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Il CFO al tempo della Crisi

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Il nuovo ruolo del DAFC e del CFO a supporto del piano di risanamento e rilancio dell'impresa.

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  • 1. Il nuovo Direttore amministrativo e finanziario a supporto del Piano di Risanamento Riccardo Gandolfi – Temporary Manager Contatti: e-mail rigandol@tin.it Cell. 335 8371185 Da Direttore Amministrazione, Finanza e Controllo a C.F.O. 19luglio 2012
  • 2. Il responsabile finanziario percepito come un dirigente con• caratteristiche tecniche piuttosto che come un manager a tutto tondo.• "luomo dei numeri" che governa i cicli amministrativi, il bilancio etiene i rapporti con le banche. Però• Quasi mai è responsabile del controllo di gestione che consente di viverelazienda vicino ai contenuti industriali del business, come prevedono imoderni criteri organizzativi e di governance.• Spesso, specie nelle aziende familiari, il responsabile della finanza rappresenta"la persona di fiducia" dellimprenditore CHE, PERO’ NON SEMPRE vienemesso di fronte ai contenuti gestionali. Questa spaccatura logica provoca disfunzioni. Non è detto che i dati di bilancio siano sempre "riconciliabili" con quelli del controller 19 LUGLIO 2012 2
  • 3. Il "nuovo" direttore finanziario deve• affiancare alla tecnica la capacità di interagire con le altre funzioniaziendali per governare i costi e migliorare le performance•Passare da una gestione basata sulla contabilizzazione "a posteriori" auna filosofia più avanzata "anticipare" i bisogni aziendali. D.A.F.C. VS C.F.O• maggiore attitudine al controllo di gestione• più attenzione sul versante finanziario, dando per scontati gli aspetti ditesoreria e contabili .• Più attenzione ai processi di pianificazione, budget e reporting per iltop management19 luglio 2012 3
  • 4. Amministrazione ICT Finanza Oggi e Anni Domani HR Controllo 90/2000 Anni 60/70 Vendite Budget ed Previsionali Acquisti Gestione Piani strategici19 Luglio 2012 4
  • 5. Catena del valore Commerciale Ufficio Acquisti Produzione Commerciale Marketing Commerciale Logistica Logistica Magazzino Logistica19 luglio 2012 5
  • 6. Il Nuovo Ruolo del Cfo: controller e advisorLa mera funzione di controllo ha portato le aziende a• Ingessare i processi• Allungare i tempi di reazione IL CFO DEVE AVEREconoscenza delle variabili finanziarie Ma, soprattuttodelle altre aree funzionali e saper coniugare• Interpretazione del passato• Intuizione del Futuro 19 Luglio 2012 6
  • 7. 19 Luglio 7
  • 8. 19 Luglio 8
  • 9. 19 Luglio 9
  • 10. Il nuovo CFO al tempo della crisi19 Luglio 2012 10
  • 11. Il nuovo CFO al tempo della crisiData Luogo 11
  • 12. COME STA OPERANDO L’AZIENDA NELL’ATTUALE CONTESTO ECONOMICO?Occorre CAPIRE:ciò che stiamo facendo, frutto dell’esperienza passata, è ancora valido oppure occorre CAMBIARE PARADIGMA?19 Luglio 2012 12
  • 13. El Aleph (multum in parvo) del CFO: L’Indice di Altman Z-Score19 Luglio 2012 13
  • 14. Lo Z-Score – L’Analisi di AltmanIl risultato delle analisi di Altman portò alla formulazione di una griglia di probabilità: ALTA MEDIO-ALTA MEDIA BASSA Z<1.79 1.8<Z<2.69 2.7<Z<2.99 Z>3 Il significato dei colori e dei valori risulta il seguente: La probabilità di fallimento è molto alta. Probabilità di fallimento entro 2 anni. Cautela nella gestione. Società finanziariamente solida. Data Luogo 14
  • 15. Lo Z-Score – I nuovi risultati aggiornatiIl risultato delle analisi aggiornate dell’indice Altman porta alla riformulazione della griglia di probabilità: Azienda ad alto rischio Cautela nella gestione Azienda sana Z<4,846 4,846<Z<8,105 Z>8,105 Data Luogo 15
  • 16. Z-Score : A cosa serve Attribuire un valore alla struttura patrimoniale,finanziaria ed economica di un’azienda; Monitorare l’evoluzione dell’andamento gestionale Strumento di autovalutazione Strumento di simulazione What If Data Luogo 16
  • 17. Z-Score : A chi serve Direzione aziendale per avere un indice sintetico dellostato di salute dell’azienda A chi gestisce la pianificazione aziendale ed i rapportibancari Al Credit Manager per la valutazione delle aziendeclienti ed assegnazione di un rating omogeneo edoggettivoAll’Ufficio Acquisti per valutare i propri fornitoristrategici! A chi opera in ambito di temporary management19 Luglio 2012 17
  • 18. Lo Z-Score – Avvertenze per l’usoQuesto metodo è un valido strumento di analisi, ma• non ha valore assoluto• è opportuno che il test venga calcolato su più esercizi per verificare se la tendenza sta migliorando o peggiorando. 19 Luglio 2012 18
  • 19. Z-Score : come si costruisce e si leggeIl calcolo dell’indice è semplice nella costruzione operativasi parte dai dati di bilancio, esposti secondo la struttura delcodice civile.Unica accortezza:• identificare e distinguere il breve termine (crediti e debitientro 12 mesi) dal medio-lungo termine (crediti e debitioltre 12 mesi).• Riclassificare il conto economico per individuare l’EBIT 19 Luglio 2012 19
  • 20. Z-Score : come si costruisce e si legge Data Luogo 20
  • 21. Z-Score : come si costruisce e si legge Data Luogo 21
  • 22. Z-Score : i risultati e l’interpretazioneI risultati dell’indice Altman relativo alla società XY con idati sopra indicati sono i seguenti: Data Luogo 22
  • 23. Z-Score : stabilità ed affidabilità Data Luogo 23
  • 24. Un passo avanti: Dalla diagnosi alla soluzione19 Luglio 2012 24
  • 25. I processi devono essere analizzati, assegnando un punteggio che, seguendo la logica del BALANCED SCORECARD E del BENCHMARKSi tradurrà in numeri che permettono di• Individuare i processi critici• Monitorare il loro andamento successivamente alle azioni intraprese.19 Luglio 2012 Luogo 25
  • 26. Reporting Analisi Processi Punteggi Massimo Ottenuto % su Max. Processo Approvvigionamenti 250 150 60,00% Processo Logistico 335 200 59,70% Aspetti Tecnologici 175 100 57,14% Gestione Risorse Umane 165 50 30,30% Qualità 400 180 45,00% Sistemi informatici 140 60 42,86% Processo Marketing e Vendite 355 230 64,79% Controllo di Gestione 240 180 75,00% Aspetti Finanziari 80 30 37,50% Processi Amministrativi 115 80 69,57% Processo Produttivo 80 35 43,75% Situaz. Economica, finanziaria e patrimoniale 85 40 47,06% Titolo del grafico Processo… 80% Situaz. … Processo… 60% Processo… 40% Aspetti … 20% Serie1 Processi… 0% Gestione … Serie2 Aspetti Finanziari Qualità Controllo di … Sistemi … Processo…19 Luglio 2012 26
  • 27. Il piano di risanamento Fissa gli Obiettivi AziendaliDefiniamo degli indicatori di performance KPI – Key Performance IndicatorsCostruiamo CRUSCOTTI AZIENDALI, autoalimentati, per fornire indicazioni sull’evoluzione aziendale19 Luglio 2012 27
  • 28. Data Luogo 28
  • 29. Informazioni e ciclo Produttivo: INTERAZIONE FRA FUNZIONE AMMINISTRATIVA E FUNZIONE LOGISTICALe funzioni della logistica: • Per poter svolgere queste operazioni, la logistica ha bisogno• gestire il flusso dei materiali che entrano, attraversano ed escono del supporto di sistemi dall’azienda informativi adeguati, in grado di• interagire con la funzione di • gestire una notevole mole di dati programmazione e pianificazione • Filtrarli della produzione • Rielaborarli• prendere in carico il prodotto, che dovrà essere movimentato, Il tutto in tempi brevi per report e confezionato ed immagazzinato FEEDBACK per il miglioramento e• Curare la spedizione e successiva consentire consegna al cliente, per garantire il decisioni supportate da validi rispetto dei tempi previsti e richiesti, nella quantità e qualità richiesta. elementi conoscitivi.19 luglio 2012 29
  • 30. Interazione fra Amministrazione e..19 luglio 2012 30
  • 31. 04 luglio 2012 Firenze 31
  • 32. 04 luglio 2012 Firenze 32
  • 33. Il CFO, la Lean Administration e la Lean Production Obiettivo della Lean Organization:• Ridurre il lead time di produzione ed eliminare le azioni a NON Valore.• Eliminare le cause di lunghi tempi di attraversamento e degli sprechi produttivi che, spesso, sono causati da processi amministrativi non efficienti.• Favorire la collaborazione fra produzione ed amministrazione INTESA IN SENSO LATO.19 Luglio 2012 33
  • 34. 04 luglio 2012 Firenze 34
  • 35. Data Luogo 35
  • 36. Esempio: Ciclo Ordine Fornitori Rilevazione necessità Ricezione Richiesta Ordine offerta Invio Ricezione Ordine preventivo Ordine04 luglio 2012 Firenze 36
  • 37. Quale valore aggiunto?04 luglio 2012 Firenze 37
  • 38. Perché analizzare i processi e quali?• Solo i processi produttivi influenzano le performance aziendali?• Possiamo applicare i principi Lean anche agli altri processi aziendali?04 luglio 2012 Firenze 38
  • 39. Data Luogo 39
  • 40. Consolidamento dei risultati Sviluppo ProtezioneData Luogo 40
  • 41. Cos’è la Lean Administration?• Insieme di strumenti e procedure utilizzati per eliminare ogni speco in amministrazione19 luglio 2012 41
  • 42. Com’è utilizzato il tempo in amministrazione?04 luglio 2012 Firenze 42
  • 43. Ripensare il processo amministrativo: Tutto ciò che facciamo è necessario? Quali sono le vere attività a valore aggiunto?Ordine e pulizia…..Problema solo produttivo? 19 luglio 2012 43
  • 44. Organizzare i processi per Value Chain Ridurre i controlli a posteriori Ridurre il numero transazioni contabili Eliminare ogni tipo di spreco (tempo, carta etc.)19 luglio 2012 44
  • 45. 19 luglio 2012 45
  • 46. Impiegare (-) tempo Fornire (+) Informazioni Migliorare la Capacità di Reazione19 luglio 2012 46
  • 47. 19 Luglio 2012 47
  • 48. 19 Luglio 2012 48
  • 49. 19 Luglio 2012 49
  • 50. 19 Luglio 2012 50
  • 51. 19 luglio 2012 51
  • 52. La Gestione dei Crediti e le relazioni con le altre funzioni Aziendali Rappresentiamo il flusso funzionale della gestione dei crediti: Acquisizione Gestione Gestione Fatturazione Processi di nuovo Resi e Note Incassi Reporting dell’ordine Attiva Sollecito cliente di Credito Ufficio Commerciale Ufficio Commerciale e Amministrazione Ufficio Vendite Amministrazione/FidiData Luogo 52
  • 53. Efficienza tempestività Certezza e qualità dell’informazione Minor tempo per le transazioni Più tempo per proiezioni e pianificazioniData Luogo 53
  • 54. Data Luogo 54
  • 55. 19 Luglio 2012 55
  • 56. 19 Luglio 2012 56
  • 57. 19 Luglio 2012 57
  • 58. Utilizzo Z-Score per simulazioniData Luogo 58
  • 59. Z-Score : simulazione What…..IfIl modello può essere utile per effettuare simulazioni everificare come cambia la situazione aziendale adottandoscelte politiche alternative.La slide che segue mostra le conseguenze di alcunescelte strategiche Data Luogo 59
  • 60. Z-Score : simulazione What…..If Data Luogo 60
  • 61. SI - PUO’- FARE!Data Luogo 61

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