore in un approccio unico, che lo pone in un salotto, interprete delle varie interviste con i suoi protagonisti. Indubbiamente è un libro che guarda al futuro, che si sofferma sulla conoscenza e le esperienze dei protagonisti ma, che allo stesso tempo offre una chiave di lettura interessante per coglierne le potenzialità latenti. Quando sono stato chiamato come co-autore a partecipare a questo progetto, ho orientato la mia attività - pur sempre nei limiti delle mie modestissime possibilità - nella ricerca di spunti innovativi che potessero essere inquadrati dal punto di vista del cliente- banca-assicurazione-venditore senza rinunciare al valore aggiunto apportato alla società civile. Illibrononhavelleitàaccademicheedèstrutturatovolutamente
  • 8. 8 nella maniera più semplice: in fondo non c’è nulla da insegnare, ci sono solo importanti punti su cui riflettere. Il team di lavoro creato tra l’autore e i co-autori, ha dato vita ad una rete intelligente di relazioni, carica di risorse sempre work- in-progress che per non disperdere il vantaggio competitivo offerto dall’analisi delle idee dei protagonisti, che hanno partecipato a questo libro, continuerà ad animare il blog dell’autore sulla bancassicurazione. Un pensiero importante lo voglio riservare all’associazione UGARI, Unione dei Giovani Assicuratori e Riassicuratori, perché i validimanagerchelaanimano,proiettatialfuturoattraversolaloro disponibilità al dialogo e al confronto, rappresentano i principali interlocutori con cui i giovani colleghi si rapportano nel segno del fermento culturale e dell’innovazione. All’autore, Mirko Odepemko, l’invito a continuare a scrivere con la stessa passione e forza, senza rinunciare all’ironia che ha caratterizzato le nostre conversazioni e incontri negli ultimi mesi spesi per questo lavoro. Grazie per questa bella avventura, buona lettura. Pietro Colafati Resp.le underwriting vita per gli employee benefits in una multinazionale americana pietro.colafati@gmail.com
  • 9. 9 Introduzione e Ringraziamenti dell’Autore Vorreiiniziaresubitoconiringraziamentiperchèquestolibro - che decisi di scrivere per completare la serie dei libri riferiti alle reti commerciali del settore assicurativo - è stato costruito (non uso a caso questa parola), in questi mesi, con l’aiuto di cari amici, della mia fidanzata e di professionisti del settore che mi hanno dato, a loro modo e con i loro mezzi, la forza per affrontare tutte le peripezie e le nottate dedicate alla stesura, all’organizzazione e, poi, al lancio del libro medesimo. Ogni persona contattata, incontrata, sollecitata ed intervistata, in questo libro, mi ha accresciuto notevolmente e mi ha dato l’occasione di ampliare le visioni sull’argomento banca - assicurazione. In verità il libro mi ha dato anche la possibilità di poter entrare per la “porta principale” di molte realtà bancarie ed assicurative che operano in Italia e anche l’opportunità di “stringere” la mano, conoscere e confrontarmi con molti manager che avrei potuto incontrare solo più avanti nella mia carriera. E’ da tempo che penso alle potenzialità della rete Banca- Assicurazione e della sinergia che si può creare fra i due settori della nostra economia. Sinceramente la prima volta che mi misi a parlare di Banca-Assicurazione lo feci nove anni orsono durante un pranzo domenicale con mio padre e un nostro caro amico, nonché importante manager di una banca privata. All’epoca avevo le idee non troppo chiare e non sapevo cosa
  • 10. 10 poteva essere o non essere possibile, sentivo che il mio istinto mi diceva che la sinergia fra questi “due mondi” sarebbe potuta essere vincente e, soprattutto, sentivo che c’erano, già allora e ancor di più oggi, le potenzialità per fare bene e per raggiungere i risultati di penetrazione del mercato e di profittabilità. Con il tempo ho capito che i due mondi si attraggono reciprocamente, ma si temono allo stesso modo; c’erano e ci sono delle difficoltà oggettive che non permettono di far decollare la bancassurance. Queste difficoltà, ma anche le potenzialità, saranno evidenziate dagli stessi manager intervistati che hanno saputo raccontare il perchè di alcune peculiarità del sistema stesso e hanno delineato strategie affinchè la banca assicurazione danni e vitapossanoessereveramenteuncanale-nonsolopotenzialmente - interessante per il business e per il consumatore. Come potrete notare il libro, oltre ad avere la presenza di molte interviste, è alternato da interventi di vari professionisti del settore che guardando all’oggetto bancassurance e, facendo tesoro della loro professionalità e professione, ci trasmettono il loro know how sulla materia esaminata. Il progetto editoriale nasce dal mio desiderio di far dialogare, almeno virtualmente, diversi professionisti che cercano, ognuno con la propria esperienza e visione, di analizzare un fenomeno che, almeno apparentemente in modo inspiegabile, non ha ancora avuto il successo che molti operatori si aspettavano. Prima di addentrarci nella lettura del libro medesimo vorrei solamente far concentrare la vostra attenzione su un piccolo particolare che reputo molto importante. La stragrande maggioranza dei manager intervistati dal sottoscritto sono stati contattati attraverso semplici email e attraverso la piattaforma linkedinchediventa,amioavviso,semprepiùunmezzoimportante per mettere in collegamento professionisti di un determinato
  • 11. 11 settore. Non serve essere, necessariamente, presentati da altri soggetti, per contattare e quindi parlare e, addirittura, intervistare un top manager. Ho capito, in questi mesi, che gli stessi Top Manager sentono lanecessitàdiunconfrontodirettocheèormainecessarioesempre più auspicabile fra generazioni. L’idea di raccogliere opinioni è forse stata la scelta giusta al momento giusto?
  • 12. 12 I Capitolo La Banca Assicurazione in Italia dalla sua nascita (anche storica) ad oggi Come sempre abituato, amo affrontare qualsiasi tipo di trattazione guardando la storia di un evento o di un fenomeno perché convinto che si possano prendere spunti interessanti. Per queste motivazioni e anche perché amo la storia nella sua accezione più ampia, vado ad evidenziare le origini delle assicurazioni che risalgono al XIV secolo, anche se si hanno prove di primordiali contratti di mutua solidarietà già nelle civiltà Egizia, Babilonese, Greca e Romana. Dapprima oggetto di tutela erano le merci che viaggiavano per mare, ma successivamente con lo sviluppo delle scienze matematiche e del calcolo probabilistico, nascono le prime società di assicurazione sulla vita umana e sugli incendi. Anche in questo caso, periodo chiave dello sviluppo dell’attività, è il medioevo e l’Italia che godeva di una egemonia indiscussa nel campo dell’innovazione finanziaria. Risale, come ho già potuto evidenziare in un altro manoscritto, al 1384 una polizza, probabilmente la prima documentata, stipulata da Francesco di Marco, mercante genovese, in cui si può leggere: “... gli assicuratori coprono il rischio da Pisa a Savona di 4 balle di tessuto, stimate 1300 fiorini, e caricate sul battello di Antonio Simondi. Essi coprono i rischi di Dio e del mare e dei pirati e di tutti i generi di pericoli. Essi coprono il rischio per la somma del 1,3%...”
  • 13. 13 Si abbozza così una prima funzione dell’assicurazione, diminuire i rischi senza pregiudicare lo spirito d’impresa degli individui; tale funzione rimarrà esclusiva fino alla fine del XVII secolo quando in seguito a gravi accadimenti (come l’incendio di Londra del 1666) si giunse alla seconda funzione, quella di coprire i danni derivanti da catastrofi individuali e collettive. Si delinea, in questo modo, la concezione attuale della compagnia di assicurazione. Lo sviluppo delle scienze matematiche e del calcolo delle probabilità, in seguito, portarono alla pubblicazione nel 1693 delle prime tavole di mortalità e, a partire dal 1762, alla diffusione delle prime polizze sulla vita ad opera della Equitable Society for the Assurances on Lives and Survivorships di Londra. La prima regolamentazione di valore legale nell’ambito delle assicurazioni si ha con il Gambling Act emanato da re Giorgio III nel 1774: oltre a consacrare lo sviluppo delle assicurazioni nel ramo vita, l’atto distingueva tra assicurazioni e scommesse richiedendo sempre un interesse del contraente sulla vita dell’assicurato. La concezione di società di assicurazione e della sua attività, al contrario degli enti creditizi, non ha subito particolari cambiamenti dal XIX secolo. Se veniamo ai giorni nostri in primis, l’attività assicurativa, secondo il codice civile, non è altro che una raccolta di fondi privati a tutela di alcuni soggetti contro eventi futuri ed incerti dietro il pagamento di un premio; si dice, pertanto, aleatorio il rischio del verificarsi di un determinato evento dannoso per la persona o per il patrimonio. Se ben consideriamo tale raccolta fondi è stata, fino a pochissimo tempo fa, la preoccupazione principale dell’ente creditizio,senza la quale esso non avrebbe potuto erogare credito e quindi percepire interessi attivi. Va quindi da sé la semplice associazione delle due attività che si dimostrano perfettamente compatibili: deposito nel caso della
  • 14. 14 banca, premio nel caso dell’assicurazione, basato nel minimo comune denominatore che è rappresentato dalla raccolta fondi. Insecondoluogo,l’attualeconfigurazionedellabancapolifunzionale e di banca universale, quale società per azioni e quindi impresa a tutti gli effetti, rende infinitamente più agevole l’integrazione banca-assicurazione, poiché converge efficacemente con la forma della società di assicurazione, anch’essa società per azioni e dotata di personalità giuridica: è possibile, da parte di una holding, l’acquisto di quote di capitale di una società assicuratrice, come è allo stesso modo possibile che un grande ente finanziario crei al proprio interno una costola che si occupi della raccolta fondi attraverso la sottoscrizione di assicurazioni. Non bisogna dimenticare poi i fenomeni di globalizzazione che hanno interessato la società civile, industriale e finanziaria degli ultimi anni; essi hanno provocato un aumento della competizione neivarisettoriincuil’economiaèdivisa:comeaccadenell’industria che deve difendersi dai concorrenti di paesi esteri, spesso forti di processipiùefficienti,prodottinuovioinnovatiosemplicementedi minori costi. Dopo l’entrata nell’UE e la creazione del SEBC, anche il mercato finanziario italiano si trova ad essere letteralmente “investito” dalla globalizzazione e si trova di fronte nuovi concorrenti, soprattutto nell’ambito della stessa Unione Europea, contro i quali deve confrontarsi. Questo fenomeno ha prodotto una piena convergenza di domanda ed offerta di prodotti finanziari sull’intero spazio mondiale, con conseguenti nuove sfide ed opportunità e con mutamenti dei mercati tradizionali. Oltre a questi fattori oggettivi è stato fondamentale, per il rapido sviluppo della bancassicurazione, la veloce diffusione ed il costante miglioramento dell’automazione: l’office automation che ha permesso alle imprese di indirizzare le proprie politiche
  • 15. 15 verso produzioni innovative e più convenienti rispetto a quelle tradizionali, aprendo la strada a continui miglioramenti della qualità dei servizi con un progressivo adattamento ai bisogni mutevoli e sofisticati della clientela. Il progresso tecnico, da un lato, consente di allargare la gamma di soluzioni prospettabili di fronte ad alcune problematiche rendendone la gestione più efficiente dal punto di vista economico, dall’altro pone delle resistenze all’introduzione di innovazioni di tipo istituzionale. Il mutamento delle condizioni di domanda - visti i bisogni mutevoli e sofisticati della clientela - può rendere del tutto inadeguata la condotta sino ad allora tenuta da un intermediario e richiedere un ripensamento delle strategie. Ciò porta ovviamente a nuove linee da parte degli enti coinvolti - banche ed assicurazioni - e questo porta, secondo quanto i fondamenti di economia ci insegnano, ad un aumento della concorrenza nel mercato: provocando una diminuzione dei prezzi. Va da se, quindi, che i margini di guadagno di un ente creditizio devono necessariamente essere competitivi, soprattutto nello scenario concorrenziale. Appare quindi naturale una svolta verso la creazione di gruppi o di enti di grandi dimensioni, sulla base del modello degli enti creditizi e finanziari della Germania, forte del proprio peso economico e politico in ambito UE, che assicuri profitti attraverso attività differenziate, ma tra loro compatibili, e che ben si adattano alle strutture, ai processi e alle competenze tipiche sia delle banche sia delle società di assicurazioni. E’ indubbio che la vendita di prodotti assicurativi tramite gli sportelli bancari costituisce sicuramente uno dei principali punti di contatto tra attività bancaria ed attività assicurativa. Esso s’inserisce in un contesto sempre più ampio e globale in cui le tradizionali linee di demarcazione tra banche e compagnie
  • 16. 16 assicurative vengono gradualmente erose ed in cui le banche tendono ad attuare una politica di innovazione e diversificazione della gamma dei servizi erogabili ai propri clienti. Ma quali sono i fattori di questo successo? In primo luogo è importante sottolineare che la banca ha una rete distributiva molto capillare e gode di un rapporto fiduciario diretto nei confronti della propria clientela. I minori costi gestionali dei canali bancari rispetto a quelli assicurativi - almeno sulla carta - consentono di vendere agli sportelli prodotti assicurativi economicamente più convenienti, con caricamenti che dovrebbero essere decisamente più competitivi rispetto ad altri canali di vendita. Come sappiamo questo non è successo per alcune banche che hanno esagerato con i caricamenti. Per fortuna tale atteggiamento non ha riguardato che una piccola parte degli istituti di credito. Dobbiamo poi aggiungere che il passaggio tendenziale dal risparmio amministrato a quello gestito ha fatto della banca una sorta di “referente globale” per l’investimento e che nelle strategie di diversificazione del portafoglio ben s’inseriscono le polizze del ramo vita, caratterizzate da una forte connotazione finanziaria. Non vanno neppure dimenticati gli importanti vantaggi fiscali e civilistici delle stesse polizze che, aumentando la redditività globale dell’investimento, rendono tali prodotti assicurativi molto appetibili. Tuttavia le polizze assicurative vendute in banca si caratterizzano necessariamente per un’estrema standardizzazione, che se da un lato consente una facile confrontabilità tra le proposte disponibili, non sempre permette di soddisfare i reali bisogni assicurativo-previdenziali dei clienti. Tali bisogni, come sappiamo, in molti casi, non sono neppure conosciuti dal cliente finale e sono
  • 17. 17 potenzialmente latenti. E’ inevitabile quindi una segmentazione per canali distributivi dei prodotti assicurativi, considerato che il contratto assicurativo è per sua natura un contratto ad personam e solo la vasta gamma di prodotti offerti dagli agenti assicurativi e la loro maggiore competenza professionale possono appagare certe esigenze degli assicurati. In effetti è indubbio che il canale bancario ha forti potenzialità, per le motivazioni enunciate precedentemente, ma è anche un canale dove gli addetti dovrebbero essere abituati, anche, a vendere prodotti assicurativi. Oggi il gap del canale bancario è decisamente elevato rispetto ai canali tradizionali. Ovviamente il gap, piano piano nel tempo, sta diminuendo per la sempre maggiore consapevolezza della importanzadiunaretechesappiareagirealleesigenzedelmercato. Come vedremo nel libro medesimo, attraverso le interviste, alcune realtà hanno superato tale “handicap” concentrando l’intelligenza del prodotto direttamente su coloro che lo creano. Capirete meglio la mia affermazione più avanti. Finora comunque sembra che i vantaggi positivi apportati dal fenomeno in esame siano notevolmente superiori ai costi che le banche hanno dovuto affrontare in termini di qualificazione professionale del personale e di cambiamenti organizzativi ed operativi. Ma allora? Gli sportelli bancari costituiscono senza ombra di dubbio una delle più importanti reti alternative per la diffusione di prodotti assicurativi. Quello della vendita dei prodotti assicurativi tramite gli sportelli bancari è un punto di contatto tra comparto assicurativo e settore bancario particolarmente significativo, in quanto,moltospesso,nondàluogosoloadaccordinegozialifondati sulla corresponsione di una provvigione a favore della banca, ma costituisce il preludio alla creazione di conglomerati finanziari o, quanto meno, all’acquisizione di quote partecipative del capitale
  • 18. 18 della banca da parte della società assicurativa e viceversa. Queste forme in cui si esplica l’attività della banca non presentano l’elemento caratterizzante dell’ intermediazione assicurativa, cioè l’intervento nella determinazione del contenuto del contratto. Le banche collocano infatti presso i loro clienti contratti standardizzati, accettati per adesione, in relazione ai quali le banche si limitano a disimpegnare le relative operazioni di cassa, senza accollo dei rischi che fanno capo all’impresa assicurativa. Questo era del resto già nel 1988 l’orientamento della Banca d’Italia, che in una nota del governatore Ciampi datata 12 giugno 1988, indirizzata al ministero dell’industria, dichiarò che “la pubblicizzazione del prodotto assicurativo non costituisce mediazione, tale non potendosi definire la pubblicità gratuita e la facilitazione nei servizi di pagamento offerti alla clientela”. Quali sono le forme in cui la bancassicurazione può manifestarsi? I modelli possono essere tre: 1. Intermediazione, allorché entrambi i partners decidano di far interagire le rispettive reti di vendita al fine di migliorarne l’efficienza e la penetrazione. In questo modo si perviene ad un ampliamento sia della clientela bancaria che di quella assicurativa. Tuttavia si rammentano i limiti legati alla standarizzazione del prodotto assicurativo venduto dalle banche (come si diceva in precedenza), nonchè il rischio di cannibalizzazione della raccolta da parte dei prodotti assicurativi. 2. Joint-venture, con la quale viene costituita una nuova società, nella quale vengono apportati i punti di forza dei due settori: la rete distributiva della banca e le strutture, i sistemi e le procedure della compagnia assicurativa nel trattamento delle informazioni e del rapporto con i clienti. Con la costituzione di una nuova
  • 19. 19 società si rende possibile l’implementazione di sistemi integrati di valutazione del rischio del cliente. I rischi sopportati dalla banca e dall’assicurazione sono di tipo diverso: la prima sopporta il rischio di credito, la seconda il rischio assicurato. Si procede così ad una gestione del rischio integrata, basata su due fasi: una prima fase in cui si valuta il rischio in maniera soggettiva; la banca valuta l’affidabilità (la qualità) del cliente e l’assicurazione enfatizza l’aspettoquantitativodelportafoglio clienti. Laseconda faseinvece si caratterizza per la gestione integrata della diversificazione di portafoglio; 3. Captive, Questo temine inglese entrato nell’uso comune (letteralmente: prigioniero), definisce le imprese di assicurazione o di riassicurazione, il cui controllo azionario è detenuto da imprese, non assicurative (dette “Parents”), che se ne avvalgono per stipulare con esse (o loro tramite) i contratti che garantiscono i rischi delle imprese stesse. Le modalità di collocamento sono tre: 1. Bundle commerciale, i prodotti assicurativi sono proposti alla clientela “a libero completamento” di un prodotto bancario. 2. Bundle tecnico, i prodotti assicurativi vengono venduti in un pacchetto incluso nei prodotti bancari. 3. Stand Alone, i prodotti assicurativi vengono collocati in maniera indipendente da quelli bancari. I rischi. Oltre alle diverse forme in cui la bancassurance si può manifestare sono importanti anche i rischi - tecnicamente intesi - ai quali incorrono i due enti: assicurazioni e banche. Proprio per queste motivazioni l’integrazione di imprese bancarie ed assicurative
  • 20. 20 crea zone di sovrapposizione ma anche zone vuote. Ciò è dovuto al fatto che i due settori in questione sono evidentemente soggetti a diverse tipologie di rischio, i quali vanno analizzati necessariamente in modo isolato; ma vi sono tuttavia anche dei rischi trasversali, ossia quelli relativi all’attività di intermediazione nel suo complesso. L’attività principale delle banche è rappresentata dall’intermediazione creditizia e, accanto ad essa, le banche offrono servizi finanziari e non. Il rischio verso cui principalmente esse sono esposte, pertanto, è il rischio di credito, ossia il rischio che un debitore non rimborsi un prestito o un obbligazione. Il contenuto principale dell’attività assicurativa, così come si deducedall’articolo1882delcodicecivile,consistenell’assunzione di un rischio previo pagamento del premio da parte dell’assicurato e pertanto il rischio che l’impresa di assicurazione corre è legato al verificarsi dell’evento dannoso assicurato diversamente da quanto previsto dai modelli attuariali della compagnia. Investendo poi le proprie riserve tecniche, le assicurazioni sopportano anche il rischio di credito e di mercato al pari delle banche. Si noti però, che, mentre i rischi delle banche sono di natura prevalentemente finanziaria, non lo sono, esclusivamente, quelli delle compagnie assicurative. Inoltre, mentre per le banche il rischio (di credito) è allocato nell’attivo, per le assicurazioni grava sul passivo di stato patrimoniale, anche se tuttavia questa distinzione così netta va via via scemando in quanto le imprese assicurative investendo i premi (o parte di essi) allocano il rischio anche negli assets. Una classificazione dei rischi di natura bancaria è quella che si riferisce all’ambiente da cui la probabile perdita può trarre origine. In questo modo si individuano i seguenti rischi bancari: • il rischio di mercato, legato alle possibili variazioni sfavorevoli
  • 21. 21 del valore del portafoglio a seguito di mutamenti inattesi dei prezzi di mercato (tassi d’interesse, di cambio, corso dei titoli); • il rischio di credito, già descritto in precedenza; • il rischio di liquidità, derivante dall’asimmetria delle scadenze dell’attivo e del passivo a breve termine; • il rischio operativo, che può essere legato a disfunzioni interne o ad eventi esterni, in crescita negli ultimi anni a seguito del maggior peso delle attività di servizio. In base all’accordo di Basilea 2 “Il rischio operativo è definibile come il rischio di perdite derivanti dall’inadeguatezzaodalladisfunzionediprocedure,risorseumane e sistemi interni, oppure da eventi esogeni”. •ilrischiodiconcentrazionedelcreditoversopochiimprenditori di grandi dimensioni; • il rischio di interesse, legato alle scadenze degli assets e delle passività. I rischi invece di natura assicurativa sono, oltre al rischio di credito e di mercato legati all’investimento dei premi, anche: • il rischio di sottotariffazione (underwriting risk), connesso alla non corretta determinazione del premio a seguito di difetti del sistema statistico; • il rischio di sovrasinistralità, relativo allo scostamento tra sinistri attesi e sinistri effettivi, dovuto ad una scarsa selezione del portafoglio oltre che dalle cause precedenti legate al sistema statistico; • il rischio di insufficienza delle riserve tecniche (reserving risk), anch’esso dovuto a stime errate oppure alla variazione del
  • 22. 22 contesto di riferimento. Tutto questo ci deve far riflettere del perchè tali entità - banche ed assicurazioni - sono in alcuni momenti molto difficili da rendere totalmente complementari e, soprattutto, hanno diverse caratteristiche basate proprio sul loro DNA che impediscono, o meglio hanno impedito, una totale e completa congiunzione profittevole. In Europa e nel mondo cosa succede? In molti paesi europei, la quota di mercato delle banche nella distribuzione dei prodotti vita e danni è in continua crescita e analizzando molti reports usciti in questi ultimi dieci anni - uno di questi è il report di Finaccord - il coinvolgimento delle banche nella distribuzione assicurativa varia da prodotto a prodotto e da paese a paese per specifiche motivazioni. Oltre alle assicurazioni sulla tutela del credito e dei pagamenti, delle quali le banche sono i distributori principali in tutti i paesi tranne che in UK, i bancassicuratori sono molto forti nell’area vita (investimenti, rischi), ma sono tendenzialmente più deboli in altri prodotticomeinfortuni,criticalillness,malattia,incomeprotection, auto, previdenza. Le banche sono importanti distributori in Portogallo, Spagna e Turchia, mentre sono più deboli in Germania, Svizzera e UK. In Francia, patria della bancassurance, lo stesso canale di vendita continua ad essere forte, anche se in alcuni settori prevalgono le mutue e gli istituti di previdenza. Se si effettua un’analisi simultanea per prodotto e paese si rivelano anomalie interessanti. Per esempio le banche norvegesi hanno un buon risultato sia nei prodotti di investimento che nei prodotti di protezione mentre in Russia il collocamento è limitato in entrambi i settori. Le istituzioni bancarie in Italia hanno faticato a farsi
  • 23. 23 strada nell’assicurazione casa e auto, mentre le banche russe hanno ottime performance nell’auto grazie ai pacchetti che offrono garanzie cvt insieme al finanziamento dell’autovettura stessa. Sulla base di questo approccio si evidenziano tre gruppi in ognuna delle quattro grandi aree che hanno avuto maggiore successo nel creare deal di bancassurance significativi o potenzialmente tali su basi paneuropee. Per le assicurazioni vita collegate agli investimenti e prodotti previdenziali e di protezione sono i gruppi francesi, BNP Paribas, CNP Assurances, Crédit Agricole, Crédit Mutuel, ad essere maggiormente importanti sia per le dimensioni del loro mercato interno che per l’espansione fuori dalla Francia. Generalmente lo studio (Finaccord) conclude che i gruppi assicurativi originari della Gran Bretagna non hanno una presenza particolarmente forte nel settore europeo della bancassurance, a causa della debolezza delle banche e delle altre istituzioni finanziarie come distributori in UK e a causa del fatto che molte compagnie non hanno creato partnership con le banche europee. Guardandoattentamenteidatidelsistemabancassuranceeuropeo dove è più presente e dove il sistema è maggiormente maturo, i dati sono prettamente costanti. Dopo l’impetuoso incremento registrato tra il 1985 e il 2000, negli ultimi anni, il livello di penetrazione bancassicurativa si è grosso modo stabilizzato nella maggior parte dei mercati; troviamo, infatti, che a livello europeo la bancassurance è il canale di distribuzione più importante nel ramo vita - previdenza e in crescita nel ramo danni.
  • 24. 24
  • 25. 25
  • 26. 26 13° Annual Assicurazioni ANIA 2011
  • 27. 27 La fonte dei grafici è il 13° Annual Assicurazioni 2011 ANIA e Dati desunti dalla pubblicazione CEA: “European Insurance - Key Facts, September 2011. Le vendite assicurative delle banche sono elevate nei paesi in cui i prodottitendonoadessererelativamentesemplicierappresentano un complemento naturale dei prodotti bancari già esistenti. I prodotti di risparmio vita più venduti dai bancassicuratori sono semplici sostituti dei depositi come i prodotti unit-linked a premio unico o i prodotti a capitalizzazione. Analogamente, i bancassicuratori hanno registrato un relativo successo nella venditadiprodottidiprotezionefacilmenteabbinabilioproponibili in cross-selling con i prodotti bancari essenziali, come le polizze temporanee legate a mutui ipotecari e l’assicurazione del credito. 
 Nel ramo danni agenti di assicurazione e broker continuano a dominare in tutti i mercati europei, anche se la distribuzione diretta acquista sempre maggiore importanza, in special modo nel Regno Unito con i cosiddetti “aggregatori”. L’assicurazione casa è il principale mercato bancassicurativo danni nella maggior parte dei paesi europei. Per quanto riguarda invece l’assicurazione auto privata la bancassicurazione continua ad avere una quota di mercato relativamente ridotta.
In Europa centrale e orientale l’uso della bancassicurazione, come canale distributivo, è confinato prevalentemente all’assicurazione vita e rappresenta una percentuale dal 14% al 22% della raccolta (vita) nei paesi per i quali sono disponibili dati. Oltre l’Europa? Se allarghiamo l’orizzonte dell’analisi possiamo vedere come in Nordamerica la penetrazione della bancassurance è nettamente inferiore sia negli Stati Uniti che in Canada rispetto al mercato
  • 28. 28 europeo, in parte per effetto delle norme restrittive sulla distribuzione dei prodotti assicurativi attraverso le banche. In Giappone, dove il mercato della bancassurance è stato completamenteliberalizzatosoloallafinedel2007,lapenetrazione è di conseguenza rimasta bassa. Per contro, l’Australia evidenzia un livello elevato di penetrazione bancassicurativa nel settore vita, riconducibile all’acquisizione di molte compagnie vita da parte di gruppi bancari. I mercati emergenti presentano tassi di penetrazione della bancassicurazione estremamente diversificati infunzionedeicontestinormativilocali,dellivellodipartecipazione straniera e di altre considerazioni di ordine sociale e culturale. In genere, i bancassicuratori hanno compiuto progressi significativi nella penetrazione dei mercati asiatici, prevalentemente nel ramo vita.
Perquantoriguardaimercatiemergenti,labancassicurazione si è affermata significativamente nei mercati vita dell’America Latina e dell’Asia mentre la bancassicurazione non si è ancora diffusa capilarmente in Medio Oriente o in Africa, dove negli ultimi anni la penetrazione è rimasta bassa; eccezione a tutto ciò il Sud Africa dove il sistema banco assicurativo è molto forte e in costante crescita negli ultimi tre anni, sia nel comparto danni che vita. In Sudafrica, il maggiore mercato assicurativo africano, la bancassicurazioneèsemprepiùimpiegata perla distribuzionevita e danni, sebbene a partire da una base limitata. La maggior parte delle banche detiene pacchetti azionari in attività assicurative o di brokeraggio. Mentre la distribuzione avviene ancora in prevalenza tramite i promotori finanziari indipendenti o gli agenti monomandatari, cresce l’utilizzo del personale bancario per la vendita di prodotti semplici. Inoltre le banche indirizzano i clienti ai broker per i prodotti più complessi. La gamma dei prodotti include le polizze vita caso morte legate a un mutuo, le polizze di copertura delle spese funerarie e altri prodotti danni. L’intermediazione legata alle banche è considerata in generale più produttiva rispetto agli agenti assicurativi nonché redditizia. Malgrado il livello di penetrazione attualmente basso, se
  • 29. 29 paragonato ad altri sistemi più evoluti, come quelli europei, in Medio Oriente e in Africa la bancassicurazione è comunque un settore di primaria importanza. È opinione generale che una più ampia adozione della bancassicurazione contribuirà a stimolare la domanda assicurativa, in particolare nel ramo vita, tuttora sottosviluppato. In tale processo, la distribuzione dei prodotti vita attraverso le banche e gli sforzi di marketing intrapresi per promuovere l’assicurazione vita mirano a superare le barriere di carattere culturale. Si ritiene inoltre che la bancassurance compatibile con la fede islamica, chiamata bancatakaful, giocherà un ruolo di primo piano nello sviluppo del mercato. Questo è un modello molto interessante che guarderei, insieme a quello Australiano, come un modello che ha saputo integrare i sistemibancarioedassicurativoaggiungendo,inmanieramassiccia e significativa, anche la tecnologia e il marketing; Marketing orientato alle nuove esigenze del cliente nate, queste ultime, con l’avvento di nuovi modelli di comunicazione e relazione con il cliente (social network, internet, applicazioni, etc.).
  • 30. 30 II Capitolo Le interviste a Broker Assicurativi e Formatori Dott. Federico Casini -1. AON SpA - Direttore Generale Incontro il Dott. Federico Casini nel Suo ufficio di Milano. Il Dott. Federico Casini è uomo di grande spessore culturale, ma anche di una semplicità infinita, tanto da mettere a proprio agio chiunque abbia davanti. Comincio subito chiedendogli: “Dottore, secondo Lei, il fenomeno Bancassurance deve essere visto con timore dal Broker oppure può essere un ottimo canale di vendita per il Broker stesso?”. Il Dott. Casini, con il Suo accento bolognese mi risponde dicendo: “E’ un fenomeno molto ampio in cui il Broker può e deve ritagliarsi degli spazi di collaborazione; spazi essenzialmente tecnici, ma non commerciali, per i prodotti standard, spazi commerciali e consulenziali perattivitàspecialistichecome,adesempio,ilcampo delle Fideiussioni, Credito, Car e Rischi Tecnologici.” Lo incalzo chiedendogli se questi prodotti standard, di cui parla, saranno in breve tempo “monopolio” del canale banca e non più degli agenti generali e di quei broker che hanno fra i loro clienti molta “linea persona”. Il Dott. Casini mi spiega con molta semplicità che, visti i numeri potenziali di vendita di tali prodotti spesso di basso costo, il canale bancario avrà un forte sviluppo ma lascerà comunque al canale agenziale e ai broker ampi spazi di business collegati a un prodotto/servizio “tailor made”.
  • 31. 31 DallerispostefornitemidalDott.Casinipercepiscoilpensierodiun managercapacediaverecontatticongrandiimprenditorinazionali ed internazionali ma, soprattutto, capace di leggere il mercato un attimo prima che esso dia risposte. Lo deduco anche dal fatto che, in antitesi con quanto fino ad oggi perseguito, egli vede il rapporto Broker - Banche come un rapporto in continua evoluzione, capace di modificarsi in relazione alle necessità ed esigenze della Banca e ai suoi clienti in modo tecnico e consulenziale, ma a volte anche commerciale.TalevisioneèconfermatadalfattocheAonhasempre acquisito il controllo di broker captive delle banche negli anni. E’ come se avesse spinto e forzato il mercato ad una visione che era giàpresentenell’imprintingdellaAonmedesima,ancoraprimache i tempi fossero maturi a sufficienza: questa capacità è presente in pochissime strutture multinazionali, ma è una pratica poco usata perché poche multinazionali hanno a disposizione ingenti capitali da investire nel loro settore di riferimento. C’è da dire che i capitali di cui dispone sono il frutto di una serie di azzeccate acquisizioni e di una fiducia conquistata con la casa madre giorno dopo giorno. Continuando nella disamina il Dott. Casini mi spiega altresì che il mondo dei prodotti di basso costo vendibili ad una massa di soggetti con caratteristiche omogenee - detti comunemente affinity - sono comunque prodotti sui quali la Aon SpA è molto interessata; esiste infatti una Divisione denominata per l’appunto Affinity che è specializzata proprio nella vendita di questi prodotti e ha un peso specifico rilevante visto che vale un buon 20% del fatturato di Aon. Proprio per quanto riguarda questo business Aon sta investendo risorse ed energie perché vuole essere maggiormente presente in questo importante settore, che è decisamente remunerativo e strategico,seaffrontatoconprofessionalitàestrumentiinformatici appropiati. Nell’ambito di tale segmento di interesse per Aon, si inserisce anche il settore RC Professionale (quali albi, ordini, etc.) alla luce
  • 32. 32 dei recenti obblighi assicurativi previsti dalle normative vigenti. Riveste, inoltre, un interesse particolare l’ambiente ecclesiastico poiché, pur nella frammentazione del rischio, realizza numeri interessanti. Altra importante area di attività del gruppo Aon è una corposa Unit dedicata al settore pubblico presente in modo capillare sul territorio con skills e attività molto specifiche per le varie fasi di supporto al cliente Ente Pubblico o a partecipazione pubblica. Gli chiedo a bruciapelo: “Quale futuro e quale crescita per Aon Italia, alla guida ferma del dott. Clavarino?”. Mi risponde: “Aon Italia intende raddoppiare i propri ricavi nei prossimi 10 anni attraverso una crescita per linee esterne fatta da acquisizioni ben ponderate e calibrate, sempre nell’ottica di essere presenti e vicini ai clienti finali, e perseguendo una crescita organica che guarda anche a nuovi mercati che possano essere decisamente ma correttamente, remunerativi.” Prosegue dicendo che nelle attività di sviluppo e nella ricerca di nuovi mercati qualche volta, per fortuna pochissime volte, si prendono degli abbagli come nel caso del mondo agricolo: business di presunta forte potenzialità, ma non a livello assicurativo. Questo business era visto e sentito da Aon come un settore potenzialmente remunerativo, ma poi, con analisi più dettagliate, si è arrivati alla decisione di non considerarlo tale.
  • 33. 33 Dott. Fabrizio Callarà -2. AEC SpA Lloyd’s Coverholder - Amministrato Delegato Avevo già chiesto al Dott. Callarà la disponibilità per un’ intervista, ma avevo ricevuto un diniego, soprattutto, per il fatto che né la AEC Underwriting che la AEC Master Broker non intermediano prodotti di bancassurance. Nonostante questa iniziale retrosia riesco ad avere un incontro nell’ambiente informale di un ristorante milanese. Ci sediamo al tavolo e iniziamo a chiacchierare dei risvolti economici, della crisi e le possibili ripercussioni della stessa sul nostro mondo assicurativo, poi, gli chiedo di rilasciarmi, in egual modo, l’intervista per il libro, indipendentemente dal fatto che non hanno ne’ uffici ne’ prodotti dedicati per il canale di vendita bancario-assicurativo. Mi risponde che essendo un uomo del mondo assicurativo da anni, ha la sua opinione su tale canale di vendita e, quindi, inizia a dirmi che il canale di bancassicurazione, a suo avviso, così come è strutturato oggi, non riuscirà a raggiungere gli obiettivi di penetrazione che ci si potrebbe aspettare da un canale con così grandi potenzialità. Aggiunge inoltre che la rete e, precisamente, gli uomini che compongono tale rete composta da filiali delle banche, non hanno la mentalità, ovviamente, degli assicuratori e dovrebbero essere istruiti oppure affiancati da “uomini delle assicurazioni”. Questo porterebbe ad evidenziare maggiormente i bisogni alla clientela finale e, quindi, a vendere maggiori prodotti. Ovviamente questo è uno dei tanti problemi incontrati dal canale bancassurance, poi c’è il problema legato ai prodotti che evidentemente non soddisfano in pieno la clientela vista la così
  • 34. 34 bassa penetrazione (rispetto ai numeri che ci si potrebbe aspettare da tale rete) sulla clientela finale. In questo preciso istante noto un bagliore di soddisfazione nei suoi occhi come se stesse proprio in questa riflessione la soluzione per far produrre meglio e in modo più redditizio il canale bancassurance. Si vede che il Dott. Fabrizio Callarà,svolgeilruolo,daanni,diutilizzatoredicanali,dicoperture e, soprattutto, ha cercato strade e soluzioni nuove per bisogni di varia natura - siano essi professionisti, aziende, enti pubblici, etc. Infatti insiste dicendo che si potrebbe trovare una soluzione proprio nel tarare in modo diverso i prodotti che la rete delle filiali degli istituti di credito sono dediti vendere. Aggiunge che è necessario un marketing evoluto e speculativo affinché il prodotto sia considerato, dal cliente di banca, la soluzione ideale ai propri bisogni, che ovviamente, in molti casi, sono ancora latenti. La chiacchierata si spinge oltre proprio sul marketing - quella potente leva del marketing che AEC ha cercato di applicare in questi anni per aggredire il mercato - e sulla creazione di prodotti “ad hoc” semplici, fruibili e strutturati in modo da avere un’unica polizza con all’interno più garanzie modulari. La serata è volata via piacevolmente anche perché il Dott. Callarà è un vulcano (sempre in eruzione) di idee e di stimoli che riesce a trasmettere al suo interlocutore.
  • 35. 35 Dott. Paolo D’Agostino -3. Laboratorio D’Agostino srl - AssiLearning.it - Amministratore Unico Mentre stavo decidendo come impostare il libro e, quindi, chi avrei contattato per le interviste, ho subito pensato che fosse importante avere il punto di vista di alcuni formatori che, meglio di altri, hanno la sensibilità di capire che cosa occorra al mercato assicurativo e bancario per essere preparati ad affrontare le nuove sfide del mercato. Per questa motivazione ho contattato il Dott. Paolo D’Agostino che ha ideato il Laboratorio D’Agostino srl una società di formazione a distanza che, con il marchio AssiLearning.it, è diventata leader del mercato italiano. AssiLearning.it attraverso la propria piattaforma web e con l’ausilio di Formatori / Tecnici del settore, organizza più di 30 corsi suddivisi in area Nuove soluzioni & Networking, area Tecnico-Giuridica e area Compliance, per oltre 130 giornate di videoconferenza a calendario. Questa è la prima cosa che mi sottolinea per trasmettermi che vede ogni giorno, in aula, molti e diversi discenti di varie strutture. Dopo questa iniziale chiacchierata inizio subito con la prima domanda: “Che cosa è per la Vostra struttura la rete Banca Assicurazione?” Mi risponde dicendomi che rappresenta una sfida continuadata,soprattutto,dainumeridisoggettifruitoridiciascun corso. Infatti i fruitori possono essere dai 50 ai 200, per quanto riguarda una piccola banca locale e, dai 3.000 ai 5.000 soggetti per quanto riguarda una società specializzate nel credito al consumo leader di mercato. Tali numeri portano ad un totale di ben oltre i 30.000 formati all’anno; per questo motivo il canale di vendita bancario assicurativo rappresenta un importante business. Continua dicendomi, che la maggiore sfida, per gli Istituti di
  • 36. 36 Credito, sta nel fatto di trovare soluzioni informatiche e, quindi, organizzative che minimizzino l’impatto sulla rete commerciale e che permettano di non far lievitare i costi anche strutturali delle loro reti. Per questo motivo la nostra struttura, aggiunge, ha studiato dei corsi che permettono una formazione che deve essere flessibile ed altamente personalizzabile e, ovviamente, orientata al coinvolgimento attivo dei partecipanti. Inoltre, prosegue, attenta sempre alla ottimizzazione dei tempi e quindi dei costi che possono incidere sulle reti stesse. Crediamo, da sempre, nella certificazione dei nostri processi e, infatti, abbiamo conseguito la  certificazione di qualità Iso 9001:2008  e realizzato interventi formativi con sviluppo di specifici ambienti di studio on line per grandi gruppi finanziario- assicurativi nazionali ed internazionali. Di questo ne siamo molto soddisfatti perchè ci permette di essere sempre innovativi e alla ricerca della migliore performance sia per noi che per i nostri partner commerciali. Molte volte i nostri docenti sono dipendenti di Compagnie assicurative leader di mercato; questo ci permette di far avere alle stesse e alla nostra struttura visibilità reciproca. Chiedosehannounsettoreounufficiodedicatoallabancassurance. Mi risponde “No, perché per il nostro laboratorio è strategico riportareleesperienzematuratenellaformazionedeicollaboratori di agenti e broker nella progettazione dei corsi dedicati ai collaboratori degli intermediari finanziari e viceversa.” Aggiungo io che AssiLearning è diventata leader di mercato, come dicevo poc’anzi, proprio per la capacità di formare le reti agenziali e dei broker italiani anche di grandi gruppi multinazionali e di questo potrebbe far tesoro per formare i dipendenti di banca che hanno, come vedremo, un sempre maggior bisogno di diventare anche un po’ “assicuratori” se vogliono aggredire il mercato. Dopo queste riflessioni, proseguo con un altra domanda: “che percentuale del fatturato globale di AssiLearning incide la
  • 37. 37 formazione del mondo bancario e finanziario?” Il Dott. D’Agostino mi risponde che circa il 50% del fatturato dal 2007 è rappresentato da tali clienti anche se non specificamente incentrati sulla banca assicurazione, ovviamente. Inerente a ciò gli chiedo se prevede, in quanto amministratore della struttura e, soprattutto, vista la sua esperienza,perilsettoreunacrescitaeseèpossibilefareprevisioni attendibiliperilprossimotriennio.Mirispondedicendomichenon è possibile fare certe previsioni, perché il cambiamento costante delle normative e, soprattutto, la crisi economica sta cambiando gli scenari molto velocemente. Sottolinea, inoltre, che entrano di continuo sul mercato nuovi player della formazione in ottica di standardizzazione verso “il basso” della formazione medesima e questo, a suo avviso, è un costante problema di competizione, ma una competizione non sana, non porta alla crescita delle strutture e dei servizi offerti, ma ad una flessione dei servizi che tende ad un abbassamento della qualità degli stessi. Proprio per tale risposta, mi rivolgo al mio interlocutore e gli chiedo quali sono le maggiori difficoltà incontrate e quali saranno nel prossimo futuro e come AssiLearning pensa di superarle. Le difficoltàmaggiori,midice,sonoilgestireleinnumerevolidifficoltà datedalleconnessioniincontemporaneadimigliaiadipartecipanti chefruisconodicontenutiaudiovideo.Ovviamentenonvaneppure dimenticata la gestione della segreteria organizzativa dei corsi che, qualche volta, hanno anche più di cinquemila iscritti. Ma quindi, il Dott. Paolo D’Agostino, confida in uno sviluppo interessante di tale rete Bancaria-Assicurativa? Certamente, mi risponde con vigore, la sfida è integrare la formazione derivante dagli adempimenti degli obblighi imposti dal regolamento Isvap sull’intermediazione assicurativa, con le necessità formative della compliance in generale e i nuovi obblighi imposti dalla legge 141 del 2010. Ovviamente queste devono essere le basi per un’ottima formazione che non deve solo essere incentrata sulle
  • 38. 38 problematiche di compliance Isvap, ma deve guardare anche alla potenzialità della rete e dei mezzi che tale rete deve acquistare per penetrare maggiormente il mercato.
  • 39. 39 Dott. Alessandro Nigri -4. IAMA Consulting srl - Partner Vengoraggiuntodall’ing.AlessandroNigriemiaccompagna presso l’ufficio del fondatore della Iama Consulting, il dott. Claudio David, dove ci sediamo e iniziamo ad analizzare il fenomeno della bancassicurazione. La prima riflessione del nostro dialogo è quasi scontata: la bancassicurazione italiana sta mostrando i limiti del modello che ha contribuito al suo sviluppo. Il passaggio successivo è meno scontato: i limiti non sono connessi all’andamento dell’economia o almalesseredeimercati,masonointrinsecialsistema,prettamente legatiall’ideadibusinesschelebanchehannocontribuitoacostruire, ossia un’idea basata sull’approccio di prodotto. E’ certamente vero che nel mondo assicurativo e bancario è importante la competenza tecnica ma, nella stessa misura, lo è il marketing. E se l’approccio tecnico, l’approccio di prodotto mutuato dal mondo finanziario, è stato utile nel lancio della bancassicurazione, oggi è necessario un contributo innovativo di marketing orientato alla comprensione delle esigenze del cliente per far decollare questo business, integrando l’offerta assicurativa nella proposta delle banche. Secondo l’opinione dell’ing. Nigri, la banca deve decodificare le modalità di vendita e ricodificare il linguaggio usato nell’offerta assicurativa, perché la comunicazione sta diventando sempre più la chiave di volta del successo di qualsiasi tipologia di canale di vendita. La dimostrazione viene dagli altri settori e dalla vita di tutti i giorni: in banca il linguaggio è un arma molto potente che non è usata nel modo giusto. Ma il marketing non è solo comunicazione: per migliorare la penetrazione di vendita bisogna sì usare il linguaggio più appropriato per il target al quale si desidera comunicare, ma bisogna essere capaci, in prima battuta, a intercettare e, quindi,
  • 40. 40 targetizzare la clientela finale. Infatti, se è vero che, secondo elaborazioni di IAMA Consulting su diverse fonti informative, circa il 70% degli italiani ha un ottimo flusso reddituale e poco patrimonio (al più 10-15 mila euro) e solo poco più del 20% sono stati “catturati” dall’offerta di allocazione del patrimonio, allora è necessario sviluppare criteri e iniziative di marketing più efficaci per intercettare questo enorme potenziale bacino di conquista, cercandone di comprendere il comportamento di risparmio e di spesa. L’ing. Nigri sostiene con forza che la crisi ha reso molto più sofisticato questo comportamento. Tutti siamo d’accordo che è crollata la propensione al risparmio: come si vede nel grafico 1, rimaniamo dei buoni risparmiatori, ma ci siamo allontanati dalle performance di Francia e Germania. Tuttavia, se il primo effetto di questo scenario economico è stato un analogo crollo del tasso di propensione alla spesa, già da due anni assistiamo a un fenomeno economico molto importante: come si vede nel grafico 2, i livelli di spesa sono in crescita, decorrelati dall’andamento dei redditi, e sono ritornati ai valori del 2007. Che cosa è successo? Le ricerche di mercato segnalano che, se a livello aggregato siamo tornati a valori economici significativi, la composizione del “carrello della spesa” è ben diversa dal passato e lemodalitàconlequalilepersoneeffettuanoacquistisonocambiate sia nella tipologia sia nel processo di selezione. Gli esempi in tal senso sono innumerevoli; uno valga per tutti: una ricerca IAMA Consulting svolta tra la fine del 2011 e i primi giorni del 2012 conferma che oltre il 40% degli italiani prima di sottoscrivere una polizza RCAuto effettua confronti tra più Compagnie. Ma tutti portano a una considerazione di fondo: forme di risparmio e beni di consumo sono accuratamente selezionati. Il nostro dialogo si sposta, poi, sulla tecnologia. Mi sembra strano parlarne riflettendo sulla bancassicurazione, ma il rapporto dei clienti di banche e assicurazioni con essa è sempre più frequente e
  • 41. 41 profondo. L’ing. Nigri mi cita, infatti, un esempio molto calzante del broker 24hAssistance, che nel 2011 ha collocato più di un milione di polizze infortuni - attraverso il canale mobile - per coloro che avevano appena acquistato lo skipass giornaliero presso i campi da sci. E un recente articolo da lui scritto con un collega rende perfettamente l’idea di quanto stiamo sottolineando. Eccone alcuni stralci: Mobile Payment: una rivoluzione alle porte Effettuare pagamenti senza contanti è un comportamento sempre più diffuso nel mondo. Ma se è vero che l’uso delle carte di credito e di debito nel 2010 ha riguardato più del 40% dei pagamenti, è la trasformazione d’uso dei cellulari la grande rivoluzione alle porte. IMobilePaymentsmostranotassidicrescitaadoppiacifraenel2013 oltre 15,3 miliardi di transazioni verranno attivate in mobilità, per lopiùtramitetelefonocellulare,indipendentementedallatecnologia wirelessutilizzataedallostrumentosottostante.Coniltrendattuale,
  • 42. 42 i Mobile Payments potrebbero superare i volumi delle carte nell’arco di un decennio. Anche il mercato italiano, nonostante alcune resistenze culturali e comportamentali, si presenta come terreno fertile per questo cambiamento che rapidamente si arricchisce di esperienze che evidenziano una crescente consapevolezza. I più grandi istituiti bancari italiani stanno investendo per concepire una nuova generazione di ATM (Automated Teller Machine), che si proponga come vera e propria filiale automatica, consentendo non solo le consuete operazioni con il bancomat, ma anche, per esempio, la presentazione di messaggi informativi e pubblicitari personalizzati, la sottoscrizione diretta di moduli e contratti, il collegamento in videoconferenza con un operatore o un consulente. Il riconoscimento dell’utente avviene attraverso cellulare dotato di chip NFC (Near Field Communication), innovativa tecnologia inizialmente utilizzata sulle carte di pagamento contact-less e successivamente sviluppata nell’ambito delle applicazioni di Mobile Proximity Payment per abilitare il telefono allo scambio di dati crittografati con altri dispositivi elettronici (come il POS presente all’interno di un esercizio commerciale). E’ una risposta alle nuove esigenze dei clienti, che in misura sempre maggiore prediligono l’utilizzo dei canali diretti, e al contempo testimonia la crescente integrazione con il mondo mobile. Cellulari e smartphones, infatti, hannoaltissimadiffusione(c.ca90mlndisimattivee50mlndiutenti) e va radicandosi il loro utilizzo polifunzionale e interattivo. Nascono consorzi che promuovono l’adozione di piattaforme di mPayment per condividere tra più attori, banche ed esercenti commerciali in primis, proposte di servizi e modalità di pagamento con addebito diretto sul conto corrente o sulla carta di credito/debito. Lastessapropensioneall’usodellatecnologiasirilevaneiclientidelle Compagnie Assicurative, desiderosi di servizi fruibili direttamente e che favoriscano un’esperienza d’uso semplice, variegata e consapevole. Già oggi è possibile effettuare con il telefono il pagamento delle polizze in scadenza, in modo da ridurre il rischio
  • 43. 43 di mancata sottoscrizione legato all’assenza di rinnovo automatico, o acquistare prodotti di nicchia, standardizzati e a basso costo ma specificatamente situazionali, che catturano l’acquisto d’impulso derivante da un contingente bisogno di copertura. Il canale mobile consente alle Compagnie di rinforzare e consolidare il proprio CRM, con nuove opportunità di marketing sul cliente. Questo articolo pone l’attenzione sul tema chiave dei prossimi anni delle realtà di bancassicurazione: come motivare il cliente a venire in filiale per ascoltare la proposta della propria banca? E quali competenze servono per rafforzare questa proposta nell’attuale evoluzione dello scenario economico e dei comportamenti di risparmio? Mentre stavamo parlando di quanto le tecnologie sono la chiave di volta e di come queste si integrano alla capacità di addestrare e acculturare le rete di vendita delle banche e delle compagnie e alla capacità di marketing e di comunicazione delle società medesime, entra casualmente nella stanza Enea Dallaglio, l’Amministratore Delegato della IAMA Consulting. Anch’egli con grande energia e forza ribadisce quanta strada le banche e le compagnie debbano fare per cambiare rotta e per, veramente, conquistare il mercato e fare business, il business vero. Noto una grande intesa fra l’ing. Alessandro Nigri e l’AD Enea Dallaglio, sia nella visione a breve termine, sia in quella a medio e lungo termine. Sono entusiasti della loro idea, la vedono, la toccano e, soprattutto, hanno la capacità di fartela vivere. Dopo questa piacevolissima e casuale interruzione, continuo a dialogare con l’ing. Nigri, il quale mi dice che, nonostante da anni si svolganellebanchemoltaattivitàformativasultemaassicurativo,si fatica ad aiutare le loro reti di vendita a tradurre i contenuti tecnici deiprodottiinvaloreaggiunto,stimolandoeassecondandobisogni che i clienti vivono il più delle volte in modo inconsapevole. Ogni
  • 44. 44 cambio di normativa, come per esempio la necessità imposta dal Governo di dover confrontare diversi preventivi e quotazioni per lo stesso rischio, dovrebbe esser visto dalle compagnie e dalle banche come una grandissima opportunità per trasmettere al cliente finale proprio la capacità di dare un vero servizio di confronto e di paragone fra le varie coperture esistenti o similari a quelle da loro vendute. Questo servizio, visti anche i dati del trend di periodo, sarebbe una grande chiave di volta che gioverebbe sicuramente alle banche e alle compagnie per aumentare drasticamente la loro penetrazione e ricodificare il loro ruolo di consulenti. Invece, queste opportunità di innovazione non vengono colte, né vengono accompagnate da un radicale cambiamento dell’esperienza di incontro con la banca. L’ing. Nigri mi cita l’esempio della DB (www. q100.de), la grande banca tedesca che sta rivoluzionando tutto il layout delle proprie filiali in Germania, per trasformarle in luoghi da vivere a 360°, dove poter portare anche i bambini o fare una sosta piacevole. Rimango meravigliato, ma anche affascinato, della visione dell’ing. Alessandro Nigri e gli chiedo come e in che modo le banche e le compagnie possano affrontare il grande business delle piccole e medie imprese e come possano diventare un valore aggiunto per tale target. Mi risponde con un semplice dato, che come vedremo è alla base del suo ragionamento. Il 53% delle aziende italiane, mi dice, ha al vertice persone con più di 60 anni e il 50% muore alla seconda generazione. Il ricambio generazionale è, dunque, sempre più difficile per le stesse: bisognerebbe che tale passaggio fosse guidato con una vera consulenza da parte delle banche e delle compagnie, con servizi dedicati. Questo porterebbe a maggiore fiducianelsistemaemaggioreserenitàdapartedegliimprenditori, che vedrebbero gli intermediari finanziari e assicurativi come veri consulenti in grado di supportare con forza le loro aziende. Anche per risolvere il problema chiave delle PMI italiane, quella sottocapitalizzazione che tanto incide sui parametri di valutazione
  • 45. 45 del merito di credito. Sono in procinto di fare un’ ultima domanda che mi sta molto a cuore, visti anche i momenti di grande crisi che stiamo passando. Chiedo,infatti,all’ing.Nigrisetalecrisipermetteràdifaraccelerare oppure decelerare tale fenomeno di cambiamento sostanziale dei canali distributivi delle Compagnie e delle Banche. Mi guarda e mi dice, quasi sorridendo, che la crisi è sicuramente reale, ma se consideriamo che, stando ai dati del 2011, ogni persona l’anno scorso, in media, ha speso 1.200 euro per i giochi e lotterie, molto probabilmente i flussi di danaro sufficienti per focalizzare e soddisfare i bisogni latenti, e non, delle famiglie ci sono. E’ la modalità corretta di intercettarli e canalizzarli che manca. Decido di affrontare un ultimissimo argomento, prima di congedarmi:“Macomepuòesserecavalcatoilcambiamentoinatto? Quali sono le key issues strategiche che le aziende devono valutare per affrontare al meglio questo rivoluzionario mutamento? E qual è il loro impatto sul marketing delle aziende?” Mi risponde che vi sono elementi irrinunciabili per affrontare questa riflessione strategica e sono, in primis, acquisire la corretta consapevolezza degli scenari e delle relative implicazioni; ridisegnare l’offerta sui drivers della molteplicità delle transazioni e dell’autonomia del cliente da una parte e, dall’altra, su quelli dell’acquisto d’impulso e della capacità di attrazione della domanda. Sicuramente, aggiunge, gioca un ruolo fondamentale la capacità di avviare l’integrazione in logica multicanale di processi, servizi e di tutta la catena del valore e, quindi, quali informazioni gestire online e quali proporre nei punti vendita, con maggiore efficacia e in maniera più ricca. Ovviamente occorre pensare come monitorare l’evoluzione e il cambiamento del comportamento dei clienti - oltre a dotarsi di un proprio pensiero strategico. Ogni Azienda deve saper adattare, in continuazione, il proprio pensiero
  • 46. 46 strategico, pensando a nuovi prodotti, seguendo il ciclo di acquisto – uso – abbandono e affinando l’attività operativa di marketing. Il Marketing deve avere un ruolo sempre più fondamentale. L’incontro si è rivelato molto interessante e l’ing. Alessandro Nigri mi ha potuto fornire, con l’ausilio di dati, ricerche e statistiche, una visione globale del fenomeno bancario e assicurativo con una proiezione a cinque, dieci anni completamente diversa da quella che, a mio avviso, la maggior parte degli istituti e compagnie posseggono.
  • 47. 47 Intervento del Dott. Vincenzo Iorio -5. I.D.M. Associati srl - Co- Fondatore & Partner PerlamiaattivitàdiFormatorespecializzatonell’erogazione di Corsi “Normativi” certificabili ai fini dell’acquisizione e mantenimento del Requisito di Professionalità per l’esercizio dell’attività di Intermediazione Assicurativa, così come definito dalla vigente normativa in applicazione del Codice delle Assicurazioni Private, le Reti di BancAssicurazione rappresentano un target privilegiato, allo stesso tempo complesso e stimolante, proprio per la particolarità del modello distributivo e per il variegato approccio al mondo “assicurativo” che le varie Banche e Reti adottano. L’analisi del bisogno formativo, la progettazione degli interventi, la scelta degli argomenti e la fase di erogazione in aula, in delicata armonia tra norme, deontologia ed esigenze commerciali, assumono caratteri di opportunità e problematicità unici e straordinariamente stimolanti per chi, come me, ci si deve coinvolgere e cooperare condividendo e indicando un percorso didattico-professionale auspicabilmente di continuità a medio- lungo periodo. Tale percorso, per il suo carattere obbligatorio, fatica ancora a trovare una collocazione di pari dignità con la formazione più squisitamente aziendale, interna, quella cioè che “serve a fare carriera” e quindi si percepisce come utile, necessaria e realmente qualificante, facendo emergere così un elemento di forte debolezza con il quale sia il Formatore che il collega chiamato ad ottemperare all’obbligo devono fare i conti in fase di erogazione e fruizione. Questo spiega il grande successo legato a questi interventi specifici di corsi on-line, F.A.D. e portali in genere che rispondono, troppo spesso, alla logica avvilente e frustrante del “visto che è obbligatoria, che almeno costi poco!”. Un tale atteggiamento, diffuso ma per fortuna non generalizzato,
  • 48. 48 risulta fortemente in contrasto con la logica del Regulator che, al contrario, insiste su quantità e qualità della Formazione erogata, al fine di offrire un “presidio culturale” di tutela del Consumatore. Così, gli aspetti problematici dell’attività formativa assicurativa obbligatoria per gli intermediari di cui alla Lett. D (nella mia esperienza concreta, Banche e S.I.M.) del RUI, quindi, sono almeno tre. Il primo aspetto riguarda, come già accennato, l’approccio all’obbligo di Formazione ed Aggiornamento Professionale da parte degli Istituti di Credito, particolarmente importante in sede di analisi del bisogno formativo e progettazione dei Corsi. Il secondo, altrettanto problematico e complesso, riguarda gli “utenti” e cioè gli operatori di Filiale, destinatari finali dei corsi, “protagonisti” (o “vittime”?) delle giornate di Aula e, più in particolare, gli interrogativi sulla propria motivazione, il proprio ruolo all’interno dell’Organizzazione committente e il valore della proposta-offerta di prodotto e servizio assicurativo nei confronti della clientela. Il terzo, fondamentale e delicatissimo, riguarda la normativa di un settore che si trova vigilato e normato, sia alternativamente che simbioticamente, da BankIt, Consob, ISVAP e COVIP con una articolazione tale da rendere spesso insidioso il rispetto della norma stessa ed il conseguente approccio distributivo. Ma la BancAssicurazione esiste davvero? In questo scenario complessivo in cui il prodotto assicurativo è solo uno dei tanti servizi distribuiti (neanche particolarmente stimato!) all’interno di una offerta vastissima di prodotti percepiti invece come più vicini e consoni al mondo bancario, è quindi facile comprendere il disorientamento, la disaffezione e la demotivazione al collocamento assicurativo e, quindi, alla necessaria formazione specifica, per gli addetti delle
  • 49. 49 Filiali che, a differenza delle reti tradizionali, tra l’altro, non hanno neppure la motivazione provvigionale. Se quanto affermato corrisponde a realtà, viene dunque da chiesersi se la BancaAssicurazione esista davvero, come modello concreto e quindi opportunità, oppure è stata solamente una moda (profittevole) degli anni 90 del secolo scorso e del primo decennio di quello corrente e quindi, come tutte le mode, destinata ad un lento ma inesorabile scolorimento ed oblio? I segnali che si raccolgono sono molteplici e contraddittori, quindi di difficile interpretazione. Dal mio osservatorio “formativo”, molto specifico e particolare, si possono cogliere luci ed ombre che attraversano trasversalmente, con implicazioni diverse, il top management bancario fino agli addetti di sportello e i neoassunti. La convinzione che il prodotto assicurativo sia complesso, molto tecnico, poco trasparente sia agli operatori che al cliente finale, pervade molti Board bancari riversandosi così come un torrente in piena nelle filiali e, di conseguenza, sui clienti-consumatori. La convinzione diffusa, ma sbagliata, che il prodotto assicurativo sia “ancillare” ai prodotti c.d. core della Banca (Titoli, Mutui e Finanziamenti) ha determinato danni ingentissimi al sistema e una crisi di fiducia negli operatori e nella clientela che richiederà molto tempo per rientrare totalmente. Un problema culturale Dover collocare prodotti assicurativi (spesso, di fatto, obbligatori per poter accedere al Credito a condizioni leggermente menoonerose)è,infatti, moltodiversodalvolerproporresoluzioni assicurative e previdenziali, volte alla tutela del patrimonio, del reddito e dell’integrità psico-fisica del cliente bancario. Allo stesso modo, dover sottoscrivere prodotti assicurativi forzatamente è molto diverso dallo scegliere di proteggere il proprio patrimonio familiare e aziendale, la propria vita e la
  • 50. 50 futura vecchiaia attraverso un percorso consapevole, informato ed integrato che vede negli strumenti assicurativi un elemento fondamentale ed insostituibile per il trasferimento e la gestione del rischio da parte del cliente assicurato. E’ innanzitutto un problema culturale dell’intero mercato, inteso come distribuzione e utenza: troppo diffusa è la convinzione che il servizioassicurativoe,ingenerale,l’attivitàdi“RISKManagement” sia un “di più” di cui fare volentieri a meno perchè percepito come inutile e costoso. E’ sintomatico come, in periodi di crisi lo abbiamo più volte rilevato,unodeiprimi“centridicosto”asentirsisottoosservazione “speciale” sia proprio quello relativo alle coperture assicurative, aziendali e personali, finendo quindi irrimediabilmente ridotte (quando non soppresse!!!) nei premi e, conseguentemente, nelle prestazioni. Come quando l’utente è risparmiatore, così quando l’utente è assicurato, ahimè, si attuano delle scelte contrarie a qualunque logica razionale: c’è crisi, rischio di più e quindi... mi assicuro di meno o non mi assicuro del tutto! E’ questo il chiaro sintomo di un problema culturale, comune però a tutti gli attori di questo mercato, Imprese di Assicurazione, Banche, Intermediari e Clienti: il bisogno assicurativo non è percepito come vitale dal Cliente e, di conseguenza, è preso sottogamba dai soggetti professionali che, al contrario, avrebbero come preciso dovere, deontologico oltre che imprenditoriale, di far emergere, razionalizzandolo, il bisogno assicurativo, orientandolo di conseguenza verso soluzioni idonee ed adeguate alla situazione specifica di ogni singolo Utente. Inunsistemacosì“cortocircuitato”incuiunUtenteeccessivamente incline al risparmio a tutti i costi si imbatte in Compagnie ed Intermediari spesso assetati di solo profitto, talvolta poco convinti, spessodemotivatie,nonraramente,ancorapocoprofessionalizzati, si realizza la contraddizione del nostro sistema che porta a percepire come superflui servizi essenziali ed indispensabili,
  • 51. 51 invece, servizi “aggiuntivi”. Sì, perché un approccio intellettuale minimamente onesto non può non arrivare alla seguente conclusione: è poco efficiente pensare di salvaguardare il risparmio accumulato mediante servizi finanziari sempre più sofisticati, senza operare per salvaguardare la sorgente “prima”di questi risparmi e cioè il capitale “umano” e il capitale “impresa” che rendono possibile la costituzione e l’accumulo del risparmio, del patrimonio e la successiva necessità di gestirli, proteggerli, ampliarli. Il problema culturale è tutto qui: rendersi consapevoli (come Intermediari e come Utenza) che i seguenti tre passaggi sono ineludibili, all’interno di un serio processo di pianificazione finanziaria (inteso come processo atto a costruire, accrescere, consolidare e trasmettere il patrimonio): a) si protegge l’integrità psico-fisica della persona - che è cittadino, utente, lavoratore talvolta imprenditore - mediante solide coperture Vita, Infortuni e Sanitarie; b)ilsoggettocosìprimariamenteprotetto,generalavoro,risparmio e patrimonio che andranno salvaguardati mediante ulteriori coperture Incendio, Furto, Pensionistiche e di Investimento; c) lo stesso soggetto, poi, può essere professionista o imprenditore e quindi, a coronamento della rete di previdenza accedere alle coperture di Responsabilità Civili Professionali e Aziendali. Se questo semplice processo decisionale (razionale e realistico!!!) dovrebbe essere alla base di ogni approccio responsabile alla vita privata e professionale di ognuno già in tempi normali, a maggior ragione in tempi di marcata crisi e profonda incertezza sul futuro come quella che l’intero modello mondiale Sociale, Finanziario, Economico e Industriale sta attraversando da molto, troppo, tempo. Invece, di fronte alla crisi che impoverisce e mette a rischio patrimoni ed attività, la scelta più comune (facile quanto irrazionale) sembra essere “tagliamo le assicurazioni, riduciamo le coperture”, esponendosi così al rischio che un periodo di crisi
  • 52. 52 “normale”possaevolvereindevastazioneaseguitodiunmetaforico tsunami, di un imprevisto che collettivamente o individualmente può modificare, in peggio e spesso drammaticamente, la vita di persone e aziende. Vorrei concludere il mio intervento sottolineando una citazione: “C’è un lavoro comune (...) e un impiego per ciascuno, ognuno al suo lavoro» “ T.S. Eliot. Con la citazione del grande T.S. Eliot, concludo questa veloce e, purtroppo, necessariamente incompleta analisi, che si radica anche in un dibattito, a mio avviso, acceso quanto inutile: “meglio la Banca o meglio l’Assicuratore?” e ancora “tra gli assicuratori meglio gli Agenti o meglio i Broker?” Tali presunte preoccupazioni solo apparentemente risultano giustificate sfociando anacronisticamente molto spesso nella cinica e soloniana posizione “meglio che ognuno faccia il suo mestiere!”, che, dietro il suo apparente buon senso nasconde la proterva volontà di mantenere lo status quo. Spostare lo sguardo sulla pretesa “specializzazione” necessaria per far bene è il solito, atavico tentativo di confondere il parziale con il totale per i propri interessi di bottega. Invece, il presente tentativo è quello di invitare tutti i soggetti del mercato a riflettere sul vero problema che è, e resta, la qualità del servizio e delle soluzioni assicurative proposte, prescindendo dal canale distributivo utilizzato. Così,sfatiamol’ultimomito,demoliamol’ultimoluogocomunedell’ “ognuno faccia bene il suo!”, con la frequente amara conseguenza che spesso, bene, non si svolge ne il proprio ne l’altrui compito. Fatta salva, infatti, una solida professionalità da pretendere per tutti gli operatori, fatte salve soluzioni mutualistico-assicurative economicamente e socialmente sostenibili, c’è veramente posto per tutti! Banche, Sim, Agenti e Broker, ognuno orientato al proprio target elettivo per circostanze e peculiarità organizzative, socio-
  • 53. 53 economiche e geografiche, affianchino l’utente in consapevoli scelte previdenziali in senso lato. Così che, non “rubando” il lavoro a nessuno degli altri attori dello scenario distributivo, ma facendo ognuno la propria parte, si possa tutti cooperare, in maniera anche profittevole, ad una dinamica sociale ed economica più equa e solidaristica in cui il mercato non sia, per alcuni, il “mattatoio sociale” a cui tutti rischiamo di abituarci (augurandoci che non tocchi mai a noi!) ma al contrario l’”agorà”, la piazza di tutti in cui ripartire risorse ed opportunità senza facili quanto inutili assistenzialismi, sprechi e ingiustificati conflitti sociali e generazionali.
  • 54. 54 III Capitolo di Avv. Andrea Maura - Avvocato Foro di Genova Il mercato delle polizze legate ai mutui ed ai finanziamenti e le ultime novità legislative Premessa1. Prenderemo come base di partenza del presente capitolo il fenomeno dell’intermediazione assicurativa legata ai prodotti “core” delle banche e più in generale degli intermediari finanziari, ovvero i mutui ed i finanziamenti, pur essendo consapevoli delle grandi potenzialità che la “Bancassicurazione” può avere anche in relazione ai prodotti assicurativi più tradizionali. Il motivo di tale scelta è legato principalmente alle numerose novità legislative che, tra la fine del 2011 ed i primi mesi del 2012, hanno interessato il settore il quale, secondo le statistiche citate dalla stampa specializzata (e non), rappresenta un giro di affari pari a circa due miliardi di euro. Illegislatore,infatti,hadimostratodiavereparticolarmenteacuore il tema, emanando due importanti provvedimenti che impattano sul settore, i quali si aggiungono al noto Provvedimento Isvap n. 2946 del 2011. Nei paragrafi che seguono, daremo sinteticamente atto del contenuto delle suddette novità, nonché del contenuto del citato Provvedimento dell’Istituto, cercando, inoltre, di sollevare alcuni interrogativi e riflessioni, ben consci del fatto che una compiuta e
  • 55. 55 puntuale analisi del fenomeno necessiterebbe sicuramente di un maggiore approfondimento. Il provvedimento Isvap n. 2946/20112. In data 6 dicembre 2011, dopo un’intensa fase dialettica che ha visto protagoniste le parti in causa, ovvero le associazioni di categorie delle banche, delle assicurazioni, degli intermediari e dei consumatori, l’Isvap ha emesso il Provvedimento n. 2946, rubricato “Disposizioni in tema di conflitto di interesse degli intermediari assicurativi - modifiche al Regolamento ISVAP n. 5 del 16 ottobre 2006”. La gestazione della norma è stata particolarmente intensa, come dimostra la consultazione del documento inerente gli esiti alla fase di pubblica consultazione, nonché delle rassegne stampa del tempo. In buona sostanza l’Autorità, a seguito dell’annullamento per motivi procedurali dell’art. 52 del Regolamento Isvap n. 35 del 2010, che era stato oggetto di impugnativa nanti al TAR del Lazio, ne ha riproposto il contenuto, non senza procedere ad una nuova indagine in relazione al mondo delle polizze legate ai mutui ed ai finanziamenti, comprensiva dell’esame della documentazione pubblicata dalle Imprese sui propri siti web (Fascicoli Informativi). Ma in che cosa consiste il contenuto del provvedimento Isvap n. 2946 dell’Isvap e quali possono essere le sue ripercussioni sul mercato? La norma, entrata in vigore il 2 aprile 2012, modifica il testo dell’art. 48, dettato in materia di conflitto di interessi di cui al noto Regolamento Isvap n. 5/2006, inerente la disciplina dell’attività di intermediazione assicurativa e riassicurativa,. In particolare, nell’ambito del suddetto art. 48 del Regolamento Isvap n. 5/2006 è stato inserito il comma 1 bis, a mente del quale: “Gliintermediaricomunquesiastengonodall’assumere,direttamente
  • 56. 56 o indirettamente, anche attraverso uno dei rapporti di cui al comma 1, primo periodo (rapporti di gruppo o da rapporti di affari propri o di società del gruppo N.d.A.) la contemporanea qualifica di beneficiario o di vincolatario delle prestazioni assicurative e quella di intermediario del relativo contratto in forma individuale o collettiva”. La disposizione, applicabile invero a tutti gli intermediari, è destinata ad avere un impatto particolarmente significativo su quelli iscritti nella sezione D del RUI, con particolare riferimento alle banche ed agli intermediari finanziari abilitati operanti nei settori dei mutui, del credito al consumo, del leasing e della cessione del quinto. Come abbiamo accennato prima, proveremo a dare una risposta anche al quesito relativo ai possibili impatti che la norma avrà sul mercato. Se, infatti, è doveroso tenere nella massima considerazione le condivisibili intenzioni dell’Autorità di voler tutelare i contraenti e sottolineando come l’indagine svolta dalla stessa in occasione della fase di pubblica consultazione ha visto la conferma di alcune pratiche commerciali già stigmatizzate in altre occasioni (si pensi alla remunerazione provvigionale inerente determinate tipologie di prodotti, sensibilmente maggiore rispetto a quella di cui ai canali di distribuzione c.d. tradizionali), non ci si può esimere dallo svolgere alcune brevi riflessioni sul punto. In particolare, al di là di quelle che saranno le soluzioni adottate dagli intermediari interessati (i soggetti in questione si trovano, infatti, a dover scegliere se conservare la loro qualifica di intermediari assicurativi, oppure se rinunziarvi e conservare lo status di beneficiari o vincolatari delle polizze assicurative legate ai mutui ed ai finanziamenti proposti), ci si domanda quali effetti potrà avere la norma sul mercato, con particolare riferimento alla dinamica dei tassi di interesse, già oggi particolarmente elevati, anche a seguito della stretta creditizia in atto, figlia della crisi economica che stiamo vivendo.
  • 57. 57 Ci si chiede, inoltre, se la soluzione adottata dall’Isvap non possa essere oggetto di ulteriori riflessioni e magari di eventuali modifiche, soprattutto con riferimento a determinate tipologie contrattuali, quali ad esempio le già citate polizze di assicurazione legate alla cessione del quinto e quelle legate ai contratti di leasing. Le novità introdotte dal Decreto Salva Italia e dal3. Decreto Cresci Italia Il Provvedimento 2946 dell’Isvap non è stata l’unica novità che ha caratterizzato in questi ultimi mesi il mondo delle polizze legate ai mutui ed ai finanziamenti. Nell’ambito dei provvedimenti legislativi che il nostro Paese ha dovuto adottare per dover fronteggiare la crisi economica, si segnala in primo luogo il Decreto legge 6 dicembre 2011, n. 201, convertito con modificazioni nella legge 22 dicembre 2011, n. 214 (c.d. “Decreto Salva Italia”), il quale ha tra l’altro modificato l’art. 21 del Codice del Consumo, che si colloca nell’ambito delle “Pratiche commerciali ingannevoli” e più precisamente nell’ambito delle “Azioni ingannevoli”. In che cosa consistono nello specifico le modificazioni introdotte nell’articolo dell’art. 21 del Codice del Consumo? Nell’ambito della norma viene inserito ex novo il comma 3 bis, a mente del quale: “E’ considerata scorretta la pratica commerciale di una banca, di un istituto di credito o di un intermediario finanziario che, aifinidellastipuladiuncontrattodimutuo, obbligailclientealla sottoscrizione di una polizza assicurativa erogata dalla medesima banca, istituto o intermediario”. Trattasi, sicuramente, di una disposizione con un ampia valenza di tutela per il consumatore, dalla quale si evincono una serie di implicazioni anche di natura procedurale, ivi comprese quelle inerenti il soggetto in capo al quale sussiste la potestà di poter procedere all’irrogazione delle sanzioni previste
  • 58. 58 dall’ordinamento. Danotare,poi,comelanormasiagiàstataoggettodiunasuccessiva modifica ad opera del Decreto Legge n. 24 gennaio 2012, n. 1, convertito con modificazioni dalla Legge 24 marzo 2012, n. 27. del 2012 (c.d. Decreto Cresci Italia), secondo il quale è considerata praticacommercialescorrettaancheilcomportamentodellabanca, istituto o intermediario che “ai fini della stipula di un contratto di mutuo obblighino il cliente all’apertura di un conto corrente presso la medesima banca, istituto o intermediario”. Come si è avuto modo di anticipare, il Decreto Salva Italia non è stato l’unico provvedimento che ha interessato il settore delle polizze legate ai mutui ed ai finanziamenti; anche il già citato Decreto Cresci Italia contiene un’interessante novità legislativa. In particolare, l’art. 28 del Decreto stabilisce che, “Fermo restando quanto previsto dall’art. 183 del CAP e dalle relative disposizioni e delibere dell’Isvap di attuazione in materia di interesse degli intermediari assicurativi, le banche, gli istituti di credito e gli intermediari finanziari se condizionano l’erogazione del mutuo immobiliare o del credito al consumo alla stipula di un contratto di assicurazione sulla vita, sono tenuti a sottoporre al cliente almeno due preventivi di due differenti gruppi assicurativi non riconducibili alle banche, agli istituti di credito e agli intermediari finanziari”. La norma prevede, inoltre, che il cliente è comunque libero di scegliere sul mercato la polizza sulla vita più conveniente, che la banca è obbligata ad accettare senza variare le condizioni offerte per l’erogazione del mutuo immobiliare o del credito al consumo e che entro trenta giorni dalla data di entrata in vigore della legge di conversione del Decreto Cresci Italia, l’Isvap è tenuta a definire i contenuti minimi del contratto di assicurazione sulla vita in parola. A tal proposito l’Autorità, in data 12 aprile 2012, ha posto in pubblica consultazione il relativo Schema di Regolamento, la cui fase di pubblicazione si è conclusa il 18 aprile 2012. DallaletturadelloSchemadiRegolamento(almomentodiandarein
  • 59. 59 stampa non è ancora stato pubblicato il Provvedimento definitivo) è possibile evincerne i punti focali, tra i quali quelli inerenti la forma tariffaria del contratto, le prestazioni assicurative, la durata, il premio ed il relativo frazionamento, le modalità di verifica dello stato di salute dell’assicurato, il periodo di carenza, i beneficiari ed il diritto di recesso. Allo scopo di rendere l’assicurato pienamente consapevole della facoltà di reperire sul mercato una copertura migliorativa, è stato poi previsto che l’Istituto proponente renda un’informativa scritta nella fase di avvio delle trattative, concedendo un termine non inferiore a 10 giorni lavorativi per la relativa ricerca. Degno di nota è, inoltre, la predisposizione di un fac-simile di preventivo, nonché la pubblicazione sul sito dell’Isvap dell’elenco dei prodotti che rispondono ai requisiti dello Schema di Regolamento e le relative Imprese proponenti. Conclusioni4. Le novità normative che abbiamo sopra sommariamente delineato rendono il quadro legislativo nel quale ci muoviamo piuttosto complesso e di difficile interpretazione, chiamando nel contempo gli operatori a nuove sfide, ivi comprese le Compagnie che dovranno, tra l’altro, predisporre prodotti vita compliant allo Schema di Regolamento posto in pubblica consultazione dall’Isvap di cui al paragrafo che precede. Ciò poterà con tutta probabilità gli attori del mercato a potenziare la distribuzione di prodotti diversi da quelli legati ai mutui ed ai finanziamenti, allo scopo di consolidare la loro posizione in settori tradizionalmente presidiati da altre categorie di intermediari, con i quali peraltro, nel rispetto dei vincoli legati alla collaborazione tra intermediari di “primo livello”, possono essere ipotizzate anche delle azioni sinergiche. Vedremo se nei prossimi anni il mercato ed anche i potenziali contraenti sapranno raccogliere la sfida, legata anche al gap
  • 60. 60 assicurativo che caratterizza il nostro paese, dove assicurazione, per l’utente medio, significa solo RC Auto.
  • 61. 61 IV Capitolo Le Interviste ai Manager Bancari e Bancassicurativi e Poste Italiane SpA. Dott.ssa Elviana Costa -1. Banca Carige SpA - Responsabile Prodotti Finanza Retroscena dell’intervista La prima intervista che ho potuto effettuare è stata quella pressola Banca CassadiRisparmiodiGenova e Imperiadel Gruppo Carige che è presieduta dal Dott. Giovanni Alberto Berneschi. La Carige è una Banca che può vantare oltre 5 secoli di storia ed è attualmenteilquintogruppobancarioitalianopercapitalizzazione di Borsa e comprende cinque banche (Banca Carige, Cassa di Risparmio di Savona, Banca del Monte di Lucca, Cassa di Risparmio di Carrara e Banca Cesare Ponti), due Compagnie di Assicurazione (Carige Vita Nuova – ramo vita – e Carige Assicurazioni – ramo danni), una società di gestione del risparmio (Carige Asset Management Sgr), una società fiduciaria (Centro Fiduciario S.p.A.), una società di credito al consumo (Creditis), oltre a diverse società finanziarie e strumentali minori. La Banca ha un azionariato dove si evidenzia la stabile presenza, oltre della Fondazione Carige, di partners di portata europea quali il gruppo francese CNCE e le Assicurazioni Generali, oltre a 50.000 azionisti privati.
  • 62. 62 Dagli anni ’90 Banca Carige si è profondamente trasformata dal punto di vista degli assetti societari, è stata infatti la prima ex Cassa di Risparmio a quotarsi in Borsa. Carige è stata anche la prima banca ad aprire uno sportello completamente automatizzato, la prima banca ad aprire uno sportello specializzato per clienti extracomunitari, il primo gruppo adavereunareteintegratadipuntivenditabancarieassicurativi,la prima banca ad aprire un punto web a disposizione della clientela e la prima banca a emettere una carta di debito con microchip. Vi racconto questo solo per onor di cronaca e per sottolineare il fatto che si può essere innovatori pur avendo una forte tradizione. Venendo all’intervista, dopo le solite frasi di rito per “spaccare il ghiaccio” e per raccontare a che cosa e, soprattutto, perché sono arrivatoapensareadunlibrosullaBancaAssicurazione,hoiniziato subito a porre domande cercando di dare respiro e risposte alle mie innumerevoli curiosità in merito, visto che il Gruppo Carige ha delle peculiarità interessanti dal punto di vista della nostra trattazione perchè affronta il sistema banca-assicurazione in un modo peculiare. L’intervista Nei giorni precedenti l’intervista mi ero ripromesso di prepararmi un paio di domande da sottoporre alla Dott.ssa Elviana Costa, ma poi ci ho ripensato, come di solito mi capita quando debbointervistarequalchemanager,pensandochelacosamigliore fosse fare una semplice chiacchierata e cercare di non impostare precedentemente l’incontro, ma lasciare che la stessa intervista prendesse forma piano piano. La dott.ssa Elviana Costa mi ha subito chiarito che in Carige esistono due progetti nel mondo assicurativo: il Bancassurance e l’Assurbanca. Quest’ultimo ha preso vita nel 2002 e riguarda gli
  • 63. 63 agenti di assicurazione della loro rete (precisamente la rete delle loro Compagnie Assicurative) che hanno iniziato a vendere ai propri clienti prodotti bancari standarizzati (carte di credito, conti correnti). La Dott.ssa Costa, aggiunge inoltre che, ormai da alcuni anni, nel progetto di Bancassurance, si vendono prodotti assicurativi, ma standarizzati;decisamentenoncorporate.Esigenze,questeultime, che sono soddisfatte tramite l’offerta personalizzata da parte della rete di agenti. OvviamentecitieneasottolinearechelaBancastessastacercando, con il Suo Presidente, di spingere notevolmente l’integrazione tra la Banca e l’Assicurazione tanto che nel 2010 sono stati emessi circa 16.8 milioni di Euro di premi danni nei confronti di clientela bancariaecirca5.3milionidiquestisonorelativiapolizzecollocate dagli agenti. Per quanto riguarda invece i premi vita venduti dagli sportelli bancari,nel2010,sonostati794.3milioniaiqualisiaggiungono 15.9 milioni venduti dagli agenti a clientela indirizzata agli stessi dagli sportelli bancari. Allora mi sono subito chiesto se la Banca ha all’interno delle propriefilialiunapersonaprepostaallavendita(360°)deiprodotti assicurativi, anche quelli corporate, cioè studiati di volta in volta per realtà che non necessitano di polizze standarizzate, ma, per la tipologia di rischio, polizze studiate a tavolino. Mi risponde che non esiste una figura preposta a tale compito e che nelle filiali, l’Agente di riferimento delle stesse, evidentemente partendo dalla propria agenzia, si sposta in banca ogni qual volta il direttore della stessa ha bisogno di consulenza maggiormente specifica per il cliente finale. “La Vostra rete di Agenti Assicurativi quindi è una opportunità, oppure è una limitazione per il sistema banca assicurazione?”. La mia interlocutrice, si sofferma un attimo e in modo molto franco mi
  • 64. 64 dice che l’integrazione tra i due modelli sistemici è possibile, anzi, permette di offrire valore aggiunto al cliente, ma va sicuramente coltivata in modo da non soffocare reciprocamente le clientele di riferimento. Prosegue dicendo: “Sicuramente tale tipo di integrazione non è facile e neppure veloce, ma potrebbe dare un nuovo respiro al concettodiBancassurance.Mipiacepensarecheigrandipotenziali, almeno dal punto di vista professionale, degli agenti assicurativi della rete Carige possa dare vita ad un sistema meno ingessato e meno standardizzato di quello che hanno, o che avevano messo in atto, altri gruppi bancari.” La Dott.ssa ci tiene a sottolineare che il loro Presidente è stato uno dei maggiori precursori della bancassurance ed è conscio di quanto sia importante, dal punto di vista del servizio al cliente e anche della crescita del Gruppo stesso, l’integrazione tra i due sistemi. Tanto è vero che è nato un prodotto RCA, con la totale partecipazione anche della rete agenziale, che può essere venduto sia in banca che nelle agenzie del Gruppo. Successivamente abbiamo anche parlato di, ovviamente, polizze vita terzo ramo e primo ramo, ma come avrete capito dalla trattazione del mio libro, reputo la bancassurance non solo, come è stato fino ad oggi, la vendita esclusiva di polizze vita, ma, soprattutto, di polizze dei rami danni e, per questo motivo, cercherò, di dare maggiore spazio alla trattazione di ques’ultima tipologia di coperture assicurative.
  • 65. 65 Rag. Domenico Ramondetti - Consulente Bancario2. Arrivo a Cuneo, incontro l’amico Luigi Cavallo (“istitutizione” nel mondo del brokeraggio assicurativo per quanto riguarda, soprattutto, gli enti pubblici) uomo della AON SpA sede di Cuneo, il quale sapendo che avrei scritto un libro sulla Banca-Assicurazione, mi consiglia di intervistare il Rag. Domenico Ramondetti suo carissimo amico e, soprattutto, figura di spicco nel settore bancario, ideatore di molte procedure che oggi diamo per assodate e scontate, ma che al tempo del loro lancio sembravano proprio così futuristiche che molti manager non ne capivano la bontà. Incuriosito dalla descrizione fattami anche e non solo, da Luigi Cavallo organizzai un incontro a Cuneo e, dopo un veloce caffè insieme, ci siamo diretti verso l’ufficio del Rag. Domenico Ramondetti e lì ho iniziato ad ascoltare le sue parole. Molte volte ho dovuto interromperlo perchè il suo flusso di parole era veloce e pieno di storia, una storia vissuta in banca; dalle Sue parole traspare entusiasmo, voglia di raccontarsi, ma, soprattutto, la voglia di “fare cultura” vera, senza nascondersi dietro frasi fatte e luoghi comuni. La Banca, l’innovazione e la tecnica. Domenico Ramondetti, classe 1947, ha iniziato a lavorare per CR Cuneo nel 1968 e ha visto e vissuto proprio tutto nella banca e nel parabancario oggi, dice, non è più possibile vivere ogni settore della banca perché il sistema è diventato più complesso e si richiedono forti specializzazioni che non favorisce le necessarie rotazioni nei vari ambiti aziendali, fattore questo, indispensabile per accrescere cultura ed esperienza. Non bisogna mai smettere di essere curiosi. Continua dicendomi che lui, a soli 33 anni, divenne uno dei tre dirigenti presenti in Banca e anche lui, come molti uomini che hanno poi fatto successo, è stato “accompagnato” da un grande
  • 66. 66 Presidente al quale la CR Cuneo deve molto: Ing. Lamberto Bellani, che “pur non avendo pregresse esperienze di banca, era dotato di una profonda cultura di impresa accompagnata da una spiccata vocazione al cambiamento”. Domenico Ramondetti racconta del suo Presidente come un Uomo di grande spessore e sensibilità imprenditoriale che si affidava e si fidava delle intuizioni del suo staff e anche del suo giovane dirigente Ramondetti che cercava in qualche modo di essere innovatore come, per esempio, la decisione di colmare le inefficienze del sistema (in cui era carente il controllo di gestione) attraverso un’attenta gestione dei depositi interbancari. Racconta anche momenti storici importanti per i risvolti che hanno portato sia nel sistema bancario italiano e non solo, come la crisi petrolifera, la forte inflazione nel 1973, il ritorno ai cambi flessibili e la riforma della previdenza con l’introduzione del sistema retributivo (a ripartizione). Il Rag. Ramondetti, da quanto racconta, ha sempre cercato di guardare il mondo che lo circondava e di portare delle modifiche alla Banca stessa per stare al passo con i tempi e cercare di fare il massimo del business sempre con grande Etica e professionalità che si possono avere, soprattutto quest’ultima, se si ha un ampio quadro di insieme. Proprio per tutto questo - mi dice - ha cercato di valorizzare sempre lo sviluppo della raccolta diretta a basso costo accompagnandola con l’offerta di prodotti e strumenti di investimento innovativi. Gli esempi di questa dote sono tanti e tutti molto importanti, ma quello che mi ha colpito maggiormente è che a partire dal 1983 il Rag.DomenicoRamondettièstatoprecursore nelladomiciliazione delle bollette (gas, luce, telefono, etc.) dando per ogni filiale del gruppo un budget da raggiungere (quindi sistema basato su obiettivi, incentivi e, soprattutto, sulla meritocrazia dei propri uomini). Non solo, fu anche promotore dell’accredito, in appositi conti dedicati, della pensione e dello stipendio. Questa importante
  • 67. 67 innovazione fu così penetrante, mi dice, che portò a risultati tecnici e commerciali significativi: circa 100.000 domiciliazioni in pochi anni. Questo fu un grande successo, come lui stesso dice: “per innovare bisogna avere fantasia accompagnata dalle necessarie conoscenze tecniche, il tutto con una giusta assunzione del rischio d’impresa”. Mi racconta anche che dopo aver effettuato un’indagine demoscopica sia sulle sue filiali che sui clienti della propria Banca, capì che all’epoca (metà anni ‘80) non si conosceva il mercato estero e i “prodotti” vendibili in banca, e tutto quello che era correlato agli stessi prodotti e ai mercati esteri. Decise così di effettuare un corso di formazione di otto giorni proprio su tali tematiche, ai propri funzionari di riferimento e, così facendo, fece crescere esponenzialmente il business di riferimento diventando, anche in questo campo, una delle prime banche all’avanguardia nel proprio segmento di mercato. Non contento dei risultati che, a Suo avviso potevano essere ancor maggiori, decise di investire in formazione direttamente presso banche estere (francia, germania, inghilterra); così i suoi funzionari acquisirono quel know-how necessario da traslare all’Istituto di Credito che gestiva, con particolare riferimento, il settore cambi e derivati. Si è quindi soffermato ad illustrare le strategie perseguite nel corso degli anni ‘80, strategie in gran parte anticipatorie rispetto a quelle poi adottate dal sistema e che stanno alla base della crescita di volumi, redditività e conseguente patrimonializzazione della CR Cuneo; continua dicendo che tutto questo era senza precedenti collocandosi,interminidicrescitadiraccolta,traleprimeposizioni nell’ambito del sistema bancario italiano. Si tratta di un insieme di strategie che hanno interessato tra l’altro lagestionedellaraccolta, latesoreriaaziendale,losviluppodinuovi servizibancari(caratterizzatidaforticomponentidiautomazione) del segmento estero e, per ultimo in ordine di tempo (fine anni 80), l’innovazione finanziaria che ha interessato, con grande anticipo
  • 68. 68 sul sistema, il segmento dei “derivati” principalmente sui tassi e cambi. In particolare lo sviluppo nel segmento dei derivati, su tassi e cambi,èrisultato particolarmente rilevanteeremunerativostante l’utilizzo di detti strumenti per combinare prodotti finanziari particolarmente graditi sia ai risparmiatori che alle imprese. La capacità - sottolinea - di leadership della Cassa, che nel corso deglianni80haguadagnatoben5puntipercentualidipenetrazione sul mercato, è dunque principalmente correlata al citato modello di gestione accompagnato da una rilevante ed intensa attività di formazione del personale. Dopo aver nuovamente sottolineato che gli sviluppi registrati vanno in buona parte ricondotti alla presenza di un Presidente del CdA (ing. Lamberto Bellani) caratterizzato da una forte vocazione imprenditoriale, con tutto ciò che ne consegue, il cui mandato si è peraltro concluso nel 1987, fa presente che il venire meno di una forte personalità a livello apicale caratterizzata da capacità di spinta imprenditoriale, non comuni a quell’epoca nel mondo bancario/finanziario, non ha consentito quegli ulteriori possibili sviluppi che, a suo avviso, avrebbero potuto concretizzarsi attraverso acquisizioni di banche in altre regioni. L’operazione fusione tra la CR Cuneo e la Banca del Monte di Lombardia che ha dato origine alla BRE, seppur valida sotto il profilo strategico, si è presto dimostrata, per le stesse ragioni prima enunciate, di difficile gestione. La parentesi Assicurativa Per queste motivazioni e dopo alcune vicissitudini decise di abbandonare a fine ’95 la banca e dopo un biennio di attività consulenziale, nasce un periodo in cui collaborò con il mondo assicurativo; fu chiamato dal Dott. Gavazzi ad assumere il ruolo di responsabile finanza del gruppo Fondiaria, al quale lo stesso
  • 69. 69 Gavazzi era da poco approdato quale Amministratore Delegato. La Sua esperienza assicurativa nasce prima, nel 1986, quando era ancora Manager della CR Cuneo e quando decise di vendere polizze assicurative inizialmente attraverso una società di brokeraggio assicurativo creata “ad hoc”; scelta questa che, in quanto in allora innovativa, ha inizialmente determinato non poche difficoltà con i sindacati locali degli agenti. Proprio per questa capacità di essere precursore, sempre, del mercato e delle sue regole, ebbe modo di conoscere il Dott. Gavazzi che, all’epoca, era uno dei Top Manager del Gruppo Allianz. Nel 1986 inizia una fase di studio dei prodotti assicurativi. Si avviano numerosi contatti con le primarie Compagnie che, in quanto ancorate a rapporti di esclusiva e non ancora orientate a tale nuovo sistema distributivo, non denotavano alcun interesse; a ciò si accompagnava una sorta di omertà nel chiarire le componenti di pricing dei prodotti in essere. La lettura delle relazioni annuali del Governatore della Banca d’Italia ponevano peraltro in evidenza l’entità rilevante dei caricamenti, circostanza questa che se da un lato faceva gola, dall’altro rassicurava sulla possibilità di sviluppare una sana concorrenza anche solo agendo sul pricing. Finalmente l’incontro con il dott. Gavazzi che, stante la sua esperienza internazionale, aveva ben presente l’interesse per la propria Compagnia Fiorentina a sviluppare l’iniziativa. Il collocamento dei prodotti assicurativi vita inizia nel 1987 con tariffe tradizionali; immediatamente dopo si sviluppano prodotti maggiormente flessibili e adattati alle esigenze della clientela di riferimento (banca) oltre che caratterizzati da caricamenti assai più contenuti rispetto al mercato. Le istituzioni bancarie che avevano attivato lo sviluppo di tali prodotti si contavano sulle dita di una mano. Lo sviluppo commerciale si è concretizzato significativamente due anni dopo grazie ad interventi formativi massicci ed all’adozione di budget correlati a sistemi incentivanti.
  • 70. 70 Ma non ci si è fermati al mero collocamento. Gli accordi definiti con l’allora Unione Subalpina prevedevano che la CR Cuneo gestisse anche le significative riserve che andavano man mano ad accumularsi. Nel ’94 il volume dei premi collocati si aggirava intornoagli80miliardie l’apportocomplessivoalcontoeconomico era stimabile e complessivamente di circa 11 miliardi di lire. Si può certamente affermare che il Rag. Ramondetti è stato uno dei primi uomini che ha portato l’assicurazione nella banca o la banca nella assicurazione.
  • 71. 71 Dott. Gianluca Zanini -3. AXA MPS - Responsabile Direzione Danni Qual è il profilo di AXA MPS? Il Gruppo AXA MPS nasce nell’ottobre 2007 dalla partnership di lungo periodo tra i Gruppi AXA, specialista nel settore della protezione e Monte dei Paschi di Siena, terzo polo bancario retail d’Italia, con l’acquisizione del 50% di Montepaschi Vita e di Montepaschi Assicurazioni Danni, del business dei fondi pensione aperti di Banca Monte dei Paschi di Siena e la gestione degli attivi delle compagnie assicurative. Il polo Montepaschi Vita ha rappresentato dalla sua creazione, alla fine degli anni ’80, il primo esempio di bancassicurazione in Italia. Oltre un ventennio dopo, AXA MPS opera tramite le compagnie AXA MPS Assicurazioni Vita, AXA MPS Assicurazioni Danni e AXA MPS Financial Limited, compagnia di diritto irlandese specializzata nei prodotti del tipo Unit e Index Linked. Dal lancio della joint venture si è realizzata un’estensione della sua operatività, con la distribuzione attraverso le reti bancarie facenti capo al Gruppo Montepaschi, incluse le 1.000 filiali della ex Banca Antonveneta, toccando quota circa 3.000 sportelli. Il percorso intrapreso ad oggi ha portato a profonde trasformazioni: da “fabbrica prodotto” a provider di servizi a 360°. Tramite la rete degli sportelli bancari del Gruppo Montepaschi e altre partnership bancassicurative, AXA MPS offre infatti soluzioni di protezione adatte a qualsiasi esigenza della clientela, rappresentando un modello peculiare nel mercato bancassicurativo italiano. Come siete strutturati? L’organizzazione interna di AXA MPS è per linee di business e comprendeuna DirezioneDanni euna DirezioneVita ePrevidenza. A livello trasversale, inoltre, la Compagnia comprende una
  • 72. 72 DirezioneOperativaeFinanziariaeUnitàinStaffall’amministratore delegato (Legal, Corporate Secretary & Compliance, Strategy, Risk Management e Communication, Corporate responsibility & Public affairs).   Quanto è stata la Vostra raccolta in tale rete Nel 2010 AXA MPS ha raggiunto una raccolta complessiva pari a circa 5 miliardi di euro.   Quale numeri prevedete per il 2012 Il 2012 è incentrato sul business della protezione delle persone e dei beni, con un focus  sia su prodotti stand alone che su prodotti abbinabili ai prodotti bancari e su una maggiore selettività nel risparmiogestito.CantieriapertianchesulfrontePrevidenza,siain una logica di offerta e servizio, con soluzioni facili, una consulenza specifica e servizi innovativi, che su quello dell’education, con particolare attenzione alle nuove generazioni. A fine 2012 sarà esteso a tutta la rete MPS il progetto dell’assicurazione auto in banca, che si rivolge primariamente a 6 milioni di clienti MPS, che potranno proteggersi a 360° entrando nella loro filiale.   Quali sono le maggiori difficoltà incontrate? La grande sfida della bancassicurazione è soprattutto di tipo culturale: le banche hanno avuto infatti tradizionalmente 3 pilastri di attività: i mezzi di pagamento, i finanziamenti e il risparmio/ investimenti. Ora stiamo aggiungendo un quarto: la protezione, delle persone e dei loro beni. La nostra priorità strategica è la crescita in questo business, che integra e supera, in un certo senso, i tradizionali concetti di vita e danni. Lavorare alla diffusione di una sempre maggiore cultura della protezione (e della previdenza) allo sportello è una priorità nel lavoro quotidiano con i colleghi della rete.
  • 73. 73   Confidate in uno sviluppo interessante di tale rete? E’ finita la “fase 1” della bancassicurazione, per come è nata e si è sviluppata dagli anni ’90 ed è stata senza dubbio una storia di successo. Nel corso del 2012 la “fase 2” della bancassicurazione, incentratatuttasulconcettodiprotezione,subiràunaaccelerazione anche a causa dell’attuale contesto di mercato. Per quanto ci riguarda stiamo percorrendo le linee strategiche e di sviluppo delineate e proseguiremo in questa direzione nella convinzione di poter crescere ancora molto nella protezione sia delle persone che dei beni, nella previdenza, nell’LTC e nell’auto.   Quale è la “vision” di AXA Mps? AXA MPS rappresenta oggi un modello peculiare di bancassicurazione in Italia e ha una grande ambizione, condivisa conilpartnerbancario:faredellabancaun“luogodiprotezione”, per fare di ogni filiale il luogo in cui i clienti possano trovare, oltre ai tradizionali servizi bancari, soluzioni chiare e affidabili in grado di rispondere ai loro bisogni di protezione. Proteggere per noi significa tutelare il presente (dalle assicurazioni sulla casa, alla RC capo famiglia, alla protezione del patrimonio) ma anche occuparsi con serietà del futuro (con le varie tipologie di welfare privato, dalla previdenza integrativa alla long term care, ambito quest’ultimo che ci vede leader di mercato). Molte sono ancora le sfide aperte, non solo sul fronte dell’offerta, in cui le parole chiave dovranno essere semplicità e trasparenza per rispondere alle esigenze del cliente bancario, ma anche in termini di relazione. Per farlo, è  necessario continuare a lavorare sui diversi momenti dell’esperienza del cliente, dalla fase precontrattuale e della sottoscrizione al post vendita alla fase della liquidazione del capitale. E’ importante anche un cambiamento sul fronte della comunicazione e dei linguaggi con cui certi temi vengono veicolati, come stiamo facendo attraverso, ad esempio, l’organizzazione di
  • 74. 74 percorsi educativi rivolti alle nuove generazioni sui temi della prevenzione dei rischi, protezione e previdenza, attivando un dialogo aperto e costruttivo su temi chiave per il loro futuro.
  • 75. 75 Dott. Claudio Raimondi -4. Poste Vita SpA - Direttore Marketing Poste Vita SpA Per intervistare il Dott. Raimondi e mi sono incontrato con Pietro Colafati; un grande amico e co-autore che condivide con me la stessa passione per il mondo assicurativo e che mi ha accompagnato presso la sede di Poste Italiane. Il Dott. Claudio Raimondi, insieme all’Amm. Delegato la dott.ssa Bianca Maria Farina, rappresenta l’anima creativa di Poste Vita SpA, società che ha ottenuto ed ottiene dei risultati (questo è sulla bocca di tutti) a dir poco “strabilianti” nel panorama assicurativo nazionale. Sinceramente ero curioso di capire il perchè e, soprattutto, se tali risultati sono ottenuti dal brand stesso (Poste) oppure dai loro prodotti che riescono ad intercettare, veramente, l’esigenze della clientela. Ero anche curioso di capire come sono riusciti, in questi anni, ad intercettare i bisogni della clientela e quali mezzi mettono in campo per traguardare risultati così importanti, visto che si legge spesso che il nostro mercato oltre ad essere sottoassicurato, è anche culturalmente impreparato a recepire i prodotti assicurativi e, quindi, a sottoscriverli. Ci accomodiamo presso l’ufficio del Dott. Raimondi e presi anche dalla frenesia di avere poco tempo a disposizione (perchè questi erano i patti: avevo a disposizione 30 minuti, invece l’intervista è durata ben due ore e mezza), visti i grandi impegni dello stesso manager, inizio subito con la prima domanda: “cosa pensa della bancassurance in Italia”. Se si analizzano le quote di mercato del comparto assicurativo in Italia e se si confrontano i dati degli inizi anni 90 e i dati di oggi, emergono dati interessanti. Confrontando il ranking del Ramo Vita sembra emergere un grande e profondo stravolgimento nei rapporti di forza tra i canali; mentre confrontando quello del Ramo Danni emerge invece come tutto sia perfettamente identico a 20
  • 76. 76 anni fa. Aggiunge anche che il dato sembra paradossale, ma questo dicono i numeri. Premette che, a suo avviso, non vincerà un canale (agenti, broker, bancassurance, etc.) su altri, ma occorre saper intercettare i bisogni latenti della clientela e bisogna ridisegnare il canale bancario e anche le altre reti in canali di offerta-proposta e non solo di semplice domanda. Per dare concretezza a tale pensiero solleva la problematica, per esempio, della vendita delle TCM (Temporanee Caso Morte) dove Compagnie di grande rilevanza nazionale non raggiungono che l’otto, dieci per cento rispetto alle polizze che vengono vendute dalla rete di Poste Vita. Questo, per il Dott. Raimondi, rappresenta un dato che dovrebbe far riflettere i top manager delle Compagnie medesimeedovrebbeessere,insoldoni,consideratouncampanello di allarme che induce a ripensare la rete-canale delle Compagnie stesse. Aggiunge che la problematica, oltre che della rete-canale, è anche nell’incapacità delle compagnie e delle banche, in alcuni casi, di proporre dei “prodotti intelligenti” da poter vendere attraverso i loro canali; questo perchè -a suo dire- è dovuto alla presenza sempre maggiore di manager di estrazione finanziaria e non più con esperienza assicurativa. Menziona con grande entusiasmo gli insegnamenti ricevuti dal Prof. Longo che basava i suoi progetti a 5 anni sui dati demografici che, se analizzati con occhio esperto ed attento, potevano dare tutte le risposte necessarie per adattare i prodotti alle esigenze del cliente e della società civile. Proprio per questo insegnamento e questa capacità - vista anche la caratteristica del Dott. Raimondi di leggere dati statistici su base attuariale - Poste Vita ha letto e capito l’esigenza sempre più stringente della società - in anticipo rispetto alla concorrenza - di proporre prodotti di previdenza: infatti oggi (mentre siamo in stampa con il libro medesimo) Poste Vita è diventato il gestore di un fondo previdenziale (per raccolta)
  • 77. 77 che è il più grande d’Italia. Questo rappresenta un grandissimo business, ma anche - come più volte, durante l’intervista ci ha sottolineato-unimportantepuntodiriferimentosocialeavendoun ruolo fondamentale per la previdenza del sistema Italia. Aggiunge, con grande entusiasmo, che tale potere sul mercato permette a Poste di fidelizzare, con questo prodotto, il cliente che è legato alla Società medesima per lungo tempo (tutta la vita lavorativa). Ripete con vigore che le Compagnie e le Banche non hanno saputo intercettare i bisogni della società italiana e hanno invece preferito fare prodotti che portassero immediati guadagni nei bilanci, senza avere un occhio rivolto al lungo periodo. Questo è stato ed è il maggiore gup manageriale che ha permesso a Poste Vita di raggiungere i risultati degli ultimi anni, non avendo competitor diretti o immediatamente diretti sulla previdenza complementare. Stavo per porre una domanda al Dott. Raimondi, quando si ferma per un istante e, proseguendo il discorso precedente, dice che i risultati di Poste sono stati possibili grazie all’innovazione dei prodotti assicurativi, anche dal punto di vista del Marketing e perchè,lafabbricadeiprodottièstataaffidataadunteamdipersone in grado di analizzare la rete di vendita (che oggi conta 14.000 sportelli) con l’intelligenza di creare prodotti facili ed immediati nella vendita e non solo, anche molto semplici dal lato cosiddetto amministrativo post vendita. Infatti tale lato è garantito da un call center “professionalmente avanzato” con notevoli capacità di risposta e di rielaborazione dei dati; negli anni, il gruppo Poste ha investito ingenti capitali verso sistemi informatici molto potenti che gli permettono di rielaborare e di rispondere in breve tempo ai bisogni del cliente. Questa è una capacità di servizio orientata verso il cliente finale che le reti tradizionali, come per esempio gli Agenti assicurativi, non riescono ad avere perchè spesso le Compagnie medesime non
  • 78. 78 hanno la capacità informatica di reagire in così breve tempo alle domande poste dalla sua rete e, tantomeno, da parte del cliente finale. Continua a parlare di Poste Vita SpA, dicendo che oggi rappresenta con successo il 25% degli utili (su 1 miliardo di euro) per Poste Italiane e che i manager di Poste stesse, (che non è un elefante - continua - come molti pensano, anzi è una grande società che ha saputo innovarsi e rinnovarsi) hanno potuto conquistare sempre più fette di mercato perchè hanno saputo, nel tempo, mettere in campo, a differenza delle Compagnie e delle Banche, forti investimenti informatici e di software; inoltre i suoi top manager hanno saputo leggere, meglio di altri, i dati di lungo periodo. Oggi Poste Vita SpA, ci tiene a sottolineare, “siede” su 50 miliardi di riserve tecniche, questo gli permette di “dormire sonni tranquilli”, ma anche e, soprattutto, di avere la forza di poter affrontare le sfide del domani con grande serenità e con grande slancio senza lo stress di immediato risultato che alcune realtà societarie hanno. Continua la sua riflessione dicendo che altro errore fondamentale del poco successo della bancassurance è sicuramente l’incapacità delle banche e delle compagnie di targetizzare la propria clientela e di usare le leve del marketing proprio per stimolare i clienti. Cosa, quest’ultima che Poste Vita ha avuto la capacità di fare, tanto è vero che se, dice il Dott. Raimondi, per farci un esempio molto concreto e poco filosofico, entrate alle Poste avrete notevole difficoltà a capire chi è il cliente e chi è il commerciale. Questo succede, aggiunge, perchè l’addetto delle Poste è un uomo legato al proprio territorio, a seconda di dove ci si trova, ha le stesse identiche caratteristiche di approccio, modo di vestirsi e di parlare del cliente. Insiste dicendo: “noi se fossimo dei venditori di acqua naturale non venderemmo mai la “Perrier”, perchè noi vendiamo “l’acqua della fontanella.” Questo modus operandi ci porta ad essere leader dei prodotti
  • 79. 79 assicurativi che vendiamo sbaragliando anche i nostri competitor che, per fortuna nostra, non hanno ancora saputo leggere - perchè miopi - il mercato e le potenzialità delle reti di vendita; e non hanno accentrato -con notevole dispersione di energie- l’intelligenza del prodotto nelle loro sedi direzionali. Altro discorso che affronta, è l’incapacità di alcuni manager odierni di “vedere” e quindi analizzare quali prodotti hanno dei margini tecnici maggiori rispetto ad altri, ma solo la capacità di vendere prodotti che danno liquidità ed introiti solo sul brevissimo periodo. Un esempio su tutti lo “scandalo” (così lo definisce) delle CPI (Credit Protection Insurance) che rappresentano al meglio la miopia di alcuni top manager e nella loro incapacità di vedere oltre. Stessa cosa, a suo avviso, sta succedendo nel mondo della RCA, dove molte banche hanno inziato a venderla senza capire le problematiche che incontreranno in futuro (bassissimi margini tecnici) e, cosa ancor più grave, trasferiscono dei notevoli problemi ulteriori alla rete bancaria, stressandola, con i sinistri. Ci parla di alcuni prodotti che saranno lanciati a breve da Poste Assicura, come per esempio la nuova LTC (Long Term Care) e una polizza casa che copre in caso di attivazione delle garanzie previste anche il pagamento delle utenze domestiche, l’affitto di casa, l’amministrazione del condominio nel caso in cui il contraente perdal’impiego.Ovviamentetalipolizzesonofacilidaspiegareeda capire, costano il giusto e sono, nel loro costo esiguo, remunerative perPosteVitaSpA;la funzioneanchesocialedell’assicuratoreèper il dott Raimondi un elemento di estrema importanza che ritorna sempre nei suoi discorsi.
  • 80. 80 Dott. Emanuele Marsiglia -5. BancaAssurance Popolari SpA - Direttore Generale Visti i tempi molto stretti decisi di fare la mia seconda intervista telefonica e, all’inizio della telefonata, mi sono complimentato con la società della quale è Direttore Generale questo perché, se una persona digita “bancassurance” o “banca assicurazione” in google, il primo risultato portato dal motore di ricerca è il sito della loro realtà. Il fatto di essere ben posizionati nei motori di ricerca significa che la Bancassurance Popolari utilizza al meglio strumenti che sono stati spesso sottovalutati nelle loro potenzialità. E’ evidente che il web è un canale di comunicazione che non sostituisce, ma si affianca e supporta, la vendita allo sportello. La prima domanda che pongo al Dott. Marsiglia è la seguente: “ Che cosa è, per Lei e per la sua struttura, la rete Banca Assicurazione?” Il Direttore Generale, senza esitare un secondo, inizia dicendo che la bancassurance è un modello distributivo che il mercato italiano ha mutuato dai francesi nei primi anni ’90 e che ha avuto un grande successo, soprattutto nel ramo vita. Il canale bancario, in Italia, intermedia oltre il 60% della raccolta premi. Bancassurance Popolari si colloca in questa scia di successo e serve gli sportelli bancari di Banca Etruria, il proprio gruppo di appartenenza. Oggi, continua, la grande sfida delle banche è quella di ripetere lo stesso risultato nel ramo danni anche se è un obiettivo più difficile da raggiungere. Gli chiedo, ovviamente, quali siano le difficoltà e il Manager mi risponde dicendomi che i prodotti assicurativi dei rami danni sono più lontani dalla cultura di business del bancario rispetto ai prodotti rami vita, ormai entrati nella normale gamma di offerta delle banche. Se prendiamo per esempio le CPI (“Credit Protection Insurance”), questi prodotti hanno avuto un
  • 81. 81 notevole successo, pur avendo una connotazione prettamente assicurativa, perché sono venduti con una logica di “bundling”, ossia di “impacchettamento” con dei prodotti bancari (mutui, prestiti, conti correnti, carte di credito, etc) rendendo il processo di vendita decisamente più facile anche ad una rete non preparata culturalmente a collocare prodotti assicurativi tradizionali. Per rendere ancora più chiara la sua risposta, il Dott. Marsiglia continuadicendocheilmercatoperquestiprodottièstatoorientato da una offerta che si è caratterizzata per processi di vendita molto automatici. La vera sfida sarà quella di andare oltre il “bundling” perché è vero che le CPI hanno agito da principale “driver” dello sviluppo della bancassurance danni, ma è anche vero che, se si vuole sviluppare la protezione e più in generale la “prevoyance” (un concetto alla francese che racchiude protezione e previdenza), si deve investire moltissimo sulla cultura assicurativa, sulla educazione assicurativa, sui modelli di servizio, accompagnando la logica del prodotto venduto quasi automaticamente con quella del servizio personalizzato al cliente al quale proporre prodotti che lo soddisfino nell’arco del suo intero ciclo di vita; ci si riferisce alla vendita di prodotti più complessi, come ad esempio le polizze previdenziali, LTC, malattia, infortuni, incendio, etc. Dopo queste affermazioni, mi giunge spontanea una domanda che pongo al Direttore Generale: “ma allora perché alcune banche hanno iniziato ad affrontare il tema rami danni vendendo le polizze auto? Perché sono più facili da vendere oppure perché si pensa che la loro vendita porti a più veloci risultati economici?” Il Dott. Marsiglia mi risponde dicendo che vi sono due filosofie di pensiero per quanto riguarda la vendita di tali prodotti: una che spinge sicuramente su tale attività che porta all’acquisizione di maggiori informazioni sul cliente finale favorendo il “cross selling”, ossia la vendita di ulteriori prodotti bancari ed assicurativi; l’altra, più prudente, che considera molto stringente la normativa sulla RCA e
  • 82. 82 molto elevato il rischio di conflittualità con il cliente che potrebbe mettere a repentaglio il rapporto di “relationship” con la banca. Subito dopo tale risposta chiedo al Dott. Marsiglia a quale “filosofia” appartiene la Sua Banca e se, quindi, vendono prodotti RC Auto. Mi risponde negativamente e aggiunge che la scelta di vendere i prodotti RCA attraverso le reti bancarie è risultata più semplice per quegli operatori (di solito gruppi francesi) che hanno già sperimentato questa attività nei mercati di origine. L’Italia è un mercato sicuramente diverso e, come si diceva prima, molto più complesso. Inoltre, se si vuole essere profittevoli bisogna operare su masse critiche rilevanti. Si ferma un secondo e poi aggiunge che non è affatto vero che la vendita di tali prodotti sia affrontabile in egual modo a Trento oppure a Palermo. A questo punto mi sorge spontanea una domanda e gli chiedo che cosa differenzia il loro servizio/prodotto rispetto ai loro competitor. Il Dott. Marsiglia mi risponde dicendomi che la rete distributiva di riferimento - Banca Etruria - è tradizionalmente legata al territorio da oltre 130 anni. Ciò favorisce la conoscenza capillare del cliente e la capacità di comprendere, prima di altri, le sue esigenze e di soddisfarle con i prodotti giusti nel tempo e nel modo. Non a caso la Bancassurance Popolari Danni (la compagnia danni del gruppo) vanta un “loss ratio” (rapporto sinistri/premi) estremamente favorevole. Gli chiedo allora se per le PMI esistono prodotto dedicati e mi risponde che ci sono prodotti come le TCM collettive, le polizze “Key Man” e altri prodotti (incendio, furto, etc.) che ben si adattano alle aziende (specie PMI) che caratterizzano il territorio ove operano. Queste coperture, per il difficile momento economico, hanno avuto una certa flessione, insieme anche ai prodotti vita. Altri rami danni, come per esempio le perdite pecuniarie e il ramo credito, hanno accusato un aumento di sinistrosità dovuto
  • 83. 83 anch’esso, sicuramente, alla crisi in corso. Chiedo, ulteriormente, prima di concludere l’intervista, se non crede che alcune realtà abbiano “esagerato” con il “pricing” dei prodotti CPI e se gli inasprimenti della normativa siano stati corretti. Il Dott. Marsiglia, mi risponde che a suo avviso la normativa è stata troppo stringente e penalizza, in particolar modo, il modello di bancassicurazione che sin dal suo ingresso nell’industria assicurativa ha costituito un elemento di forte riduzione delle tariffe e dei caricamenti dei prodotti. Si chiede se il Regolatore italiano, a fronte delle criticità rilevate dall’Isvap, non avrebbe forse più efficacemente potuto introdurre un tetto massimo di commissioni percentualizzato rispetto all’ammontare del finanziamento in modo da imporre un calmieramento del mercato non realizzato con la semplice “moral suasion”. Mi accingo a sottoporre al Dott. Marsiglia un ultima domanda riguardante la gestione dei sinistri e precisamente quali siano le procedure che deve seguire il cliente. Il Direttore Generale mi evidenzia che, in caso di sinistro, il cliente può sia chiamare un numero verde dedicato che rivolgersi in filiale. Nella filiale troverà a sua disposizione un addetto che saprà seguirlo al meglio affinché, un momento molto delicato del rapporto assicurativo, sia vissuto dal cliente in modo sereno.
  • 84. 84 V Capitolo di Fulvia Tacchino - Primario Gruppo Bancario - Consulente Piccole Imprese La Bancassurance e le PMI Prima di addentrarmi nella specifica materia che ho avuto il piacere di analizzare, con l’ausilio di importanti Istituti di Credito, i quali mi hanno rilasciato le loro impressioni alle mie domande vorrei presentare l’indagine che ho esteso prevalentemente al mondo delle PMI (Piccole Medie Imprese), con le quali lavoro a stretto contatto ogni giorno, da oltre otto anni, per un importante Istituto di Credito Internazionale. Come sicuramente è emerso nella trattazione, Bancassicurazione deriva dall’equivalente parola francese, proprio perché negli anni ottanta, in Francia, nasce una vera e propria integrazione tra il sistema bancario e quello assicurativo, approdato tra varie perplessità in Italia all’inizio del decennio successivo. Sin dalla fine degli anni Ottanta e nel corso degli anni Novanta si legava il “fenomeno” della bancassurance, esclusivamente, alla commercializzazione delle polizze vita, grazie ai contratti tradizionali rivalutabili, alle temporanee caso morte (TCM), unit e index linked; tutto questo sino al biennio 2009-2010 (considerato straordinario per lo sviluppo del ramo Vita con tassi di crescita a due cifre), il mercato è stato orientato quasi esclusivamente in quella direzione.
  • 85. 85 Nel ramo danni l’Italia è storicamente un mercato scarsamente penetrato, infatti la bancassurance danni oggi è focalizzata principalmente sull’offerta di coperture assicurative in bundle tecnico a protezione del credito (Cpi) abbinate quindi a finanziamenti e mutui con una quota di polizze stand alone veramente marginale, ma in crescita per alcune politiche bancarie assicurative. Ci sono però buone aspettative per un possibile sviluppo del ramo danni al pari di quanto è accaduto al settore vita. La raccolta assicurativa danni delle banche in Italia è ancora poco sviluppata, e sicuramente una crescita culturale individuale, congiuntamente a nuove strategie di marketing e nuovi canali di distribuzione “alternativi”postiinesseredabancheecompagniediassicurazione. Tale raccolta deve essere supportata anche ampliando la gamma dei prodotti offerti e mirando ad una riduzione dei costi strutturali necessari in questo momento di difficoltà, caratterizzato da scarsa crescita di impieghi. In questo modo si arriverà ad uno sviluppo della raccolta. Possiamo infatti affermare che il sistema economico italiano - dal punto di vista assicurativo - è meno sviluppato rispetto agli altri principali Paesi europei; tanto è vero che gli italiani faticano ad esprimere il bisogno di coperture assicurative, quello che manca è la consapevolezza del rischio. Se volgiamo lo sguardo al “sistema Francia” possiamo notare che da anni il consumatore si sente quasi obbligato ad acquistare il prodotto della Banca, come ad esempio le polizze di protezione del credito che hanno una penetrazione del 100%, in Italia invece il dato, appena citato, è dimezzato; si può certamente affermare che gli italiani non avvertono il bisogno di protezione?onontrovanoilprodottogiusto?Questoperdirechela domanda di servizi assicurativi è certamente legata all’evoluzione culturale del singolo e del paese intero, ma altresì dipende dalle strategie di marketing che le banche (e anche le compagnie assicurative) riusciranno a mettere in atto per stimolare il mercato e la domanda di protezione danni.
  • 86. 86 L’esigenza di protezione non dovrà essere limitata al prodotto sottoscritto, per esempio il mutuo, ma l’offerta delle formule di protezione dovranno includere anche i prodotti “stand alone” cioè prodotti venduti singolarmente. Quindi si punterà su offerte dedicate e personalizzate proposte anche con canali distributivi alternativi, la multicanalità sarà un tema molto importante nei prossimi scenari. Bisogna tenere conto che il sistema economico sta cambiando e con esso anche il mondo bancario. Quindi la sfida più importante per le banche sarà proprio quella di esplorare ed ampliare nuove opportunità di business come la multicanalità ed il mobile banking. Ciò imporrà alle banche di ridisegnare la propria “fabbrica prodotti” e di concepire gli stessi prodottiancheperunavenditamulticanaleedisoddisfarepertanto una sempre maggiore fascia di clientela che si sta spingendo verso tale direzione. Occorrerà sviluppare il canale bancassurance danni globale, non solo il canale auto, anche se quest’ultimo per via dell’obbligatorietà potrà essere “terreno di sicura conquista” ed avere importanti sviluppi. Per anni l’Italia in questo ambito è rimasta fortemente indietro rispetto al resto d’Europa, pochi operatori del settore si sono attivati in tal senso, il freno è sempre stato rappresentato dalle incombenze amministrative collegate alla gestione di particolari polizze, la mancanza di competenze specifiche e la cultura assicurativa ma, soprattutto, il timore del sinistro che per il Cliente finale è considerato il momento della “verità”; l’Istituto di Credito ha sempre considerato tale momento molto delicato a tal punto da poter incrinare, in alcuni casi, “rompere” il rapporto Banca - Cliente. Quindi, se si prevede per la bancassurance danni un futuro radioso sulla base di quanto è già accaduto in Francia ed in altri paesi europei, qual è la reale situazione attuale del settore, soprattutto, nel mondo PMI?
  • 87. 87 Cassa di Risparmio di Alessandria Prima di procedere con l’intervista vorrei fare una breve premessa e descrivere i cambiamenti recentemente avvenuti per questo Istituto di Credito. Le origini della Cassa di Risparmio di Alessandria risalgono al 1835: in quell’anno l’avvocato Pietro Parvopassu, espresse nel suo testamento la volontà di elargire alla Città di Alessandria un legato di 2.000 lire, con la condizione che venisse impiegato per creare una Cassa di Risparmio. 
 Il 23 dicembre 1991, in applicazione della legge 218/90 (Legge Amato), la Cassa si è costituita in Società per Azioni, scindendosi dalla Fondazione Cassa di Risparmio.
Il 2004 ha segnato un altro grande passo per la storia della Cassa: l’ingresso nel Gruppo Banca Popolare di Milano, che detiene oggi l’80% del capitale; il restante 20% è in capo alla Fondazione Cassa di Risparmio di Alessandria. Cassa di Risparmio di Alessandria è quindi, dal 2004, un istituto bancario facente parte del Gruppo Bipiemme; l’unione con il Gruppo Bipiemme ha rafforzato la connotazione di banca locale: la diffusione capillare degli sportelli è infatti proseguita senza interruzione, con l’insediamento dell’Istituto alessandrino in nuove zone del Piemonte e della Liguria. Vista l’importanza della partnership fra le due realtà credo sia doveroso analizzare, seppur brevemente, anche la storia della Banca Popolare di Milano (BPM) che fu fondata proprio a Milano nel 1865 ed oggi è una delle principali banche popolari italiane. BPM ha oltre il 70% delle proprie filiali concentrate in Lombardia, una delle più ricche regioni d’Europa, e focalizza la sua attività sulla clientela retail, sulle piccole e medie imprese e sui prodotti di risparmio gestito. Il Gruppo nel suo complesso, è composto
  • 88. 88 da reti bancarie perfettamente integrate e da “società prodotto” specializzate. Ciò consente di offrire una vasta gamma di prodotti e servizi, per la maggior parte sviluppati all’interno del Gruppo. Per avere totalmente chiara l’evoluzione della Cassa di Risparmio di Alessandria bisogna analizzare, con un breve cenno storico, un ulteriore realtà bancaria: Banca di Legnano. Fondata nel 1887, la Banca di Legnano nasceva per rispondere alle esigenze finanziarie dell’industria manifatturiera, che in quegli anni assumeva un ruolo di primo piano nella vita economica dell’area a nord di Milano, contribuendo a costituire quel grande polo produttivo che è rimasto fino ad oggi caratteristica costante di tale zona.
Oggi la Banca di Legnano fa parte del Gruppo Banca Popolare di Milano. L’atto di fusione per incorporazione della Cassa di Risparmio di Alessandria nella Banca di Legnano è stato ufficialmente siglato il 7 gennaio, ma l’operazione è diventata efficace a partire dall’11 febbraio2012,intaledataènatoquindiilnuovosoggettoeconomico che fa capo alla Banca Popolare di Milano, proprietaria della Banca di Legnano e di una quota pari all’80% di CRA. Il marchio della storica banca del territorio sarà garantito dalla Fondazione Cassa di Risparmio e resterà sulle insegne delle filiali dell’istituto per mantenere un reale radicamento sul territorio. Con queste premesse è iniziata l’intervista al Dott. Paolo Colombini Referente Bancassurance della ancora Cassa di Risparmio di Alessandria incorporata nella Banca di Legnano dopo pochi giorni, seguenti l’intervista. Il Dott. Colombini ha iniziato a collaborare nel 1986 con l’Agenzia Axa di Alessandria e dopo vari incarichi in importanti Istituti di Credito come la Banca Commerciale Italiana e la Comit in Area finanza, trading e divise estere, nel 1991 inizia la sua carriera in Cassa di Risparmio di Alessandria occupandosi dapprima in Sede Centrale - Area Finanza - della Gestione della Tesoreria in
  • 89. 89 divisa e pareggiamento gestione cambi, divenendo poi nel 2005 Responsabile Prodotti gestito - fondi; nel 2007 Responsabile prodotti Assicurativi e nel 2008 ha assunto l’importante incarico nel Settore Marketing Operativo di Responsabile prodotti assicurativi - Vita e Bancassurance. Che cosa è per la Vostra struttura la rete Banca Assicurazione? La premessa è questa, CRA Alessandria fa parte del Gruppo Banca Popolare di Milano dal 2005 ed a breve verrà incorporata in Banca di Legnano, sono gli ultimi giorni di vita della Banca CRA Alessandria. Manterrete i marchi nel territorio delle filiali CRA Alessandria? Manterremo solo le insegne delle Filiali e il soggetto giuridico (CRA) sparirà. Entreremo in una realtà nuova con 200 Filiali che andranno dalla Lombardia al Piemonte alla Liguria, è una fusione inevitabile, non ci saranno sovrapposizioni di sportelli; CRA Alessandria non è presente in Lombardia se non in alcune zone veramente piccole, mentre la Banca di Legnano non è presente ne’ in Liguria ne’ in Piemonte.E’unanuovarealtàchedovrebbe“nascerebene”sottotutti i presupposti, anche perché abbiamo gli stessi sistemi informatici, facendo parte dello stesso Gruppo, e collochiamo anche gli stessi prodotti, a parte piccole differenze che ci possono essere riguardo l’offerta sui conti correnti. I prodotti di assicurazione sono gli stessi dal 2005 settore del quale mi occupo io personalmente. Dott. Colombini, quindi, che cosa è per la Vostra Struttura la rete Banca Assicurazione? La Banca Assicurazione è nata di recente in CRA nell’ottobre 2008, essendoci fusi nel 2005 abbiamo iniziato la partecipazione dei prodotti, l’acquisizione delle procedure informatiche è avvenuta nel 2007. Nel 2008 siamo partiti con la commercializzazione dei primi prodotti MP5 (polizza multiprotezione), che è un marchio di BPM in collaborazione con il Gruppo Fonsai; da allora abbiamo avuto
  • 90. 90 sempre ottimi risultati, molto incoraggianti. Nello specifico possiamo parlare, per i risultati ottenuti, di MP5 per quanto riguarda la Rc capofamiglia, infatti MP5 si compone di 6 quadri che sono l’incendio del fabbricato, l’incendio del contenuto, furto del contenuto, RC vera e propria, l’assistenza, e la tutela legale. Ogni quadro può essere venduto anche singolarmente. Quindi fate già vendita stand alone? Si, inoltre dal 2010 abbiamo iniziato anche la commercializzazione delle Polizze legate all’auto, MP5 in viaggio. Perfetto questo è un tema interessantissimo, che penetrazione avete avuto sul mercato dalla vendita di queste polizze, fatto 100 le persone che hanno il conto presso di Voi? Per RC Auto la penetrazione non è stata elevatissima; si parla di un 10/15%. Per il nostro prodotto MP5 è stata assai maggiore cioè il 40% di penetrazione. In riferimento alla Polizza Rc Auto come l’avete venduta? RC Auto è una polizza obbligatoria, quindi dovremmo venderla con molta facilità, invece abbiamo incontrato qualche problema soprattutto nella gestione della fase post vendita, esiste anche un pò di timore nel proporre il prodotto e poi c’è molta concorrenza, noi vendiamo un prodotto standard e quindi non possiamo fare sconti, che invece praticano gli Agenti Assicurativi. Noi non possiamo, come dicevo, applicare sconti, ma il nostro prodotto standard per famiglie ha delle piccole, ma significative, agevolazioni rispetto al prodotto venduto anche dalle Agenzie FonSai. Ovviamente le problematiche di vendita non sono legate solo a questo, ma anche ad una forte concorrenza del mondo RcAuto con polizze di minor costo proposte su altri canali di vendita. Si ma a volte la Clientela si fida del consulente ed è disposta a pagare anche di più rispetto a quello che si può trovare sul
  • 91. 91 mercato. Si, ma dipende dalle garanzie offerte. Faccio un esempio: la polizza che vendiamo noi non prevede la guida esclusiva di colui che è contraente della polizza (caratteristica significativa). Questo ci permette di poter concedere garanzie aggiuntive importanti come la copertura infortuni conducente. Quindi è un’ assicurazione sul conducente? Si sul conducente viene offerta la copertura e non sul proprietario, mentre quelle che vengono vendute su internet, nella maggior parte dei casi, hanno la guida esclusiva. Quindi vendete queste polizze RC Auto in abbinamento al conto? Fate una rateazione del premio? Possiamo vendere la polizza soltanto con rateazione annuale mentre gli Agenti possono proporre soluzioni diverse. Noi possiamo proporre, per agevolare il Cliente, un finanziamento fino ad euro 3.500,00in10mesi.Questotipodivenditavienefattaessenzialmente per fidelizzare la clientela e poi rappresenta per la Banca un buon reddito. Alla luce delle ultime normative, Voi come siete e come vi strutturerete? Dunque, per quanto riguarda la BPM Vita la proprietà inizialmente era di BPM ma siccome la materia legata al Core tier era stringente, ha fatto si che BPM Vita fosse venduta ad un importante Gruppo assicurativo francese - Gruppo Covèa - che detiene circa il 50% di Polizze collocate sul mercato francese. Tutto questo ha portato alla creazione di una nuova compagnia BPM Assicurazioni che è diventata operativa a novembre del 2011 che si occupa però solo dei rami elementari, infatti per quanto riguarda l’auto ci appoggiamo ancora a Systema del Gruppo Fonsai. Con BPM Assicurazioni abbiamo iniziato proprio in questi ultimi mesi un’opera di switch tra Systema e BPM Assicurazioni per quanto
  • 92. 92 riguarda il prodotto MP5 mentre sull’Auto proseguiamo ancora la collaborazione con Systema. Possiamo affermare che è soltanto l’inizio, come dicevo poc’anzi, questo perché Covèa è molto forte nel ramo danni e quindi cercheremo durante l’anno di estendere la vendita di nuovi prodotti soprattutto dedicati alle Aziende. A breve inoltre verranno rilasciati per tutta la Rete Commerciale programmi adatti ad ottemperare ai nuovi decreti in materia assicurativa al fine di offrire sempre un servizio migliore alla nostra clientela. Formazione del personale? Per ogni filiale avete una figura di riferimento? Facciamoformazionedelpersonale15oreinaulae15oreattraverso la fruizione di un corso on line. Tutte le filiali hanno almeno una persona che ha fatto il corso Isvap obbligatorio. Per la vendita delle polizze rc auto? Diamo la formazione ed anche assistenza attraverso strumenti informatici, e poi, per casi particolarmente complessi, attraverso il sottoscritto che interviene e cerca di risolvere le problematiche che si presentano. Quindi avere una persona che conosca la materia e che diventi un riferimento è molto importante. Certamente, anche se per certi aspetti informatici abbiamo sistemi di riferimento differenti dalle Agenzie tradizionali, ma comunque sono sempre disponibile per chi richiede informazioni particolari, sia clienti che colleghi. Vengono vendute polizze specifiche a copertura di danni derivanti dallo svolgimento di un’ attività professionale? Al momento non vengono collocate polizze di Rc professionale. Vengono invece collocati prodotti che coprono gli infortuni sia extraprofessionali che professionali e solo per alcune categorie di professionisti e di lavoratori. Non vengono, inoltre, vendute quelle
  • 93. 93 polizze legate al mondo dell’ agricoltura a copertura degli agenti atmosferici, ma l’incontro tra le nostre Compagnie Assicurative e la Covèa,stacambiandolentamentelamentalitàdifaregliassicuratori e, quindi, si pensa che presto ci saranno delle importanti novità. Quelle sarebbero un bel bacino di utenza, vista anche la zona di riferimento della CRA. Si, infatti non escludo che a breve, attraverso la compagnia BPM Assicurazioni, collocheremo prodotti di questo genere che rappresentano una buona fetta di mercato. Non va neppure dimenticato che dal 2 aprile 2012 la Rc professionale diventerà obbligatoria e sarà, quindi, una buona opportunità di crescita. Sono tutte polizze non corporate ma standard? Si, sono polizze standard. Il Vostro business è basato maggiormente sui Rami Vita oppure Rami danni? Diciamo che negli ultimi anni il ramo danni sta assumendo un’importanzamaggiore,perchésicercadifidelizzarelaclientelacon una gamma di prodotti completa; per completa intendo dal classico conto corrente alle polizze auto. Questo per far si che il Cliente abbia un unico gestore di riferimento sia per quanto riguarda i servizi bancari che i servizi assicurativi, per assicurativi intendo proprio tutti i rami. Quindi avete collocato anche Voi polizze index linked? Le abbiamo collocate negli anni passati, sino al 2007. Adesso la tendenza, man mano, che scadono, è quella di collocare prodotti a capitale garantito. Le avevate convertite quelle in scadenza? C’è stato un problema con un titolo sottostante legato alle Banche Islandesi che sono fallite, in questo caso è intervenuta direttamente
  • 94. 94 la Capogruppo che ha garantito tutti i Clienti almeno per il capitale che è stato investito e nel 2010 è stata fatta questa conversione. In ogni caso il Ramo Vita rappresenta una buona fetta di business; c’è stata una raccolta elevata nel 2010 (come i dati di mercato hanno riferito chiaramente), mentre nel 2011 il sistema ha sofferto, rispetto ai dati eccezionali dell’anno precedente, però sempre su livelli accettabili. Avete una struttura o Uffici competenti a riguardo anche per la gestione post - vendita (sinistri)? Bisogna premettere, sempre per quanto riguarda la Rc auto, che in generaleesisteiltimorenelgestireilpostvenditaperchèchiaramente nei rami danni e, specialmente nel Rc Auto, la sinistrosità è maggiore rispetto al vita. In caso di sinistro la persona di riferimento è sempre il gestore, noi ci affidiamo in ogni caso alle società esterne nella valutazione e gestione dei sinistri; vengono infatti compilati dei modelli classici (con l’ausilio del gestore) che vengono poi inviati alla Compagnia. Le debbo confessare che, per adesso, non ho riscontrato delle problematiche nella gestione dei sinistri. Tempi di attesa non eterni? No direi di no. Per il momento non ho dei riscontri precisi sulle tempistiche, ma è un servizio che viene offerto da Pronto Assistance e, quindi, direi che è buono vista la vasta esperienza della Compagnia medesima leader nell’assistenza e non solo. Per quanto riguarda invece il prodotto MP5 la denuncia di sinistri è molto bassa con un ottimo rapporto Sinistri Premi, questo dovuto anche alla capacità dei nostri gestori di assumere rischi di alta qualità. Quanto è stata la Vostra raccolta in tale rete e quali numeri prevedete per il 2012? Nel ramo vita il 2011 è stato importante con risultati soddisfacenti in
  • 95. 95 termini di raccolta e margini di redditività, non sono state raggiunte le punte del 2010, anno eccezionale per il sistema bancario, ma siamo contenti dei risultati raggiunti. Per il 2012 non vedo grosse differenze rispetto al 2011, siamo partiti bene e poi dipende molto dall’andamento dei mercati finanziari, che al momento non riusciamo a valutare con precisione visto la volatilità degli stessi. Se dovesse crescere la cultura assicurativa nelle persone il ramo danni potrebbe partire, secondo Lei? Si,nesonoconvinto:iramidannidovrebberoepotrebbero“esplodere”. Sicuramente gli stessi rami sono rimasti sempre indietro, anche, per la cultura italiana. Secondo me e per i nostri analisti anche il ramo vita può e deve crescere soprattutto per prodotti con premi ricorrenti e PAC (piano di accumulo). Quale sarà per Voi il futuro della bancassurance; avete pensato a una linea dedicata alle PMI, per compagine societaria oppure incentrata sulla linea persona? Il settore Bancassurance acquisterà sempre maggiore importanza, sia nel mondo assicurativo che nel nostro mondo bancario, perché si sono ridotti e si stanno riducendo i fatturati per i collocamenti di prodotti bancari tradizionali come i prestiti dove i margini sono drasticamente scesi. La Banca deve trovare altre fonti di reddito e per questo il settore assicurativo offre dei bei vantaggi, oltre alle commissioni che vengono percepite all’atto di sottoscrizione della polizza, vengono riconosciute alle reti le commissioni di mantenimento e, nel ramo danni in special modo, sono molto elevate. Non dimentichiamoci che collochiamo anche prodotti legati ai mutui, quindi abbiamo prodotti come le TCM, rischi casa e perdita di impiego. Questo tipo di polizze hanno avuto e avranno sicuramente una crescita esponenziale perché coprono il rischio della perdita d’impiego, offrono quindi dei vantaggi che fino a pochi anni fa erano esclusi dal nostro sistema.
  • 96. 96 In questi ultimi mesi si sta parlando di queste polizze legate ai mutui, c’è chi dice che non vengono collocate correttamente? Anche in questo settore dovremmo fornire doppi preventivi. Collochiamo comunque questi prodotti sempre con uno sguardo agli interessi del cliente e per tutelarlo in caso di bisogno e di rischio. E’ ancheevidentechequestitipidicoperturerappresentanopernoi,del comparto bancario, una buona fonte di reddito perché tali polizze hanno delle commissioni d’ingresso molto elevate, ma questo non ci deve e non ci distoglie dal venderle sempre con un occhio all’Etica e alla professionalità, che distingue il nostro Istituto. Vengono vendute a capitale costante o decrescente? Solo la CPI è venduta a capitale costante e viene pagata anticipatamente per tutta la durata del prestito; il resto è a capitale decrescente. Finanziata quindi? Si, finanziata. Per Lei potrebbe essere importante introdurre nel board delle Banche proprio degli assicuratori? Introdurre nel board no, ma io vedo una collaborazione maggiore che ora non c’è ed una maggiore flessibilità degli organi competenti nel collocare i prodotti. NoicomeBancanonpossiamoandareall’esternoavenderelepolizze, quindi l’appoggio a consulenti esterni o Agenti esterni potrebbe esserci d’aiuto, anche perché gli Agenti sostengono dei costi elevati - cercano infatti di associarsi - quindi una collaborazione maggiore tra Banche ed Agenti assicurativi potrebbe essere ben vista da ambo i lati. E’ chiaro che il mercato attualmente non mi sembra ancora maturo per una trasformazione importante, ma tra un paio di anni forse si arriverà ad una vera e piena collaborazione tra le due piattaforme di vendita.
  • 97. 97 Tutto questo è ancora oggi presente per una cultura assicurativa a 360 gradi poco sviluppata, cosa che invece non avviene in altri Stati Germania e Francia. Quali prodotti avete in catalogo e dove possiamo trovarli? Il sito CRA Alessandria sparirà dopo la fusione con Banca di Legnano, ma sul sito Banca di Legnano sono già presenti tutti i prodotti, un vantaggiodiquestafusioneèchecollochiamosempreprodottiuguali e quindi abbiamo i prodotti del ramo vita: oltre alle polizze classiche a vita intera anche le polizze ricorrenti che “stanno andando molto bene”. Tutti i prodotti, per adesso intermediati, hanno un rendimento minimo garantito, come dicevamo sopra, ma se guardiamo l’ultimo quinquennio hanno reso, mediamente, il 4,50% che possiamo considerare un buon rendimento. Tutti i prodotti presenti e futuri sono e saranno visibili presso i siti internet di: BPM Vita e BPM Assicurazioni. Vedremo il futuro e gli sviluppi post fusione allora? Fra due giorni... Si,vedremoilfuturo.Noncambieràmoltoperlaretecommerciale,non avrà impatti forti, perchè abbiamo le stesse procedure informatiche; in sostanza cambierà solo il logo, i contratti vengono stampati come Banca di Legnano, poi l’attività rimane la stessa. Per quanto riguarda invece la Clientela è stata informata mezzo lettera, sostanzialmente cambia l’IBAN, sparisce il 6075 di CRA Alessandria, impatti potrebbero esserci negli Uffici Centrali perchè non ci potranno essere sovrapposizioni e questo verrà definito a breve. Il Dott. Colombini dopo aver rilasciato l’intervista, mi ha accompagnato all’interno degli Uffici della Cassa di Risparmio, facendomi visitare la sala del Consiglio di Amministrazione (si poteva assaporare la storia e l’importanza strutturale della Cassa nellezonealessandrine)edabbiamoconclusol’intervistamedesima con il saluto del Dott. Satragno - Responsabile Commerciale CRA.
  • 98. 98 Unicredit SpA UniCredit è il risultato della fusione di nove fra le principali banche italiane, e delle successive aggregazioni con il gruppo tedesco HVB e l’italiano Capitalia. Uno sgaurdo veloce alla sua storia. 1998: Nascita di Unicredito Italiano. Integrazione di Credito Italiano, Rolo Banca 1473, CariVerona, Banca CRT, Cassamarca, Cassa di Risparmio di Trento e Rovereto, Cassa di Risparmio di Trieste. 1999: Processo di integrazione delle banche del gruppo con introduzione e sviluppo del Modello Federale; segmentazione in relazione alla clientela; consolidamento dei Sistemi Informativi e di Back Office; espansione nei mercati CEE in via di sviluppo; inizia il processo di espansione in Europa centro-orientale con l’acquisto della banca polacca Banck Pekao. 2000: Acquisizione della società americana di gestione fondi Pioneer Investments (Boston) e creazione di Pioneer Global Asset Management; creazione della Divisione Global Investment Management; espansione nei mercati in via di sviluppo; acquisizione di Bulbank (Bulgaria) e Pol’nobanca - poi Unibanka - (Slovacchia). 2001-2003: Completamento del “Progetto S3”. Si completa il progetto di riorganizzazione denominato S3, con la costituzione, in Italia, di tre banche dedicate a singoli segmenti di mercato: UniCredit Banca, UniCredit Banca d’Impresa, Unicredit Private Banking. Creazione della Divisione New Europe. 2005: Fusione nei mercati in via di sviluppo. UniCredit si fonde con il gruppo tedesco HVB, nato nel 1998 dall’aggregazione di due banche bavaresi (Bayerische Vereinsbank e Bayerische Hypotheken-und Wechsel-Bank), dando vita a una sola, grande banca europea. 2007: UniCredit rafforza il posizionamento nel mercato italiano grazie all’aggregazione con il gruppo Capitalia.
  • 99. 99 Hoeffettuatol’intervistaalDott.RuggieroGambino(NatoaBarletta nel 1966, sposato con due figlie) Responsabile della struttura Investment Products and Bancassurance nel Marketing Individual Clients di UniCredit. Sièlaureatoall’UniversitàdiSienainScienzeEconomicheeBancarie ed ha frequentato un Master sui mercati Finanziari e l’attività Bancaria Internazionale. E’ nel Gruppo dal 1998 in cui è arrivato dopo un’esperienza in Banca del Salento dove si occupava di mercati finanziari internazionali in qualità di Portfolio Manager. Dopo diversi anni di esperienza commerciale nella Rete di RoloBanca come Responsabile Investimenti, con la sua Struttura cura l’ideazione e lo sviluppo dei prodotti di investimento (tra cui quelli di Bancassurance ramo vita) proposti alla Clientela Retail. Che cosa è, per la Vostra struttura, la rete Banca Assicurazione? Siamo ormai da molti anni presenti nel business Bancassurance, sia ramo vita che ramo danni (patrimonio e beni), in qualità di distributori di prodotti assicurativi. La nostra Struttura cura la realizzazione dei prodotti ramo vita (Unit, Polizze tradizionali, Multiramo), preoccupandosi di fornire alla Rete di Consulenti tutte le informazioni utili per una corretta proposizione e gestione dell’offerta anche attraverso un’attività di formazione costante e mirata direttamente sul territorio. Quanto è stata la Vostra raccolta in tale rete? Il 2011 è stato un anno, per noi e per il Sistema, con produzione decisamente in calo rispetto all’anno precedente; anche il 2012 non è nato sotto i migliori auspici anche se il trend sta leggermente cambiando. Quali sono le maggiori difficoltà incontrate se ce ne sono state ovviamente? Trattandosi di prodotti finanziari le difficoltà sono state
  • 100. 100 sostanzialmente legate all’andamento dei mercati. In periodi come questo, mentre è facile che i Clienti che hanno sottoscritto la Polizza la mantengano per tutto l’orizzonte temporale prefissato, anche per far fronte alle esigenze assicurative a cui è destinata, è difficile far entrare i Clienti in mercati che abbiano anche un minimo di componente aleatoria. Si preferiscono infatti prodotti a rendimento certo (meglio se con flussi cedolari), scadenza predefinita (possibilmente breve) e difficilmente si ricorre ad investimenti con componente azionaria, nonostante le tensioni sui mercati sembrano essersi allentate. Confidate in uno sviluppo interessante di tale rete? Sicuramente l’investimento in prodotti Bancassurance rappresenta un valore per il Cliente e noi abbiamo il compito non soltanto di preservarlo ma, soprattutto, di promuoverlo. Occorre però che sia fatto emergere il bisogno attraverso una attività di consulenza che solo una Rete professionale, dotata di strumenti innovativi, può offrire. Per far questo abbiamo lanciato un nuovo modello di consulenza che parte da un’analisi delle caratteristiche del Cliente, identificando i suoi bisogni anche in ambito assicurativo e, attraverso una diagnosi del suo portafoglio rispetto ad un “modello”, da noi precostituito in base alle previsioni di mercato, lo guidi verso soluzioni ottimali. Sarà sempre più importante valorizzare con i Clienti anche il ruolo di questi prodotti nell’ambito della previdenza integrativa, facendo emergere il “GAP previdenziale” e le modalità migliori per coprirlo. Quale sarà per Voi il Futuro della Bancassurance; avete pensato ad una linea dedicata alle PMI e compagine societaria oppure incentrata sulla linea persona? Il futuro di Bancassurance molto dipenderà da noi e da quanto saremo tenaci nel diffondere la cultura ed il bisogno assicurativo in un Paese che, rispetto ad altri stati europei, è ancora un po’ indietro. Abbiamo già delle linee dedicate alle PMI (anche focalizzate su
  • 101. 101 specifici settori, come per esempio l’agricoltura) ed alla persona, con una gamma in continua evoluzione. Avete una “officina” di prodotti oppure Vi affidate ai prodotti della Compagnia con la quale avete la partnership? Il contributo delle Compagnie è importante soprattutto se, come nel nostro caso, hanno una riconosciuta fama internazionale. Preferiamo però che le idee siano sviluppate sulla base dei bisogni della nostra clientela anche perché, per i prodotti ramo vita con componente finanziaria, è importante che la gamma sia integrata con il nostro modello di consulenza. Qual’è la “visione” di Unicredit e quali i punti da perseguire? L’innovazione di prodotto da parte delle “fabbriche”, a mio avviso, ha raggiunto già livelli ottimali e le soluzioni finanziarie sono tante, una per ogni orizzonte temporale e profilo di rischio. Bisogna quindi lavorare più sui modelli di servizio e di consulenza delle Banche, integrandoli, ove possibile, con quelli delle Compagnie, al fine di “rendere naturale” la proposta di un prodotto assicurativo anche in bundle con altri prodotti più tipicamente bancari. Occorre anche semplificare il post vendita e la gestione dei sinistri, scaricando le reti bancarie da attività puramente amministrative che possono creare “lungaggini” nei disinvestimenti e, quindi, disaffezione della clientela nei confronti di questi prodotti.
  • 102. 102 Gruppo Banca Carige La storia del Gruppo Carige è notevolmente interessante visto che inizia nel lontano 1483 ed è caratterizzata da oltre cinque secoli di evoluzione e per questo ne accenno brevemente. Nel 1483 il francescano Beato Angelo da Chivasso fonda il Monte di Pietà di Genova, antico nucleo di quella che oggi è Banca Carige. Nel 1846 con decreto di Carlo Alberto nasce la Cassa di Risparmio di Genova e Imperia. Il 1° dicembre 1991 l’attività bancaria viene separata dall’attività sociale e di interesse pubblico, pertanto l’attività bancaria passa alla neocostituita Banca Carige Spa. Alla fine degli anni ‘80 Carige crea tre sociatà nel settore parabancario: Columbus Leasing, Factoring e Domestic, che nel 1992 contribuiscono a formare il Gruppo Polifunzionale Banca Carige, nel 1994 Carige trasforma il proprio modello organizzativo in “banca universale”, cioè opera nel breve, medio e lungo termine. Nel 1995 prima fra le casse di risparmio italiane, Carige fa il suo ingresso in Borsa. Nel 1997, dopo aver assunto il controllo di alcune società assicurative, Carige ne cura la riorganizzazione; nel 2000,daBasileseVitaNuovanasceCarigeVitanuovaAssicurazioni, mentre nel 2002, la società Levante Norditalia, prende il nome di Carige Assicurazioni. A partire dai primi anni ‘90 Carige inizia il rafforzamento dei propri presidi di mercato, culminato nel 2000 con l’acquisizione di Cassa di Risparmio di Savona Spa e Banca del Monte di Lucca Spa. Infine nel 2004 entra a far parte del Gruppo anche uno storico istituto private, Banca Cesare Ponti.
  • 103. 103 Ho iniziato intervista al Dott. Pier Giorgio Saladini, Dirigente Servizi alle Imprese del Gruppo Carige dal 2010. Il Dott. Saladini ha sviluppato ed ampliato la Sua esperienza dapprima in Banca di Roma Spa - Gruppo Capitalia - in ambito organizzazione ed IT, comparto nel quale ha operato dal 1992 al 2002 e, successivamente, in Carige dapprima quale Dirigente dell’organizzazione - comparto credito, finanza e sistemi di pagamento e dal 2010 nella neo costituita Direzione Servizi alle imprese. Che cosa è, per la Vostra Struttura, la rete Banca Assicurazione? Nello specifico per il settore delle PMI? Siamo un Gruppo Bancario Assicurativo quindi ci avalliamo per tutto quello che riguarda il settore ramo danni imprese di Carige Assicurazioni che è presente in modo capillare su tutto il territorio nazionale. Abbiamo un rapporto di sinergia e di interscambio con la nostra Rete Agenziale, dove i nostri Clienti impresa che hanno esigenze assicurative vengono veicolati, con l’obiettivo in primo luogo di offrirgli gratuitamente un check-up assicurativo e, dopo aver capito i loro bisogni, soddisfare tutte le loro esigenze. Viceversa la Rete Agenziale, in virtù del rapporto di sinergia che abbiamo creato, ci segnala possibili potenziali relazioni bancarie. Il Vostro Business è basato maggiormente su Rami Vita oppure Rami Danni? Guardando i numeri, possiamo dire che abbiamo lavorato molto sulla componente vita e sulle polizze danni indirizzate al segmento retail (casa, famiglia, infortuni e ovviamente auto) mentre stiamo lavorando con determinazione su quelli che sono i prodotti dedicati alle imprese collocati direttamente da Carige Assicurazioni, sia standardizzati che più complessi ed evoluti con l’obiettivo di esplicitare al massimo la potenzialità di Carige Assicurazioni e la competenza e la professionalità dei colleghi Agenti. Tutti i nostri prodotti della linea Danni per il settore privato ed imprese sono
  • 104. 104 consultabili nel sito ufficiale www.carigeassicurazioni.it. Come vengono vendute le polizze rc auto? La polizza rca presso gli sportelli bancari può essere venduta solo alla clientela privata, è distribuita in ottica di fidelizzazione della clientela;peragevolareilCliente,vieneoffertaanchelarateizzazione del premio. Avete incontrato difficoltà nel collocare le polizze rc auto? Non è così difficile collocare le polizze rc auto ancorchè mentalmente un Cliente quando entra in banca pensa ai servizi bancari e quando entra in una assicurazione pensa ai prodotti assicurativi. Evidentementelo“sforzo”dapartenostraèproprioquellodifarcapire al Cliente che essendo Carige un Gruppo bancario assicurativo, può fornire anche servizi assicurativi. Inoltre possiamo venire incontro alla clientela con la rateizzazione del premio e questo è un servizio che il Cliente apprezza molto. L’elemento prezzo è un elemento importante per quanto riguarda la competitività e di conseguenza le polizze rc auto si riescono a vendere quando si è competitivi sul pricing (di recente abbiamo lanciato iniziative per i nostri clienti davvero competitive) oltre che sul servizio di post vendita. Effettuate una formazione personale specifica per quanto riguarda le polizze rc auto? Ci sono una serie di vincoli normativi che obbligano l’attività formativa del personale e pertanto solo quello abilitato a poter collocare questi prodotti offre consulenza diretta alla Clientela. Così come è importante far capire ai Clienti che il Gruppo Carige offre anche prodotti assicurativi, altrettanto é stato per fornire una adeguata formazione preventiva ai dipendenti. La formazione ha riguardatononsologliaspettiproceduralimaanchelaterminologia, il contesto normativo di riferimento nonché i prodotti nostri e quelli della concorrenza. Occorre inoltre ricordare che ci sono precisi vincoli normativi che rendono obbligatoria l’attività formativa del
  • 105. 105 personale e pertanto solo i dipendenti in possesso di tali requisiti sono abilitati a collocare i prodotti assicurativi,  offrendo consulenza diretta alla Clientela. Avete una struttura o Uffici competenti anche a riguardo la gestione post - vendita (sinistri)? Abbiamo un call center dedicato, con risorse di Carige Assicurazioni con due distinte finalità: supportare la rete delle filiali per dubbi e problematiche inerenti Clientela prevalentemente per gli   aspetti di  vendita ma, se del caso, anche per il  post vendita e supportare direttamente la Clientela. Per quanto ovvio, la struttura del call center, ove necessario, può fare riferimento per ulteriore supporto, alle strutture direzionali specialistiche. Sostanzialmente la filiale è manlevata da problematiche di post vendita, anche se il Cliente nel momento in cui si verifica il sinistro tendenzialmente è portato a rivolgersi alla Filiale. Noi abbiamo puntato molto sull’assistenza diretta alla Clientela perché evidentemente la differenza tra le varie compagnie di assicurazione e il servizio che erogano si vede proprio nel momento del bisogno. Per quanto riguarda il lato Imprese, collocate ed estendete le polizzerelativeairamidanniallepersone(infortuniemalattia) anche alle ditte individuali? Collocate polizze specifiche a copertura di danni derivanti dallo svolgimento di una attività professionale? Dette polizze sono standardizzate oppure avete polizze variabili (corporate)? Partendo dal presupposto che quando si tratta il mondo delle imprese entriamo in un ambito che richiede elevata professionalità, ci rapportiamo sempre con Carige Assicurazioni e la sua rete agenziale; la stessa rete ha tutte le competenze per poter fornire sia prodotti standard, rivolti alla clientela small business, che polizze più importanti, in termini di premi e rischi da assicurare, create su misura per i clienti corporate. Collocate polizze responsabilità civile e polizze, per esempio,
  • 106. 106 per la perdita del raccolto per agenti atmosferici? Si fanno delle valutazioni caso per caso, perché è un settore molto complicato, non possiamo considerare queste polizze un prodotto da banco. Un importante lavoro fatto, congiuntamente da risorse banca ediassicurazione,èstatoproprioquellodiindividuarepuntualmente target di Clienti e bisogni che possono essere soddisfatti con prodotti ramo danni dedicati alle imprese, in modo da poter indirizzare e supportare  i Clienti che trovano poi puntuale soddisfazione presso l’Agente assicurativo. Utilizzate il canale on line per la vendita di polizze più semplici? No. Per quale motivo secondo Lei sta assumendo una importanza maggiore il Ramo Danni? Sta assumendo importanza perché una impresa che vuole gestire bene e tutelare al meglio i suoi affari è una impresa che deve fare prevenzione anche attraverso  polizze che assicurano i propri beni strumentali (capannoni,  macchinari, etc.) finalizzate in particolare a salvaguardare la continuità operativa ed i rischi connessi a potenziali interruzione dei processi produttivi. Per tutte queste motivazioni, il mondo imprese è un mondo che è opportuno supportare nel quale possiamo ed abbiamo spazio per crescere. In Italia sul comparto polizze Ramo Danni si ha ancora poca sensibilità, ci si preoccupa molto spesso dei danni nell’imminenza di un sinistro e non ci si cautela prima; questo è più un fatto culturale. Pian piano, però, si sta evolvendo in questi termini e crediamo che sia giusto che tutti i nostri Clienti vengano stimolati anche in questo ambito, facendogli apprezzare i nostri servizi di consulenza. Quanto è stata la Vostra raccolta in tale rete e quali numeri prevedete per il 2012?
  • 107. 107 I dati pubblicati a bilancio sono dati importanti che delineano l’ottimo lavoro svolto, si pensa di crescere nell’anno corrente in modo significativo in particolare sul Ramo Danni. Ritengo che il 2012 possa portareinteressantirisultatisulramodanniimprese,delquale mi occupo direttamente, in virtù del lavoro congiunto che la Banca e Carige Assicurazione stanno portando avanti sinergicamente. Quale sarà il futuro della Bancassurance? Avete nuovi progetti riguardo la linea prodotti dedicata alle PMI? Carige Assicurazioni è una società a vocazione prevalentemente retail, che già offre una vasta gamma di prodotti danni dedicati alla clientela small business e alle piccole e medie imprese. Stiamo lavorando congiuntamente alla ricerca di ulteriori miglioramenti ed ampliamento della gamma prodotti, da   realizzare in base ai bisogni dei Clienti. Siamo in un momento in cui è importante che l’imprenditore efficienti i processi aziendali e si doti delle polizze assicurative che possono avere un impatto sulla continuità dell’attività produttiva. Noi desideriamo porci al suo fianco per sostenerlo - innanzi tutto - con la consulenza assicurativa e quindi con prodotti specifici. E’ importante che le imprese e gli imprenditori in particolare acquisiscano maggiore sensibilità all’aspetto assicurativo ramo danni perché avere un fermo di produzione come conseguenza di un incendio oppure di un furto di macchinari o di parte di essi e non avere la giusta assicurazione, rappresenta un grave danno. La polizza assicurativa può rappresentare un elemento di indiscutibile importanza.
  • 108. 108 Crédit Agricole Crédit Agricole è tra i più importanti player nel settore bancario in Europa; in Francia è la terza banca per capitalizzazione. Crédit Agricole è stato per molti anni uno dei principali azionisti di Banca Intesa e dal 2007 é presente con una propria rete bancaria, attualmente composta da Cariparma, Banca Popolare FriulAdria e Carispezia per un totale di circa 1000 sportelli. Crédit Agricole é inoltre presente nel nostro Paese con Compagnie di assicurazioni vita e danni, società di gestione del risparmio, Corporate and Investment Banking, società di servizi finanziari specializzati: Credito al Consumo, Leasing, Factoring. Ho iniziato l’intervista al Dott. Martino Pellegrini, Responsabile Area Operations,ITeOrganizzazionediCréditAgricoleVitaeResponsabile Area IT e Organizzazione di Crédit Agricole Assicurazioni. MartinoPellegrini,milanese,dopoglistudiinStatisticahacominciato ilpropriopercorsoprofessionalenel1987nelramoVitadiunasocietà del gruppo Allianz prima di avviare, per conto di una multinazionale svizzera, una Compagnia di assicurazioni Vita con distribuzione di tipo tradizionale tramite agenti e broker. Successivamente ha gestito lo start-up di una Compagnia di bancassicurazione per conto del gruppo SAI. Dal 1998 passa al Marketing Retail di Banca Intesa, dove seguetutteleattivitàrelativeaiprodottiassicurativiVita,Danni,CPI e ai Fondi Pensione. Nel 2007 viene chiamato in Crédit Agricole Vita dove attualmente dirige l’Area Operations, IT e Organizzazione. E’ inoltre responsabile dell’Area IT e Organizzazione di Crédit Agricole Assicurazioni, la Compagnia Danni del gruppo in Italia. Che cosa è, per la Vostra struttura, la rete Banca Assicurazione? Nello specifico per il settore delle PMI.
  • 109. 109 Crédit Agricole Vita e Crédit Agricole Assicurazioni distribuiscono i propri prodotti esclusivamente tramite gli sportelli bancari di Cariparma, Banca Popolare Friuladria e Carispezia, le banche del gruppo Crédit Agricole in Italia. Il rapporto con le banche è quindi estremamente profondo, in quanto siamo parte dello stesso gruppo di cui condividiamo visioni e approcci alla clientela. Crédit Agricole Vita e Crédit Agricole Assicurazioni non hanno al proprio interno una struttura dedicata alle PMI, ma – in particolare nel Vita - disponiamo di prodotti specifici per il mondo imprese. Il Vostro business è basato maggiormente su Rami Vita oppure Rami Danni? Crédit Agricole Vita è attiva nella bancassicurazione sin dal 1995; Crédit Agricole Assicurazioni è più giovane avendo cominciato a distribuire i propri prodotti nel 2008. In termini di volumi quindi vi è una maggior raccolta premi nel comparto Vita, inoltre la maggior storia del Vita consente di avere al momento una più vasta gamma di prodotti di cui alcuni si adattano molto bene al mondo delle imprese e alle loro esigenze. La Compagnia danni è nata da pochi anni e colloca attualmente i prodotti RC Auto e Abitazione che ha di recente arricchito con la garanzia di Tutela Legale; non abbiamo ancora sviluppato prodotti specifici per le PMI, ma siamo consci di quanto sia importante questo settore. Avete una struttura o Uffici competenti a riguardo anche per la gestione post-vendita (sinistri)? In entrambe le Compagnie la gestione dei sinistri è effettuata all’interno della struttura; ovviamente le strutture sono separate tra danni e vita. Vista la storia ormai consolidata, l’importanza del portafoglio e del numero di clienti assicurati di Crédit Agricole Vita il numero di sinistri è elevato, ma vengono gestiti in tempi molto rapidi.
  • 110. 110 Per quanto riguarda Crédit Agricole Assicurazioni, l’apertura del sinistro avviene telefonicamente tramite un numero dedicato; ovviamente se il cliente si reca in banca avrà tutto il supporto del personale di filiale, debitamente formato, che lo supporta nel contatto verso la Compagnia. Crédit Agricole Assicurazioni ha un approccio molto particolare rispetto al resto del mercato italiano per la gestione dei sinistri: puntiamo infatti sulla personalizzazione del rapporto col cliente anchenellafasedigestionedelsinistro,chevienegestitosindalprimo momento da un liquidatore che poi ne segue tutta la gestione. Nonabbiamocioèvolutoutilizzareilmodello,dominantesulmercato, di far aprire il sinistro da generici call center non specializzati che ricevono la denuncia e inseriscono i dati in un sistema informatico che poi li trasmette al liquidatore, ma personalizzare il rapporto con il cliente anche e soprattutto nel delicato momento della gestione del danno. Quanto è stata la Vostra raccolta in tale rete e quali numeri prevedete per il 2012? Il 2011 è stato un anno particolarmente difficile dal punto di vista dell’economia – pensiamo solo alla crisi greca - e del mercato del lavoro; gli effetti della crisi si sono sentiti anche nel comparto finanziario e assicurativo. Credo che il mercato assicurativo non riuscirà a tornare a livelli pre- crisi per almeno un paio di anni. Perquantociriguarda,inparticolarenelVita,nel2011sièregistrata una contrazione della raccolta rispetto all’anno precedente e per il 2012 ci attendiamo risultati in linea con quelli dell’anno scorso. Quale sarà per Voi il Futuro della Bancassurance; avete pensato a una linea dedicata alle PMI e compagine societaria oppure incentrata sulla linea persona? Riteniamo che ci siano ancora spazi di crescita interessanti per la Bancassicurazione in Italia tanto nel comparto Vita – nel quale si è
  • 111. 111 già raggiunto un buon livello di distribuzione - quanto nel Danni. Oggi, per rispondere puntualmente alla Sua domanda, siamo incentrati maggiormente sulla linea persona, ma capiamo, come detto in precedenza, quanto valga e sia importante il settore PMI. Come avviene lo sviluppo dei prodotti? I prodotti sono pensati e creati “in casa”, sempre in stretta collaborazione con le banche distributrici. Che cosa vi distingue rispetto alla concorrenza? Vistalanostraoriginesocietariafrancese,abbiamodecisodiadottare ilmodellodellacasamadrecheprevedeunaveraerealeintegrazione tra banca e compagnia con un vero e proprio partenariato. Credo che questo rappresenti una vera differenza rispetto al mercato, certamente ci permette di essere ancora più vicini al cliente. Riteniamo che la bontà del sistema, visti i risultati raggiunti in Francia, sia inequivocabile. Per che cosa si differenzia, nello specifico, tale modello? Il gruppo Crédit Agricole ha oggi in Italia circa 1000 filiali bancarie; tutti i gestori commerciali – dopo aver seguito specifiche sessioni di formazione – possono proporre i prodotti bancassicurativi per poter meglio aiutare il cliente a risolvere le proprie esigenze assicurative. Per quanto riguarda specificatamente il Danni, come ho accennato, la gestione telefonica del sinistro e l’utilizzo del liquidatore come unico interlocutore senza presenza di ulteriori figure intermedie (call center) consente di rispondere al cliente in modo personale ed efficace gestendo al meglio questa fase che è delicata tanto per la Compagnia quanto per il cliente che ha subito il sinistro.
  • 112. 112 Considerazioni finali Quando con grande entusiasmo ho accettato la proposta dell’Autore del libro di partecipare al progetto, altro non mi pareva più appropriato che dare il mio contributo esplorando e trattando la materia Bancassurance legata al mondo delle PMI, con le quali lavoro a stretto contatto ogni giorno. Non è stato facile comporre questo capitolo, infatti delle circa ventiquattro email inviate agli Istituti di credito per raccogliere il loro pensiero ed il punto di vista su un tema molto importante e ridondante quale la Banca Assicurazione, solo gli Istituti di credito presenti nel capitolo hanno ritenuto importante ed utile esporre in assoluta trasparenza il loro pensiero ed il loro operato attuale nel mondo Bancassicurazione, nello specifico, Piccole Medie Imprese. Ciò che emerge da una recente indagine ABI-ANIA sulla domanda di assicurazione da parte delle PMI, è che una parte significativa di imprese risulta sottoassicurata; all’inizio del capitolo evidenziavo chelaraccoltaassicurativa,soprattuttoDanni,dellebancheitaliane rispetto alla media europea è ancora poco sviluppata e quello che è emerso dalle interviste raccolte, parlando con uomini che lavorano e trattano ogni giorno “la materia in campo”, questo fa ben sperare in un crescente business per il nostro sistema bancario, l’entità del gap esistente può essere colmata e rappresentare un servizio aggiuntivo per la clientela ed una nuova ed interessante fonte di reddito per il sistema. La bassa propensione delle PMI italiane alle coperture assicurative sembrerebbe legata allo sviluppo culturale del nostro Paese, e cioè alla scarsa probabilità percepita dei rischi da parte delle aziende le quali incorrono o possono incorrere ogni giorno. Tuttavia la rilevazione condotta dall’ABI-ANIA sulla domanda di assicurazione da parte delle PMI mette in evidenza che almeno il 10% degli operatori medio-piccoli non si sono assicurati semplicemente
  • 113. 113 perché nessun intermediario Banca o Compagnia assicurativa gli ha proposto una polizza; quindi ci troviamo di fronte a grandi Imprese maggiormente assicurate rispetto a piccoli/medi operatori economici, che rappresentano una quota importante del tessuto economico; comunque entrambe le realtà, grandi o medio/ piccole, sono sottoassicurate. Il mercato sembrerebbe quindi pronto ad una svolta epocale, la difficile fase recessiva che sta vivendo l’economia italiana ha portato ad un condizionamento delle scelte delle famiglie e delle imprese, i “vecchi” modi con cui si facevano andare avanti le cose non funzionano più, non sono più sostenibili, il mercato sta maturando verso un maggior bisogno di protezione. A questo punto alle Banche ed alle Compagnie l’opportunità di soddisfare una domanda crescente di protezione ed il compito di farlo al meglio,elaborandonuovimodellidibusinessemarketingche,oltre ad ampliare la gamma dei prodotti offerti, potranno contribuire anche a trovare nuove fonti di reddito e controbilanciare l’esigenza di riduzione dei costi strutturali. Quello che traspare inequivocabilmente è che le Banche conoscono bene quanto valga il settore PMI e quanto possa rappresentare per loro - in termini di introiti - lo stesso settore, ma sono, almeno per il momento, ingessate nei soliti sistemi di vendita che devono essere migliorati e spinti verso nuovi orizzonti se si vuole diventare - in breve tempo - un punto di riferimento del settore PMI. Credo che le stesse realtà che ho potuto intervistare stiano mettendo in campo molte energie per affrontare al meglio tale sfida, ma credo anche che debbano concentrarsi più sulle esigenze delle imprese e meno sull’offerta che possono dare alle imprese stesse. La sfida è aperta ma solo con l’effettivo dialogo fra le due piattaforme - banche e assicurazioni - si potranno coadiuvare, coprire e rendere evidenti i bisogni assicurativi da parte delle nostre imprese italiane, piccole o grandi che siano.
  • 114. 114 VI Capitolo Interviste agli uomini di Compagnie di Assicurazione e Riassicurazione Dott. Enrico Bertagna -1. Lloyd’s - General Rapresentative for Italy - Head of Southern, Eastern Europe & Africa Debbo dire che incontrare e, soprattutto, intervistare il Dott. Enrico Bertagna per me è stato significativo perché, venendo dal mondo dell’intermediazione, ho sempre visto il mercato dei Lloyd’s come una delle “culle” dell’assicurazione. Il Dott. Bertagna mi dice subito, in modo molto diretto che, a suo avviso, i prodotti venduti attraverso il canale bancario non hanno rilevanzatecnicae,sommataallapocacompetenzadegli“sportelli”, non permetteranno per questo di essere e di creare un sistema competitivo rispetto agli aggregatori per i quali bisogna avere un occhio di riguardo in quanto rappresentano il futuro nella vendita di polizze “personal line”. Perché dice questo? Perché il mondo delle polizze standard, prosegue, sono vendibili per due motivazioni fondamentali: il basso costo e la convinzione (anche se apparente) del cliente finale di riuscire a comparare le condizioni delle polizze medesime. Ovviamente il cliente ed è questa la forza delle polizze standard è convinto di aver comprato il miglior prodotto al miglior prezzo.
  • 115. 115 Quindi, chiedo al Dott. Bertagna, quale sarebbe il ruolo dei Lloyd’s in questo mercato della Banca-Assicurazione? Quasi nullo, affermo io, vista la Vostra propensione a personalizzare le polizze anche quelle di tipo standard? Si, mi risponde il Dott. Bertagna, i Lloyd’s sono una istituzione che in Italia ha oltre 25 anni di attività; amiamo le polizze “tailor made” e siamo attenti a nuovi mercati o meglio, nuovi rischi che il mercato offre, come per un progetto lanciato alcuni anni fa, dove abbiamolanciatounprodottostand-alonemoltorarosulmercatoe cioè una copertura per i rischi catastrofali. Questo progetto, ironia della sorte, è stato lanciato attraverso le casse rurali dell’Abruzzo. Un progetto che non ha avuto una grande rilevanza numerica e di penetrazione e, dopo quello che è successo, ci rendiamo conto quanto sarebbe stato positivo per la popolazione locale e per la collettività tutta. Tornando alla capacità o meno della Banca di fare business assicurativo, perché oltre agli aggregatori, il sistema non dovrebbe avere un futuro in Italia? In primo luogo, afferma il Dott. Bertagna, perché il business di vendita delle polizze assicurative rappresenta una piccolissima parte degli introiti delle banche e, soprattutto in questo periodo di crisi, non è sentito come un mezzo necessario e fondamentale per superare la crisi medesima del sistema creditizio. Poi, prosegue ancora, il sistema bancario deve ripensare completamente il sistema distributivo delle polizze che lo contraddistingue. Lo incalzo e gli chiedo in che modo può e deve cambiare. E’ semplice, afferma, deve aumentare la competenza del sistema medesimo e questo può portare, anzi è l’unico mezzo, che potrà portare alla rinnovata fiducia che si ripone al sistema stesso da parte dei clienti finali. Vista la sua carica di responsabile Lloyd’s anche nel continente
  • 116. 116 africano, chiedo come mai il sistema bancassurance, proprio in Africa, ha una così elevata penetrazione. In Africa la ripartenza dell’economia è data proprio dal sistema bancario che coadiuva, giustappunto, l’economia locale ed è diventato un punto di riferimento per le popolazioni. Chiedo poi se ritenga che l’Italia possa arrivare, presto o tardi, ad essere paragonata a sistemi più maturi come quello inglese, tedesco, francese, etc. Il Dott. Bertagna mi dice che il problema è culturale e che per cambiare una mentalità di una popolazione come quella italiana incentrata sulla antiassicurazione o, in certi casi, nella ricerca di lucrare e speculare sul sistema assicurativo medesimo, c’è bisogno di tanto tempo e di alcune generazioni. Ugari (Unione dei Giovani Assicuratori e Riassicuratori Italiani, di cui Bertagna è fondatore e presidente), mi dice, serve anche a questo: trasmettere una nuova cultura assicurativa e cercare, contattando i giovani direttamente nelle scuole e nelle università, di attrarre i talenti in questo settore. Sinceramente, dice ancora, per far cambiare più velocemente la mentalità della gente bisogna anche combattere, seriamente, anche le frodi. Un esempio di attualemalagestioneriguardala“bancadatiantifrode”:ancoranon si capisce chi abbia il sistema in uso, chi lo gestisca e, soprattutto, a chi serva visto la totale incapacità del software stesso di dare i risultati sperati. In verità, continua ancora il Dott. Bertagna, è più costoso, per una Compagnia, combattere le frodi con i mezzi giudiziari che questo Stato fornisce agli onesti cittadini, rispetto a far finta di niente e non fare alcuna azione contro le frodi medesime. Questo collide comunque con i principi etici di una evoluta società civile e per questo motivo bisogna avere la capacità di perseguire conforzalefrodiconsiderandoquesteazionicomeuninvestimento
  • 117. 117 sociale nel medio periodo piuttosto che un costo economico nel breve. I Lloyd’s combattono le frodi (rimettendoci in molti casi tanto danaro), ma avendo una ben chiara mission etica. Non abbiamo, aggiunge, nessuna intenzione di demordere. Mi rivolgo, per un ultima domanda al Dott. Bertagna, chiedendogli quale sia l’attenzione che i Lloyd’s rivolgono all’innovazione e alla valutazione di nuovi rischi da assicurare. ILloyd’scercanonuoveopportunitàdibusinesscome,peresempio, il mondo del cyber liability insurance e il mondo delle energie rinnovabili, ma sempre seguendo due fari importanti: l’Etica nella sua accezione più ampia e più nobile e il servizio costante al cliente finale e all’intermediario. Il Dott. Enrico Bertagna oggi è anche Presidente di UGARI - Unione Giovani Assicuratori e Riassicuratori Italiani. UGARI è nata a fine novembre 2009 grazie all’interesse e all’impegno di persone (di ogni età) che vedono nel mondo assicurativo una possibilità di maggiore coinvolgimento dei giovani, e, al contempo, vedono la necessitàdicostituireunabasedigiovaniprofessionistipergarantire un ricambio generazionale sempre più stringente. Questi obbiettivi pongono l’Associazione come riferimento unico e trasversale in tutti gli ambiti e attività che coinvolgono il mondo assicurativo: UGARI è infatti l’unica associazione che racchiude al suo interno rappresentanti di tutti gli attori che compongono questo complesso business. Dai manager di imprese assicurative ai periti, dagli agenti ai broker, dai riassicuratori ai risk manager: tutti contribuiscono a rendere UGARI unica e indispensabile per diffondere la conoscenza di un mondo assai più complesso e variegato di quanto un neolaureato o un giovane professionista possa pensare.
  • 118. 118 Dott. Roberto Anesin -2. April Italia SpA - Vice D.G. e Direttore Centrale Commerciale Che cosa è per la Vostra struttura la rete Banca Assicurazione? April Italia S.p.A. fa parte del Gruppo multinazionale francese April (patria della bancassurance), quotato alla borsa di Parigi e presente in 40 paesi nel mondo. La nostra Società italiana è un agente grossista ed è strutturata su due canali di vendita: la Divisione Canali Assicurativi (brokers e subagenti) e la Divisione Canali finanziari (banche e mediatori creditizi). Tramite quest’ultima, distribuiamo principalmente CPI a copertura di mutui, prestiti personali e cessione del V dello stipendio o della pensione. Avete una settore/ufficio dedicato? Come precisato precedentemente, abbiamo la Divisione Canali Finanziari, che si occupa di seguire le reti di mediatori creditizi e di banche. Queste ultime hanno per noi una grande potenzialità ancora non completamente espressa e, pertanto, nei prossimi anni saremo concentrati a rinsaldare le alleanze in corso ed a stringere nuove partnership principalmente con banche locali di piccole e medie dimensioni. Quanto è stata la Vostra raccolta in tale rete Nel 2010 la raccolta della Divisione Canali Finanziari è stata di circa il 10% del totale della Società, quindi come si può facilmente capire puntiamo a crescere molto nel settore delle banche e, soprattutto istituti di credito locali. Quale numeri prevedete per il 2012 Nel 2012 ci attendiamo una grande crescita da questo canale, sia nelle CPI che ancora hanno un grande potenziale sia nei prodotti
  • 119. 119 infortuni, salute e tutela legale che oggi non sono ancora collocate dalle nostre banche partners. Quali sono le maggiori difficoltà incontrate se ce ne sono state ovviamente? Le principali difficoltà sono state legate al fatto che April, molto forte e conosciuta in Francia, in Italia è invece ancora poco conosciuta. Siamo comunque molto confidenti che tale situazione muterà velocemente, in quanto ci stiamo rapidamente facendo conoscere e, soprattutto, stiamo facendo capire i vantaggi che possono derivare da una partnership con la nostra Società, che è snella, veloce e può offrire un livello di servizio e assistenza che oggi nessun grande gruppo italiano è in grado di mettere in campo. Confidate in uno sviluppo interessante di tale rete? Come già anticipato, sicuramente sì, soprattutto stringendo nuove alleanze con banche locali di piccole e medie dimensioni, attraverso le quali poter esprimere compiutamente il valore della nostra Società e far comprendere il valore aggiunto che la nostra innovativa ingegneria di prodotto può offrire.
  • 120. 120 Dott. Maurizio Taglietti -3. MetLife SpA - Deputy General Manager - Distribution MetLife, Inc. è un gruppo mondiale leader nell’offerta di prodotti assicurativi, di risparmio ed Employee benefits che serve 90 milioni di clienti in più di 50 paesi. Attraverso le sue filiali e società controllate, MetLife si posiziona tra i leader di mercato negli Stati Uniti, in Giappone, in America Latina, nel Sud Est Asiatico, in Europa e in Medio Oriente Che cosa è per la Vostra struttura la rete Banca Assicurazione? La Banca Assicurazione costituisce per la nostra società una quota molto significativa del nostro business, non solo perché ad essa dobbiamo una parte molto importante del nostro fatturato, ma soprattutto in termini di modello di business. MetLife in Italia ha scelto di non adottare il modello distributivo classico delle compagnie, basato su una rete agenziale di proprietà, ma di puntare su alleanze strategiche con player importanti del mondo del credito e con accordi con distributori indipendenti (broker, agenti plurimandatari, mediatori). Le partnership con banche e finanziarie hanno dato la possibilità alla nostra compagnia di posizionarsi tra i leader nel settore della creditor protection insurance – siamo in effetti il primo operatore indipendente del mercato, ovvero caratterizzati dall’assenza di legami azionari con gli istituti con cui operiamo. MetLife è partner delle principali società di credito al consumo, di alcuni gruppi bancari multinazionali, ma anche di realtà locali di dimensioni medio-piccole con notevoli opportunità di crescita. Attraverso gli accordi di Banca Assicurazione distribuiamo i
  • 121. 121 prodotti di protezione dei titolari di mutui e finanziamenti, ma anche soluzioni assicurative vita, infortuni e malattia studiate su misura per i clienti degli istituti bancari o delle finanziarie, svincolate dalle offerte di credito al consumo o dai mutui. Inoltre, ai nostri partner del mondo bancario e finanziario mettiamo a disposizione la nostra piattaforma di Direct Marketing attraverso la quale proponiamo offerte per la protezione della famiglia. In questo modo, i clienti dei partner possono acquistare una polizza senza necessariamente entrare in filiale, fattore che, in un comparto che si “virtualizza” sempre di più come quello bancario, permette di sviluppare la redditività del portafoglio clienti e differenziare l’offerta. Avete una settore/ufficio dedicato? Certamente, vista l’importanza del canale per MetLife. Il nostro team bancassurance è composto di circa 40 persone, tra account che seguono i partner e team di supporto operativo. Quanto è stata la Vostra raccolta in tale rete L’ordine di grandezza, considerando anche i volumi di premi che generiamo per le filiali estere di MetLife con cui offriamo alcune garanzie particolari, è di oltre 200 milioni di euro. Quale numeri prevedete per il 2012 Purtroppo le norme che regolano le società quotate al NYSE ci impediscono di fare anticipazioni sugli obiettivi delle singole società del gruppo. Quali sono le maggiori difficoltà incontrate se ce ne sono state ovviamente? Tra le difficoltà incontrate, oltre naturalmente all’andamento dei mercatifinanziari,èsicuramentedacitareilcontestoregolamentare che è in continua mutazione e che impone al sistema dell’offerta
  • 122. 122 un estremo dinamismo. Di conseguenza, in questo scenario, per la BancaAssicurazione è difficoltoso dotarsi di modelli e processi stabili. Confidate in uno sviluppo interessante di tale rete? Pensiamo che ci siano spazi di crescita, soprattutto presso gli istituti bancari di piccole e medie dimensioni che sono attenti ad offrire un servizio consulenziale e personalizzato ai propri clienti. Per questo mercato ci stiamo attrezzando per proporre un mix di offerta di prodotti e servizi, che coniughi reddittività e time to market. In altre parole, non offriamo solo la polizza tout court, ma ancheunapiattaformadifrontendcheoffreaipartnerl’opportunità di innovare l’offerta senza sopportare costi di sviluppi IT per la gestione di prodotti non core. Spazio libero per evidenziare un progetto oppure un pensiero oppure un fatto sulla BancAssurance. Di rilievo, in quanto innovativo nell’approccio, il Laboratorio “I prodotti assicurativi nelle Banche Locali”, patrocinato dalla Luiss Business School di Roma, che vede alcune compagnie di assicurazioni-tralequalinaturalmenteMetLife-ebancheappunto di carattere locale, riunite in un vero e proprio laboratorio sui temi dellagestioneedellosviluppocommercialediprodottiassicurativi nel mondo delle banche locali, in un’ottica di innovazione. Un’esperienza unica in cui mondo accademico e mondo delle imprese uniscono le proprie forze a favore dello sviluppo sul territorio.
  • 123. 123 Dott. Orazio Rossi -4. ACE Group - Country Manager ACE Europe, con sede legale a Zurigo in Svizzera ed headquarter a Londra, è presente con proprie sedi in 19 Paesi ed è autorizzata ad operare in libera prestazione di servizio in 30 nazioni, configurandosi così come una realtà assicurativa tra le più rilevanti del continente. Ciaccomodiamonelsalottinochesitrovadifronteallasuascrivania e inizio a porgli la mia prima domanda: “Che cosa rappresenta, per il Dott. Orazio Rossi, la Bancassurance?”. Mi guarda per qualche secondo e inizia a rappresentare il suo pensiero in parole, dicendomi che per la Banca è stata una grande opportunità: poter diversificare le offerte rivolte ai clienti introducendo prodotti assicurativi. Hanno iniziato con quelli ad elevato contenuto finanziario, nel vita, dedicati al risparmio, diventando il primo canale distributivo di questo genere di prodotti, hanno continuato nel danni, con prodotti di protezione, sostanzialmente fallendo, dal momento che ancora oggi il grosso dei premi intermediati è costituito da prodotti di protezione del credito, che tutto sono meno, che una seria risposta ai bisogni di protezione delle famiglie. Le Banche hanno una penetrazione del solo 3% rispetto agli altri canali distributivi e questo vorrà dire pur qualcosa e, aggiunge, in altri Paesi come la Francia e la Spagna, tale percentuale balza a quasi il 10% per non parlare di UK dove è anche superiore. Lo incalzo chiedendogli, perchè secondo lui tale fattore di non crescita? Mi risponde dicendomi che ciò avviene per un mix di fattori: la non specializzazione delle reti di vendita delle filiali bancarie; la preoccupazione da parte del vertice degli Istituti che la vendita di prodotti assicurativi possa in qualche modo portare e generare problematiche post vendita insostenibili per le loro reti; uno scarso interesse economico per il valore modesto del premio medio, il circolo vizioso che si è creato tra banche che non
  • 124. 124 vendono e compagnie pressate a predisporre prodotti sempre più complessi e quindi sempre più difficili da vendere attraverso reti non specializzate. A tutto ciò, si aggiunge il fatto che le persone che entrano in filiale, sono sempre più di una certa età, buone per parlare di risparmio, un po’ meno di protezione. Il bisogno di protezione è latente nel consumatore italiano a differenza di altri paesi dove è invece esplicito. Questo significa che affinchè si traduca in un comportamento di acquisto vada sollecitato. Il canale distributivo degli Istituti di credito, ancora oggi in granparte centrato sulla filiale, afferma, è una canale basato sull’attesa passiva del cliente che deve decidere di entrarvi per fruire del servizio desiderato. Le filiali, mi dice sorridendo, possono essere paragonate a delle panetterie dove ogni mattina il proprietario apre il negozio e aspetta che il cliente entri per acquistare quello di cui ha bisogno. Questo sistema distributivo va bene per il pane, un po’ meno bene per tutti quei servizi per i quali il bisogno è solo latente e va sollecitato perché si trasformi in un comportamento di consumo. Le banche dovrebbero riflettere sulla possibilità di intraprendere azioni più incisive mediante canali che sappiano non solo passivamente attendere il cliente ma andare verso di essi in modo più focalizzato e determinato. A tutto ciò dovrebbe essere collegato un marketing ed una comunicazione di prodotto specifica che sappia creare quelle condizioni di consapevolezza, riguardo all’offerta promossa, necessaria per ottenere adeguati risultati di vendita. ACE ha da tempo sperimentato l’efficacia di forme di vendita più dirette e focalizzate mediante canali non convenzionali quali ad esempio il telemarketing. Per fare questo è però necessario conoscere il cliente e segmentarlo, e profondamente cambiare sia il prodotto che deve essere semplice e rispondere a bisogni specifici, sia le modalità di acquisto e di recesso che devono essere per il cliente poco impegnative.
  • 125. 125 Per dare concretezza a quanto appena detto, si alza, si dirige verso il suo telefono e, contattando la sua assistente, chiede il fascicolo informativo di alcuni prodotti in portafoglio. Dopo qualche minuto una sua assistente si dirige verso di noi con quanto chiesto e il Dott. Orazio Rossi, apre a caso un fascicolo informativo e mi legge un passo delle condizioni dove, con mia incredulità totale, si evince che la polizza non ha più una durata temporale (annuale), ma è stupilataetempoindeterminato,puòesseredisdettata,inqualsiasi momento senza preavviso, con una semplice telefonata (che sarà registrata) ad un numero verde specifico e, qualità e caratteristica ancora più incredibile, per un assicuratore, la copertura viene data dalle ore 24 del giorno in cui il cliente decide di aderire alla proposta mentre l’effetto del contratto è posticipato al primo giorno del secondo mese successivo quello di adesione. In soldoni, la copertura viene data immediatamente e unilateralmente dalla compagnia, mentre il contratto si conclude successivamente per dare al cliente il tempo di poterlo visionare prima che si concluda. A partire dalla data di effetto dello stesso poi, ci sono altri 30 giorni per esercitare il diritto di recesso. Una follia per un’assicuratore tradizionale. Se non avessi letto con i miei occhi tale condizione non ci avrei creduto. Queste sono le innovazioni necessarie perché l’assicurazione di rischio diventi un prodotto di largo consumo facendoci superare quel gap che oggi ci separa dai Paesi dove la penetrazione di questi prodotti, tra le famiglie, è superiore. Senza innovazione, di canale, di prodotto ed anche di processo, difficilmente si riuscirà a colmare questo gap e continueremo ad essere un mercato sostanzialmente sottosviluppato. Il prodotto non deve necessariamente, come da consuetudine di questi ultimi anni, avere la pretesa di coprire tutto ed avere di conseguenza tante pagine dedicate alle esclusioni non sempre comprensibili per il cliente finale e difficili da spiegare dall’addetto alle vendite. Deve essere verosimilmente di facile comprensione, coprire i rischi veri caratterizzati da basse
  • 126. 126 frequenze di accadimento, ed essere distribuiti mediante canali diretti e focalizzati grazie a specifiche analisi di segmentazione e di targeting effettuate prima. A conferma delle sue tesi porta i risultati che sta avendo sulla base dei quali ACE è oggi nel ramo infortuni la tredicesima compagnia del mercato alle spalle di colossi con centinaia di agenti e accordi di bancassicurazione importanti. Quindi è evidente per chi ascolta le parole del Dott. Rossi, che la tecnica innovativa di vendita e la visione rivoluzionaria di confezionamento del prodotto e delle garanzie prestate, porta a risultati quantificabili e importanti. Mi rivolgo al Country Manager chiededogli se hanno un canale dedicato esclusivamente alla Bancassurance e se hanno, quindi intenzione, di portare tali innovazioni anche in questo difficile mercato. Mi risponde dicendo che al momento hanno una risorsa full-time dedicata nel seguire questo canale e non esclude di costituire un business unit dedicata alla conclusione e gestione di accordi commerciali con Istituti di Credito e società finanziarie. Gli chiedo, ultima domanda, se prevede una crescita interessante e significativa di questo canale di vendita. Mi risponde in modo molto pragmatico e realistico dicendomi che i tempi potrebbero essere maturi per un approccio diverso rispetto a quello che si è fatto finora. Se sarà così, ACE sarà sicuramente della partita altrimenti lasceremo che operatori specializzati nell’operare con modalità tradizionali continuino, ad esclusione di alcune poche eccezioni, a sperimentare le difficoltà e gli insuccessi fin qui registrati.
  • 127. 127 Dott. Claudio Ciabattini -5. SCOR Global Life - Underwriting Manager Ci incontriamo, in pausa pranzo presso un bar del centro di Milano e iniziamo a chiacchierare sulla Banca-Assicurazione e inizio a porgli un paio di domande, una fra tutte che cosa è, per la strutturanellaqualelavora,lareteBancassurance.Mirispondeche èsicuramenteilcanalepiùpromettenteinterminidicrescitaattesa in quanto in grado di meglio recepire, rispetto al canale agenziale, prodotti e servizi nuovi e di diffonderli ad una popolazione, adeguata numericamente, colmando il gap tipicamente italiano di sottoassicurazione. Leggo nel suo sguardo una certa propensione al canale bancario e allora lo incalzo chiedendogli se hanno un settore o ufficio dedicato al business. Sinceramente, esordisce, non in Italia, ma in Francia che rappresenta il maggior mercato vita per Scor Global Life. In Francia abbiamo un gruppo di persone (marketing, pricing) dedicato perchè in questo Paese il canale Bancassurance è molto più penetrante, specializzato e remunerativo. Per queste motivazioni abbiamo uffici dedicati oltre che per Compagnie tradizionali e Mutue. Per capire meglio il fenomeno bancassucrance in Italia chiedo se ha dei dati, ovviamente in percentuale, per la raccolta presente e, in aggiunta, anche un prospetto di crescita potenziale del canale. Si vede che conosce molto bene il settore e le sue potenzialità, ma con grande franchezza, mi risponde che ha difficoltà ad estrapolare questo dato - precisa che talvolta ricevono dalle compagnie affari compositi, ovvero che contengono rischi provenienti da più canali - per altro poco significativo in quanto si tratta di cifre “indirette” ovvero la parte della propria produzione che le Compagnie cedono in riassicurazione. Prosegue dicendo che i dati però fanno ben sperare nella produzione e quindi nella crescita del settore legato alla credit protection e, sicuramente, una contrazione del business collegato ai finanziamenti, che sono calati sia per quanto riguarda
  • 128. 128 le famiglie che per le imprese in questo inizio d’anno. Mi rivolgo al Dott. Claudio Ciabattini chiedendogli quale sono le maggiori difficoltà incontrate per la compagnia riassicurativa SCOR e se ce ne sono state ovviamente. Mi confida che la maggiore difficoltà incontrata è quella di sviluppare prodotti di puro rischio e, la sempre maggiore tendenza della rete a spingere verso certe garanzie (si pensi alle Malattie Gravi) che, prosegue, a nostro parere non sono comprese in maniera adeguata dalla clientela, ma ancor prima da chi fa la richiesta di inserire tali garanzia e nel confezionamento del prodotto e che, quindi, rende difficoltosa la vendita delle stesse. Quindi oltre ad essere vendute in maniera impropria (e purtroppo spesso assecondata dal mercato) non generano i volumi sperati. Visto le dinamiche e anche le difficoltà incontrate e potenziali, ritenete e confidate in uno sviluppo interessante del canale? Mi risponde in maniera molto diretta dicendomi: “Sicuramente”. Questo spiega è dovuto al fatto che, essendo la riassicurazione più coinvolta nei prodotti di rischio anziché in quelli di risparmio auspichiamo di beneficiare di un maggior interesse da parte del canale in questo tipo di prodotti analogamente a quanto sta accadendo in altri paesi europei come la Spagna. Per essere maggiormente performanti riteniamo che il Tele- underwriting sia la chiave di volta della maggiore o minore penetrazione della vendita di questo tipo di polizze, infatti in fase di assunzione vita o sanitaria la selezione viene fatta da una società specializzata che fa questo. Questo, a nostro avviso, porta a dei risultati migliori rispetto a quanto possa fare lo sportellista, che non è preparato a vendere tale tipo di prodotti e perché coloro che assumonotalirischidevonoavereunaesperienzamedicoassuntiva - questo permette di avere, da subito, una migliore chiarezza e facilità di compilazione del questionario - migliorando la selezione. Non dimentichiamoci che molte volte uno sbaglio seppur banale
  • 129. 129 del questionario porta l’operatore addetto all’assunzione del rischio a dover ridefinire lo stesso questionario e in alcuni casi, questo lo sappiamo per esperienza diretta, un banale errore (dato molte volte da una errata interpretazione della domanda) può inficiare o meno la conclusione del contratto. Non dimentichiamo inoltre che il questionario anamnestico da compilare è la fase, per alcuni rischi, essenziale ed importante per la copertura o meno, in caso di sinistro. Il Dott. Claudio Ciabattini, insiste dicendo che il Tele-undewriting è un servizio innovativo che prevede il contatto diretto tra l’assicurato che vuole sottoscrivere una polizza vita e un call center specializzato nella valutazione di tali polizze sgravando di tali impegni la banca e/o la Compagnia. Tale processo migliora la qualità del portafoglio e la redemption e le valutazioni vengono trasmesse alla Compagnia che le può rapidamente tradurre in decisione assuntiva, anche per le motivazioni poc’anzi esposte sul questionario, per esempio. Ci tiene inoltre a sottolineare il fatto che il collegamento con la compagnia di riassicurazione per quanto riguarda i servizi di Tele- underwriting,sipossonosviluppareanchesenzalariassicurazione medesima,mataliservizidiTele-UW,possonoesseregratuitiperla Compagnia a fronte della cessione in riassicurazione di tali affari. Noi, continua, stiamo cercando di spingere tale servizio con la vendita a distanza: l’applicazione di tutte quelle tecniche (tele- marketing, mailing, etc) atte a favorire il collocamento di prodotti semplici e basici tali da garantire un minimo di copertura alla maggiorpartedellaclientelaesullaqualefarepoicampagnemirate diup-selling.Stiamocercandodifareaccordiperintrodurreservizi che combinino le esigenze dei processi di vendita della Banca con le esigenze tecniche dell’assicurazione. Per questo motivo è parte integrante del Gruppo Scor la Società Remark che si occupa proprio di questo settore ed è specializzata nello sviluppare piani
  • 130. 130 di Marketing Diretto di tipo assicurativo. Il beneficio, a nostro avviso, per la Banca e per l’Assicuratore è quello di poter aumentare la propria penetrazione presso i clienti (correntisti, possessori di carte di credito, assicurati, etc) e, quindi, il valore intrinseco del proprio portafoglio, diffondendo prodotti semplici, di taglio medio-piccolo, con metodologie a basso costo altrimenti non economiche per le reti tradizionali.   Capisco quanto valore aggiunto sia l’ aver creato tale piattaforma, ma non capisco quale sia il posizionamento di una compagnia di riassicurazione e allora pongo un’ ulteriore domanda. Perchè una compagnia di riassicurazione ha costituito tale società? Il Dott. Claudio Ciabattini risponde dicendomi che il collegamento con la riassicurazione (piani di marketing diretto si possono evidentemente sviluppare anche senza la riassicurazione) sta di fatto che le campagne di marketing (ad esempio le spese postali, il call center, etc) sviluppate da Remark, vengono in parte finanziate dal riassicuratore che, a fronte della cessione in riassicurazione di tali affari, remunera direttamente la Società Remark con beneficio della Banca e della Compagnia di Assicurazione. Questa componente assume ancora maggior valore in periodi di crisi dove le risorse a disposizione delle aziende per lo sviluppo, usualmente, si contraggono. 
  • 131. 131 Dott. Stefano Pansolli -6. Head of Bancassurance Development - Primaria Compagnia Italiana Che cosa è, per Lei il canale - rete Banca Assicurazione? Un partner strategico. Già da diversi anni abbiamo individuato, nel canale bancassurance, un importante strumento di diffusione e crescita nel territorio, la possibilità di disporre di una rete capillare con il privilegio di non doverne sopportare i connessi costidiavviamentoemantenimento.LaBancacomedistributoredi prodotti assicurativi ma anche, nel tempo, cartina di tornasole per intercettare più estese esigenze dei risparmiatori e interlocutore qualificato per creare soluzioni innovative in un mercato sempre più ricco di commistioni. Nelnostrocasolapartnershipsièindirizzata,quasiesclusivamente, verso le Banche a diffusione territoriale, nella convinzione di condividerne l’impostazione cliente-centrica, attenta al rispetto di un sistema di valori etici da sempre alla base delle nostre politiche di crescita aziendale. Crescita sì ma crescita sana, sotto tutti i punti di vista. Verso il Cliente, che sceglie il prodotto assicurativo per rispondere ad esigenze di tutela e di investimento, verso la Banca, con la quale adottiamo politiche remunerative equilibrate, infine verso la stessa Compagnia, che ne trae vantaggio in termini di diffusione del marchio e, certamente, di profit margin. Avete un settore/ufficio dedicato? La nostra struttura organizzativa è semplificata in considerazione delle dimensioni contenute del capitale umano della Compagnia. Abbiamo scelto di dedicare uffici e risorse qualificate per le attività di sviluppo commerciale e di key-account nei confronti del partner bancario. Le nostre controparti sanno di poter contare su professionisti del settore in grado di prestare la necessaria dedizione e supporto alle diverse esigenze, sia da un punto di vista tecnico che relazionale. Tali strutture, per esplicita e condivisa
  • 132. 132 impostazione, operano rispondendo unicamente al personale di Direzione di Banca presso il quale vengono convogliate le richieste sia dei Clienti, sia delle filiali di rete. Diversamente, non ravvedendosi un reale vantaggio competitivo, tutte le attività di portafoglio rimangono all’interno di un’unica struttura trasversale ai vari canali distributivi. Quale numeri prevedete per il 2012? Riteniamo il 2012 un anno di conferma degli ottimi risultati registrati nell’ultimo quadriennio. Il lavoro commerciale svolto con successo in questi anni ed indirizzato prevalentemente ad un ampliamento delle partnership attive ci ha permesso di acquisire una massa critica di sportelli distributivi che ha oggi valore assoluto. Crediamo che il 2012 sarà un anno nel quale, a parità di rete distributiva, vi sarà crescita grazie ad un intenso lavoro di ampliamento della gamma prodotti in distribuzione. In aggiunta al semprealtointeresseperiprodottidiinvestimentoapremiounico, la Compagnia è indirizzata verso forme di raccolta ricorrente, la tipologia che meglio è in grado di consolidare nel tempo i rapporti bancassicurativi. In questo contesto intendiamo rinnovare inoltre l’offerta di prodotti del mercato Danni, chiamandoci fuori dal solo settore dell’RC Auto, nella convinzione che su questo versante il mercato italiano debba ancora dimostrare tutto il proprio potenziale. Quali sono le maggiori difficoltà incontrate se ce ne sono state ovviamente? La nostra esperienza ci dice che due sono i driver del successo in questo settore: avere sistemi informatici consolidati e adattabili alle diverse piattaforme delle controparti e offrire un servizio di assistenza di assoluta eccellenza. Intuendo da subito la fondamentale importanza che la rete di Banca sia in condizione di operare con semplicità ed immediatezza all’interno dei sistemi proprietari, abbiamo puntato da subito e
  • 133. 133 con molta convinzione su un partner informatico dalla pluriennale esperienza nel settore della Bancassicurazione. Gli importanti investimenti ci hanno dato ragione nel tempo, oggi interfacciamo le principali piattaforme informatiche del sistema bancario italiano, un traguardo importante che ci consente di gestire agevolmente tutte le fasi del contratto, dall’emissione della proposta fino alla liquidazione della polizza, passando attraverso tutte le novità normative richieste, ad esempio, nel delicato settore dell’antiriciclaggio e della compliance. Ugualmente abbiamo puntato molto sul servizio di assistenza partner cercando di soddisfare due primarie esigenze della Banca: gestire tutte quelle deroghe contrattuali richieste nei casi di trattativa esclusiva, supportare ogni passaggio della delicata fase del post vendita. Confidate in uno sviluppo interessante di tale rete? Riteniamo che nella distribuzione delle polizze vita il canale bancassurance abbia raggiunto risultati brillanti, anche oltre le più ottimistiche attese e che i prossimi anni porteranno ad un assestamento del mercato verso un maggior equilibrio. Se da un lato i principali gruppi bancari hanno sviluppato in casa il business assicurativo dall’altro le (poche) realtà ancora indipendenti collaborano già con diverse Compagnie sul mercato, anche per il tramite di brokers qualificati. Ci attendiamo quindi, limitatamente a questo secondo caso, per lo più un turnover tra Compagnie a parità di produzione totale. Per quanto riguarda invece la bancassurance danni: Auto, casa, infortuni, malattia? Lei pensa possa avere successo? Soprattutto in riferimento alle coperture infortuni e malattia il mercato sta già dimostrando capacità di creare cultura in Banca ed i risultati, oggi ancora poco significativi in termini di volumi complessivi,nontarderannomoltoadarrivare.D’altrondelenuove direttive sull’attività di consulenza costituiscono uno stimolo
  • 134. 134 ulteriore ad un processo di “creazione del sapere” che va oltre la finanza in senso stretto ed abbraccia nuovi ambiti. A maggior supporto, va detto anche che lo scenario socio-economico attuale sta aiutando molto gli operatori del settore nel sensibilizzare la clientela verso forme di protezione del tenore di vita in caso di eventi sfortunati. Per le altre due categorie menzionate, la casa è argomento già noto ai bancari specialmente per le coperture incendio collegate a mutui/finanziamenti concessi per l’acquisto dell’immobile mentre l’auto è una scommessa iniziata qualche tempo fa da diverse Banche che si avvalgono di Compagnie captive.
  • 135. 135 Dott. Davide Berveglieri -7. Cattolica Assicurazioni SpA - Bancassurance Sales Leader Ho subito iniziato con la prima domanda chiedendogli che cosa è per il Gruppo Cattolica e per il Dott. Davide Berveglieri il settore e il canale Bancassurance. Il Dottore inizia dicendomi che il 50/60% della loro raccolta è basato proprio su tale settore e che Cattolica è una delle prime compagnie in Italia che ha creduto a tale canale di vendita. Mi dice, inoltre, che il Gruppo, ad oggi, ha tre canali e, precisamente, il canale basato sulle reti di proprietà con consulenti e promotori, il canale agenti plurimandatari ed infine, ma non per importanza, il canale banca assicurativo. Tale canale di vendita è basato su due diversi veicoli promozionali, nelsensoche,adoggi,Cattolicahatreaccordipluriennaliattraverso veicoli societari (Ubi Banca - Banca Popolare di Vicenza - Gruppo Bancario Ivrea) e una serie di altri accordi commerciali con una ventina di diversi intermediari (esempio: Cassa di Risparmio Torre del Greco). Un ulteriore domanda che reputo importante per capire con quali mezzi viene affrontato il canale bancassurance per il Gruppo Cattolica è la seguente: “avete un ufficio dedicato per tale canale di vendita?”. Il Dott. Berveglieri mi risponde dicendomi che vi è non solo un ufficio dedicato ma anche una rete commerciale che si dedica a tale canale e uomini che operano per tale settore e per i servizi dedicati al medesimo mezzo; tutto questo attraverso un Ufficio (nel senso più ampio) separato ma presente nella Direzione della Compagnia. Gli chiedo se anch’essi, come molte Compagnie, denunciano una certa “pressione” per certi tipi di prodotti, da parte delle Banche, che poi non hanno una così elevata penetrazione e, quindi, una
  • 136. 136 vendita scarsa rispetto a quanto si potevano aspettare le Banche medesime. Un po’ sorridendo e in modo sicuramente sarcatisco, il Dott. Berveglieri mi dice espressamente - magari fossimo pressati - poi aggiunge, che i prodotti sono sempre creati in co- design con le banche medesime e l’analisi viene fatta in modo oggettivante sempre secondo l’esperienza e la professionalità che contraddistingue il Gruppo Cattolica. Gli accordi, dice ancora, commerciali, di qualsivoglia natura con le banche, devono essere impostati sempre sul paritetico rapporto collaborativo che permetta ad entrambi di portare il proprio know how a favore dell’accordo medesimo. Non bisogna mai dimenticarsi, aggiunge, che i Clienti sono di proprietà della banca e che la Compagnia deve assecondare esigenze assicurative di un parco cliente non di proprietà della stessa. Come vengono gestiti i sinistri e quale servizio la Compagnia mette in pratica per rendere meno disagevole tale momento per il cliente finale. La denuncia di sinistro può essere effettuata direttamente dal cliente oppure tramite la banca chiamando il numero verde dedicato. Questo, a nostro avviso, diventa un servizio doppio: per i clienti che vogliono essere assistiti dalla propria banca possono rivolgersi in filiale e, per coloro che vogliono essere indipendenti, hannoadisposizioneunnumeroverdeconuncallcenterpreparato a ricevere denunce di sinistri e dare tutto l’ausilio possibile al cliente finale. Quindi vendete anche attraverso il canale bancassurance prodotti RC Auto, vista la Vostra struttura molto agevole in caso di denuncia di sinistri? Abbiamo a catalogo i prodotti Auto, ma preferiamo distribuirli attraverso intermediari che hanno a disposizione le competenze e, quindi, uffici dedicati che possano gestire questo tipo di coperture, sia in fase di emissione che di apertura del sinistro.
  • 137. 137 Quali sono le maggiori difficoltà incontrate, se ce ne sono state ovviamente? Le difficolà ci sono state, ma noi di Cattolica siamo stati dei pionieri e, anche con le nostre piccole dimensioni, abbiamo più esperienza e abbiamo capito quanto siano importanti e significative per il canale di vendita bancario-assicurativo tre caratteristiche fondamentali: un’ottima formazione della rete per l’approcio alla clientela, il co-design per non avere problemi nella fase di vendita e di post vendita del prodotto stesso e, ovviamente, la qualità elevata del prodotto medesimo. Vista la Vostra esperienza, confidate in uno sviluppo interessante di tale rete tanto da prevedere di scavalcare la rete agenti nei prossimi 10 anni? Il Dott. Berveglieri, prende respiro, lo si sente precisamente anche via cellulare, e mi dice che la bancassurance non scalzerà mai gli agenti, la banca avrà una crescita e un ruolo sempre maggiore e, soprattutto, nei rami danni, ma questo potrà avvenire solo mediante un aumento della copertura media del cliente e non per sostituzione del business più professionalizzato degli agenti. Oggi i danni hanno ancora un peso marginale di raccolta nel canale bancassurance ma stimiamo che possano arrivare al 20/25% della raccolta globale del mercato assicurativo italiano. Se ha un progetto che vuole mettere in risalto e perchè differenzia il Gruppo Cattolica nell’approcio per questo importante canale di vendita. Abbiamo iniziato, da qualche tempo, ad affiancare con nostri uomini (esperti di vendita e consulenza assicurativa) gli uomini di filiali bancarie. Tale affiancamento trasmette al dipendente di banca la tranquillità di avere al suo fianco un professionista del settore e lo rende più tranquillo nella vendita di prodotti non solo standarizzati, ma anche di assecondare esigenze più elevate ed ampie e, aggiunge, l’affiancamento permette di far crescere la competenza del bancario, soprattutto per i prodotti danni dove la loro vendita è decisamente e maggiormente
  • 138. 138 complicata rispetto ai prodotti vita, più vicini, quest’ultimi, alla “mentalità” del bancario stesso.
  • 139. 139 Dott.ssa Rosalba Granieri -8. Chiara Assicurazioni SpA - Direttrice Generale Che cosa è, per la Vostra struttura, la rete Banca Assicurazione? La Banca Assicurazione è il nostro DNA. Siamo a tutt’oggi, l’unica Compagnia assicurativa interamente di proprietà di Banche regionali italiane e, di conseguenza, possiamo parlare di una struttura fortemente sinergica. La banca ha costituito CHIARA nel 2006 e, da allora, il lancio di ogni prodotto, la messa a punto di ogni modello distributivo sono nati tenendo in considerazione, quotidianamente, la stessa semplice domanda: come ‘fare business’ in ambito assicurativo creando efficienza con le dinamiche organizzative della banca? Prima di tutto occorre…crederci! E devo dire che in questo, nella fiducia e tenacia per tener duro e sviluppare il progetto di start up, molto mi è stata d’aiuto l’iniziale esperienza di bancassicurazione nel mondo delle Casse di Risparmio; parlo del lontano 1994: quanti ricordi, quanti ostacoli, quanta tenacia e…quante soddisfazioni! Il“bracciodiferro”conisostenitoridei“BOTPeople”ascapitodelle gestioni separate,… momenti di formazione in un clima conflittuale con operatori bancari che si avvicinavano con diffidenza al mondo sconosciuto delle polizze,…faticosi ma ostinati affiancamenti nella vendita, per creare confidenzialità con il prodotto.… Eppure, a distanza di tempo, il prodotto assicurativo è diventato un prodottodiattaccoperacquisirequotedimercatoeleconflittualità si sono trasformate in collaborazioni. CHIARA avvia la commercializzazione mediante il canale bancario nel 2007, dapprima con il Gruppo Banco Desio, per poi coinvolgere altre realtà con un forte radicamento territoriale.
  • 140. 140 Le nostre banche azioniste partecipano attivamente alla vita della Compagnia, non solo –come ovvio- a livello strategico mediante la partecipazione al Consiglio di Amministrazione, ma anche a livello operativo, grazie al coinvolgimento diretto dei loro referenti al “Comitato Prodotti”, nel quale si declinano le singole esigenze per la condivisione di prodotti, processi, modelli di distribuzione, aspetti legali. Il‘linguaggio’deinostripartnerèquellobancario;pertanto,CHIARA si preoccupa di convertire al meglio ogni termine “assicurese”. L’obiettivo che ci prefiggiamo è raggiungere una proposition di businessmirata,checonfiguriun’offertapersonalizzataecondivisa con ciascun partner; essa non può esaurirsi nel prodotto, ma deve integrarsi all’interno delle attività commerciali, dei processi e dell’organizzazione, mediante l’implementazione di soluzioni distributive compatibili, al fine di collocare al meglio l’offerta assicurativa nel contesto delle attività e della cultura del partner. Abbiamo fatto della bancassicurazione la nostra mission, con l’obiettivo di essere leader nel servizio al canale bancario. Abbiamo, quindi, la piena consapevolezza che ogni richiesta da parte di ciascuna banca deve essere calata nella nostra Società in modo trasversale, per essere valutata nella sua interezza, senza, peraltro, trascurare le implicazioni connesse alla normativa bancaria. CHIARA gestisce la validazione della struttura tecnica e legale dei prodotti richiesti dal partner e, al tempo stesso, supporta la rete di vendita per tutti gli aspetti inerenti la modalità distributiva, la formazione, l’informativa e customer care. L’attività è particolarmente intensa, perché la rete di CHIARA non è captive e, di conseguenza, la personalizzazione che contraddistingue ciascun partner implica una significativa diversificazione di soluzioni, tutte con pari priorità, a prescindere dalla dimensione della banca; proprio per garantire tempestiva ed efficace risposta ad ogni richiesta, CHIARA, ha istituito un
  • 141. 141 sistema di SLA, di tracciabilità delle richieste e il servizio “Qualità e Controllo” per la verifica del livello di servizio. Quanto è stata la Vostra raccolta in tale rete? Occorre innanzitutto considerare che l’offerta di CHIARA non è estesa all’RCA, ed è limitata ad un’offerta standardizzata, rivolta principalmente alla clientela retail, con prodotti individuali e prodotti integrati ai driver bancari. In secondo luogo, l’avvio commerciale di CHIARA data solo dal 2007 e con i partner abbiamo condiviso un percorso graduale in termini di complessità di prodotto, sulla base della maturità di ciascuno in ambito danni, per arrivare oggi ad una distribuzione più sofisticata con modelli operativi più complessi. Comunque, la semplicità e la trasparenza di offerta, unite alla costante formazione mirata, hanno consentito di raggiungere ottimi risultati in termini di penetrazione sui driver bancari. A titolo esemplificativo, alcune filiali hanno raggiunto livelli di penetrazione pari all’85% nell’ambito dei prodotti integrati ai driver bancari, e penetrazioni tra il 20 e il 30% dei conti correnti per i prodotti individuali. L’informatizzazione del processo, soprattutto per i prodotti individuali, ha consentito di raggiungere incrementi a due cifre anno su anno. Quali numeri prevedete per il 2012? Nonostante le note difficoltà del mercato, ci prefiggiamo di uniformare la percentuale di penetrazione dei prodotti individuali e bundled su buona parte delle filiali delle banche distributrici. Prevediamo, pertanto, una crescita a due cifre, grazie allo sviluppo sia nella clientela retail, con tante idee sui prodotti individuali e nuovi modelli operativi a supporto, sia nel target PMI, in cui stiamo concretamente pensando a nuove iniziative; tra queste, l’ultima nata è la polizza D & O, per la quale siamo riusciti nell’impresa di realizzare addirittura la standardizzazione di un prodotto
  • 142. 142 tecnicamente così complesso, che permettesse alla banca di proporsi con chiarezza e semplicità al mondo PMI. E visto il successo dell’iniziativa…..ci proveremo ancora! Quali sono le maggiori difficoltà incontrate se ce ne sono state ovviamente? Difficoltà ce ne sono state tantissime. In primis, la difficoltà di trasformare un progetto di bancassurance, originariamente nato come captive, in un progetto di stampo consortile; occorreva, quindi, individuare un modello che consentisse di creare forti sinergie tra la Banca originariamente di riferimento, la Compagnia e tutte le altre banche che via via hanno aderito al progetto. Anchela‘personalizzazione’,poi,èfacileadirsi,macomplessanella sua applicazione, visto che ogni banca ha una propria personalità, un proprio hosting informatico, etc.etc.; si consideri che ad oggi la nostra rete conta su 11 Istituti con circa 1000 sportelli, ed il progetto è in continua evoluzione. Ma CHIARA, con molto pragmatismo, si è adoperata per non snaturare la distribuzione profondamente radicata su ciascun territorio in risposta a singole specificità. Certamente, un elemento catalizzatore è costituito dalla trasparenza, che per ogni nostro partner è un “vissuto” e consente di gettare fondamenta solide per una buona partnership. Buona partedelledifficoltà,poi,leabbiamorisoltegrazieallacondivisione a tutto tondo nell’ambito del Comitato Prodotti, che ha dato un grosso vantaggio competitivo in termini di distribuzione, perché ha consentito di mettere a fattor comune esperienze positive, anche se mutuate da territori diversi. Infine, elemento vincente si è rivelata la nostra capacità di ‘ascolto’, nonsoloinsedediComitatoProdotti,maancheduranteinumerosi corsidiformazione,che-aldilàdellafinalitàmeramentedidattiche - rappresentano una forte occasione di crescita culturale, sia per i nostri operatori che per quelli dei nostri partner.
  • 143. 143 Vogliamo far tesoro di tutte le perplessità che ci vengono esternate durante gli incontri; non abbiamo mai esitato, ad esempio, a modificare i fascicoli contrattuali per semplificare alcuni concetti, su indicazione dei partecipanti ai corsi di formazione; abbiamo costantemente mirato alla semplificazione della comunicazione tipica “assicurese”, attraverso il ricorso a numerosi esempi pratici di applicabilità delle condizioni contrattuali. Con la trasparenza e la disponibilià all’ascolto, siamo riusciti ad abbattere le barriere di scetticismo dei colleghi di filiale, dando concretezzaallarete,conun’offertasemplicee mirataadeliminare le ambiguità sovente riscontrabili nell’offerta tradizionale di mercato, e fonte di conflittualità in caso di sinistro. Altra grossa sfida è stata quella di realizzare processi semplici ed efficienti.Perciò,adesempio,abbiamopredispostounapiattaforma informatica in grado di supportare l’addetto di filiale sia in fase di emissione che di post-vendita, una piattaforma per così dire “zero- pensieri”, che consente di integrare prodotti multi compagnia con un’unica interfaccia. E ancora, l’interscambio con l’hosting della banca in termini di anagrafe e sistemi di pagamento, accompagnato da un modulo di reportingcheconsentadimonitorare idatidiproduzioneintempo reale e, al tempo stesso, di rendicontare al controllo di gestione di ciascuna banca la marginalità acquisita. Confidate in uno sviluppo interessante di tale rete? Sì, a condizione che ci sia un percorso congiunto e graduale in termini di cultura e, al tempo stesso, ci siano gli strumenti personalizzati a supporto dell’attività assicurativa. Occorre saper ascoltare il proprio partner, per essere “problem solving” di fronte alla complessità operativa. Ci devono essere sempre risposte… “chiare”! Aparteilgiocodiparole,citiamoatitolodiesempiolarealizzazione di una piattaforma informatica che consenta la gestione di un
  • 144. 144 prodotto “multi compagnia” su un unico applicativo, sia per la fase di emissione che di post vendita e presidio dei risultati. In questo senso, abbiamo annullato la complessità operativa di alcune Banche che presentano un’offerta assicurativa multi- brand. Sulla scorta dell’esperienza, abbiamo imparato che la sfida più importante per una bancassicurazione di successo consiste nella perfetta integrazione di tecnologia, organizzazione e processi.
  • 145. 145 9. Bancassurance: le competenze mancanti per la gestione di un nuovo processo. di Nicola Cattabeni - Product Manager - Compagnia Assicurativa Il canale della bancassicurazione, dal punto di vista teorico, ha tutte le carte in regola per avere successo. È un canale basato sul puro servizio e sulla gestione dei soldi e, in questo senso, più nei rami vita che nei danni, il consumatore non vede le differenze tra il mondo bancario e quello assicurativo. Nonostante mi si obietti che gli aspetti tecnici sottostanti siano completamente diversi, il consumatore non lo percepisce e non si può pretendere che lo faccia. Per lui un fondo azionario o una polizza vita sono solo strumenti per raggiungere l’obbiettivo di tutelare il patrimonio; obbiettivo, questo, che non è distante neanche da quello di una polizza Rami Elementari. Quindi che ci si rivolga alla banca o ad una agenzia poco cambia nell’immaginario del consumatore. Il “venditore” della rete bancaria è un dipendente e questo, paradossalmente, oggi è un punto di forza. Se si vuole aggredire un mercato di massa, gli aspetti consulenziali assumono meno rilevanza e potrebbero essere sostituiti da sistemi di emissione evoluti in grado di svolgere efficacemente l’attività di un discreto venditore, con inoltre il vantaggio di poterlo fare su tutti i prodotti assicurativi. Non ho infatti ancora incontrato un intermediario assicurativo (sezioni A, B ed E del RUI) che conosca con la stessa scioltezza prodotti vita, infortuni, malattia, RC ed Incendio. Inoltre il mercato di massa presuppone prodotti “entry level” con premi relativamente bassi e provvigioni altrettanto poco interessanti per una rete di vendita tradizionale: in questo segmento è più facile affidarsi ad un venditore-dipendente con
  • 146. 146 obiettivi di produttività prestabiliti con un premio a fine anno. I punti di contatto con il consumatore sono più numerosi in banca e questo aumenta la possibilità di proposizione. I momenti di contatto presso gli intermediari assicurativi sono purtroppo limitati al pagamento ed alla gestione del sinistro: entrambi momenti pessimi per effettuare una vendita o anche solo una proposta. Le informazioni finanziarie presenti in banca offrono la possibilità di profilare con una discreta precisione il bisogno assicurativo di un consumatore e, quindi, di accelerare il processo di selezione del rischio e della sua gestione (ad es.: il delicato, ma molto efficace, “addebito automatico di franchigie sul conto corrente”). Ma allora perché il mercato delle bancassicurazione stenta a partire? Le risposte sono legate ad un processo di evoluzione non ancora compiuto che viene frenato dagli attuali equilibri di forze tra i principali attori del sistema assicurativo italiano: le Compagnie e gli Agenti. Prova ne è l’inefficacia dell’entrata in vigore del Decreto Bersani sul monomandato: nonostante l’esclusività non esista più, gli agenti rimangono monomandatari nei fatti grazie ad altri sistemi che hanno garantito la dipendenza premiandone la fedeltà (da incentivi economici di diversa natura, all’attivazione di canali preferenziali per la gestione dei processi assuntivi). Questo è possibile a causa della scarsa cultura assicurativa del consumatore che è guidato più dal rapporto di fiducia con il proprio agente che non dalla sua reale capacità di valutare le proprie necessità ed i prodotti adatti a soddisfarle. Essendo, il mercato italiano, prettamente “auto-centrico”, la mancanza di un testo standard per la polizza RC Auto obbligatoria salda questo legame facendo leva sulla scarsa trasparenza delle numerose tipologie di contratto (rinuncia alla rivalsa, guidatore
  • 147. 147 esclusivo, guidatore “senior”, etc.). Come uscire da questa impasse? Precedentemente ho spiegato come l’attività di consulenza possa essere demandata a sistemi informatici evoluti (un questionario assuntivo degno di questo nome) ed integrati con quelli bancari. Ma cosa si intende per sistemi evoluti? L’evoluzione sta nella semplicità: i sistemi di emissione devono essere sviluppati da informatici ma progettati da “Interaction Designer” in grado di rendere il processo di assunzione ed emissione facile e rapido tramite interfacce grafiche “user centered”. Se si prendesse esempio dalle compagnie dirette si può capire come ormai basti la targa del veicolo per fare un preventivo: è questo quello di cui hanno bisogno gli addetti allo sportello. La complessità di un prodotto deve rimanere nascosta dietro ad una semplicità di gestione massima. Questo presuppone investimenti economici non indifferenti assieme ad una profonda conoscenza della tecnica assicurativa. Quest’ultima può essere acquisita da una Compagnia Assicurativa (tramite un accordo di distribuzione oppure tramite una JV o, ancora, costituendo una Captive con competenze esterne). L’investimento economico invece presuppone che vi sia un ritorno per lo meno nel medio termine. Ma il mercato assicurativo italiano è pronto per il tanto atteso sviluppo? Io ritengo che non lo sia, o meglio, non lo sia ancora soprattutto se non si mette mano all’attuale mercato delle polizze Auto. L’unica vera novità che ha iniziato a scardinare il sistema per portarlo ad una sana evoluzione è stata l’autorizzazione dell’ISVAP concessa a Intesa San Paolo Assicura al collocamento di polizze RC Auto unicamente dotate di scatola nera. Questo è il preludio all’ingresso sul mercato di altri player come, ad esempio, le Poste che, grazie al medesimo modello di business,
  • 148. 148 potrà selezionare i rischi non su base geografica, ma sulla valutazione puntuale dell’assicurato (lo sportello di Napoli avrà le medesime opportunità dello sportello di Bolzano). La scatola nera permetterà inoltre una gestione semplificata di uno degli aspetti più insidiosi: il sinistro. Sarà il sistema informatico che, rilevati i dati di impatto, delibererà nel giorno stesso dell’evento se sia effettivamente avvenuto, indicherà le parti dell’auto impattate, con quale forza e se ci sia o meno colpa dell’assicurato. Se, inoltre, sarà presente una rete di carrozzerie convenzionate, il gioco è presto fatto. Rispetto alla situazione attuale, vendere e gestire un portafoglio autosaràungiocodaragazzi,automatizzato,rapidoeremunerativo per qualsiasi player: dalle banche alle poste. Ovviamente il rapporto con il cliente dovrà presupporre un patto di fiducia accettato a priori: le tentazioni di frode o truffa saranno bloccatealmomentodell’accettazione; esserecontrollatoincambio di una tariffazione che tenga conto del senso di responsabilità del guidatore stesso. I “bad risks” continueranno a preferire altre soluzioni proposte dalle Compagnie che non sapranno evolversi. Il consumatore “responsabile” sarà premiato con un servizio più efficiente e, molto probabilmente, con coperture assicurative a costi inferiori. Risolto il nodo delle polizze auto, che è e rimarrà il mercato di domanda, si potrà passare ad un mercato di offerta: risorse ed energie potranno essere concentrate nel proporre polizze di RC, Incendio, Furto, Infortuni e Malattia. Qualcunolohagiàcapito,altritentennanoealtriancorarimangono convinti che “il telefono portatile non avrà mai mercato”. Tutto questo visto in ambito retail, e in ambito business? Il settore business ha un’altra possibilità di sviluppo: la stretta relazione con la gestione del credito. Le banche hanno il coltello dalla parte del manico in quanto
  • 149. 149 posseggono il bene più prezioso per le aziende: le risorse economiche. Le aziende sono disposte “a qualunque cosa” pur di avere credito: anche a stipulare polizze a tutela dei rischi aziendali. Una interessante indagine ANIA-ABI aveva messo in evidenza che un buon imprenditore assicura bene la propria azienda (Responsabilità civile, Incendio, Furto, etc.): questo può essere un volàno per lo sviluppo di queste tipologie di coperture. A parte però il ruolo che potrà avere la banca nell’attività di intermediazione (vedi il Decreto Liberalizzazioni), bisogna stare attenti a non invertire l’equazione: avere coperture assicurative potrebbe non essere più sinonimo di buon imprenditore. Anche in questo settore quindi le banche hanno un notevole vantaggio: ma devono ancora scoprirlo e poi saperlo amministrare.
  • 150. 150 VII Capitolo Le interviste alle organizzazioni Dott. Paparella -1. AIBA: Associazione Italiana Broker Assicurativi - Presidente Che cosa è, per la Vostra struttura associativa, la rete Banca Assicurazione? Il processo di cambiamento del mondo economico - finanziario, iniziato sul finire del secolo scorso e tuttora in corso, ha scardinato alcuni totem che fino a quel momento delineavano i confini di aree invalicabili. Tra questi, il concetto di ripartizione tra settore bancario, assicurativo e finanziario. Ecco allora che processi di privatizzazione e di deregolamentazione dei mercati spingono all’unione di banche e assicurazioni. Un connubio che si realizza attraverso l’intreccio di reciproche interessenze che si mettono in gioco per diversificare business comunque collegati. È bastato vedere i primi numeri “macinati” per capire che la bancassurance non sarebbe stata una semplice moda di fine secolo. Tanto è vero che la direttiva dell’Unione Europea sull’intermediazione del 2002, recepita in Italia dal Codice delle Assicurazioni, arriva a catalogare anche gli operatori di bancassurance nell’elenco degli intermediari assicurativi. Insomma,dettoinaltreparole,ilbancassuranceèdiventatogrande in poco tempo. Nel nostro Paese i primi accordi di bancassurance si incominciano
  • 151. 151 a vedere sul finire degli anni ’80 per esplodere nel decennio successivo. A quei tempi il mercato Vita stentava a svilupparsi in conseguenza di un’organizzazione produttiva non adeguata: le capacità agenziali erano decisamente inferiori alle potenzialità degli sportelli bancari. Non deve quindi stupire che il fenomeno della bancassurance sia diventato in poco tempo trainante per il comparto Vita (anche se i prodotti distribuiti hanno sempre più avuto a che fare con la finanza che con l’assicurazione), perché fornisceimportantivantaggicompetitivi.Rispettoaunacompagnia assicurativa la banca gode, innanzitutto, di un migliore approccio psicologico con il cliente, dato che il rapporto banca-cliente ha una frequenza maggiore rispetto a quello assicurazione-cliente in base al numero di volte in cui il cliente si reca allo sportello. E poi, costa meno ed è redditizia. Mentre una compagnia Vita tradizionale con rete agenziale sostiene costi di vendita e di amministrazione molto elevati la banca, attraverso la costituzione di una compagnia vita, presenta costi decisamente inferiori, grazie alla maggiore semplicità gestionale e garantisce anche un risparmio in termini di risorse umane impiegate. Si tratta di componenti che hanno contribuito al successo del canale bancassicurativo che tuttavia non viene percepito dai broker come un competitor diretto, pur rientrando sotto lo stesso ombrello degli intermediari. La bancassurance opera con prodotti standardizzati che non sono prioritariamente utilizzati dai broker che costruiscono soluzioni personalizzate, disegnate a seconda delle esigenze e delle necessità di tutela dai rischi dei propri clienti. Il broker continua ad essere il punto di riferimento preferito della grande industria italiana e viene utilizzato con sempre maggior frequenzadallaPMI.Circal’80%deipremigestitidaibrokeritaliani fa riferimento al comparto industriale. E parliamo di numeri di una certa consistenza. Nel nostro Paese le società di brokeraggio assicurativo gestiscono premi per circa 22 miliardi di Euro, 17,1 nei Rami Danni dove detengono una quota di circa il 47%, per
  • 152. 152 un ammontare di 1,5 miliardi di provvigioni. Secondo le prime rilevazioni AIBA sul 2011, i Broker hanno chiuso l’anno in crescita rispetto al 2010 e anche per il 2012 le prospettive sono positive: si tratta di segnali importanti che dimostrano grande capacità di reazionedeibrokeralledifficoltàdelsistemaindustriale,affrontate con flessibilità e professionalità. Avete una settore/ufficio dedicato? All’interno di AIBA, che rappresenta circa il 90% dei broker operanti in Italia, abbiamo da tempo istituito una commissione che segue da vicino l’evoluzione del canale bancario. Del resto la nostra è una categoria di professionisti unica nel suo genere. Per avere successo il broker deve infatti soddisfare il cliente visto che opera su mandato del cliente stesso. Comprendere le esigenze, anticipare i bisogni, informare, assistere in ogni momento del rapporto: un consulente a 360° pronto a evolversi seguendo le necessità del cliente. Questo il suo ruolo, ma per svolgerlo al meglio deve conoscere tutte le innovazioni che possono aiutarlo, perché tutti i vantaggi che otteniamo dai clienti, sono nostri vantaggi. Oltre a questo aspetto stiamo guardando con attenzione all’evoluzione del canale distributivo bancario perché, anche alla luce delle recenti novità normative e quelle di prossima emanazione (Solvency II e Direttiva UE sull’intermediazione), si potrebbero aprire nuove possibili aree di partnership. Pensiamo solamente alla normativa su mutui e polizze vita. La legge 24 marzo 2012, n.27, con la quale è stato convertito in legge il c.d. Decreto Monti sulle liberalizzazioni, ha introdotto una serie di norme di particolare importanza per i consumatori. Tra queste, anche la norma sui contratti di mutuo immobiliare che vieta a banche e finanziarie di far sottoscrivere al consumatore una polizza assicurativa a loro, direttamente o indirettamente,
  • 153. 153 riconducibile. Chi potrebbe fare uscire le banche dall’impasse? Il broker. Pensa che alcuni Vostri associati si stiano strutturando per tale mercato? Non solo si tanno strutturando, ma molti operatori sono già strutturati per tale mercato. Tenga conto che il successo della bancassicurazione si deve, anche in Italia, allo spirito innovativo che caratterizza da sempre il broker di assicurazioni. Ricordavo in precedenza i primi vagiti del canale bancario. A quei tempi per le banche era indispensabile dotarsi di una società di brokeraggio assicurativo. Ogni grande istituto nazionale, ogni grande banca locale, aveva la sua società realizzata in joint venture con broker professionali che garantivano il know-how necessario a poter operare. In quegli anni la vendita di prodotti assicurativi attraverso gli sportelli bancari era una pratica diffusa da tempo nel resto d’Europa, ma in Italia non decollava. Personale poco specializzato quello bancario, era una delle spiegazioni più abusate, capace al massimo di proporre al cliente una polizza standard, assieme al mutuo casa o al finanziamento per l’acquisto dell’auto. Tutto vero, ma se oggi il livello di quel comparto distributivo si è alzato lo si deve in gran parte all’apporto di conoscenza e professionalità garantito dalle società di brokeraggio partner, più che alla capacità delle compagnie di elaborare prodotti più flessibili. Confidate in uno sviluppo interessante di tale rete e quindi darete appoggio e analisi ai Vostri associati? Lo schema bancassicurativo che ha funzionato con successo per il mercato Vita ha finora balbettato nei Danni. Ma la polizza Vita è un prodotto che va venduto che non viene comprato, al contrario di una polizza auto, ad esempio. E questa è una discriminante fondamentale. Ribaltiamo la prospettiva. Che differenza c’è fra un cliente e un utente? Il cliente è quello con cui ho un rapporto frequente, è una persona della quale conosco tutto (tenore di vita,
  • 154. 154 aspirazioni, professione, composizione familiare). Chi va in banca una volta all’anno, o vede il proprio intermediario solamente quando consegna l’assegno per rinnovare la polizza rc auto, non è certo un cliente, ma un utente. Da questa osservazione ne deriva che per la banca è sicuramente più facile vendere una polizza vita dai contenuti finanziari piuttosto che una soluzione assicurativa Danni. Anche perché il consumatore percepisce la prossimità dello sportellista al mondo finanziario e si aspetta la proposta di sottoscrivere una polizza vita, ma non la copertura per l’auto ad esempio, dove vuole essere lui a decidere l’operatore cui rivolgersi. Va aggiunto che le banche pur avendo un ampio portafoglio clienti, competenze e alti volumi nella gestione patrimoniale non detengono profili adeguati né nella sottoscrizione, né nella gestione dei sinistri. Inoltre, le skills acquisite nella distribuzione di prodotti vita non sono facilmente trasferibili nei rami danni. La sfida futura del bancassurance passa necessariamente attraverso i rami danni. Se sarà una sfida vincente lo vedremo fra qualche anno. Più di un dubbio comunque rimane. Come in tutte le aree di attività dei broker, che sono innumerevoli, anche per quel che concerne la bancassurance l’AIBA fornisce ai propri associati tutti gli strumenti tecnici, consulenziali e formativi adatti a sviluppare tale business.
  • 155. 155 Dott. Demozzi -2. SNA: Sindacato Nazionale Agenti - Presidente Che cosa è, per la Vostra struttura associativa, la rete Banca Assicurazione? E’ una realtà, nata come un’anomalia del mercato, abituato da decenni di esclusiva distributiva nelle mani di Agenti e Broker, iscritti a specifici Albi professionali e regolamentati da apposite Leggi. Questa particolare rete, composta sostanzialmente da sportelli bancari, che affiancano alle attività tipiche del credito l’attività di vendita di prodotti assicurativi standardizzati, è ancora definita “canale alternativo”, benché ormai detenga una quota di mercato (totale rami danni e vita) maggioritaria, in Italia (44% circa; quota di mercato Agenti 35% circa). Il business della bancassicurazione è altamente concentrato nei rami vita, mentre risulta ancora marginale nei rami danni (quota di mercato di poco superiore al 3%; quota di mercato Agenti 83% circa). Si tratta pertanto, ad oggi, di una raccolta prevalentemente di tipo assicurativo-finanziario, effettuata da parte di soggetti (gli addetti bancari) che - seppure in regola con i requisiti formativi previsti dalla Legge - non possiedono, spesso, specifiche conoscenze o esperienza nel settore assicurativo. Pur trattandosi di collocamento di prodotti altamente standardizzati, alla nostra Associazione pervengono numerosissime segnalazioni di contratti, sottoscritti in buonafede dall’utente, per i quali non vi è stata un’informativa precontrattuale sufficientemente esaustiva, completa e trasparente. A queste, si aggiungono molte segnalazioni di polizze, sottoposte all’utenza, non adeguate alle specifiche necessità del cliente, o per le quali la prevista analisi di adeguatezza, obbligatoria per Legge, non è stata effettuata. E’ evidente, a mio parere, che la struttura organizzativa degli sportelli bancari, per tempi e modalità di erogazione del servizio,
  • 156. 156 non è adatta alla distribuzione di prodotti complessi, quali sono i contratti assicurativi, che richiedono un’alta specializzazione degli operatori ed una quantità di tempo, da dedicare alla presentazione dell’offerta, dellaquale,normalmente,nonsidisponeintaleambito. Tuttavia, si deve prendere atto che la clientela, evidentemente, risulta favorevole a tale tipo di approccio commerciale, o per lo meno non risulta in grado di valutare alternative, nel momento della trattativa, trattandosi appunto, come detto, di prodotti complessi, la cui conoscenza è riservata agli specialisti del settore. E questo ha permesso, alla bancassicurazione, di conquistare una così rilevante quota di mercato, in Italia, nonostante le carenze e le criticità sopra ricordate. Avete una settore/ufficio dedicato? No.Tuttaviamonitoriamocostantementequestosettore,attraverso la nostra organizzazione periferica territoriale ed attraverso il nostro Centro Studi. Pensa che alcuni Vostri associati si stiano strutturando per tale mercato? Credo sarebbe utile che gli Agenti potessero costituire, per la rete bancaria, i partners di riferimento per lo sviluppo dell’attività distributiva nel settore assicurativo. Anche per le complesse problematiche, connesse al servizio post-vendita, cioè alla gestione del contratto e del sinistro. Fasi queste, del rapporto con il cliente, che potrebbero compromettere l’immagine della banca, se non seguite con la dovuta attenzione e con la sufficiente qualità nel servizio. Inoltre, se la regia, la supervisione dell’attività distributiva, svolta dal personale bancario, fosse affidata, sempre e comunque, ad un Agente, in possesso di adeguate conoscenze ed esperienze professionali, sarebbe garantito un maggior grado di tuteladell’utente,ancheinfunzionedellespecificheresponsabilità, poste in capo all’Agente, previste dalla Legge.
  • 157. 157 VIII Capitolo di Francesco Filacchioni - General Manager Actuary - SDF Group Solvency II: Impatto sulle Compagnie e sul Bancassurance Introduzione Obiettivo generale del progetto Solvency II è la definizione della situazione finanziaria globale delle Imprese per le quali la direttiva prevede la revisione di tutte le regole prudenziali delle assicurazioni e la realizzazione di un sistema di solvibilità più sensibile ai rischi. Solvency II è uno dei cambiamenti più importanti che si sono registrati in campo assicurativo europeo negli ultimi 20 anni. Il nuovo sistema porterà grandi novità, richiedono particolari interventi agli assicuratori, che condurranno a importanti cambiamenti nelle modalità di fare business assicurativo e nel complesso del panorama del mercato assicurativo europeo. La conoscenza dei rischi ed il Risk Management sono cruciali per la stabilità economica delle compagnie in ogni paese. Ma il solo sistema di rischi non è il driver più importante per Solvency II, in quanto sono da tempo necessari in tutta Europa nuovi e più sofisticati livelli di capitale di solvibilità. Criteri di scelta basati sulla prudenza sono stati sempre le peculiarità seguite dagli assicuratori, ma oggi il focus è sempre più
  • 158. 158 associato al concetto di trasparenza e di valutazioni realistiche. Investitori, analisti, azionisti che esaminano i bilanci sono sempre più interessati a capire il vero stato di salute di un’azienda e come questa possa superare le proprie difficoltà in situazioni di stress delle componenti che interessano la vita dell’azienda stessa. Solvency II è parte di un ampio movimento di convergenza che sta interessando tutte le istituzioni di servizi finanziari, dove Basilea II, per quanto riguarda l’adeguatezza del capitale di una banca, ha fornito un punto di riferimento. Il nuovo sistema di solvibilità è calibrato sui rischi specifici delle singole compagnie (risk- based) e contempla tutti gli aggiornamenti in materia di vigilanza prudenziale, tecniche attuariali e gestione del rischio. L’introduzione di un nuovo regime di solvibilità risk-based ha l’obiettivo di accrescere l’integrazione del mercato assicurativo a livello europeo, rafforzando il livello di tutela degli assicurati e la competitività degli assicuratori all’interno della zona UE ed a livello internazionale. La definizione della situazione finanziaria globale delle Imprese comporta che la valutazione della solvibilità non dipende più solo da dati puramente finanziari, ma anche dalla qualità della gestione e dell’organizzazione. Per tali ragioni, Solvency II, al pari di Basilea II per le banche, persegue i suoi obiettivi attraverso l’effetto congiunto di 3 pilastri di regole: quantitative, qualitative (vigilanza sulla gestione dei rischi) ed informative (modalità di gestione dei rischi). Il rafforzamento delle regole qualitative di gestione include anche il miglioramento delle tecniche di misurazione e di gestione dei rischi delle Imprese. Una delle componenti principali della solvibilità dell’Impresa è il sistema di Risk Management, la cui funzione consente di ridurre il rischio complessivo dell’Impresa al livello desiderato, lasciando al capitale proprio della società la copertura dei rischi residui. Come detto Solvency II è un sistema di solvibilità basato sui
  • 159. 159 rischi e deve essere pertanto adattato per natura, dimensioni e complessità dei rischi stessi delle singole Imprese in base ad un principio di proporzionalità. Tale principio si applica alle modalità di implementazione di tutte le regole di solvibilità, sia quantitative, qualitative che informative. L’applicazione del principio di proporzionalità è essenziale per garantire, data la complessità della Direttiva, che Solvency II produca una impegno proporzionale per le Imprese con minore complessità operativa ed un profilo di rischio più basso. La focalizzazione sui rischi effettivamente corsi dalle Imprese produrrà un aumento della trasparenza del sistema ed avrà in questo modo un effetto, sulle modalità di generare affari da parte delle Imprese di assicurazione che dovranno pertanto adeguarsi, per tempo, alle nuove regole della Direttiva medesima. Il sistema dei tre Pilastri (Pillar) La Commissione europea ha definito una serie di principi fondamentali articolati in una struttura a tre pilastri di regole, come per Basilea 2. Pillar 1: Il primo pilastro di regole contiene le norme relative ai requisiti finanziari quantitativi del sistema, per dimostrare la disponibilità di risorse finanziarie sufficienti rispetto alle obbligazioni ed ai rischi assunti. Le regole definite disciplinano in modo coerente la valutazione delle passività, la valutazione e le caratteristiche qualitative degli attivi, la coerenza tra attivi e passività (ALM), la commisurazione del capitale regolamentare di solvibilità rispetto ai rischi e le forme di capitale proprio considerate ammissibili per la copertura del capitale regolamentare. L’orientamento attuale è che il requisito patrimoniale di solvibilità, “Solvency Capital Requirement” (SCR), possa essere basato sul capitale necessario per garantire la solvibilità a 99.5% per un anno
  • 160. 160 sui rischi di mercato, credito, sottoscrizione e rischi operativi. Oltre alla SCR è definito anche un “Minimum Capital Requirement” (MCR), che costituirà il limite inferiore obbligatorio per l’autorità di vigilanza. Il cambiamento più significativo di tutto il processo, che Solvency II richiede, è il passaggio da un metodo di misurazione della solvibilità in base a specifici parametri, indipendenti dalla reale rischiosità di una compagnia, ad uno sistema più calibrato su criteri di misurazione del rischio (Value at Risk - VaR). I nuovi requisiti patrimoniali SCR e MCR sono calcolati come valore aggregato per tutti i rami di un’assicurazione, tramite una formula standard, che potrebbe però essere poco conforme al profilo specifico dell’impresa e quindi poco conveniente sotto il profilo economico, o con un modello interno, progettato dalla compagnia di assicurazioni, che deve rispondere a determinati requisiti qualitativi e quantitativi dell’authority. Pillar 2: il secondo pilastro contempla i cosi detti processi di revisione. Esso rafforza e regolamenta le attività delle autorità di vigilanza, le quali valuteranno strategie, metodi e processi per la definizione dei requisiti gestionali e patrimoniali, con poteri di vigilanza anche sulle attività esternalizzate. Nell’ambito dello stesso pilastro sono altresì regolamentati i rigorosi requisiti in materia di “governance” e di sistemi di valutazione interna del rischio. Poiché la situazione finanziaria globale delle Imprese dipende anche da fattori di rischio che sono ritenuti non misurabili o difficilmente misurabili nell’ambito delle regole del primo pilastro, il sistema include ulteriori regole prudenziali. Le categorie di rischio ritenute non misurabili nel primo pilastro comprendono, tra gli altri, anche il rischio ALM ed il rischio di inadeguatezza del programma di riassicurazione. Il 2° pilastro di regole ha i seguenti obiettivi:
  • 161. 161 Verificare il rispetto dei requisiti quantitativi del primo• pilastro; Verificare la qualità della gestione del complesso dei rischi• specifici dell’Impresa e della sufficienza delle complessive risorse di capitale ai fini della loro copertura. Per realizzare la finalità di verifica qualitativa, il sistema richiede alle Imprese lo svolgimento di processi di valutazione interna del proprio profilo di rischio, del suo impatto finanziario e delle conseguenti risorse di capitale (capitale economico) necessarie. E’ richiesta altresì la fornitura di informativa di vigilanza, per consentire lo svolgimento di processi di vigilanza prudenziale. Le valutazioni interne del rischio e del capitale richiedono l’esistenza di un efficace sistema aziendale di Risk Management, e di un sistema di controllo interno adeguato rispetto alle attività svolte dalle Imprese. I sistemi di Risk Management e di controllo interno costituiscono una componente importante del sistema di governo aziendale ed hanno, in particolare, la funzione di fornire agli organi di governo un’adeguata informativa sui rischi e sul loro controllo. L’informativa sui rischi consente lo svolgimento di processi decisionali strategici e di processi di gestione delle dotazioni (anche prospettiche) di capitale proprio (capital management). L’integrazione dei sistemi di Risk Management e di Capital Management può inoltre consentire alle Imprese di migliorare la propria profittabilità, tramite decisioni sulla tipologia di business da perseguire basate sul rischio, elemento già considerato in fase di tariffazione dei prodotti, ed una coerente allocazione delle risorse di capitale. IlmiglioramentodeiprocessidiRiskManagementdellecompagnie consentiràdievidenziarelarealeposizionefinanziariadellestesse: i bilanci riveleranno il reale valore delle compagnie, misurandone
  • 162. 162 la capacità di valutare e gestire i rischi. Per verificare l’adeguatezza del complessivo sistema di governo aziendale e, conseguentemente, la qualità ed i rischi della gestione, il sistema prevede l’esecuzione di processi di vigilanza prudenziale. Gli obiettivi della vigilanza prudenziale sono di verifica della qualità della gestione, degli standard di Risk Management seguiti, della adeguatezza delle risorse di capitali rispetto al complesso dei rischi dell’Impresa. In questo modo, il sistema Solvency II include, nella verifica della situazione finanziaria globale delle Imprese, anche la componente qualitativa connessa al sistema di governo aziendale, ai controlli interni, alle pratiche di Risk Management. Per agevolare l’esecuzione dei processi di vigilanza prudenziale, la direttiva Solvency II richiede alle Imprese la formalizzazione di politiche aziendali scritte sul sistema di governo, ed in particolare richiede trasparenza sulle strategie complessive di gestione delle attività principali del ciclo degli affari e sul relativo ruolo degli istituti di controllo (Risk Management, controlli interni, internal auditing). Nel contesto definito, il processo di supervisione prudenziale ha anche la funzione di verifica di un’adeguata implementazione delle politiche aziendali definite. Pillar 3: il terzo pilastro stabilisce i requisiti di divulgazione delle informazioni inerenti le compagnie di assicurazione. La logica sottostante è che la trasparenza informativa dovrebbe indirettamente contribuire alla finalità principale della definizione del sistema di solvibilità e alla conseguente possibilità di chiarire l’effettiva situazione finanziaria globale delle Imprese. La “disclosure” pubblica richiesta è costituita da un insieme di informazioni, di tipo quantitativo e di tipo qualitativo, riferite al contesto delle attività aziendali, alle prestazioni, alla “governance” e sui metodi di valutazione utilizzati per il calcolo della solvibilità. E’ prevista inoltre l’informativa sul livello di esposizione ai rischi,
  • 163. 163 ai sistemi adottati per la gestione degli stessi ed al relativo grado di adeguatezza patrimoniale. Calcolo dei requisiti di Solvibilità LaCommissioneEuropeahastabilitoicriteridicalcolodeirequisiti di solvibilità delle compagnie che possono essere effettuati con una formula standard oppure attraverso la costruzione di appositi modelli interni (completi o parziali) definiti internamente dalla compagnia. Formula standard per il calcolo del SCR Il requisito patrimoniale di solvibilità può essere calcolato secondo una formula standard come la somma tra: Requisito patrimoniale di solvibilità di base (BSCR);• Requisito patrimoniale per il rischio operativo (SCRop);• Ilrequisitopatrimonialedisolvibilitàdibase(BSCR)comprende dei moduli di rischio individuali - aggregati considerando opportuni coefficienti di correlazione - e quantificano l’impatto di ciascuno dei seguenti rischi: il rischio di sottoscrizione per l’assicurazione non vita• (premium/reserve risk e rischio catastrofale); il rischio di sottoscrizione per l’assicurazione vita (mortalità,• longevità, disabilità, rischio di riscatto, di spese, di revisione e catastrofale); il rischio di sottoscrizione per l’assicurazione malattia (rischi• legati a “accident & healt short term” e “workers compensation”, e a prodotti “health long term”); il rischio di mercato (interest rate, equity, property, currency,• spread e concentration); il rischio di credito (legato al default di controparti finanziarie•
  • 164. 164 o riassicurative); il rischio per intangible assets.• La quantificazione di tali rischi avviene, come visto, sulla base di una formula prefissata (factor o scenario based), in un opportuno orizzonte temporale (un anno), una appropriata misura di rischio (VaR) ed un elevato livello di confidenza (99,5%). Il rischio operativo SCRop, è il rischio di perdite derivanti da processi interni inadeguati o mancati, persone o sistemi oppure da eventi esogeni. Il rischio operativo include anche i rischi legali, ma sono esclusi i rischi di reputazione e i rischi derivanti da decisioni strategiche. E ‘difficile fissare requisiti patrimoniali per il rischio operativo, principalmente a causa della mancanza di dati. Il requisito patrimoniale per il rischio operativo (anche se non ancora ultimato) è determinato utilizzando una formula relativamente semplice, lineare e del tipo volume based, in base ai premi e alle riserve tecniche della Compagnia. Il costo del capitale è attualmente limitato ad almeno il 30% del BSCR. Calcolo del MCR Il requisito minimo di capitale MCR è il livello minimo dei fondi propri della Compagnia sotto il quale l’autorità di vigilanza interviene automaticamente. Infatti a tutela degli assicurati l’MCR dovrà riflettere un livello di capitalealdisottodelqualel’operativitàdiun’impresaassicurativa presenta un rischio per gli assicurati inaccettabile. Il modello per la determinazione del MCR dovrà essere semplice e “robusto”, verificabile, sensibile ed avere una soglia minima e massima. Il metodo di calcolo di tipo lineare con limite inferiore e superiore a seconda dei rami considerati (limite inf. = 25% SCR / limite sup. 45% SCR).
  • 165. 165 Modelli interni La direttiva prevede che le imprese di assicurazioni possono calcolare il requisito patrimoniale di solvibilità utilizzando un modello interno, completo o parziale, in sostituzione della formula standard e approvato dalle autorità di vigilanza. Il modello permette di disporre di un sistema efficace di gestione dei rischi, che comprende le strategie, i processi e le procedure di segnalazione necessarie per individuare, misurare, monitorare, gestireesegnalare,subasecontinuativa,irischialivelloindividuale ed aggregato, ai quali le compagnie potrebbero essere esposte e le relative interdipendenze. Il sistema deve essere efficace e perfettamente integrato nella struttura organizzativa e nei processi decisionali dell’impresa con adeguataconsiderazionedellepersonechedirigonoeffettivamente l’impresa o rivestono altre funzioni fondamentali. Le grandi macro aree di gestione del rischio individuate dalla direttiva sono costituite da: attività di sottoscrizione dei rischi e costituzione delle riserve, gestione delle attività e delle passività, investimenti (in particolare derivati e impegni simili), gestione dei rischi di liquidità e di concentrazione, gestione dei rischi operativi e di riassicurazione e altre tecniche di attenuazione del rischio. Il modello interno è dunque la “formalizzazione” di un processo che ha come risultato ultimo una valutazione basata sui rischi che gravano sull’intera società, sulla gestione della propensione al rischio prescelta e sul livello di capitale necessario per gestire l’attività. Tralemotivazioniprincipalichespingonoun’impresaadelaborare un Modello Interno, oltre alla possibilità di avere una visione chiara e realistica del profilo di rischio della propria attività, vi è anche quella di poter calcolare requisiti di capitale più appropriati e, spesso, inferiori a quelli calcolati con la standard formula; questa, in quanto tale, è una soluzione calibrata su dati “medi”
  • 166. 166 provenienti dall’intero mercato assicurativo europeo, e potrebbe non rispecchiare la peculiarità della singola impresa. In estrema sintesi, il modello interno ha due obiettivi principali: 1. calcolo market consistent del Solvency Capital Requirement (SCR) su misura per il profilo della singola impresa; 2. raccolta di informazioni importanti per la gestione del business. Solvibilità nei Gruppi A livello di Gruppi assicurativi il calcolo della solvibilità viene fatto per l’intero Gruppo sulla base dei dati specifici delle singole imprese appartenenti al gruppo stesso. Il calcolo del SCR viene quindi visto come se fosse un’unica entità che si tradurrà in benefici sulla diversificazione e sulla compensazione dei rischi. Il surplus di capitale in un gruppo può essere, ad esclusione di alcune restrizioni previste, compensare dei deficit presenti in altre parti del gruppo. Per quanto attiene compagnie di assicurazione che svolgono Bancassurance e quindi appartenenti a Gruppi bancari, qui il discorso è un più complesso in quanto bisogna tener conto anche di quanto previsto da Basilea II, che disciplina la solvibilità delle Banche. Le due direttive prevedono - a livello di Gruppo - che se le società appartenenti svolgono attività differenti non possono a livello consolidato compensare gli effetti dei rischi come avviene invece tra società che svolgono le stesse attività, come ad esempio un gruppo di banche e un gruppo di compagnie. Risulta evidente che in caso di società di assicurazioni posseduta interamente da una banca sia necessario a livello di Gruppo
  • 167. 167 rispettare maggiori livelli di patrimonializzazione. Questo fattore ha influenzato e influenzerà gli accordi di Bancassurance e, come abbiamo visto in Italia, diverse banche hanno optato per una scelta di accordo meno onerosa come quella della Joint Venture, a volte con quote paritetiche ma spesso anche con quote minoritarie cedendo così alla compagnia il controllo dell’accordo.
  • 168. 168 IX Capitolo Una ulteriore visione. La Banca Assicurazione a servizio di progeti per la crescita?1. di Emanuele Sigismondi - Liquidatore ramo danni presso Generali Assicurazioni Banca assicurazione: Presente e futuro Settoreinrapidaevoluzioneancheselabancaassicurazione sembra non avere ancora spiccato il volo definitivo. I motivi, che appaiono molteplici, si possono brevemente riassumere: - concorrenza. Il mercato assicurativo che ha accolto la Banca assicurazione è molto diverso da quello di dieci anni fa. Dirette e aggregatori hanno creato un certo scompiglio costringendo le compagnie classiche a rivedere, almeno in parte, la loro politica relativamente alla fase produttiva incoraggiando una politica maggiormente concorrenziale in un settore da sempre favorevole alla concorrenza, ma entro determinati limiti. Teniamo conto del fatto che il mercato assicurativo italiano è da sempre meno fertile rispetto ad altri tipi di mercati dove la cultura assicurativa è più diffusa e pregnante. - sfiducia. In un momento di crisi globale, diretta conseguenza di una crisi finanziaria, il risparmiatore ha maturato, in poco tempo, una sempre maggiore sfiducia nei confronti del mercato e, sopratutto, nella figura della banca in quanto distributrice di prodottifinanziari.Latendenzadegliultimianni,incontrotendenza con l’andamento dei decenni precedenti, è un rifugio sempre
  • 169. 169 più frequente ai beni di consumo e al debito cosa che nel medio periodo, ha portato conseguenze estremamente negative sia per la diminuzione del piccolo risparmio privato, libero o aggregato che fosse. - Gestione del rischio. Il mercato assicurativo nel quale la banca assicurazione ha cominciato ad operare vive un momento di grossa esposizione al rischio, voce in uscita che le compagnia fanno sempre più fatica a controllare. Commissione europea e nuovi investimenti Il 19 ottobre 2011 la commissione europea ha varato una proposta organica relativamente al periodo 2014-2020 che si inserisce in un progetto a più ampio raggio di programmazione economica unitaria con lo scopo di fornire una chiave di volta e lasciarsi alle spalle la crisi economica. Parte integrante del progetto uno stanziamento di circa 50 miliardi di euro per un potenziamento infrastrutturale che funga contemporaneamente da traino e da supporto al rilancio del vecchio continente. Dei 50 miliardi del fondo connecting Europe facility 32 sarebbero destinati alle reti di trasporto. Per poter arrivare a costituire il fondo sono stati predisposti due canali: 1) Il ricorso al finanziamento attraverso l’emissione di project bond. 2)Ilcoinvolgimentodiinvestitorinonstataliinquellachepotrebbe rivelarsi la più importante operazione di partership pubblico- privato della storia dell’economia moderna. Molto verosimilmente i paesi dell’Unione, che riusciranno a portare il maggior numero di investitori, saranno anche quelli che avranno poi più peso in termini decisionali. Futuro della Banca Assicurazione Il quadro sin qui illustrato sembrerebbe offrire opportunità irripetibili per una affermazione della figura della banca assicurazione in entrambi i settori nei quali essa opera.
  • 170. 170 L’emissione dei project bond vedrebbe l’ingresso sui mercati di un titolo sufficientemente forte e affidabile e, probabilmente, idoneo a riavvicinare i risparmiatori ai mercati restituendo fiducia nelle banche come intermediari finanziari. Non dimentichiamo che si tratterebbediunricorsoaldebitolegato adunprogettodisviluppo e non a un semplice ripianamento debiti precedentemente contratti. Più interessante l’aspetto relativo alla partership pubblico privato (ppp), aspetto che potrebbe interessare non solo la Banca – Assicurazione, ma tutto il mondo assicurativo in quanto tale. Mondo assicurativo, che negli ultimi anni, ha visto il mercato del mattone e quello dei fondi immobiliari - ovvero dei settori tradizionalmente oggetto di investimento dei fondi di copertura delle riserve di garanzia - in grave e crescente crisi. Di qui la necessità di trovare un terzo settore ove canalizzare parte degli investimenti, terzo settore che potrebbe essere costituito proprio dal fondo connecting europe facility con la creazione, magari, di qualche società partecipata idonea a erogare il servizio una volta costruite le infrastrutture. La ripercussione immediata la si avrebbe in termini di gestione del rischio in quanto una rete efficiente e ben organizzata di trasporti eliminerebbe dalla circolazione una percentuale di traffico veicolare andando a diminuire i sinistri r.c. Auto, chiaramente non ad eliminarli ma, quantomeno, a ridimensionare una fase liquidativa la cui rilevanza, in termini di costi, si fa sempre più insostenibileperleaziende.Teniamocontoinoltreche,trasferendo una ampia percentuale di rischio dal trasporto privato al trasporto pubblico-privato si andrebbe a togliere una rilevante percentuale di rischio dall’alveo della sicurezza passiva (il trasporto privato, che risente della variabile incontrollata della condotta di guida del conducente, dato difficilmente impugnabile in sede di liquidazione perché difficile da dimostrare), trasferendola alla sicurezza attiva più facilmente e direttamente gestibile e controllabile. Il tutto
  • 171. 171 andando ad agire in un’ottica di mercato sulla base della quale l’utente sceglie di “lasciare a casa” la macchina perché l’alternativa soddisfa meglio i suoi bisogni in termini di efficienza. Si tratta senza dubbio di una proposta che potrebbe dare gli spunti per essere analizzata e studiata a fondo. Non bisogna però dimenticare che l’opportunità globale di rialzarsi e tornare a crescereèunproblemacontingenteechivuoleessereprotagonista deve decidere in fretta anche con un “briciolo” di fantasia e curiosità.
  • 172. 172 Banca e Assicurazione: le perplessità dell’Assicuratore2. di Francesco Provenzano - Broker Assicurativo Fra gli elementi che caratterizzano la quasi totalità dei moderni mercati vi è la tendenza dei prodotti, sia essi beni o servizi, ad esondare dai canali di vendita tradizionali nell’intento di raggiungere un numero sempre maggiore di clienti. Il prodotto/ servizio assicurativo non costituisce certo un’eccezione. Ciò che fino agli anni ottanta è stato stretto appannaggio delle Agenzie di Assicurazione, saldamente venduto con la tecnica del contatto diretto tra assicuratore e assicurato, ora trova ampia commercializzazione tramite call center telefonici, offerte presenti sul web e proposte reperibili presso uffici postali e sportelli bancari. In particolare questi ultimi rappresentano per numero e potenzialità il vero fenomeno da analizzare se si vuole avere, con una giusta approssimazione, certezza del futuro scenario di distribuzione del prodotto assicurativo. Il fenomeno è tanto evidente che è già nell’uso comune il termine che lo descrive ovvero : “ BancAssicurazione”. Ad oggi esistono ipotesi, proiezioni e congetture in quantità sul “come”esul“quando”iduemondi,cheinpartegiàsiappartengono, si fonderanno in un’unica entità, ma “perché” è così certo questo destino comune? Allo scopo di ben comprendere l’argomento, partiamo da un semplice commento sulle peculiarità del mercato assicurativo italiano e di conseguenza circa la percezione che il cittadino medio sviluppa in merito alla necessità di dotarsi di coperture assicurative. Puntodioriginediognianalisièildatoconsolidatoeinequivocabile che evidenzia il forte stato di sotto-assicurazione registrato nello
  • 173. 173 stivale dove la spesa assicurativa, per i rami danni non auto, è pari all’1,10% del PIL a fronte del dato medio UE del 2,40%. I fattori che determinano questo disallineamento sono molteplici e per comprenderne ogni sfumatura occorrerebbe un’analisi complessa che esula dallo scopo del presente trattato, certo è che le maggiori cause sono da associare alla difficoltà che sembra avere il cittadino medio, anche quando ricopre il ruolo di imprenditore o amministratorediPMI,aconcepirelostrumentoassicurativocome dispositivo utile e necessario di programmazione finanziaria nei riguardi del potenziale accadimento di eventi dannosi e negativi, finendo di considerarlo semplicemente una sorta di gadget, forse utile, alle volte obbligatorio, ma certamente non indispensabile. Volendo capire le origini di tale diffuso atteggiamento, potremmo citare quali concause del fenomeno, in un elenco certo solo indicativo e per nulla esaustivo: la percezione poco “anglosassone” del concetto di responsabilità. Il sistema giuridico che spesso non riesce a garantire agli aventi diritto, né i giusti risarcimenti, né i giusti tempi, l’assistenza sanitaria pubblica che è praticamente gratuita in special modo se confrontata a quanto accade in altri paesi a noi vicini, il sostegno fornito dalla famiglia ove è ancora molto presente e radicata , soprattutto al sud, una struttura patriarcale con risvolti di mutua assistenza, e forse anche l’indole ottimista della popolazione del “Bel Paese” che ci porta a pensare che “…..può accadere, ma certo capiterà ad un altro!”. Qualcosa però sta lentamente cambiando, e nonostante quanto sopra detto, si osserva un mutamento del modo di percepire la necessità di dotarsi di coperture assicurative. Ilprivatocittadinoèstatoinfluenzatomoltodall’attualeandamento dell’economia nazionale e internazionale. Egli ha assistito impotente alle repentine variazioni del mercato, spesso al ribasso, con la conseguenza di maturare un grande senso di insicurezza che si traduce in un elevato timore di dover far fronte a spese connesse
  • 174. 174 ad eventi come malattia, infortuni o perdite patrimoniali, tanto che gli operatori del settore del Private Banking sono concordi nell’affermare che nei clienti HNWI* tale paura è seconda solo alla perdita del capitale. Inoltre nei risparmiatori si registra - forse a causa di una maggior attenzione, forse per una minore sicurezza nei mercati indotta dalla crisi - la volontà di ridisegnare i portafogli verso assetti più tranquilli, ciò induce molti alla ricerca di “porti sicuri” e ne consegue che tutti, anche coloro che tendono a delocalizzare (termine che, viste le proporzioni del fenomeno, potremmo inter- scambiare con un meno elegante “fuggire”), si accumunano nella richiesta di sottoscrivere prodotti assicurativi. Contemporaneamente per il Professionista e l’Azienda è stato decisivo il veloce evolversi della normativa giuridica inerente la “responsabilità”, che si è manifestata con un repentino aumento del contenzioso a carico di ogni soggetto produttore di beni e servizi o prestatore di opera professionale. Ulteriore concausa non trascurabile è anche l’aumentata difficoltà nell’accesso al credito che corrisponde ad un maggiore sforzo per il ripristino dello status quo ante laddove si è operata una scelta di autoassicurazione. Cioè, successivamente all’insorgere di un danno, avremo più difficoltà ad accedere ad un finanziamento per ricomprare i macchinari persi, riparare il capannone o solamente pagare le spese fisse di studio accumulatesi durante il periodo di assenza forzata. Contemporaneamente nei rami danni, non auto, è in crescita anche la raccolta relativa al paniere di prodotti dell’area CPI** ossia le coperture finalizzate alla protezione del patrimonio rispetto al verificarsi di eventi negativi, laddove esistano (scusate il gioco di parole) stati di debito dovuti all’acquisto di prodotti del credito quali mutui, leasing, prestiti, etc. Compito di tali contratti è, per lo più, fornire sostegno per onorare gli impegni presi (rata, canone, etc.) oppure restituire il capitale all’Istituto erogatore.
  • 175. 175 Va da sé che la diffusione di tali coperture riduce in maniera importante il rischio d’insolvenza del debitore e crea una situazione favorevole per il rilascio del credito, tanto che ormai in tutte le valutazioni si tiene conto dell’esistenza e dell’estensione delle polizze CPI associate alle singole operazioni. E’ sempre più frequente, infatti, osservare come la sottoscrizione di coperture assicurative rientra nella valutazione, ad esempio, di un mutuo determinando anche riduzione dei tassi di interesse applicati. (Questa è la prassi anche se ci si chiede quanto sia corretto, dal punto di vista del consumatore/cliente). Da molte parti, quindi, si auspica uno sviluppo del settore, ed è facilmente prevedibile che il comparto della BancAssicurazione, non si accontenterà del ruolo di gregario nel gioco delle parti. Sempre più consapevole delle proprie potenzialità che sono date dalla capillarità della rete di vendita a disposizione e dalla grande penetrazione che le consente di raggiungere praticamente tutti i cittadini che, nel moderno sistema sociale e normativo, non possono esimersi dall’avere un rapporto con una banca. Difficilmente l’offerta rimarrà confinata a lungo entro l’area del ramo vita o quello dei prodotti legati ai servizi del credito. Quanto prima si assisterà all’aggressione dell’enorme e poco sfruttato mercatodellecopertureperlafamigliaedinparticolarenell’ambito della distribuzione di prodotti dedicati alla tutela dell’abitazione e dei rischi connessi alla vita privata. Infine sarà naturale per il sistema della BancAssicurazione, dedicarsi alla distribuzione dei contratti che interessano il mondo dell’impresa. Gli attuali prodotti presenti negli sportelli bancari, anche se distribuiti dai nuovi canali, conservano ancora molte delle vecchie caratteristiche legate al loro originario uso, cioè alla distribuzione tramite l’Agenzia di Assicurazioni. Per renderli compatibili con
  • 176. 176 gli ambiziosi obiettivi dei nuovi competitor ed esportarli in nuovi scenari di vendita sarà necessaria una profonda trasformazione, dovremoalloraaspettarciun’evoluzionenelsensodell’adattamento degli stessi alle nuove esigenze derivanti dal mutato scenario di vendita. Tra gli elementi che non potranno essere trascurati, per evidente importanza, vi sono le risorse umane coinvolte nel processo di commercializzazione, necessariamente infatti si dovrà operare con addetti che, anche se specificatamente formati, saranno sempre operatori bancari per così dire, “adattati allo scopo”. Essi non avranno come esclusivo mandato la distribuzione dell’offerta assicurativa ma di un paniere di prodotti/servizi tra cui ci sarà “anche” il contratto assicurativo. Per tale motivo diventerà caratteristica prioritaria del prodotto l’attitudine ad essere, per quanto possibile, scelto e acquistato in autonomia dal cliente. La trasformazione per adattare il processo “decisione/acquisto” ad una formula self-made si realizzerà certamente operando una standardizzazione dell’offerta e riducendo, o al meno limitando, le opzioni possibili. I prodotti dovranno sempre più comprendere blocchi di garanzie modulari acquistabili tramite offerte preimpostate. Se ciò contribuirà all’aumento della diffusione delle coperture assicurative in un paese che, abbiamo già detto, essere ai minimi dell’area euro, di contro allontanerà la massa dei cittadini dalla possibilità di dotarsi di coperture fortemente personalizzate, ovvero quei famosi “abiti tagliati su misura del cliente” che rappresentano l’ideale/sistema di trasferimento dei rischi agli assicuratori, redatto sulle peculiarità del singolo individuo e delle sue attività. “It’s a catch 22”*** Qualesaràlareazionedelcomplessomondodell’assicurazione italiana? Certo è che la complessità della situazione, acuita dalle numerose novità introdotte dal legislatore negli ultimi anni non
  • 177. 177 consente di formulare ipotesi e previsioni a lungo termine, a meno di non voler ipotecare fortemente la propria attendibilità. I messaggi che giungono dalle reti commerciali, soprattutto dalle Agenzie con una tradizione di monomandato e la rappresentanza di grandi marchi, spesso confermano che i più non hanno ancora ben compreso di essere testimoni di un grande cambiamento, e anche questa mancanza di consapevolezza sarà una carta del mazzo, e quindi parte del gioco. Vorrei concludere interpretando il pensiero dei tanti professionisti dell’assicurazione italiana che hanno iniziato la loro carriera con le schede di cartoncino e le tariffe manuali, ritenendo impossibile assicurare un bene senza averlo prima ispezionato e aver guardato negli occhi l’assicurato. Personaggi che per tutta una vita si sono preoccupati di adattare ogni aspetto dei contratti alle esigenze del cliente, seguendolo soprattutto nella gestione dei sinistri. Assicuratori che di fronte alla repentina evoluzione non possono non manifestare le proprie “perplessità”. ___________________________ * HNWI è l’acronimo della locuzione inglese “ High Net Worth Individual” che nel mondo della finanza, del lusso ed in particolare nel private banking viene usata comunementeperindicarelepersone-individual-chepossiedonounalto -high- patrimonio netto -net worth-.  Di fatto non esiste una chiara definizione, ma generalmente tale definizione indica quelle persone il cui patrimonio eccede il milione di dollari (definizione di Cap Gemini-Merril Lynch) ** CPI  Creditor Protection Insurance, con tale termine si indicano i prodotti assicurativi finalizzati alla tutela degli interessi sottostanti di un contratto di credito. Di norma l’operatività di tali garanzie è legata alla copertura dei rischi finanziari cioè all’impossibilità del creditore a far fronte agli impegni presi, per il verificarsi di eventi non controllabili  come la perdita dell’impiego, il decesso, l’invalidità, etc. *** ”It’s a catch 22” Espressione idiomatica statunitense che si potrebbe tradurre con “senza via di uscita”
  • 178. 178 X Capitolo diAntonioCoviello-DocentediEconomiaegestionedelleimpresedi assicurazione. II Università di Napoli e Ricercatore IRAT - Consiglio Nazionale delle Ricerche. Premessa: caratteristiche ed evoluzione della1. bancassicurazione Il fenomeno della bancassicurazione ha riscosso grande successo nei principali Paesi europei, favorita da strutture finanziarie nazionali in genere incentrate sugli intermediari e dalla diffusione della banca universale. Pressoché ovunque la tendenza alla concentrazione dei sistemi bancari si accompagna alla formazione di conglomerati finanziari comprendenti banche e società di assicurazione. In tali aggregati figurano, tipicamente, compagnie assicurative operanti nel ramo vita, mentre quelle del ramo danni sono coinvolte con minore frequenza e solo in alcuni Paesi, tra cui spicca sicuramente la Francia. Questa nuova tipologia di azienda si inserisce in un settore, quello dell’intermediazione finanziaria, in profonda trasformazione, che vede anche il riassetto degli equilibri tra il mondo bancario e il mondo assicurativo. Da una situazione per lungo tempo stabile dominata dal posizionamento forte di banche e di assicurazioni e da livelli elevati di chiusura del sistema all’interno dei confini del paese (talmente consolidata che il comparto veniva spesso definito in letteratura con l’appellativo di “foresta pietrificata”), si
  • 179. 179 sta passando a condizioni di accentuata concorrenzialità. In Italia, nonostante le non poche resistenze opposte da una parte cospicua degli assicuratori (che intravedevano più una minaccia che un’opportunità di sviluppo di un nuovo canale) e da alcuni esponenti bancari (che non ritenevano che il canale bancario potesse diventare redditizio come in Francia), l’attività di bancassicurazione ha iniziato a inanellare i primi rilevanti successi nel 1992-93. Ma la bancassicurazione italiana si è caratterizzata per la rapidità del suo sviluppo. A monte si registra, però, tutto un percorso volto alla legittimazione della banca quale canale di distribuzione dei prodotti assicurativi; la bancassicurazione ha assunto vari vestiti giuridici per la necessità di superare la chiusura della disciplina settorialeassicurativa,disegnataattornoalruolodegliintermediari istituzionali, e via via erosa per effetto degli interventi della giurisprudenza e delle fonti sub-legali. A ciò va aggiunto il fatto che per lungo tempo nella produzione normativa legata alle banche è mancato un chiaro indice volto a riconoscere a queste ultime la possibilità di operare quali distributori di prodotti assicurativi. Pertanto,inunprimotempolepotenzialitàdellabancassicurazione furono sfruttate utilizzando vie “indirette”, ovvero muovendosi intorno a schemi giuridici che, soltanto in via mediata, consentissero alle banche di distribuire polizze assicurative. Si trattava, infatti, di trovare uno spazio operativo che non entrasse in conflitto con la disciplina istitutiva degli albi professionali e che, al tempo stesso, non si scontrasse apertamente con il vincolo di esclusivitàdell’oggettosocialeprevistodall’ordinamentobancario. Le risposte vennero, come spesso accade, dalla fantasia degli operatori commerciali, i quali diedero vita a modelli distributivi costruiti attraverso la modulazione dei contratti per conto e delle polizzecollettive,oppureattribuendoallabancaunruoloausiliario rispetto ad altri intermediari istituzionali. La rilevanza dei problemi che le banche hanno dovuto affrontare ha fatto si che le prime esperienze di vendita congiunta di servizi
  • 180. 180 finanziari siano state proprio quelle di bancassicurazione, strategia tramite la quale banche ed assicuratori cooperano in maniera più o meno integrata per operare sui mercati finanziari e che comprende, come attività fondamentale, la distribuzione di prodotti assicurativi tramite lo sportello bancario; in questo modo le reti bancarie hanno potuto perseguire efficacemente strategie di diversificazione dell’offerta grazie ai punti di forza della propria rete di distribuzione. Va evidenziato che tale strategia non si è soltanto indirizzata al conseguimento di sinergie di ricavo, ma è stata anche un modo per sfruttare l’ampia base di clientela e per consolidare le relazioni con la stessa, un obiettivo cruciale nei mercati saturi o in lenta crescita, dove è prioritarioconservare il proprio portafoglio clienti. Non essere in grado di offrire una gamma di prodotti ampia e diversificatapuòdeterminareunariduzionedellequotedimercato a favore di nuovi competitor, con conseguente aumento dei costi per la ricerca di nuovi clienti. La crescita degli affari attraverso la vendita di servizi aggiuntivi alla clientela esistente, infatti, è economicamente più vantaggiosa dello sforzo necessario per acquisire nuovi clienti. La conoscenza della posizione finanziaria dei clienti e della loro propensione al rischio costituisce per le banche un vantaggio competitivo, che rende più efficace la vendita incrociata di servizi, personalizzati proprio in base al ciclo di vita dei clienti. Inoltre, la buona reputazione degli istituti di credito presso la clientela, non incrinata come nel settore assicurativo dal contenzioso che si forma nella fase di liquidazione dei sinistri, la maggiore frequenza di contatto con i clienti e la conseguente possibilità di reiterare le proposte di vendita dei servizi, sono stati fattori senza dubbio di successo per un allargamento del business. Infine, l’ingresso nel mercato assicurativo ha permesso di accedere a capitale altrimenti trattenuto dagli assicuratori vita.
  • 181. 181 Volumi e quote di mercato della bancassicurazione (Fonte: Iama monitor, 2008) Ramo Vita ramo danni 30.200 milioni 71% 1.400 milioni 4,1% Relativamente alle compagnie di assicurazione lo scenario di mercato era, per molti versi, diametralmente opposto: il mercato vita, ben lungi dall’essere saturo, presentava ampi margini di crescita, sia per gli attesi interventi legislativi in campo previdenziale, sia in relazione alla progressiva finanziarizzazione della produzione; si caratterizzava, inoltre, per la rigidità ed i costi della rete distributiva agenziale. Con queste prospettive, l’accesso ad un canale di vendita nuovo e relativamente a basso costo, quale quello bancario, non era un aspetto da sottovalutare. Dal punto di vista dell’assicuratore, lo sportello bancario, oltre ad essere uno strumento di contenimento dei costi distributivi, rappresentava anche il mezzo più efficace per entrare in segmenti di mercato non raggiungibili dai canali agenziali e/o per incrementare la presenza in quelli esistenti, facendo leva sull’immagine di fiducia, di sicurezza e di serietà di cui la banca gode presso il pubblico dei risparmiatori, così come si evince dalla recente indagine Eurisko-Ania, riportata nella tabella sottostante.
  • 182. 182 Lo sviluppo della bancassicurazione poteva essere utilizzato più efficacemente come strumento di pressione contrattuale nei confronti dei canali tradizionali, per rivedere i sistemi di remunerazione ed abbassare i costi del settore nel loro complesso. La bancassicurazione è stata, inoltre, un fattore di grande innovazione di prodotto per le imprese di assicurazione, che si sono così orientate verso formule assicurative/finanziarie più diversificate e quindi meglio adatte a soddisfare i bisogni della clientela. Infine, le compagnie assicurative hanno trovato in questo canale un modo per affermare la propria presenza sul mercato in tempi brevi o per consolidare una posizione di grande successo, senza dover sviluppare una rete agenziale, ed un modo per ottenere capitale aggiuntivo dalle banche al fine di migliorare la propria solvibilità nonché espandere le attività.
  • 183. 183 2. Il fenomeno bancassicurazione nel mercato italiano Alla luce delle considerazioni sopra esposte, emerge chiaramente la rilevanza che il fenomeno bancassicurazione riveste, e rivestirà sempre più in futuro, nel panorama finanziario del nostro paese: da qui nasce lo stimolo, la curiosità di indagare questo nuovo comparto, le aziende che in esso svolgono un ruolo determinante e i loro meccanismi di funzionamento. In particolare si ritiene prioritario analizzare le problematiche di corporate governance che caratterizzano questo settore, essendo la bancassicurazione - come già ribadito - il più delle volte, il frutto della collaborazione tra una banca e una compagnia di assicurazione. Questa unione di risorse, di know-how, di professionalità e di energie infatti richiede un’attenta definizione e gestione degli equilibri istituzionali della compagnia di bancassicurazione, in modo tale da soddisfare pienamente le esigenze di tutti gli stakeholders. Unaltroaspettodaapprofondireriguardal’innovazioneelepolitiche di prodotto della bancassicurazione, dove si evidenzia che uno dei motivi che hanno permesso alle compagnie di bancassicurazione di svilupparsi con successo così rapidamente (anche se il lungo ciclo di espansione nel ramo vita appare in via di conclusione, così come si denota nella figura riportata) è da ascrivere senz’altro alle caratteristiche di semplicità, standardizzazione e trasparenza delle polizze vita distribuite allo sportello.
  • 184. 184 Il trend di crescita della bancassicurazioni in Italia (fonte: Iama monitor, 2008) Totale mercato (in rosso)____________ Banche (in blu)______________ Bancassicurazione Vita: Nuova produzione (mln euro) Fonte: Iama monitor 2008
  • 185. 185 Degno di analisi è anche l’assetto organizzativo adottato dalle compagnie di bancassicurazione, che appare caratterizzato dall’evoluzione graduale da strutture elementari a strutture funzionali, il ricorso all’outsourcing, l’adozione di sistemi operativi improntati alla massima flessibilità e leggerezza, l’utilizzo delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione come leve organizzative per lo sviluppo del sistema informativo aziendale. Infine, particolare rilevanza assumono le modalità di gestione delle risorse umane. Le compagnie di bancassicurazione, infatti, spesso si trovano a gestire personale di provenienza eterogenea, con una cultura organizzativa totalmente diversa, bancaria e/o assicurativa, personale che il più delle volte è distaccato dalla compagnia o dalla banca, che rendono particolarmente critica la gestione del personale in questa tipologia di azienda, tenuto conto che la gestione delle risorse umane va assumendo un’importanza sempre maggiore nelle aziende, evolvendo dal tradizionale ruolo prevalentemente amministrativo ad uno più marcatamente strategico, vista la centralità che i moderni modelli di management attribuiscono alle risorse umane e al loro sviluppo per il conseguimento degli obiettivi. In quest’ottica, un rilevo sempre maggiore è assunto dai sistemi di valutazione del personale e dalla formazione. Inoltre, nella moderna gestione delle risorse umane è sempre più importante il ruolo assunto dalle tecnologie dell’informazione e comunicazione (ICT); in quest’ambito i sistemi informativi per la gestione del personale sono andati evolvendosi, arricchendo le tradizionali funzionalità gestionali-operative (calcolo delle retribuzioni, registrazione dei dati amministrativi ecc.) con funzionalità di supporto alle decisioni: si parla, in questo caso, di human resource management system (HRMS). 3 Modelli organizzativi e prodotti offerti dal canale bancassicurativo Nonostanteglievidentivantaggichepossonoderivaredall’adozione
  • 186. 186 del modello di bancassurance, assicuratori e banche dovrebbero anche tener conto delle eventuali insidie che ne possono derivare. Non tutte le operazioni di bancassicurazione hanno avuto, infatti, buon esito; anzi, non poche sono fallite per problemi incontrati durante la fase di implementazione; non è sufficiente un accordo aziendale per garantire il raggiungimento degli obiettivi: in particolareleconoscenzedelpersonalebancarioel’organizzazione delleunitàperiferichenonconsentonoun’integrazioneimmediata, ma si rendono necessari interventi sulla struttura organizzativa e programmi di formazione al fine di rendere gli sportelli bancari idonei a vendere in modo efficace ed efficiente le polizze. Un altro aspetto da sottolineare è la stretta affinità tra i prodotti assicurativi vita e i prodotti di deposito. Da un lato (argomento a favore della distribuzione bancaria di questi prodotti assicurativi) per la possibilità che le banche hanno circa l’ipotesi di allargare la scelta agli stessi clienti “target”. Dall’altro, sussiste sempre il rischio che i prodotti bancari ed assicurativi vengano sostituiti gli uni con gli altri. Risolvere tale conflitto, mantenendo nel contempo gli accordi di bancassurance, rappresenta una grande sfida per entrambe le parti in causa. E’, inoltre, importante considerare il potenziale effetto contagioso (c.d.rischiodireputazione) derivantedalle operazioni assicurative effettuatedallebanche.E’possibilechel’immaginediquesteultime venga offuscata qualora i prodotti assicurativi da esse distribuiti presentino dei problemi. Con grande probabilità tale rischio è molto più incombente per le banche in quanto esse presentano, generalmente, marchi più forti su numerosi mercati; esso può comunque essere minimizzato scegliendo con attenzione i propri soci in affari. Per le compagnie di assicurazione con estese forze agenziali può risultare difficile mettere a punto un’operazione di bancassurance se lo stesso prodotto è già offerto dalle banche e dai relativi agenti. In alcuni casi gli agenti hanno boicottato la distribuzione bancaria
  • 187. 187 degli affari assicurativi, con la conseguenza che le banche si sono occupate solo della vendita di prodotti assicurativi molto semplici. Allo stesso tempo, il divario tra le culture del retail banking e delle assicurazioni può, talora, risultare incolmabile. Infatti, mentre l’assicurazione vita, in particolare, è associata all’innovazione nel marketing, alla vendita con consulenza ed alla compensazione per incentivi, la cultura del retail banking ruota intorno allo sviluppo ed al mantenimento dei rapporti, con piani di incentivazione che hanno poco a che vedere con la performance. Modelli di bancassicurazione (ns. adattamento da AA.VV.)
  • 188. 188 Importanteèanchelasceltadiunidoneomodellodibancassurance che dipende dallo specifico contesto culturale e normativo di riferimento, dalle specifiche esigenze di business dei soggetti coinvolti, dalla loro capacità finanziaria, dalla strategia di crescita chesiintendeperseguire(perviainternaoesterna),dallecondizioni di mercato (domestico o estero). Non esiste, quindi, un unico modello adatto a tutti. In genere, un modello più integrato offrirà più spazio di azione consentendo di ridurre i costi e di aumentare l’efficienza operativa; tuttavia, una crescente complessità in altre aree ne potrebbe annullare i benefici. L’adozione di architetture aperte consentirà inoltre ai bancassicuratori di cercare soluzioni convenienti sul piano dei costi attraverso l’outsourcing e la conformazione a piattaforme di terzi. La scelta del modello di bancassurance, a sua volta, influenzerà la vendita dei prodotti; per esempio, un accordo di distribuzione, che prevede un’integrazione operativa minima, è di solito più adatto per prodotti assicurativi semplici. Inconclusioneilfenomenodellabancassicurazionepuòsvilupparsi secondo modalità diverse, ciascuna delle quali rappresenta l’espressione di una specifica strategia o un punto di transizione verso forme più integrate. Per quanto attiene, infine, ai prodotti offerti appare indiscusso la motivazione che induce il sistema bancario a collocare principalmente prodotti semplici (c.d. convenience), costruiti con un’ottica più finanziaria che assicurativa, vicini al tipo di specializzazione del personale di vendita allo sportello. Si tratta di prodotti le cui caratteristiche, simili a quelle dei prodotti bancari tradizionali, non richiedono al personale conoscenze tecnico- attuariali troppo avanzate ed hanno consentito al canale bancario di beneficiare della tendenza dei risparmiatori ad orientarsi verso forme di investimento misto finanziario - assicurativo, spesso incentivata sul piano fiscale. Inoltre, l’assicurazione vita, in quanto contratto a lungo termine, presuppone un certo livello
  • 189. 189 di fiducia nell’istituto che fornisce tali servizi, caratteristica di solito propria delle banche. Sono queste le ragioni per le quali la bancassicurazione ha assunto dimensioni elevate soprattutto con riferimento ai prodotti assicurativi del ramo vita e si è estesa in misura più modesta a quelli del ramo danni. Ciononostante, il settore assicurativo danni racchiude importanti mercati di nicchia nei quali la bancassurance può operare con successo. Ciò vale per prodotti connessi ai servizi bancari, quali, ad esempio, polizze incendio per privati che le banche vendono insieme ai mutui ipotecari oppure le coperture comprese nel programma assicurativo connesso alla concessione di prestiti personali o finanziamenti alla clientela. 4. L’innovazione tecnologica quale fattore per lo sviluppo competitivo La sfida della bancassicurazione ha richiesto l’adozione di strategie di innovazione dei processi e delle procedure interne ed un importante processo di ristrutturazione della rete di vendita, spingendo all’adozione delle nuove tecnologie. Un modo molto semplice per verificare l’impatto delle nuove tecnologie nel mondo bancario, consiste nell’appurare il gran numero di parole che sono proliferate nel tempo precedute dal prefisso e: eBanking, eCommerce, eTrade, eBusiness. In verità, più che parole nuove sono stati utilizzati termini comuni del mondo finanziario tradizionale a cui si aggiunto la lettera “e” quasi per sottolineare un nuovo “modo di fare”, un nuovo mondo: il mondo della New Economy. Questi termini, a loro volta possono essere riassunti da una sola parola: eFinance. Si può quindi ipoteticamente tracciare un sorta di eLine per distinguere i due mondi, ove da un lato riscontriamo tipi di business tradizionali, tipici dell’era industriale, in cui prevalgono i capitali, gli apporti “fisici” e i processi (lenti e privi di flessibilità) e dove i prodotti sono proposti con modalità di tipo
  • 190. 190 push. Sicuramente l’ICT ha cambiato il settore bancario, ma come lo sviluppo dell’ICT ha cambiato la struttura di una banca ed il modo di fare banca? Ed in particolare questo cambiamento ha modificato l’interfaccia verso l’utente, tramite l’accesso ai diversi canali oppure si tratta di una trasformazione più in profondità, che cambia radicalmente la struttura, ovvero, il business model30 della banca stessa? In verità, le banche (ed istituzioni finanziarie) sono caratterizzate daunadiversafrequenzatecnologicarispettoadaltrisettori(quale quello industriale) in parte per effetto di specificità oggettive ed in parte a causa di elementi esterni alla tecnologia, come la struttura dell’offerta informatica o l’evoluzione di modelli strategici ed organizzativi propri. Leggi, regolamenti e relativi vincoli hanno contribuito,inoltre,allosviluppodicompetenzetecnichespecifiche, infatti il periodo dall’Unità di Italia sino al 1990 è caratterizzato da un susseguirsi di normative e regolamenti e leggi che non hanno permesso una politica unitaria e di lungo periodo. Solo con l’arrivo degli anni Novanta, il settore è stato oggetto di significativi cambiamenti che si sono riflessi sugli assetti istituzionali e sui modelli organizzativi adottati dagli intermediari finanziari, con effetti di rilievo sulle performance aziendali e sulla customer-relationship e, in termini più generali, sullo sviluppo economico del Paese. Sicuramente il riordino della normativa riguardante il settore creditizio ha rappresentato il punto di partenza per l’ evoluzione degli operatori del nostro paese verso il modello di “banca universale”. Il Legislatore ha posto in essere una vera e propria opera di ristrutturazione del sistema creditizio, il cui percorso normativo è di sicuro interesse. Grazie a questi interventi legislativi e a questa opera di ristrutturazione, sono stati raggiunti degli obiettivi fondamentali per lo sviluppo in chiave moderna del sistema bancario
  • 191. 191 adeguandolo al nuovo contesto concorrenziale, così caratterizzato: mercato bancario maggiormente competitivo; dimensione di riferimento europea; assetto istituzionale di matrice tedesca (“banca universale”); la banca mista condizionata dal grado di patrimonializzazione; affermazione del carattere d’ impresa dell’attività bancaria ed, infine, è stata posta in essere l’opera di privatizzazione di alcuni istituti di credito a partecipazione statale. Ma, oltre al riordino della normativa, altri fattori di carattere economico e finanziario hanno influenzato il sistema bancario italiano. Parliamo della crescita e della globalizzazione dell’economia, dell’andamento dei tassi ufficiali d’interesse, della riduzione dello spread tra tassi attivi e tassi passivi praticati dalle banche, dell’introduzione di strumenti finanziari sempre più innovativi, della nascita e regolamentazione di nuovi intermediari, della realizzazione dell’ Unione economica e monetaria europea, delle performances dei mercati finanziari. Tuttociòhacostrettolebanchearivedereiloroassettiorganizzativi e a porre in discussione il loro core business al fine di migliorare la loro efficienza. Una spinta in questa direzione è venuta dallo sviluppo dell’ICT e dall’esplosione dell’interconnessione (grazie alle quali si è anche notevolmente ridotta la spesa media delle operazioni bancarie); l’impiego della tecnologia nel mondo bancario appare utile da indagare, per quantificarne i benefici in termini di risparmio sui costi, entrate economiche e qualità del servizio al cliente. L’ultimo decennio, infatti, è stato caratterizzato da un’intensa espansione delle reti territoriali bancarie alla quale è seguita una importante fase di razionalizzazione e consolidamento delle strutture distributive. Sempre di più si sono affiancati (e poco integrati) i nuovi canali a quelli tradizionali. L’obiettivo è stato quello di raggiungere in modo più efficiente ed efficace la clientela, servendo al meglio
  • 192. 192 segmenti di maggiore potenziale attraverso l’utilizzo di soluzioni generalmente time saving e tecnologicamente avanzate. Nel mercato bancario italiano molte banche si sono mosse nel tentativo di ricercare nuove fonti di ricavo, oltre che non perdere la clientela esistente. Il paradigma che terrorizza ogni banca e che ne ha spinto la riorganizzazione ed il ricorso ai canali virtuali è quello dell’80/20: l’80% dei ricavi proviene dal 20% dei clienti (e viceversa l’80% dei clienti produce il 20% dei ricavi), proprio quei clienti che le ricerche di mercato indicavano come i più pronti per l’uso di canali virtuali. Le iniziative legate al commercio elettronico (eCommerce) e le nuove tecnologie di distribuzione, potrebbe rappresentare due delle variabili chiave nello sviluppo delle strategie Internet per gli operatori finanziari nei prossimi anni: in particolare le soluzioni eCommerce nel B2B, un mercato che si prevede avrà una crescita esponenziale nei prossimi anni, in diretta risposta alle esigenze sollevate dalle aziende, come si evince dal grafico seguente. Iniziative legate all’E-commerce e le nuove tecnologie di distribuzione
  • 193. 193 L’avvento di Internet quale canale mediatico-distributivo e di marketing è ormai dilagante, arrivando a coinvolgere settori come quelli finanziari, bancari e assicurativi che erano fino a poco tempo fa considerati refrattari alle novità e poco flessibili; oggi invece si moltiplicano gli esempi di siti web per l’offerta di prodotti appartenenti a tali settori. In verità, il processo di avvicinamento delle banche alle nuove tecnologie è iniziato nei primi anni novanta con il Videotel, attraverso il quale le banche iniziarono a fornire ai loro clienti servizi di “remote banking” e “telephone banking” seppure allo stato embrionale. Inparticolare,ilremotebankingoggièunserviziochepermettealle persone di svolgere direttamente dalla propria sede tutte quelle operazioni che normalmente si effettuano recandosi presso gli sportelli delle banche. Il remote banking è un servizio innovativo in quanto è un prodotto multibanca che consente al cliente la totale gestione di tutte le banche con cui intrattiene rapporti: è sicuro, in quanto raggiunge un grado di integrità e riservatezza assoluto grazie ai diversi livelli di controllo che proteggono e autenticano i dati in tutte le fasi applicative; è economico perché per l’attivazione del servizio è necessario unicamente un Personal Computer collegato ad una normale linea telefonica ed, infine, è comodo in quanto ha una possibilità di accesso continuato in ogni giorno dell’anno. Nello scenario attuale l’innovazione e l’utilizzo delle nuove tecnologie per riorganizzare i processi e l’operatività sono sempre più dei passaggi obbligati per gli istituti di credito che intendono essere altamente competitivi sul mercato. La velocità con cui gli operatori sono chiamati a rispondere a nuove sfide non lasciano dubbi: Internet non può rimanere un elemento accessorio ma deve essere concretamente integrato all’interno di una strategia ben precisa e di una struttura in grado di recepire le repentine metamorfosi. Quale maggiore candidato al processo di ristrutturazione imposto
  • 194. 194 dalla new economy, il sistema bancario non può sottrarsi a questa logica:lacapacitàdicrescereecrearevalorepassanecessariamente attraverso una serie di scelte strategiche che ne determinano il riposizionamento all’interno del mercato. 5. L’economia di Internet nell’ottica della bancassicurazione Internet, per la natura dell’attività assicurativa, sembra aver avuto sin qui un impatto minore come canale di vendita diretto rispetto al settore bancario e finanziario, fatta eccezione per le coperture più semplici e standardizzate. L’utilizzo della nuova tecnologia è tuttavia destinato ad avere un impatto maggiore in termini di competizione tra imprese, soprattutto laddove esso agisce sulla rimodulazione dei processi organizzativi e sul trasferimento delle informazioni, che sono vitali per l’esercizio e lo sviluppo dell’attività assicurativa. La“virtualizzazione”delmercato,ilsuperamentodelladimensione territoriale dell’offerta, la progressiva dematerializzazione dei supporti contrattuali a conferma delle transazioni, l’utilizzo di portali verticali e comparativi, rappresentano alcuni dei passaggi obbligati cui stiamo già assistendo nella diffusione di internet. Compito delle imprese e delle forze del mercato è pertanto di favorire e velocizzare tali cambiamenti, rivedendo i modi di concepire il mercato stesso resi ormai obsoleti dalle nuove tecnologie. Gli ultimi dati in nostro possesso ci confermano che gli utilizzatori di Internet in Italia sono raddoppiati dai circa 10 milioni del 2006 a quasi 20 milioni nel 2009. L’impatto delle tecnologie informatiche e della comunicazione applicata al settore assicurativo va valutato innanzitutto con riferimento all’influenza che esso avrà sulla capacità di creare valore aggiunto. I punti nodali della creazione del valore per un’impresa assicurativa sono stati tradizionalmente considerati la vendita, l’amministrazione, la liquidazione dei sinistri e la gestione degli investimenti.
  • 195. 195 Risulta nei piani di numerose imprese di nuova costituzione la messainpraticadivereepropriestrategiedioutsourcing“estremo” (società – rete) concentrando nel nucleo soltanto le attività di supervisione e controllo di pianificazione strategica e presidio del business e delegando a costi variabili le attività “operative” della società. Anche se istituire un sito web può comportare costi inferiori rispettoallacreazionediunareteconunapresenzaditipofisicoodi tipo telefonico ed il costo delle singole transazioni risulta minimo, tuttavia il costo totale dell’utilizzo di reti telematiche come asse portante del processo produttivo può risultare comunque alto. Internet, notoriamente, è un mercato virtuale fondamentalmente disordinato, simile ad un grande magazzino, in cui è vitale per il singolo prodotto avere agli occhi dei consumatori “visibilità sugli scaffali”. Ebbene, per l’attività assicurativa, oltre alla visibilità, è soprattutto importante guadagnare e mantenere la reputazione, “valore intangibile” per le imprese consolidate e difficile da acquisire nel breve termine per i nuovi operatori. Questo contesto generale dovrebbe portare a crescenti pressioni sugli assicuratori già presenti sul mercato e l’adattamento dei modelli aziendali alle nuove esigenze di efficienza, rapidità e qualità del servizio. Un innalzamento degli standard del servizio è ciò su cui in futuro le compagnie inevitabilmente e necessariamente punteranno per dare maggiore valore alla propria offerta. 6. Gli effetti sulla distribuzione dei prodotti bancassicurativi Non tutti i prodotti assicurativi sono ugualmente idonei ad essere venduti via Internet. Questa attitudine dipende essenzialmente dal grado di consulenza richiesto: più il prodotto è complesso, più la sua portata finanziaria è ampia, più aumenta la disponibilità a pagare per ottenere consulenza.
  • 196. 196 Tra i prodotti per i quali il mercato on line non sembra particolarmente indicato sono incluse la maggior parte delle assicurazioni malattia e molti prodotti dell’assicurazione vita che richiedono un’intensa attività di consulenza, come ad esempio i piani previdenziali. Tassileggermentepiùelevatidivenditatramitelareteperiprodotti più semplici sono stimati solo per l’Olanda ed il Regno Unito, paesi ove, peraltro, la quota di penetrazione di Internet sulle vendite delle polizze assicurative è a tutt’oggi ancora molto limitata. L’utilizzo della Rete risulta, attualmente, in Italia come in altri paesi europei, soprattutto orientato a quello di una “vetrina virtuale” al fine di presentare la Compagnia ed alcuni prodotti. Poiché Internet è normalmente uno strumento di vendita passivo, gli assicuratori che operano in rete sono costretti a generare il traffico di visitatori attraverso altre vie. Un nuovo operatore potrà compensarne la mancanza facendo ricorso ad alleanze con operatori telematici affermati tra cui, in particolare, portali di rilievo o broker on line che generano traffico di “ripetizione”, ovvero potrà acquistare visibilità su portali frequentemente visitati o che offrono prodotti per i quali esiste uno stretto legame di succedaneità o complementarietà con quelli assicurativi. Altri, invece, utilizzano la rete per integrare i canali tradizionali aumentando la comprensione dei prodotti complessi e sfruttando, invece,interminidirapportocosto/caratteristichedellacopertura, le capacità di vendita diretta per quelli semplici. Nell’immediato né le nuove imprese che si affacciano sul mercato italiano, né quelle già presenti puntano all’utilizzo esclusivo di Internet, semmai ad una integrazione con altri canali di vendita telematica. Conclusioni E’ stato ben evidenziato da alcuni osservatori che su Internet si venderà “soprattutto tempo”: chi accede ad Internet preferisce di
  • 197. 197 norma le offerte comparate. In effetti una maggiore informazione in una società complessa implica anche maggiori difficoltà di interpretazione. Si pongono di conseguenza problemi di organizzazione delle informazioni. Sullabasediquestaconsiderazionesonosortideimodelliaziendali cosiddetti “aggregatori” (detti anche navigator, siti supermarket o mall), ovvero operatori indipendenti che si sono specializzati nelle offerte comparative di più assicurazioni. L’utilizzo di Internet ai fini del superamento delle asimmetrie informative è potenzialmente uno strumento in grado di far aumentare la concorrenza nel mercato. Facilitare la comparazione tra prodotti diversi, a parità di rischio assicurato, richiede uno sforzo in direzione della semplificazione. Questa esigenza di semplificazione ai fini comparativi si presenta tuttavia in contrasto con la propensione crescente dei consumatori alla personalizzazione delle coperture assicurative, nella ricerca di un prezzo che rifletta, per quanto possibile, il proprio profilo di rischio. La stessa maggiore comparabilità dei prezzi rende peraltro più facile l’effetto imitativo sui prezzi praticati da tutti i produttori del mercato, così come ha rivelato un recente dibattito in USA sugli effetti sulla concorrenza determinati dalla conoscenza immediata dei prezzi praticati dalle compagnie aeree. Indefinitiva,Losviluppodiinternetedilsuoimpattoall’internodella bancassicurazione dipendono e dipenderanno progressivamente da quali prodotti si decide di vendere on line. In linea generale, un prodotto più è intangibile e più potenzialmente idoneo ad essere venduto via internet . L’intangibilità come noto è una caratteristica tipica dei prodotti assicurativi ma nonostante ciò la loro vendita tramite internet non risulta ancora in termini numerici così rilevante. Questo perché i prodotti assicurativi non hanno tutti le stesse potenzialità in termini di “vendibilità” via web. L’elemento discriminante che fa sì che i prodotti assicurativi
  • 198. 198 possano essere classificati come più o meno vendibili è il grado di consulenza di cui un consumatore necessita per poter concludere l’acquisto. Più aumenta il grado di consulenza necessario per l’acquisto e meno il prodotto sarà vendibile via internet: Internet infatti almeno sino ad oggi non si adatta bene ad una strategia di vendita proattiva cosa invece necessaria per la gran parte dei prodotti assicurativi e vita in particolare. Inoltre meno cé bisogno di consulenza per l’acquisto e più il prodotto risulta vendibile tramite internet. Chiaramente il grado di consulenza è direttamente correlato alla complessità del prodotto ed alla sua portata finanziaria (sforzo economico che il consumatore deve sostenere per l’acquisto). In generale non si può dimenticare che il prodotto assicurativo è un prodotto “anomalo”, perché successivamente all’acquisto necessita di una serie di contatti con la Compagnia per poter essere utilizzato. La gestione di tali contatti può essere assolutamente favorita e migliorata da internet sia in termini di contenuti che di economicità. Altro aspetto da considerare è la sicurezza che i clienti hanno nell’operare on line. Spesso si è diffidenti per timori inconsci e quindi non si procede all’acquisto on line. Accade spesso che il cliente utilizzi la rete solo per ottenere informazioni e poi proceda off line alla sottoscrizione della polizza. All’interno della Compagnia devono convivere pertanto differenti strategie di utilizzo del mezzo internet , avendo sempre il più possibile a mente l’obiettivo di rendere il più efficiente possibile la distribuzione e la vendita dei prodotti dell’intera compagnia. Le compagnie potranno sfruttare internet : -comecanaledivendita,nelcasodiprodottiassicurativiassimilabili alle commodities – nel caso del vita le temporanee caso morte e prodotti sempre più standardizzabili; - come tool (strumento) di vendita nel caso di prodotti assicurativi push– sotto questo profilo i prodotti di ramo III° (unit ed index) ed i prodotti di ramo V° (operazioni di capitalizzazione) sembrano
  • 199. 199 standardizzati ma richiedono comunque un grado medio di informativa e consulenza al cliente. Nel primo caso dovrà essere sfruttato per costruire una vera e propria compagnia di assicurazione a tutto tondo nel secondo sarà utilizzato come strumento di supporto alla rete di vendita. E’ innegabile che sino ad oggi l’utilizzo prevalente sia stato legato alla qualifica di strumento di supporto alla rete di vendita bancaria resa così in grado di offrire ai potenziali clienti informazioni esaustive sui prodotti e sui rischi (si pensi, ad esempio, a tutti quei tools di aiuto al calcolo del piano pensione e a tutti gli strumenti che consentono di ottenere informazioni di dettaglio su prodotti nuovi ed ancora poco noti, come le polizze unit ed index linked). Non è quindi del tutto corretto affermare che internet può essere utilizzato per alcuni prodotti ed altri no, ma costituisce invece strumento utilizzabile sempre, pur con differente approccio di utilizzo. Il compito degli assicuratori e bancassicuratori sta probabilmente nel comprendere come sfruttare al meglio le potenzialità relative in relazione al prodotto specifico. Le più recenti esperienze nel ramo vita hanno visto numerosi sforzi di applicazione rivolti a soluzioni assicurative ritenute più compatibili con lo strumento tecnologico in esame. Tali esperienze non hanno ad oggi prodotto risultati incoraggianti pur essendo allo studio nuove iniziative similari. Al contempo lo sforzo di armonizzare la catena del marketing mix (prodotto – canale - promozione - prezzo) hanno spinto numerose bancassicurazioni a promuovere concordemente con la rete bancaria i prodotti di puro rischio e di risparmio maggiormente standardizzati. In questo scenario si è tuttavia complicata l’avvio di una intensa attività normativa concernente la regolamentazione discendente dal Codice delle Assicurazioni e dalle modifiche alla legge sul risparmio, che ha modificato il panorama di riferimento spingendo ad una proliferazione normativa foriera di un generale rallentamento delle attività di vendita a distanza a fronte dei
  • 200. 200 nuovi obblighi introdotti e delle difficoltà interpretative ed implementativeconnesse.Lapluralitàdivigilanzechesiintrecciano nella discipline di emissione e collocamento di prodotti finanziari emessi da imprese di assicurazione (come pure l’evoluzione della normativa previdenziale in tema di PIP e fondi pensione) non ha sempre aiutato nell’ultimo periodo ad un pieno sviluppo del segmento in esame. In questa ottica appare possibile una ripresa del collocamento di prodotti vita estremamente semplificati laddove sia possibile sempre garantire a latere un riferimento soggettivo puntuale in grado di completare il quadro informativo ed operativo necessario al cliente per procedere all’acquisto on line. Superata la fase di tourbillon normativo e di vigilanza attualmente in essere e chiarite posizioni e ruoli di emittenti, intermediari e servizi relativi, ci si aspetta una ripresa delle attività di vendita on line con la gradualità e la collaborazione con altre figure dedicate per i prodotti più complessi. Se per un verso le forme di puro rischio appaiono già oggi e con esempi nel recente passato coerenti con il modello ed il sistema di offerta via internet, non è da escludere la possibilità di estensione alle forme finanziarie più standardizzate ed uno stretto collegamento tra internet e phone banking. In questo scenario appare comunque indispensabile un ulteriore passo in avanti delle competenze e delle dotazioni del cliente con una più ampia diffusione della rete a livello di utenti dei servizi via web.
  • 201. 201 XI Capitolo Allora quale è il “filo rosso” che collega tutto? Ebbene siamo arrivati alla fine del libro medesimo e come diceva correttamente Pietro Colafati, durante la sua prefazione, il libro non vuole dare insegnamenti, ma far riflettere sul fenomeno bancassicurazione. In effetti i punti di riflessione sono molti anche se si intravedono opinioni comuni o molto simili che ci possono far tracciare un minimo comune denominatore. Minimo Comune Denominatore Quasituttigliintervistaticonsideranolabancacomeunimportante canale in futura e continua crescita anche nel ramo danni. Tutti però sono completamente convinti che la bancassurance debba essere migliorata quantomeno in tre punti fondamentali; per raggiungere gli obiettivi auspicabili: - la comunicazione interna alle proprie filiali, che poi si proietta, inevitabilmente, anche nella comunicazione esterna all’Istituto di Credito. Tutto questo basandosi su un marketing maggiormente calibrato e la possibilità di targetizzare meglio la propria clientela. Per chi ha letto libri di Marketing (uno di questi è sicuramente “Il marketing di Kotler” di Philip Kotler edito da Il Sole 24 Ore) sa benissimo che un’impresa può disporre di un eccellente marketing strategico e di un eccellente marketing tattico e, tuttavia, fallire per la mancanza di un adeguato marketing operativo. Marketing operativo è la capacità di preparare e realizzare affidabili piani di
  • 202. 202 marketing efficace per l’organizzazione che si guida o di cui si fa parte. - la formazione degli addetti alle filiali bancarie che devono essere maggiormente istruiti e, soprattutto, “aiutati” da parte delle Direzioni che creano i prodotti: semplificando il prodotto stesso (nel suo atto di creazione) e successivamente nella comprensione (nel suo atto di vendita) sia dell’impiegato che del cliente finale. - la informatizzazione. Spiccano infatti, da parte di molti degli intervistati, le riflessioni come la assoluta e necessaria capacità delle Banche e delle Compagnie di informatizzarsi sempre più e di essere capaci, con l’ausilio della tecnologia, di affiancare e, almeno qualche volta anticipare, fenomeni come la mobilità, i social network e tutti quei nuovi modelli di comunicazione che sempre più caratterizzano i nostri tempi. Ho notato piacevolmente che molti degli intervistati hanno messo e stanno mettendo in campo la tecnologia per superare le problematiche che i rami danni possono creare, soprattutto, nel post vendita, a differenza del ramo vita. Emergono, per superare tali problematiche di post vendita, sempre più, i call center di ultima generazione che, con l’ausilio di piattaforme informatiche avanzate, possono dare risultati immediatidiqualitàedisoddisfazionedelclientefinale.Comedissi quasi 10 anni fa nel mio primo libro (Comunicazione Bancaria) molti manager non conoscono perfettamente le potenzialità della tecnologia applicata e, in alcuni casi, non sanno come usufruire della stessa per risolvere problematiche procedurali della banca o della compagnia assicurativa. Ovviamente questa tendenza sta cambiando, anche se il divario rispetto ad altri Stati europei è elevato. Questi punti rappresentano, sicuramente, il minimo comune denominatore dei vari interventi. C’è chi ha una visione maggiormente “spinta” e chi ha una visione decisamente più
  • 203. 203 moderata, ma in tutti e due gli atteggiamenti possibili, la scelta è comune. RC Auto si oppure no? Un altro interessante punto di riflessione è se partire o meno dalla vendita delle polizze RC Auto oppure cercare nuove vie con prodotti dei rami danni che maggiormente possono coadiuvare le esigenze e i bisogni dei clienti con la profittabilità dei prodotti stessi. Molte società di successo, del mondo bancassurance, non hannoprodottiRCAutoacatalogo.IlmondodellaRCAutopermette sicuramente un’immediata possibilità di raggiungere alti flussi e, altrettanto velocemente, permette di aggiungere dati importanti per la targetizzazione del cliente; non bisogna però dimenticare che tale settore ha bassissimi margini tecnici nel medio e lungo periodo e i dati sono inequivocabili. Gli altri Canali-Reti di vendita? Ho potuto ascoltare con grande piacere le impressioni dei Presidenti di due associazioni (Broker e Agenti) tra le più importanti, sia per numero di iscritti che per premi intermediati e, tuttiedueiPresidenticonsideranoilfenomenocomeunaanomalia del sistema. Sinceramente condivido la loro riflessione su tanti punti di vista perchè se il mercato ha sentito la necessità di un ulteriore canale di vendita (in questo caso bancario assicurativo) era perchè, in qualche modo, i canali di vendita esistenti non erano stati capaci di innovarsi oppure evolversi a tal punto da non far percepire la necessità, al cliente finale, di un nuovo canale-rete. Conclusioni Hoavutoilprivilegiodipoterintervistaremoltimanagerperla stesuradiquestolibroequesto,oltreadarmimododiconfrontarmi, di crescere e capire maggiormente il sistema bancassurance, mi ha dato modo di vedere quali siano le caratteristiche essenziali per un progetto di successo BancAssicurativo. Più avanti scriverò
  • 204. 204 brevemente i punti focali di quanto imparato e che mi è stato evidenziato dai manager intervistati per fare il punto su cui riflettere. Mi piace sottolineare, non per autoreferenzialismo, che in questi ultimi dieci anni ho cercato, al massimo delle mie possibilità, di studiare i diversi sistemi distributivi (Agenti, Broker, Bancassurance) e credo che, dalla esperienza acquisita, possa dire che ogni canale dovrebbe pianificare il futuro ed essere pronto, maggiormente, ai cambiamenti. Cambiamenti che si devono affrontare un attimo prima che avvengano e, soprattutto, avere il coraggio di applicare ed usare il marketing, le tecnologie, le scienze matematiche attuariali, la formazione, ma soprattutto, non essere conservatori di posizioni. Il mercato è in continua evoluzione e cambia velocemente, con esso devono cambiare le strategie, le posizioni e non bisogna fossilizzarsi su schemi che portano, inevitabilmente, a modesti risultati. La follia è ripetere sempre gli stessi atti uguali - o pressochè uguali - negli anni, sperando che il mercato (nella sua accezione più ampia) possa adattarsi. Punti Focali. Qual’è la ricetta per fare bancassurance, secondo gli intervistati? 1) Maggiore formazione della rete bancaria 2) Officina ed “intelligenza” dei prodotti in mano a pochi 3) Prodotti semplici e coadiuvati da un buon marketing 4) Uso massiccio di informatizzazione 5) Buona comunicazione esterna (mobile banking, insurance, social network, etc.) 6) Apporto di call center di ultima generazione
  • 205. 205 7) Accordi di Joint Venture (meglio gestibili viste anche le normative Basilea e Solvency) 8) Pianificare il progetto sempre con ausilio di dati demografici e delle scienze attuariali 9) Sistema incentivante al raggiungimento degli obiettivi delle filiali e della rete
  • 206. 206 Bibliografia - Amato. G., Bonaccorsi A., Cassese S., Varaldo, R.,, Lo sviluppo dell’economia digitale in Italia, franco angeli, Milano, 2000 - Ambroso O., “Customer relationship marketing. Come valorizzare il capitale clienti”, Etas, 2001. - Ancarani F., “Concorrenza e analisi competitiva”, Egea, 2000. - ANIA, “La distribuzione delle Assicurazioni in Italia”, Premi del lavoro diretto italiano, 2007 - Bajetta L., “La banca virtuale. I riflessi della caduta del muro”, in Bancaria, n.9, 1996 - Bain&Company, “Internet e Assicurazione: alcuni spunti di riflessione”, Convegno “Assicura”, Milano, 2003. - Biffi A. (a cura), net economy, sda bocconi, franco angeli, milano, 2001 - Buscarini C., “Sviluppo e innovazione nelle imprese di assicurazione”, Cedam, 2000. - Caldani E., Guerini C. , Bertoli G., “Marketing globale: prospettive di crescita delle imprese nell’economia del terzo millennio”, Egea - Carù A., “Marketing assicurativo: dalla standardizzazione alla personalizzazione dell’offerta”, Egea, 1996 - Carù Antonella, “Marketing nelle imprese di assicurazioni”, EGEA, 1994. - Cavallone M., “Oltre la fidelizzazione”, FrancoAngeli, 2000. - Cerini Diana, “Prodotti e servizi assicurativi: distribuzione e intermediazione”, Giuffrè Editore. - Cioccarelli G., La bancassicurazione, Guerini ed associati, Milano, 1999 - Colasanto M., Lodigiani R., (a cura), la qualità del lavoro assicurativo, franco angeli, milano, 2004 - Coviello A., Pellicano M., “La gestione del marketing nelle imprese assicuratrici”, Cedam (collana di studi aziendali e di marketing), Padova, 1999 - Coviello A., Pellicano M., “Marketing assicurativo”, Liguori Editore, Napoli, 2011 - Coviello A., “La client satisfaction nel settore assicurativo” – in Economia e diritto del terziario n.3, ed. FrancoAngeli, Milano, 2000 - Coviello A., “E-insurance: la distribuzione innovativa dei prodotti assicurativi e finanziari”, G. Giappichelli Editore, 2001 -CovielloA.,“Larilevanzastrategicadellesceltedipoliticadistributivanellecompagnieassicurative”, in Economia e diritto del terziario n.1/2003, ed. FrancoAngeli, Milano, 2003 - Coviello A., “Customer Relationship Management”, Liguori Editore, Napoli, 2005 - Coviello A.,“Il governo dei rischi d’impresa. Il risk management tra prevenzione e trasferimento assicurativo”,Giappichelli, Torino, 2005 - Coviello A., “L’utilizzo dei mezzi di comunicazione nelle imprese di assicurazione”, in Diritto ed economia dei mezzi di comunicazione n., Liguori Editore, Napoli, 2005 - Coviello A., “The risk management system in the passenger shipping companies”, in Morvillo A., - Petrillo C., (Edited by), “Cruise Shipping Opportunities and Challenge”, Proceedings at International Conference, Naples 4th-6th October, Enzo Albano Editore, Napoli, 2007 - Coviello A., “Il valore del cliente come variabile della gestione aziendale”, mensile “Assicura” n. 5 (maggio), Edipi, Milano, 2007 - Coviello A. (a cura), L’utilizzo delle tecnologie avanzate nel settore assicurativo: l’e-insurance”, Giappichelli Editore, 2009 - Di Carlo G., “Internet Marketing”, ETAS, 1999 -DiStefanoP.M.,“Ilmarketingelacomunicazionenelterzomillennio.Teoriaepratica”,FrancoAngeli 2004.
  • 207. 207 - Felician L. , “Internet Insurance: dalla tecnologia al cliente”, Convegno “Assicura” Milano, 2003. - Frova S., Dossena G., Ordanini A., Infostrutture e società dell’informazione, franco angeli, milano, 2000 - Gandolfo A. , “L’evoluzione dei processi logistici tra old e new economy”, Giappichelli, 2000. - Giudici G., “I canali della distribuzione assicurativa: l’evoluzione delle reti commerciali tradizionali e l’affermazione dei canali innovativi”, FrancoAngeli Editore, 200 - Gutgeld Y. , Appendino M. , “Marketing a misura d’uomo: le nuove tecniche di Customer Relationship Marketing”, MacKinsey & Company. - Kalakota R., Robinson M., “e-business. Come avviare un’impresa di successo in Internet”, Apogeo 2000. - Kaptus Research, “Banking on line”, Luglio 2001. - Kotler P., “Il marketing dalla a alla z”, Il Sole 24 ore 2003. - Lambin J.J., “Marketing strategico e operativo: market-driven management”, McGraw-Hill 2004. - Liberatore P., “I contratti assicurativi stipulati on line”, in Broker (periodico dell’Aiba)-Novembre/ Dicembre n. 87, 2003. - Linear assicurazioni, “Assicurazioni: impatto di Internet sui canali di distribuzione”,Convegno “Internet e e-commerce nel mercato assicurativo”, Milano 15 Giugno 2000. - Marello M., “Il web e la gestione dei sinistri”, Convegno “Assicura” Milano, 2003. -Morana F., “Dalla Bancassicurazione all’Assurbanca - Come cambia la distribuzione in Italia”, Osservatorio 2005 , Centro Studi e Ricerche Assicura Economia - Montanelli E. , “Preventivi Internet: da obbligo di legge ad opportunità”, Convegno “Internet Insurance” Milano, 18 Novembre 2004. - Novak J., “1000 Best Quick and Easy Time-Saving Strategies”, Paperback, 2007 - Peppers D. , Rogers M., Dorf B., “Marketing one to one: manuale operativo per il marketing di relazione”, Il sole 24 ore, 2000. - Peter J. Paul, Donnelly JR. James H.,  “Marketing “, McGraw-Hill, 2003.   - Pisani R., “La banca a distanza”, Università di Trento - Porter M. E., “Location competition and Economic Development. Local clusters in a global economy”, in Economic development quarterly, 2000 - Rapporto Federcomin-Anie e-family 2003, “Penetrazione percentuale IT nelle famiglie 1995- 2003”. - Ricciardi P. , Silivestro C., “La polizza corre sulla rete”, in Giornale delle Assicurazioni-Gennaio 2003-n.1. - Rubini Isvap, “L’evoluzione del rapporto impresa/cliente”, Convegno “Assicura” Milano 2003. -SantoliquidoA.,“L’assicurazioneviainternet:l’esperienzaGenialloyd”,Convegno“Assicura”Milano 2003. - Taranto S., e-business e pmi: un rapporto difficile, franco angeli, milano, 2002 - Valdani E. , “Nuovi contesti competitivi e nuove strategie relazionali: l’impresa del prossimo millennio”, in Sinergie n. 2, 2000. - Varaldo R., Bonaccorsi A., “Marketing e distribuzione dei prodotti assicurativi”, Guerini e associati, 2000. - Varaldo R. , Turchetti G., “L’e-commerce: le nuove frontiere della distribuzione assicurativa”, FrancoAngeli Editore. - Varaldo R., Turchetti G., “Profili evolutivi del marketing e della distribuzione assicurativa”, FrancoAngeli, 2000. -VoglinoA.,“Ilridisegnodeiprocessiassicuratividibasecomefattorechiavedisuccesso”,Convegno
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