Técnicas de Gestão para Análise de Negócio

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Esta apresentação contempla um conjunto de Técnicas de Gestão de Análise de Negócio. …

Esta apresentação contempla um conjunto de Técnicas de Gestão de Análise de Negócio.
Estas técnicas devem ser conhecidas e praticadas pelos Analistas de Negócio no
desempenho de suas atividades e tarefas.

As técnicas também descritas no BABok(r) 2.0 e são utilizadas para execução das tarefas associadas a uma área de conhecimento.

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  • 1. Rildo F Santos rildosan@uol.com.br Técnicas de Gestão para Analise de Negócio rildo.santos@companyweb.com.br Twitter: http://twitter.com/rildosan Blog: http://rildosan.blogspot.com Técnicas de Gestão para Análise de Negócio Versão 28 Rildo F Santos (rildosan@uol.com.br) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 1
  • 2. Rildo F. Santos Coach e Consultor de Gestão de Negócios, Inovação e Tecnologia para a Gestão 2.0, a “Gestão Ágil”. Técnicas de Gestão para Analise de Negócio A Gestão Ágil ajuda as empresas a responder mais rápido as demandas de negócio e mudanças. A Gestão 2.0, abrange Planejamento Estratégico, Gestão por Processos Ágeis, Gestão de Projetos Ágeis, Tecnologia da Informação (Métodos Ágeis), Inovação e Liderança. Minha Experiência: Tenho mais de 10.000 horas de experiência em Gestão de Negócios, Gestão de Inovação, Governança e Engenharia de Software. Formado em Administração de Empresas, Pós-Graduado em Didática do Ensino Superior e Mestre em Engenharia de Software pela Universidade Mackenzie. Fui instrutor de Tecnologia de Orientação a Objetos, UML e Linguagem Java na Sun Microsystems e na IBM. Conheço Métodos Ágeis (SCRUM, Lead, FDD e XP), Arquitetura de Software, SOA (Arquitetura Orientado a Serviço), RUP/UP - Processo Unificado, Business Intelligence, Gestão de Risco de TI entre outras tecnologias. Sou professor de curso de MBA da Fiap e fui professor de pós-graduação da Fasp e IBTA. Possuo fortes conhecimentos de Gestão de Negócio (Inteligência de Negócio, Gestão por Processo, Inovação, Gestão de Projetos e GRC - Governance, Risk and Compliance), SOX, Basel II e PCI; E experiência na implementação de Governança de TI e Gerenciamento de Serviços de TI. Conhecimento dos principais frameworks e padrões: ITIL, Cobit, ISO 27001 e ISO 15999; Desempenhei diversos papéis como: Estrategista de Negócio, Gerente de Negócio, Gerente de Projeto, Arquiteto de Software, Projetista de Software e Analista de Sistema em diversos segmentos: Financeiro, Telecomunicações, Seguro, Saúde, Comunicação, Segurança Pública, Fazenda, Tecnologia, Varejo, Distribuição, Energia e Petróleo e Gás. Possuo as certificações: CSM - Certified SCRUM Master, CSPO - Certified SCRUM Product Owner , SUN Java Certified Instrutor, ITIL Foundation e sou Instrutor Oficial de Cobit Foundation e Cobit Games; Sou membro do IIBA-International Institute of Business Analysis (Canada) Onde estou: Twitter: http://twitter.com/rildosan Blog: http://rildosan.blogspot.com/ Versão 28 Rildo F Santos (rildosan@uol.com.br) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 2
  • 3. Técnicas de Gestão para Analise de Negócio Introdução Para desempenhar o papel de Analista de Negócio é necessário conhecer um conjunto de Técnicas de Gestão de Negócio. Essas técnicas são como “um canivete suíço”, que ajudam o Analista de Negócio no desempenho de suas atividades do dia-a-dia. O BABok 2.0, que é o Guia de Melhores Práticas para o Análise de Negócio, cita e recomenda um conjunto de técnicas: - Análise de SWOT; - Diagrama de Causa – Efeito; - Grupo de Foco; - Benchmarking; - Brainstorming; - Análise do Campo de Força; - Tabela e Árvore de Decisão; - Análise das Cinco Forças (M. Porter). - WBS. Versão 28 Rildo F Santos (rildosan@uol.com.br) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 3
  • 4. Técnicas de Gestão para Analise de Negócio O que é o BABok® ? Analista de Negócio O BABok® (Business Analysis Body of Knowledge), é um guia publicado e mantido pelo IIBA (www.iiba.com), reconhecido como padrão para as práticas de Análise de Negócio. O guia BABok® descreve as áreas de conhecimento da Análise de Negócios, suas respectivas atividades e tarefas, e as habilidades necessárias para ser eficaz na sua execução. O guia está relacionado/alinhado com as praticas descritas no PMBok®, SWEBOK® e CMMI®, TOGAF (Arquitetura Corporativa), ITIL, COBIT, BPM, Método de Ágeis (SCRUM) e etc... *Tradução livre Versão 28 Rildo F Santos (rildosan@uol.com.br) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 4
  • 5. Técnicas de Gestão para Analise de Negócio Quem deve ler esta apresentação ? A leitura desta apresentação é indicada para todos os profissionais que estão atuando Analista de Negócio nas áreas de negócio, relacionamento com clientes, processos, produtos, serviços e tecnologia da Informação e necessitam conhecer práticas e ferramentas que ajudem a melhor seu desempenho na realização de atividades de Análise de Negócio Segundo o BABok® 2.0*, o papel do Analista de Negócio: Um Analista Negócio é qualquer pessoa que exerça atividades de Análise de Negócio, não importando qual seja seu cargo, função ou papel. As práticas de Análise de Negócio não incluem apenas as pessoas com o cargo Analista de Negócios, ela também pode incluir Analista de Sistemas, Analista de Requisitos, Engenheiro de Sistemas Corporativo, Analista de Processo, Gerente de Relacionamento com Cliente, Analista de Relacionamento com Cliente, Analista de Produto, Gerente de Produto, Product Owner (SCRUM), Arquitetos de Solução Corporativa, Consultores de Gestão ou qualquer outra pessoa que execute as tarefas descritas no Guia BABok® , incluindo aqueles que exercem também disciplinas relacionadas, tais como Gerenciamento de Projeto, Desenvolvimento de Software, Garantia de Qualidade e etc. *versão adaptada Versão 28 Rildo F Santos (rildosan@uol.com.br) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 5
  • 6. Técnicas de Gestão para Analise de Negócio O que é Análise de Negócio ? Segundo o BABOK® 2.0, a Analista de Negócio definição de Análise de Negócios*: Análise de Negócios é o conjunto de tarefas e técnicas utilizadas para o trabalho como um elo de ligação entre as partes interessadas (stakeholders) para entender a estrutura, as políticas e operações de uma organização, e recomendar soluções que permitam que a organização a alcançar seus objetivos. * tradução livre Versão 28 Rildo F Santos (rildosan@uol.com.br) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 6
  • 7. Áreas de Conhecimento do BABok®: Áreas de Conhecimento define que um Analista de Negócio precisa entender e quais as tarefas e que Técnicas de Gestão para Analise de Negócio deve ser capaz de executar. Áreas de Conhecimento: Planejamento e Monitoramento da Análise de Negócios Avaliação e Análise Elicitação Análise Validação da Empresarial de Requisitos Solução Gerenciamento de Requisitos e Comunicação Competências Tarefa: Cada Área de Conhecimento descreve as tarefas desempenhadas pelos Analistas de Negócios para realizar o objetivo de cada área de conhecimento. Técnicas: Cada tarefa contém uma lista de competências técnicas. Algumas técnicas são especifica ao desempenho de uma única tarefa, enquanto outras são relevantes para o desempenho de uma grande número de tarefas. Versão 28 Rildo F Santos (rildosan@uol.com.br) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 7
  • 8. Framework da Área de Conhecimento: O BABok 2.0® pode ser utilizado como um framework descrevendo tarefas que devem ser feitas: Técnicas de Gestão para Analise de Negócio Área de Conhecimento Entrada Saída Tarefas Documentos/artefatos Documentos/artefatos Técnicas Versão 28 Rildo F Santos (rildosan@uol.com.br) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 8
  • 9. Exemplo: Áreas de Conhecimento do BABok®: KA: Análise Empresarial Técnicas de Gestão para Analise de Negócio Descreve como Analista de Negócio identifica as necessidades de negócio, refina e esclarece a definição da necessidade, determina o escopo da solução que será implementada. Esta área de conhecimento especifica a definição do problema, análise, desenvolvimento do caso de negócio, estudo viabilidade e definição do escopo da solução. Técnicas: Benchmarking, Brainstorming, Análise de Regra de Negócio, Grupo de Foco, Diagrama de Causa Efeito e Decomposição Funcional. Versão 28 Rildo F Santos (rildosan@uol.com.br) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 9
  • 10. Técnicas de Gestão para Analise de Negócio Quais são as técnicas de Gestão que o Analista de Negócio deve conhecer ? Analista de Negócio Análise de SWOT Análise das Cinco Forças (M. Porter) Benchmarking Análise do Campo de Força WBS Grupo de Foco Brainstorming Diagrama de Causa – Efeito Tabela e Árvore de Decisão + Matriz BCG, Mapa Mental, PDCA e 5W2H Versão 28 Rildo F Santos (rildosan@uol.com.br) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 10
  • 11. Análise SWOT Análise SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities and threats) Técnicas de Gestão para Analise de Negócio A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário, sendo usado como base para gestão e planejamento estratégico, ela pode ser utilizada para análise de cenários complexos, mas devido a sua simplicidade, também pode ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um “site” ao lançamento de novo produto. Ponto Forte Ponto Fraco É a diferenciação É uma situação inadequada conseguida pela empresa da empresa que lhe Interno que lhe proporciona uma proporciona uma vantagem operacional e desvantagem operacional e competitiva no ambiente competitiva no ambiente empresarial. É controlável. empresarial. É controlável. Oportunidades Ameaças Externo São forças ambientais São forças ambientais incontroláveis pela empresa controláveis pela empresa que criam obstáculos e/ou que podem favorecer a sua dificuldades à sua ação ação estratégica, desde que estratégica, mas que podem conhecidas e aproveitadas ou não ser evitadas desde enquanto perdurarem. que conhecidas a tempo. conselho de Sun Tzu (Arte da Guerra: “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças ” (SUN TZU, 500 a.C.) Versão 28 Rildo F Santos (rildosan@uol.com.br) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 11
  • 12. Análise Concorrentes e Vantagem Competitiva Análise Concorrentes e Vantagem Competitiva (Michael Porter) Técnicas de Gestão para Analise de Negócio O modelo das Cinco Forças de Porter destina-se à análise da competição entre empresas. Considera cinco fatores, as "forças" competitivas, que devem ser estudados para que se possa desenvolver uma estratégia empresarial eficiente. Utilizam dessas forças em uma empresa que afeta a sua capacidade para atender os seus clientes e obter lucros. Uma mudança em qualquer uma das forças normalmente requer uma nova análise para re-avaliar o mercado. Entrantes em Potencial ameaças de novos concorrentes em potencial COMPETIDORES DO Competidores RAMO DE NEGÓCIO Fornecedores ARENA COMPETITIVA Clientes poder de barganha grau de rivalidade entre grau de rivalidade entre dos fornecedores os concorrentes atuais os concorrentes atuais poder de barganha ameaças de produtos dos clientes substitutivos Substitutos Michael Porter é considerado a maior autoridade mundial em estratégia competitiva. É autor dos maiores best-sellers internacionais na área, entre os quais se destacam: Vantagem competitiva, Estratégia competitiva, A vantagem competitiva das nações, Versão 28 Rildo F Santos (rildosan@uol.com.br) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 12
  • 13. Benchmarking Introdução: Técnicas de Gestão para Analise de Negócio Quando a empresa tem o objetivo a líder do seu segmento ela também tem que se preocupar com o desempenho dos concorrentes. Como saber se desempenho dos processos da minha empresa são os melhores ? Qual será o desempenho dos meus concorrentes ? O benchmarking é a ferramenta que me ajuda a responder estas questões. Definição: Benchmarking: O benchmarking é definido com um “processo contínuo e sistemático de avaliação de produtos, serviços e métodos em comparação aos concorrentes mais sérios e aos das empresas reconhecidas como líderes”(1) Benchmark: É uma medida. uma referência ou medida-padrão para a comparação; nível de performance reconhecido como padrão de excelência para um processo de negócio específico Benchmarking interno: Benchmarking Funcional: É a comparação entre as operações ou serviços É a comparação entre empresas com processos Tipos similares dentro da própria empresa, não semelhantes em uma função ou atividade do necessariamente no mesmo local. mesmo segmento. Exemplo: Serviços de Exemplo: Comparação entre plataformas, distribuição e logística. Unidades Regionais e etc Benchamarking Genérico: Benchmarking competitivo: É a comparação de processos com empresas de É a comparação com os melhores concorrente classe mundial. As empresas podem estar em (exemplo: líder do segmento) externos. segmento diferentes mas devem possuírem processos similares 1 – D. T. Kearns, Xerox Corporatiob Versão 28 Rildo F Santos (rildosan@uol.com.br) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 13
  • 14. Análise do Campo de Forças: Kurt Lewin, desenvolveu a técnica “Análise do Campo de Forças”. É uma técnica de diagnóstico que Técnicas de Gestão para Analise de Negócio descreve os fatores ou forças que favorecem ou que se opõem às mudanças organizacionais. Esta técnica pressupõe que existem duas forças opostas que em um determinado momento é um resultado de um campo de forças em estado de equilíbrio quase estacionário provocado pela tensão entre forças que pressionam em direções opostas. Em cada situação há forças impulsoras, que impelem a organização para alguma coisa; tendem a provocar a locomoção ou a mudança, e forças restritivas, que evitam alguma coisa; opõem-se às forças impulsoras. A sua aplicação faz-se de acordo com as seguintes etapas: 1 - Identificar e descrever uma situação problemática, 2 - Descrever a situação desejada, 3 - Identificar as forças e os fatores que contribuem para que se mantenha o „campo de forças‟ atual, as que pressionam para a situação desejada e as restritivas, 4 - Analisar as forças, identificando as mais fortes, as mais fracas, as que estão sob controle, etc., 5 - Definir estratégias que conduzam à situação desejada, criando planos de ação que permitam acrescentar forças impulsionadoras e suprimir forças restritivas, 6 - Implementar os planos de ação e 7 - Descrever e implementar as ações necessárias para sustentar o novo equilíbrio. Com a realização dessa análise, além de se obter processos mais seguros, as formas de implementá- las, como superar as resistências e dificuldades identificadas. Versão 28 Rildo F Santos (rildosan@uol.com.br) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 14
  • 15. Análise do Campo de Forças: Exemplo: Técnicas de Gestão para Analise de Negócio Um grande jornal precisa tomar a seguinte decisão: Situação atual: A empresa precisa terceirizar serviços de impressão e distribuição Situação desejada: Contratação de serviços de terceiros para os serviços de impressão e distribuição de jornais. Peso Fatores Positivos Fatores Negativos Peso Redução de Redução de 5 Custo 3 Qualidade Terceirização de Serviços de impressão e distribuição Foco no Dependência 1 2 Core Business de Fornecedor Total 7 4 Versão 28 Rildo F Santos (rildosan@uol.com.br) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 15
  • 16. Técnicas de Gestão para Analise de Negócio WBS (Work breakdown structure) WBS1 é uma ferramenta de planejamento que ajuda na decomposição (quebrar em fases) de um trabalho (ou um projeto) em partes menores (atividades ou tarefas). É estrutura em árvore exaustiva, hierárquica (de mais geral para mais específica) de entregáveis e tarefas que precisam ser feitas para completar um trabalho (ou projeto). O objetivo de uma WBS é identificar quais são os itens reais a serem feitos em um trabalho (ou projeto). A WBS poderá ser utilizada pelos responsáveis pela Gestão do Trabalho (ou projeto), mas também pode ser utilizada pela equipe de execução das tarefas Boas práticas para planejamento de um trabalho ou projeto: 1 – Utilize a estrutura da WBS para dividir o trabalho/projeto em fases; 2 - Para cada fase identifique uma entrega (entregavel), como um documento por exemplo, que simbolize o final da fase. 3 – Para fazer a entrega que finaliza uma fase, faça a seguinte pergunta: Quais atividades e tarefas que precisamos executar para concluir a entrega (ou entregável) 4 - Identifique todos os recursos necessário para executar as atividades e tarefas; 5 - Faça uma lista das atividades ordenadas (seqüências) 6 - Para cada atividade tente identificar qual papel e as responsabilidade será necessáriao Gestão de Projetos: Na gestão de projetos, a WBS (EAP – Estrutura Analítica de Projetos), ajuda a decompor o escopo ou “deliverable” em pacotes de trabalho, e então fracionar estes componentes do trabalho em atividades, e depois fracionar estas atividades em tarefas. 1 – Tradução da WBS, segundo PMBok: EAP - Estrutura Analítica de Projetos Versão 28 Rildo F Santos (rildosan@uol.com.br) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 16
  • 17. WBS (Work breakdown structure) Exemplo: Uso da WBS para fazer planejamento de um trabalho/projeto: Técnicas de Gestão para Analise de Negócio Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase n Entregáveis Atividades Atividades Papéis Atividades Papéis Atividades Papéis Atividades Papéis Dicas: > Planeja as entregas e não as ações; > Defina qual é nível de detalhe (granularidade) que você precisa chegar; > A WBS deve ser utilizada pelo gerente do projeto como uma ferramenta de planejamento, mas também pode ser usada por toda a equipe de execução do trabalho/projeto. Versão 28 Rildo F Santos (rildosan@uol.com.br) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 17
  • 18. WBS (Work breakdown structure) Exemplo: Para construção de piscina Técnicas de Gestão para Analise de Negócio Versão 28 Rildo F Santos (rildosan@uol.com.br) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 18
  • 19. Grupo de Foco O Grupo de Foco teve origem nos Estados Unidos em 1940, em 1950 já Técnicas de Gestão para Analise de Negócio era aplicada na indústria de embalagens de alimentos, mas foi somente a partir do ano de 1960 que passou a ser utilizada em pesquisas de opinião. Passou a ser amplamente aplicada a partir da década de 1970 em diversas áreas de conhecimento, tanto por empresas privadas, empresas públicas e por entidades sem fins lucrativos. Em termos operacionais, consiste em reunir um grupo de pessoas que são orientadas para um assunto pré-definido. O que se procura é vislumbrar opiniões a partir de diversos pontos de vista. É, de forma geral, um grupo de pessoas colocadas juntas para discutir um determinado assunto. Essa discussão pode envolver a experiência dos usuários com um produto ou serviço em particular, os requisitos para um novo produto ou serviço ou problemas de usabilidade associados ao uso do produto. Os participantes dos grupos de foco são pessoas com características comuns. A dinâmica exige uma discussão centrada e oferece dados qualitativos. Para realizar um grupo de foco é necessário planejar a sessão, desenvolver as perguntas e preparar o local onde será a reunião. Durante a dinâmica, uma pessoa deverá fazer o papel de moderar/mediador da discussão e manter o foco no assunto em pauta. Versão 28 Rildo F Santos (rildosan@uol.com.br) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 19
  • 20. Brainstorming O brainstorming (ou "tempestade de idéias"), foi criada por Alex Osborn é uma técnica ou ferramenta Técnicas de Gestão para Analise de Negócio que a ajudar desenvolver, explorar a capacidade criativa das pessoas. Brainstorming propõe que um grupo de pessoas se reunam e utilizem das diferenças em seus pensamentos e idéias para que possam chegar a um denominador comum. O brainstorming pode ser utilizado para diversas finalidades como: Desenvolvimento de novos produtos - obter idéias para novos produtos e efetuar melhoramentos aos produtos existentes. Publicidade - desenvolver idéias para campanhas de publicidade. Resolução de problemas - conseqüências, soluções alternativas, análise de impacto, avaliação. Gestão de Processos - encontrar formas de melhorar os processos comerciais e de produção. Gestão de Projetos - identificar objetivos dos clientes, riscos, entregas, pacotes de trabalho, recursos, tarefas e responsabilidades. Formação de Equipes - geração de partilha e discussão de idéias enquanto se estimulam os participantes a raciocinar. Há 3 principais partes no brainstorming: Encontrar os fatos, Geração da idéia, Encontrar a solução. Versão 28 Rildo F Santos (rildosan@uol.com.br) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 20
  • 21. Brainstorming Da busca dos fatos na resolução de um problema existem duas sub partes: Técnicas de Gestão para Analise de Negócio Definição do problema e Preparação. Inicialmente, identifica-se o problema. O Brainstorming funciona para problemas que têm muitas soluções possíveis tal como a geração de idéias para o produtos com baixa aceitação no mercado. Depois é necessário colher toda a informação que pode relacionar-se com o problema. Geração de idéias por brainstorming. Busca da solução: Avaliar e selecionar as melhores idéias. Regras. Quatro principais regras do brainstorming são: - Críticas são rejeitadas; - Criatividade é bem-vinda; - Quantidade é necessária; - Combinação e aperfeiçoamento são necessários (O objetivo desta regra é encorajar a geração de idéias adicionais para a construção e reconstrução sobre as idéias dos outros) Versão 28 Rildo F Santos (rildosan@uol.com.br) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 21
  • 22. Diagrama de Causa-Efeito Diagrama de Causa/Efeito: Técnicas de Gestão para Analise de Negócio O Diagrama de Ishikawa também chamado Diagrama de Causa-Efeito quando necessitamos identificar, explorar e ressaltar todas as causas possíveis de um problema ou de uma situação específica. Podemos usá-lo na classificação de um processo, na identificação de causas de um problema, na identificação de recursos de um processo, etc. Embora possa ser utilizada individualmente, a principal qualidade do Diagrama de Causa-Efeito é sua capacidade de orientar a discussão em grupo, estimulando a participação de todos e conduzindo os participantes a identificar as causas ou os fatores responsáveis por um dado problema ou situação (efeito). Permite a organização das idéias e sua visualização agrupada, destacando as áreas mais significativas. Matéria Recursos Prima Humanos Matéria-Prima Falta de de baixo custo Capacitação Problemas com Fornecedor Desmotivação Produto com Baixa Qualidade Flhas no PCP Falha na Equipamento inspeção com problema e ensaios Inspeção e Produção Ensaios Causas Efeito Versão 28 Rildo F Santos (rildosan@uol.com.br) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 22
  • 23. Tabela de Decisão & Árvore de Decisão A Tabela de decisão é uma maneira de expressar, em forma de tabela, qual o conjunto de condições Técnicas de Gestão para Analise de Negócio que é necessário ocorrer para que um determinado conjunto de ações deva ser executado. O ponto principal de uma tabela de decisão é a regra de decisão, que define o conjunto de ações a ser tomado, a partir de um conjunto de condições. Uma tabela de decisão é composta de: Uma área de condições: Onde são relacionadas as condições que devem ser verificadas para que seja executado um conjunto de ações; Uma área de ações: que exibe o conjunto de ações que deve ser executado caso um determinado conjunto de condições ocorra; Regras de decisão: representadas pelas colunas, que apresentam a combinação das condições com as ações a serem executadas. Exemplo: Condições: Regras: 1 Vôo Domestico S N S N S N S N 2 Mais da metade de assentos ocupados S S N N S S N N 3 Valor do bilhete acima de R$ 500,00 S S S S N N N N Ações: 1 Bebida servidas S S N N S S N N 2 De graça N S N N Uma Árvore de Decisão pode ser considerada uma simples variação da Tabela de Decisão, ou seja, é uma representação gráfica. Versão 28 Rildo F Santos (rildosan@uol.com.br) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 23
  • 24. Tabela de Decisão & Árvore de Decisão Regra: Técnicas de Gestão para Analise de Negócio “Clientes que gerem mais de um milhão em negócio por ano e, em adição, ou possuem um bom histórico de pagamentos ou tenham estado conosco há mais de vinte anos, devem receber tratamento especial” A estrutura de uma árvore de decisão é baseada em condições e ações. Veja o exemplo abaixo: Tabela de Decisão: Condições: Regras: 1 Mais de um milhão por ano ? S S S S N N N N 2 Bom histórico de pagamentos ? S S N N S S N N 3 Cliente há mais de 20 anos ? S N S N S N S N Ações: 1 Tratamento Especial S S S S S 2 Tratamento Normal S S S Versão 28 Rildo F Santos (rildosan@uol.com.br) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 24
  • 25. Tabela de Decisão & Árvore de Decisão Árvore de Decisão: Técnicas de Gestão para Analise de Negócio Abaixo o exemplo completo: Bom histórico de Tratamento pagamentos Especial Mais de um milhão por ano Cliente há Tratamento mais de 20 anos Especial Mau histórico de pagamentos Cliente há Tratamento menos de 20 anos Normal Bom histórico de Tratamento pagamentos Especial Um milhão ou menos por ano Mau histórico de Tratamento pagamentos Normal Versão 28 Rildo F Santos (rildosan@uol.com.br) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 25
  • 26. Técnicas de Gestão para Analise de Negócio Outras técnicas (muito além do BABok®) 26 Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Versão 28 Rildo F Santos (rildosan@uol.com.br)
  • 27. PDCA O PDCA (conhecido também como ciclo de Deming) tem por objetivo a aplicação do ciclo Técnicas de Gestão para Analise de Negócio de melhoria continua de um processo. O PDCA é dividindo-a em quatro principais fases: PLAN: (planejar) Planejar e estabelecer qual são os objetivos, procedimentos e atividades necessárias para o alcançar os resultados (as metas). DO: (Executar) Realizar e/ou executar as atividades. Planejar Executar Plan DO CHECK: (Verificar) Monitorar e avaliar os resultados, periodicamente comparando-os com os os resultados Agir Verificar planejado. Act Check ACT: (Agir ou Ação) Agir para que o resultados sejam alcançados, para que os processos sejam melhorados. Elaborar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia. Aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas. Versão 28 Rildo F Santos (rildosan@uol.com.br) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 27
  • 28. Matriz BCG A Matriz BCG (Boston Consulting Group) é um Técnicas de Gestão para Analise de Negócio modelo utilizado para análise de portfolio de produtos ou de unidades de negócio baseado no conceito de ciclo de vida do produto. Para garantir a criação de valor a longo prazo, a empresa deve ter um portfolio de produtos que contenha tanto mercadorias com altas taxas de crescimento no mercado (que precisam de investimentos) e mercadorias com baixo crescimento (que geram receita). A matriz tem duas dimensões: crescimento do mercado e participação relativa de mercado (que é a participação da empresa em relação à participação de seu maior concorrente). Quanto maior a participação de mercado de um produto ou quanto mais rápido o mercado de um produto cresce, melhor para a empresa. Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo com cada quadrante: Em questionamento (também conhecido como "ponto de interrogação" ou "criança-problemática"): tem a pior característica quanto a fluxo de caixa, pois exige altos investimentos e apresenta baixo retorno e tem baixa participação de mercado. Se nada é feito para mudar a participação de mercado, pode absorver um grande investimento e depois de tornar um "abacaxi". Por outro lado, por estar em um mercado de alto crescimento pode-se tornar um produto "estrela". Estrela: exige grandes investimentos e são líderes no mercado, gerando receitas. Ficam freqüentemente em equilíbrio quanto ao fluxo de caixa. Entretanto, a participação de mercado deve ser mantida, pois pode-se tornar numa "vaca leiteira" se não houver perda de mercado. Vaca leiteira: os lucros e a geração de caixa são altos. Como o crescimento do mercado é baixo, não são necessários grandes investimentos. Pode ser a base de uma empresa. Abacaxi (também conhecido como "cão", "vira-lata" ou "animal de estimação", expressões que não traduzem bem o conceito em português): os "abacaxis" devem ser evitados e minimizados numa empresa. Cuidado com os caros planos de recuperação. Invista se for possível na recuperação, senão desista do produto. Versão 28 Rildo F Santos (rildosan@uol.com.br) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 28
  • 29. Mapa Mental Mapa Mental é um tipo de diagrama, criando pelo Tony Buzan, ele pode ser aplicado para a gestão de Técnicas de Gestão para Analise de Negócio informações, de conhecimento e de capital intelectual. Também pode ser utilizado para a compreensão e solução de problemas; na memorização e aprendizado; na criação de manuais, livros e palestras; como ferramenta de brainstorming (tempestade de idéias); e na ajudar da gestão estratégica de uma empresa. Fonte: www.mapamentais.com.br - Conteúdo por Dante Casanova Júnior. Mapa mental por Virgílio Vasconcelos Vilela - Versão 1, Fev/03 Versão 28 Rildo F Santos (rildosan@uol.com.br) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 29
  • 30. 5W2H O 5W2H é uma técnica/ferramenta simples, porém eficiente para o planejamento, formado por um Técnicas de Gestão para Analise de Negócio conjunto de sete colunas (uma planilha ou relatório por colunas), cada uma delas encabeçada por um título (em inglês, na sua origem): Inglês Português Comentário What? O quê? O que é a atividade ? O que é assunto? assunto? O que deve ser medido? Who Quem? Quem executa a atividade ou operação? Quem a equipe responsável? Quem depende da execução da atividade? A atividade depende de quem para ser iniciada? Where Onde (local) Onde a atividade será realizada? Em que lugar? Onde serão feitas as reuniões presenciais da equipe? Why Por quê? Por que a atividade é necessária? Ela pode ser omitida? Por que A, B e C foram escolhidos para executar essa atividade? When Quando Quando será feito (data)? Quando será o início da atividade? Quando será o término? Quando serão as reuniões presenciais? How Como Como atividade será executada? De que maneira? Como acompanhar o desenvolvimento dessa atividade? Como A, B e C vão interagir para executar essa atividade? How much Quanto (Quanto custa) Quanto custa a execução da atividade ? Quanto custa a operação atual? Qual é a relação custo x benefício? A 5W2H é uma ferramenta prática que permite, a qualquer momento, saber os dados mais importantes de um projeto. Os pontos importantes sobre o projeto e cada atividade teremos que definir. Versão 28 Rildo F Santos (rildosan@uol.com.br) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 30
  • 31. 5W2H Exemplo: Técnicas de Gestão para Analise de Negócio O Quê? Quem? Onde? Por Quê? Quando? Como? Quanto? Construir o Facilitadores e Entendimento Realização de Sala de mapa de Analista de do negócio 12/02/2008 Workshops R$ 1800,00 reuniões relacionamento Negócio Comprar uma Melhorar o Solicitação de ferramenta de Projects controle e Compras gestão de Compras Solutions produtividade 10/02/2008 R$ 14.000,00 projetos (fornecedor) da equipe de gestão Gerenciamento Mensurar a Acompanhamento Sala de Reuniões do processo Coordenador efetividade do semanal 0 reuniões semanais processo Versão 28 Rildo F Santos (rildosan@uol.com.br) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 31
  • 32. Exemplo de uso das técnicas 2 – Para implementar a solução para Técnicas de Gestão para Analise de Negócio Planejar Executar causa. Plan DO 1 - Identificar a Causa de um problema Agir Verificar Passos: Act Check 1 – Elaboração do Plano de Ação Software Procedimento 2 – Implementação do Plano de Ação PDCA Software Ausência de Indisponível Procedimentos Receber Pedido Formais Software Procedimentos Preencher Pedido Enviar Fatura Defasado/ desatualizados Inadequado Entrega Não conformidade [pedido urgente] [senão] no Processo Receber Pagamento Estação de Sobrecarga Entrega durante Entrega Regular trabalho de trabalho a noite indisponíve Falta de l habilidade Servidor indisponível desmotivação Encerrar Pedido Hardware Pessoa Diagrama de Causa Efeito Treinar e cientificar os Atualizar envolvidos a documentação Versão 28 Rildo F Santos (rildosan@uol.com.br) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 32
  • 33. Rildo F Santos rildosan@uol.com.br Técnicas de Gestão para Analise de Negócio rildo.santos@companyweb.com.br Twitter: http://twitter.com/rildosan Blog: http://rildosan.blogspot.com Técnicas de Gestão para Analise de Negócio Versão 28 Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 33 Rildo F Santos (rildosan@uol.com.br)