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  • Pero si el gobierno peronista tuvo un neto corte antiganadero, la Revolución Libertadora no pudo ni supo reorganizar las políticas económicas del sector para lograr un cambio de la situación en el corto plazo, aunque se debe anotar como punto positivo la puesta en vigor nuevamente de la Ley 11.747 y los decretos 1733 que eliminaba los precios máximos y 7223 que restituía la CAP a los productores y le entrega el Frigorífico Lisandro de la Torre. Sin embargo, el peronismo ya había producido un quiebre coyuntural y nada volvería a ser como antes. Los frigoríficos comenzarán a resentir sus pagos a los productores en 1964 y la situación se irá agudizando cada vez más hasta hacerse insostenible diez años más tarde. Los precios máximos volvieron en 1975 y mostraron una vez más si inutilidad para garantizar la defensa del consumidor y la nueva Ley de Carnes, la 20.535, duró tan poco como ese período gubernativo.
  • Pero si el gobierno peronista tuvo un neto corte antiganadero, la Revolución Libertadora no pudo ni supo reorganizar las políticas económicas del sector para lograr un cambio de la situación en el corto plazo, aunque se debe anotar como punto positivo la puesta en vigor nuevamente de la Ley 11.747 y los decretos 1733 que eliminaba los precios máximos y 7223 que restituía la CAP a los productores y le entrega el Frigorífico Lisandro de la Torre. Sin embargo, el peronismo ya había producido un quiebre coyuntural y nada volvería a ser como antes. Los frigoríficos comenzarán a resentir sus pagos a los productores en 1964 y la situación se irá agudizando cada vez más hasta hacerse insostenible diez años más tarde. Los precios máximos volvieron en 1975 y mostraron una vez más si inutilidad para garantizar la defensa del consumidor y la nueva Ley de Carnes, la 20.535, duró tan poco como ese período gubernativo.
  • Por su parte, se conoce la aparición de los precios máximos, que obligaron a los productores a vender a pérdida, argumentando los gobernantes la necesidad de proteger al consumidor. Surgieron en septiembre de 1939 cuando, por comenzar la segunda guerra en Europa, se sancionó la Ley 12.591 que crea la Comisión de Abastecimiento y ordena una “economía de guerra”. Igual argumento utilizó el gobierno radical cuando al implementar el Plan Austral en 1985 reimpuso los precios máximos. VEDA: Restringe el consumo en hoteles, restaurants y casas de comidas entre las 8.00 del jueves y las 8.00 del sábado, en los conglomerados urbanos
  • Transcript

    • 1. Repensando el negocio y la empresa… Teo Zorraquin Lincoln, 14 de agosto de 2009 .
    • 2. Objetivo de esta charla…
      • “ Parar la pelota”, buscar un momento
      • para pensar. …
    • 3. Por un rato… Dejar de pelear por la pelota cotidiana… … y levantar la mirada.
    • 4. ¿En qué contexto debemos “ repensar el negocio”?
    • 5. Con un ambiente político agresivo…
    • 6. Con un mundo incierto y en crisis…
    • 7. Con una mochila económica pesada…
    • 8. ¿Cuánto fue el quebranto agrícola? (ejemplo Zona Oeste)
    • 9. Trigo – Soja 2a Arrendamiento : 400 u$s / ha El resultado medio fue de -343 u$s/ha.
    • 10. Maíz Arrendamiento : 400 u$s / ha El resultado medio fue de -375 u$s/ha.
    • 11. Soja Arrendamiento : 400 u$s / ha El resultado medio fue de -198 u$s/ha.
    • 12. Con una rotación que incluya 33% Trigo/Soja - 33% Maíz - 33% Soja la renta media fue del -35,7% (-305 u$s/ha) Rentabilidad media 08/09
    • 13. Resultados agrícolas posibles 2009/2010 (Zona Oeste)
    • 14. Modelos agrícolas
      • En las condiciones actuales podemos decir que lo que obtenemos con estos modelos son resultados VIRTUALES y no necesariamente reales…pero sirven como orientación.
    • 15. Trigo – Soja 2a Arrendamiento : 300 u$s / ha El resultado medio esperado es de 202 u$s/ha.
    • 16. Maíz Arrendamiento : 300 u$s / ha El resultado medio esperado es de 113 u$s/ha.
    • 17. Soja Arrendamiento : 300 u$s / ha El resultado medio esperado es de 102 u$s/ha.
    • 18. Con una rotación que incluya 33% Trigo/Soja - 33% Maíz - 33% Soja la renta media esperada es del 22% (139 u$s/ha) Rentabilidad media 2009/2010
    • 19. ¿Cuánto tardará recuperarse del quebranto de este año?
    • 20. Comparando resultados
    • 21. Comparando resultados
    • 22. Conclusiones parciales
      • “ Levantar” la pérdida de este ejercicio tardará entre dos y cuatro años…con la renta que hoy esperamos.
      • Mantener la calma y mirar más largo.
    • 23.
        • El 09/10 será un año de transición, con modelos productivos que siguen por “inercia”.
        • El 2009 está bastante jugado…hay que empezar a pensar del 2010 en adelante.
      Lo que se viene…para el corto plazo
    • 24. Escenarios posibles
    • 25. Pesimista Pesimista Ganan los K, Nacionalizan el Comercio de Granos Desdoblamiento Tipo Cambio Cierre Exportaciones, Vivir con lo nuestro ( Leche, Carne, Trigo, Maíz) No existe el crédito o es carísimo Aumenta la Carga Impositiva Baja del precio de los Comodities Sigue la seca climática
    • 26. Media Pesimista Pesimista Ganan los K, Nacionalizan el Comercio de Granos Desdoblamiento Tipo Cambio Cierre Exportaciones, Vivir con lo nuestro ( Leche, Carne, Trigo, Maíz) No existe el crédito o es carísimo Aumenta la Carga Impositiva Baja del precio de los Comodities Sigue la seca climática
    • 27. Optimista Pesimista Ganan los K, Nacionalizan el Comercio de Granos Desdoblamiento Tipo Cambio Cierre Exportaciones, Vivir con lo nuestro ( Leche, Carne, Trigo, Maíz) No existe el crédito o es carísimo Aumenta la Carga Impositiva Baja del precio de los Comodities Sigue la seca climática
    • 28. Muy Optimista Pesimista Ganan los K, Nacionalizan el Comercio de Granos Desdoblamiento Tipo Cambio Cierre Exportaciones, Vivir con lo nuestro ( Leche, Carne, Trigo, Maíz) No existe el crédito o es carísimo Aumenta la Carga Impositiva Baja del precio de los Comodities Sigue la seca climática
    • 29. Decidir según escenario
        • Las decisiones a tomar estarán en función del escenario que cada empresa imagine como probable…
    • 30. Algunas cosas no cambiaron…
    • 31.
      • Primero porque es productor de alimentos para la población.
      • Segundo porque es la base sobre la que se estructura gran parte del espacio geográfico y la ocupación del territorio.
      • Tercero porque es generador de empleo y gran parte de la población vive en el área rural.
      • Cuarto porque es la vía principal de ingreso de divisas por exportaciones.
      El Sector Agroalimentario en Argentina es importante
    • 32. Fuente: MECON Crecimiento: Recordar la historia % PBI
    • 33. Hay que asumir algunas cosas…
      • Invertir en nuestro país es como saltar la soga…
      • Hay que saber entrar y salir, pero una vez adentro, estás siempre a los saltos.
      • Fernado Oris de Roa
      • Director Ejecutivo de Avex
    • 34. ¿De qué depende la rentabilidad?
        • 10 a 20 % por estar en una determinada industria.
        • 30 a 45% por lo que uno es o hace.
        • El resto (35% a 60%) : por estar en un determinado año.
      Adaptado de Pankaj Ghemawat “La estrategia en el panorama del negocio” HBS 1999
    • 35. Los factores para generar riqueza…
    • 36. Factores que generan riqueza Tierra Capital Trabajo Conocimiento
    • 37.
      • Qué factores están faltando este año para el productor?
    • 38. A usted, cuántos factores le faltan este año?
      • Si le falta 1 factor: es normal, hay trabajo que hacer.
      • Si le faltan 2 factores: se complica, hay que buscar alternativas.
      • Si le faltan 3 factores: el horno está prendido…
      • Si le faltan 4 factores: está en el horno…
    • 39. ¿Dónde creo estar parado?
    • 40. Formulación de Estrategias Matriz FODA Empresa Ambiente Expansión Retirada Reposicionamiento Diversificación F Fortalezas D Debilidades O Oportunidades A Amenazas
    • 41. En qué etapa está la empresa y el empresario … Jóvenes Adultas Tercera Edad Adolescentes Recién Nacidas
    • 42. Por dónde empezar…
    • 43. Lo emocional…
      • Empezar a “hacer el duelo” por lo que se perdió.
      • Retomar el liderazgo y transmitir cómo sigue la empresa.
      • Redefinir el rol de cada integrante del equipo.
    • 44. El modelo
      • Definir el modelo de negocio para el 2009-2010, analizando proporción de actividades a realizar, tecnología a aplicar y escala.
      • Hacer presupuesto financiero lo más detallado posible.
      • Renegociar fuerte los campos arrendados buscando esquemas a riesgo
    • 45. Lo operativo…
      • Asegurar logística de producción.
      • Ajustar tecnología por ambiente y clima.
      • Disminuir inversiones o gastos no prioritarios.
      • Redefinir esquema de distribución de retiros de los socios.
      • No descuidar aspectos comerciales (cobertura de precios)
    • 46. Mirando el MEDIANO y LARGO PLAZO
    • 47. Empresas Competitivas
    • 48. Empresas “Competitivas”
      • Con objetivos claros y compartidos
      • Ágiles en la toma de decisiones
      • Con alta eficiencia operativa
      • Dinámicas en su estructura
      • Reglas claras (escritas o no)
    • 49. Elementos para pensar en ser competitivo
    • 50. Niveles y roles
    • 51. Separar niveles y roles
    • 52. Niveles y roles Niveles Roles Estratégico Táctico Operativo Presidente y Directores Gerentes Mandos medios- Gerentes (Profesionales y Técnicos) Operativos
    • 53. Todo tiende a mezclarse
      • En general el rol del ACCIONISTA se confunde con el del DIRECTOR.
      • Y el de DIRECTOR se confunde con el de GERENTE (y siempre gana el de gerente!!)
    • 54. Lo que se busca de cada uno… Presidente y Directores Gerentes y Mandos medios Profesionales y técnicos Operativos Líderes empresariales Líderes ejecutivos Productores ejemplares
    • 55.
      • No se puede resolver un problema nuevo con una cabeza vieja.
      • Uno rinde cuentas por los resultados que obtuvo, no por el esfuerzo que realizó.
      Frases para líderes eficientes
    • 56. Necesitarán tener una VISIÓN común… Imaginar un futuro para poder construirlo… El rol de los SOCIOS
    • 57. El problema no es que apuntemos demasiado alto y erremos el tiro. El problema es que apuntemos demasiado bajo…y acertemos!! La visión Tom Peters
    • 58. Otros elementos que afectan la competitividad…
    • 59. Se necesitará una escala suficiente para poder competir ante escenarios adversos. Y para poder aprovechar los años buenos. La ESCALA
    • 60. La INNOVACIÓN:
      • Las empresas de commodities usualmente no innovan en nuevos productos .
      • La innovación surge de generar procesos distintos o de usar nuevas herramientas para realizar el mismo proceso.
    • 61. “ Somos” el talento que tenemos. La GENTE o la batalla por el talento…
    • 62. “ Solos” es más difícil. Las ALIANZAS
    • 63. Las personas que nos rodean, nuestra comunidad, está expectante de nuestras acciones. Tenemos un compromiso. La COMUNIDAD
    • 64. Qué estrategia de financiamiento y riesgo se piensa utilizar en agricultura…
    • 65. Financiamiento y riesgo
      • 1- Con capital propio
      • 2- Con inversionistas
      • 3- Tasa contra tasa
      • 4- Un mix de los anteriores
    • 66. Con capital propio
      • Inversión por ha: u$s 500
      • Renta esperada: 20 %
      • Resultado por ha: u$s 100
    • 67. Tasa contra tasa
      • Inversión por ha: u$s 500
      • Renta esperada: 20 %
      • Tasa de interés: 10%
      • Resultado por ha: u$s 50
    • 68. Con inversionistas
      • Cobro por gerenciamiento: 35 u$s/ha
      • Costo de gerenciamiento: 25 u$s/ha
      • Resultado por ha: u$s 10
    • 69. Resumiendo
      • Con capital propio 100 u$s/ha
      • Tasa vs. Tasa 50 u$s/ha
      • Con inversionistas 10 u$s/ha
      • Si hay un 33% de cada uno  53 u$s/ha
      • Si 50% TvsT y 50% invers.  30 u$s/ha
    • 70. ¿ Qué alternativas de modelos quedarán?
    • 71. Las modelos “clásicos” en el CP
      • 1- Crecer en superficie (commodities)
      • 2- Intensificación (riego, feed lot)
      • 3- La producción de especialidades
      • 4- Avanzar hacia otro negocio (acopio, carnicería, quesos, servicios de maquinaria, etc.)
    • 72. El modelo…
      • En el largo plazo el “modelo” cambiará.
      • Habrá que aprender a “desenamorarse”
      • de los modelos que han
      • sido exitosos .
    • 73. ¿Qué seremos a largo plazo?
      • Propietarios de la tierra
      • Gestionadores de capital
      • “ Empleados” de las empresas de insumos
      • Formaremos parte de una alianza con otros eslabones de la cadena
      • Haremos alianzas con “pares” nuestros
      • Empresas con marca o una empresa más
    • 74. Reflexiones finales
    • 75. Reflexiones finales
      • El entorno está y seguirá estando complicado.
      • No parece conveniente el efecto enojo o depresión en el ámbito de la empresa. No destruir lo construido.
      • La decisión de “quedarse” o “irse” dependerá de la lectura que se haga de las oportunidades y amenazas y de mis propias fortalezas y debilidades.
    • 76.
      • El que decida “quedarse” debe mantener eficiencia.
      • Es aceptable adoptar una estrategia “defensiva”. Pero esto no debe implicar resignar tecnología que afecte los ingresos.
      Reflexiones finales
    • 77.
        • Hay que entender que una buena parte del secreto del negocio agrícola es “durar”. Y buscar revancha cuando un año fue muy malo. Pero hay que tener el estómago porque…puede fallar de nuevo.
        • El sentido de “aguantar” es que “lo malo no dura para siempre”.
      Reflexiones finales
    • 78.
      • Hay mucho para hacer, mucho
      • futuro para construir. Pero para llegar a
      • ese futuro hay que financiar este presente. Y tener ganas…
      • Hay que separar el corto plazo del
      • largo plazo y tener una estrategia
      • para cada uno.
      Reflexiones finales
    • 79. Luego de varios días de caminata, al llegar a una cumbre lo único que vieron Parrado y Canesa fueron más montañas. Y entonces hubo que decidir. El milagro de los Andes…
    • 80. Dijo Parrado : “ O morimos mirandonos a los ojos o morimos caminando. Yo elijo caminar…” El milagro de los Andes…
    • 81. Repensando el negocio y la empresa… Teo Zorraquin Lincoln, 14 de agosto de 2009 .

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