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Analista de Negócio

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Apresentação discute o papel do Analista de Negócio, segundo BABok v 1.6, …

Apresentação discute o papel do Analista de Negócio, segundo BABok v 1.6,
O BABok é guia de melhores práticas para o Analista de Negócio.


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  • 1. Rildo F Santos rildosan@uol.com.br Analista de Negócio (fundamentos) rildo.santos@companyweb.com.br Analista de Negócio fundamentos Versão Gratuita (Resumida) Melhores Práticas, Estudo de Casos e Lições Aprendidas Versão 25.2 (resumida) 1 Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 2. Analista de Negócio (fundamentos) Conteúdo: Analista de Negócio Fundamentos Versão Gratuita (Resumida) Por que as empresa necessitam do Analista de Negócio e BABok – um guia de referência das melhores práticas Competências do Analista de Negócio (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes) Regras de Negócio e Modelagem de Negócio, a busca pelo entendimento do negócio Transformação: Requisitos de Negócio em Requisitos de Software Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 2 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 3. Analista de Negócio (fundamentos) Por que Analista de Negócio ? Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 3 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 4. Analista de Negócio (fundamentos) Dificuldade para entender as necessidades dos stakeholders Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 4 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 5. Analista de Negócio (fundamentos) Dificuldade no entendimento dos Requisitos de Negócio Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 5 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 6. Por que as empresas precisam do Analista de Negócio ? Problemas clássicos (ou tradicionais): Analista de Negócio (fundamentos) Stakeholders – dificuldade em externar suas necessidades e problemas de comunicação; Desenvolvedores (técnicos) - não sabem ou não querem elicitar requisitos Necessidade de integração entre negócio e TI Para enfrentar estes problemas: BABok® – Áreas de Conhecimento: Nasce um ―novo‖ profissional que tenha conhecimento do negócio e de tecnologia. ―O Analista de Negócio” BABok, Um Guia de Referência Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 6 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 7. Analista de Negócio (fundamentos) Perfil do Analista de Negócio: Segundo Howard existem dois perfis de Analista de Negócio: The IT and Non-IT BA There are two types of Business Analysts. Just to clear up any possible confusion: - A Business Analyst (BA) is someone who works within the context of the business. This person is involved in process improvement, cost-cutting, and so on. - An Information Technology Business Analyst (IT BA) works within the context of IT projects—projects to buy, purchase, or modify some software. Segundo um relatório da Forrester Research aponta uma descrição e menos precisa, o papel de Analista de Negócio pode variar de acordo com a empresa. Uma coisa é clara: a maioria dos analistas de negócio bem-sucedidos mescla o temperamento e a habilidade de comunicação de um diplomata com o talento analítico de um oficial do serviço secreto. Por isso que bons analistas de negócio, valem ouro. Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 7 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 8. Comparação Analista Funcional vs Analista de Negócio vs Analista Requisitos (Software) : Analista de Negócio (fundamentos) Para Analisar um negócio o Analista O Analista Funcional tem de Negócio deve compreender: Análise de Requisitos de Software. conhecimento da perspectiva funcional (módulo) de um ERP (SAP R/3, por • Como a empresa trabalha; Analista de Requisitos de Software exemplo), de uma Aplicação de CRM • Qual é a razão de sua existência; deve identificar todos os requisitos (Siebel, por exemplo) e etc. • Seus objetivos e metas; necessários para desenvolvimento de Neste exemplo o Analista Funcional produto (software). é especialista nos módulos FI/CO ou • Como ela busca esses objetivos; especialista em Siebel/CRM. • O que ela precisa mudar para melhor atender esses objetivos; Obtém um visão dos requisitos de • Para ajudar a definir uma solução para negócio limitada ao escopo do um problema/necessidade de negócio. produto ou serviço Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 8 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 9. Analista de Negócio (fundamentos) BABok, um guia de referência Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 9 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 10. A associação: IIBA (International Institute of Business Analysis) O IIBA é uma associação sem fins lucrativos que tem como objetivo facilitar o trabalho de profissionais que atuam na área Analista de Negócio (fundamentos) de análise de negócio. A análise do negócio possibilita entender a estrutura, as políticas e operações de uma organização e recomendar soluções para que uma organização atinja seus objetivos. O analista de negócio age como elo entre os integrantes de uma organização para obter, analisar, comunicar e validar necessidades de alterações em processos, políticas ou sistemas de informação. Ele entende os problemas e as oportunidades e recomenda soluções. Seja qual for a sua responsabilidade – levantamento de requerimentos, análise de sistemas, análise de negócio, gerenciamento de projeto, melhoria de processos – o IIBA tem como objetivo facilitar o seu trabalho. Sobre IIBA O IIBA foi fundado em Toronto em 2003, tem aproximadamente 6000 membros e 90 capítulos em diversas cidades do mundo. http://www.theiiba.org/ http://saopaulo.theiiba.org/default.asp?contentID=1 Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 10 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 11. Analista de Negócio (fundamentos) O que é BABok ? BABok® – Áreas de Conhecimento: O BABok 2.0® (Business Analysis Body of Knowledge), é um guia de referência da IIBA que resume o conhecimento dos profissionais que praticam análise de negócio e também inclui as melhores práticas. Sete áreas de conhecimentos foram definidas no BABok, para cada atividade, são descritas as habilidades necessárias para executá-la. Alinhado com as praticas descritas no PMBok®, SWEBOK® e CMMi® Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 11 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 12. Analista de Negócio (fundamentos) Definição de Analista de Negócio, segundo o BABok: A definição do Analista de Negócio: O Analista de Negócio trabalha como um elo de ligação entre os stakeholders, com objetivo de obter, analisar, comunicar e validar requisitos para a evolução dos processos de negócio, evolução das políticas e evolução dos sistemas de informação. O analista Negócio entende os problemas, as oportunidades no contexto de requisitos e recomenda soluções que permitam à empresa atingir seus objetivos. Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 12 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 13. Analista de Negócio (fundamentos) O que é um requisito (segundo BABok) ? Requisito é uma descrição da necessidade do Stakeholder: Um requisito é: (1) Uma condição ou capacidade necessária para um Stakeholder resolver um problema ou atingir um objetivo. (2) Uma condição ou capacidade que têm ser encontrada ou aplicada por uma solução (ou um componente da solução) para satisfazer um contrato, um padrão, uma especificação ou outro documento formal. (3) Uma representação documentada de uma condição ou capacidade como em descritas no item 1 ou 2. Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 13 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 14. Analista de Negócio (fundamentos) Analista de Negócio em diferentes Métodos e Ciclos de Vidas Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 14 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 15. Por que as empresas precisam do Analista de Negócio ? Analista de Negócio 2.0 Analista de Negócio (fundamentos) Para estabelecer uma linguagem Para melhorar o entendimento comum entre o negócio e a das necessidades dos tecnologia stakeholders Para reduzir o gap entre a visão Atuar como elo de ligação (estratégia) e execução entre o negócio e a TI nas (operação) iniciativas SOA, por exemplo Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 15 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 16. Analista de Negócio (fundamentos) Competência (conhecimentos, habilidades e atitudes) do Analista de Negócio Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 16 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 17. Analista de Negócio (fundamentos) Quais são as competências de um Analista de Negócio ? Analista de Negócio Conhecimentos Habilidades Atitudes Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 17 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 18. Analista de Negócio (fundamentos) Visões do Analista de Negócio: O Analista de Negócio precisa ter: - Visão de negócio (estratégia) - Visão de processos (operação) - Visão de tecnologia da informação Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 18 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 19. Analista de Negócio (fundamentos) Analista de Negócio: Competência (Conhecimentos, habilidades e Atitudes) Habilidades Técnicas: Conhecimento de metodologias, frameworks, padrões, normas, ferramentas, técnicas, aplicações/sistemas e melhores práticas de gestão Habilidades de Negócio: Conhecer os processos (de negócio e de apoio), linha de negócio, estratégia (visão, missão e valores), cadeia de valor da empresa Habilidades Comportamentais: Empreendedorismo, comunicação, pro ação, relacionamento pessoal, responsável, ser facilitador, saber negociar, liderança Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 19 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 20. Analista de Negócio (fundamentos) Analista de Negócio: Competência (Conhecimentos, habilidades e Atitudes) Negociar Facilitar Saber negociar com os stakeholders Ser um facilitador nato Comunicar Analisar Solucionar Ter capacidade de entender o problema/ Saber se comunicar com facilidade necessidade e dar uma boa solução Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 20 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 21. Papéis do Analista de Negócio: Papeis: facilitador, observador, consultor, mentor, tutor e líder: Analista de Negócio (fundamentos) Novos Mudanças Aumento de Produtos/ (regras de Demanda Serviços negócio) Projeto Analista de Tecnologia Estratégia Negócio Negócio da Informação Desenvolvedores Stakeholders Traduzir as necessidades (requisitos) do negócio Ajudar a definir o escopo do projeto Ser o moderador da comunicação entre o negócio e a TI Ser mentor para equipe do projeto Representar os "stakeholders‖ Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 21 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 22. Analista de Negócio (fundamentos) Visão de Negócio Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 22 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 23. Analista de Negócio (fundamentos) Visão de Negócio Estratégia é a maneira como a empresa se orienta no mercado e atua relação aos concorrentes, clientes, fornecedores... Como a empresa se posicionará no longo prazo para garantir uma vantagem competitiva sustentável. “Vantagem competitiva sustentável significa que a empresa desenvolveu meios não apenas para superar a concorrência hoje, mas também para manter-se vitoriosa no futuro”. Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 23 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 24. Analista de Negócio (fundamentos) Visão de Negócio Negócio Estratégia é executada através dos Ciclo de Melhoria Contínua processos de negócio e projetos Processos & Cadeia de Valor Infra-estrutura empresarial negócio Gerenciamento de Recursos Humanos Desenvolvimento de Tecnologia Para alcançar resultado (valor) o Compras / Aquisição de insumos negócio requer uma estratégia Geram resultados (valor ao negócio) Resultados Portfólio de Projetos Estratégia Projetos A estratégia define a visão, a missão, valores e os objetivos BSC é uma ferramenta de Processos de Negócio PDCA é ferramenta que Planejamento Estratégico e Portfólio de Projetos ajuda a implementar o ciclo de melhoria contínua Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 24 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 25. Analista de Negócio (fundamentos) Visão de Negócio BSC BSC www.bscol.com Surgimento: Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton de Havard, o balanced scorecard é um método pratico e inovador de gestão do desempenho das empresas e organizações. O objetivo da sua implementação é permitir uma gestão eficaz do desempenho organizacional, baseando-se na visão estratégica da empresa e traduzindo-a em indicadores de desempenho. É uma abordagem estratégica de longo prazo, sustentada por sistema de gestão, comunicação Harvard Business Review, 1992 e medição do desempenho, cuja implementação ―The Balanced Scorecard Measures permite criar um visão compartilhada dos that Drive Performance‖. objetivos em todos os níveis da organização O Balanced Scorecard, segundo Kaplan e Norton: O Balanced Scorecard é uma ferramenta (ou metodologia) que ―traduz a missão e a visão das empresas em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica‖. Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 25 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 26. Visão de Negócio BSC Analista de Negócio (fundamentos) As Perspectivas de Valor: Para alcançarmos nossa visão, Para alcançarmos nossa que resultados devemos visão, que valor percebido gerar para nossos acionistas e demais stakeholders ? Financeira devemos gerar para os clientes ? Processos Estratégia Internos (Visão e Missão) Clientes Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processo de negócio Aprendizagem Para alcançarmos nossa visão, que novos conhecimentos, deveremos alcançar e excelência operacional ? e crescimento competências e talentos deveremos desenvolver ? Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 26 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 27. Visão de Negócio BSC Analista de Negócio (fundamentos) Exemplo de Mapa Estratégico do BSC: Perspectiva Valor de Mercado Retorno Total da Empresa Valor para o Financeira do Negócio Acionista Valor da Retenção Perspectiva Valor percebido Valor do cliente do Cliente pelo cliente Valor da Marca Perspectiva Inovação dos Processos Valor dos Processos Produção e Operações Internos Gestão de cliente Perspectiva de Valor do Colaborador Aprendizagem Aprendizagem Comportamento e Gestão do Empreendedor Conhecimento e Crescimento Reter Talentos Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 27 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 28. Visão de Negócio BSC Analista de Negócio (fundamentos) Exemplo: Visão, Missão e Valores Visão: SER LÍDER NAS ÁREAS DE CONHECIMENTO ESTRATÉGICO PARA O DESENVOLVIMENTO DO NEGÓCIO DAS EMPRESAS PT Missão: PROMOVER O PROCESSO DE INOVAÇÃO AO NÍVEL DOS SERVIÇOS, TECNOLOGIAS E OPERAÇÕES Valores: - Criatividade e Inovação - Saber e Fazer - Espírito de Equipe - Dedicação - Orientação para o Cliente Fonte: http://www.ptinovacao.pt/empresa/v_missao.htm Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 28 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 29. Analista de Negócio (fundamentos) Visão de Negócio BSC Os objetivos Estratégicos derivam dos Temas Estratégicos Perspectivas: Objetivos Estratégicos: - Retorno sobre o patrimônio liquido - Aumento do valor de mercado Financeira - Valor econômico agregado - Retorno sobre os investimentos Temas Estratégicos: - Valor percebido pelo cliente - Contribuir para os lucros do cliente - Fidelidade dos clientes Clientes - Lucro gerado pelo ciclo de vida do cliente - Produção flexível - Tempo de resposta aos requisitos do clientes - Ser a melhor alternativa de - Introdução de novos produtos investimento para os acionistas - Inovação de produtos e processos Processos - Identificação de novos clientes - Inovar o modelo de negócio - Qualidade dos serviços de pós-venda - Ser a melhor alternativa para auto- - Velocidade de introdução de competências realização de talentos Aprendizagem - Motivação e alinhamento dos empregados e - Produtividade dos talentos Crescimento - Gestão do conhecimento Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 29 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 30. Analista de Negócio (fundamentos) Visão de Negócio Construindo o BSC: Se a estratégia é considerada a arte de criar valor, o maior desafio da alta gestão e da equipe do projeto do BSC é identificar os processos de negócio críticos que mais contribuem para execução da estratégia. Os principais Processos de Negócio na Perspectiva do BSC: Se o valor percebido pelo clientes, o aumento do valor de mercado da empresa e a geração de Visão e Estratégia riqueza para os acionistas são criados meio dos processos internos, então, antes de sua identificação, é obrigatório examinar a cadeia de valor1 do negócio. Proposição de Valor para os clientes Ao descrever os processos sem considerar a Principais Processos de Negócio cadeia de valor do negócio, corre-se o risco de definir os objetivos dessa perspectiva desassociada Gestão de Inovação Produção Clientes da estratégia competitiva. É pela análise da cadeia de valor da empresa que descobrimos os processos críticos do negócio. Os Processos da Cadeia de Valor 1 - A cadeia de valor foi desenvolvida pelo Michael Porter, em seu livro Vantagem Competitiva Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 30 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 31. Analista de Negócio (fundamentos) Visão de Negócio Cadeia de Valor (Michael Porter): A cadeia de valor define uma série de atividades relacionadas e desenvolvidas pela empresa a fim de satisfazer as necessidades dos clientes, desde as relações com os fornecedores, ciclos de produção e venda até a fase da distribuição para o consumidor final. Processos de Infra-estrutura empresarial Suporte Gerenciamento de Recursos Humanos Desenvolvimento de Tecnologia Compras / Aquisição de insumos Processos de Negócio Agregar valor nessa cadeia de forma mais significativa que os concorrentes torna a empresa mais competitiva 1 - A cadeia de valor foi desenvolvida pelo Michael Porter, em seu livro Vantagem Competitiva Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 31 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 32. Visão de Negócio BSC Analista de Negócio (fundamentos) Mapa Estratégico BSC Corporativo: Perspectiva Objetivo Indicador Meta Iniciativa Financeira Aumentar as Receita originarias Aumentar o volume Criar política de receita de das vendas de vendas em 3% comissão agressiva vendas ao ano Cliente Manter elevado Número total 90% de Criar plano de o nível de clientes / satisfação do Comunicação e satisfação do Número de cliente Pesquisa de cliente satisfeitos satisfação Processos Reduzir o tempo Tempo Ciclo da Reduzir o Tempo Melhorar os processos de Ciclo da Cadeia de Valor Ciclo da Cadeia críticos do Ciclo da Internos Cadeia de Valor de Valor em 20% Cadeia de Valor dos produtos chaves Aprendizagem Desenvolver Profissionais 100 % dos Criar programa de e competências treinados / profissionais Treinamento e Crescimento estratégicas Quantidade de treinados Desenvolvimento profissionais Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 32 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 33. Analista de Negócio (fundamentos) Visão de Negócio Estratégia “Estratégia, ah! Isso não é importante”, é assunto para os gerentes de alto nível. Por que os Analistas de Negócio se importariam com a estratégia? “Os Analista de Negócio precisam compreender com mais clareza a importância da estratégia, e entender como ela se integra aos processos de negócio e projetos”. Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 33 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 34. Analista de Negócio (fundamentos) Regras de Negócio (Business Rules) & Business Rules Management Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 34 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 35. Regra de Negócio & BRM Por quê necessitamos das (Gerenciamento de) Regras de Negócio ? Analista de Negócio (fundamentos) Fatores externos tais como: - Ritmo de mudanças acelerado; - Pressão da concorrência; - Relacionamento individualizado com os clientes; - Complexidade da conformidade com regulações externas. Fatores internos, tais como: - Inabilidade em localizar as regras de negócio; - Dificuldade em entender as regras atuais e seus objetivos; - Regras de negócio inconsistentes e/ou em conflito; - Conhecimento crítico sobre o negócio dependendo de colaboradores chave que podem ser ―deixar‖ a empresa, causando perda de conhecimento de negócio; - Dificuldade em avaliar impacto nos processos fusão e aquisição; - Dificuldade em identificar novas oportunidades de negócio; - Dificuldade em atender ao aumento da demanda. Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 35 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 36. Regra de Negócio & BRM Definição de Regra de Negócio: Analista de Negócio (fundamentos) "Uma regra de negócio é uma declaração que define ou restringe algum aspecto do negócio. Destina- se a afirmação da estrutura empresarial, para controlar ou influenciar o comportamento dos negócio.― Segundo a Business Rules Group (1993) ―Regra de Negócio: É uma declaração que define ou restringe algum aspecto de um negócio e representa conhecimento de negócio. Ela governa como o negócio deve ser realizado (como o processo deve executar as regras de negócio)‖ Segundo o Livro: Business Modeling with UML dos autores: Hans-Erik Eriksson e Magnus Penker, editora Wiley / 2000 Taxonomia da Regra de Negócio: Regra de Negócio Termo Fato Restrição Derivação Importância de conhecer as Regras de Negócio: - Facilidade e maior flexibilidade em fazer mudanças das regras; - Para criar e manter uma base de conhecimento de negócio; - Para buscar as melhores práticas de Gestão do Negócio; - Compartilhamento e Reuso, as regras de negócio podem ser compartilhada se utilizadas por diversos projetos, componentes ou sistemas. Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 36 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 37. Analista de Negócio (fundamentos) Regra de Negócio & BRM Para um total entendimento dos requisitos do negócio e suas regras é necessário utilizar diversas técnicas. Técnicas de Coleta de Requisitos: Existem várias forma para coletar requisitos, todas elas possuem seus próprios conceitos, vantagens e desvantagens: - Reuniões; - Entrevistas; - Questionários; - Workshop; - Brainstorming; - JAD (Join Application Development) - Fast; - Leitura de Documentos; - Observação de campo. Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 37 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 38. Analista de Negócio (fundamentos) BRM (Gerenciamento de Regras de Negócio) Gerenciamento de Regras de Negócio (Business Rule Management) Analista de Negócio Ferramenta de BRM Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 38 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 39. Analista de Negócio (fundamentos) Regra de Negócio & BRM Melhores Práticas para Regras de Negócio: - Regras complexas devem ser decomposta em parte menores; - As regras devem ser concisas e completas (bem definidas); - Vá além das palavras, para facilitar o entendimento da regra de negócio, use gráficos, diagramas, planilhas e outros recursos; - Criar e manter uma base de conhecimento de negócio (As regras devem ser parte da base de conhecimento do negócio); - As regras devem ser flexíveis; - Se as regras são muitas e elas mudam freqüentemente, utilize uma ferramenta de gerenciamento de regras de negócio (BRM); - As regras deve atender as necessidades dos requisitos negócio, legais ou/e regulatórios; - Expressar as restrições de forma clara e objetiva; - As regras devem ser alinhadas com os objetivos e diretrizes do negócio; - As regras de negócio devem ser (necessariamente) simples; - As regras de negócio devem facilitar o entendimento do negócio; - As regras de negócio devem ter sua implementação automatizadas (sempre que possível); - Evite que a descrição da regra de negócio seja vaga ou ambígua. Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 39 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 40. Analista de Negócio (fundamentos) Modelagem de Negócio Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 40 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 41. Modelagem de Negócio Analista de Negócio (fundamentos) Por que devemos fazer a modelagem de negócio ? A modelagem deve ajudar a melhorar o entendimento do negócio e as respectivas regras: - Auxiliar na descoberta de novas regras; - Ajudar na identificação de recursos necessários para atender os requisitos de negócio; - Facilitar a comunicação; - ―Forçar‖ a padronização; Geralmente a modelagem de negócio é representada através do desenho do Processo de Negócio(1), para representar o processo, é necessário uma linguagem de modelagem visual (também conhecida como notação). (1) O que é um processo de negócio ? Uma definição simples e objetiva: Processo é um conjunto de atividades relacionadas com o objetivo de atingir um resultado. Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 41 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 42. Modelagem de Negócio Processo de Negócio: Analista de Negócio (fundamentos) Um processo de negócio é composto por: entrada, saída, guias (regras) e recursos: - Entrada: evento que inicia o processo, pode ser interno ou externo, por exemplo, um Pedido de Compra, Requisição de Material, Ordem de Produção, Solicitação de Contratação de Pessoal ou uma Requisição de Serviço. - Transformação: É o conjunto de atividades e tarefas que fazem uma transformação - Saída: É o resultado produzido pela transformação. A saída pode ser o evento de entrada para outro processo. - Regras: As regras de negócio são utilizadas para orientar (guiar) a execução das atividades e tarefas do processo - Recursos: São os todos Regras... os recursos requeridos para Metas realizar as atividades e tarefas do processo, eles podem ser: - Humanos (pessoas) Processo - Financeiro (dinheiro) - Materiais (máquinas, (transformação) Saída equipamentos, software Entrada (resultado) e etc) (evento) Metas: Possibilitam a mensuração (medição) do desempenho do processo Recursos Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 42 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 43. Modelagem de Negócio Introdução a notação: Analista de Negócio (fundamentos) A notação permite fazer representação gráfico das atividades, regras de negócio, tarefas, papéis responsabilidades e fluxo de trabalho do processo. A Notação do processo geralmente também define os seguintes elementos: - Objetivo o processo; - Especifica as entradas; - Especifica as saídas; - Recursos consumidos; - Regras de Negócio - Atividades feitas em alguma ordem (Fluxo de trabalho) e - Eventos que conduz o processo. O que é notação ? 1 ato de notar, de representar algo Alguns exemplos de notações: por meio de símbolos ou caracteres 2 sistema de representação gráfica - EPC; de elementos de determinado campo - Fluxograma; de conhecimento (por exemplo: - BPM; música, lógica, matemática, química - UML e etc.) - UML + Eriksson-Penker Business Extensions*. 3 símbolo ou conjunto de símbolos ou caracteres com que é feita essa representação Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 43 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 44. Modelagem de Negócio UML: Analista de Negócio (fundamentos) Exemplo: A UML (Linguagem de Modelagem Unificada) é uma Check IN linguagem-padrão (OMG) para elaboração da estrutura Recepção Transporte e Despacho de projetos de software. A UML poderá ser usada para: • Visualização; Solicita o TKT ao passageiro • Especificação; • Construção de modelos e diagramas; Verifica o TKT • Documentação. A UML é adequada para a modelagem de sistemas, cuja Solicita bagagem a abrangência poderá incluir sistemas de informação corporativos a serem distribuídos a aplicação baseadas em Web e até sistemas complexos embutidos de tempo Entrega o TKT real. A UML é apenas uma linguagem e, portanto, é somente Pesa, coloca a Recebe a uma parte de um método para desenvolvimento de etiqueta e Bagagem despacha a bagagem software. Ela é independente do processo, apesar de ser perfeitamente utilizada em processo orientado a Verifica Etiqueta casos de usos, centrado na arquitetura, iterativo e incremental. Despacha a bagagem para embarque Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 44 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 45. Modelagem de Negócio UML: Analista de Negócio (fundamentos) Diagrama de Atividades deve ser utilizado para facilitar o entendimento das as regras de negócio (principalmente para regras complexas): Cliente Vendas Estoque Fazer Pedido atividade Processar Pedido separação Separar Produtos Enviar Pedido Receber Pedido Cobrar Cliente Pagar Fatura Fechar Pedido raias junção Elementos do Diagrama de Atividades: Atividade transição Barras de atividade decisão sincronização Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 45 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 46. Modelagem de Negócio UML: Analista de Negócio (fundamentos) Um business case (caso de negócio) tem foco em modelar o processo de negócio. Ele modela os processos.. Por exemplo, um business case para um processo de ―Check IN‖ pode incluir os seguintes passos: 1 - Solicita o TKT do passageiro; 2 - Verifica o TKT, nome, destino e nº do vôo; 3 - Solicitar a bagagem; 3 - Pesar e coloca a etiqueta de identificação na bagagem; 4 - Entregar o TKT ao passageiro e 5 - Despachar a bagagem. Ator Check IN Individual Para fazer detalhamento das regras podemos Atendente utilizar o diagrama de atividades Passageiro <<include>> Business Case <<include>> Despachar Bagagem Check IN Grupo Guia Apoio Operacional Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 46 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 47. Analista de Negócio (fundamentos) Modelagem de Negócio EPC (Event-Driven Process Chain), que pertence à arquitetura ARIS (Architecture of Integrated Information Systems). EPC habilita a modelagem de processo como uma seqüência lógica de funções. Considerando EPC como um processo que pode ser entendido como a quantidade de funções que são disparadas por um ou mais eventos. Exemplos: Escolher Falha Investigar método identificada soluções de resolução Solicitar Determinar Implanta aprovação recursos a solução do orçamento necessários Falha corrigida A EPC foi desenvolvida em uma colaboração da empresa IDS (que desenvolveu a ARIS Toolset) com a SAP AG, sendo o componente chave de modelagem de business process do SAP R/3. A principal crítica com relação a este tipo de ferramenta é sobre seu alto custo, a complexidade de utilização e a barreira que este tipo de ferramenta impõe à participação de todos os membros da equipe. Ela dificulta a atividade de "mão na massa", distanciando um pouco as pessoas do modelo gerado. Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 47 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 48. Modelagem de Negócio Fluxograma Analista de Negócio (fundamentos) Descrição: Exemplos: - O fluxograma é muito simples. Uma retângulo é usado início para indicar um passo de processamento. Um losango representa uma condição e as setas mostram a Efetivar orientação do fluxo de controle. Pedido Exemplos: Planeja a Primeira Primeira Produção tarefa tarefa verdadeira falsa Não Condição Solicita a Material Segunda compra de suficiente ? Tarefa material Segunda Terceira Sim tarefa tarefa Produzir o Produto Entregar o Produto fim Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 48 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 49. Modelagem de Negócio Fluxograma Analista de Negócio (fundamentos) Exemplo: Fluxograma de Aprovação de Crédito a Clientes início Receber um pedido de crédito Solicitar dados do cliente Solicitar Não Dados mais dados suficientes ? do cliente Sim Processar análise de Crédito Não Sim crédito Liberar aprovado ? crédito Avisar o cliente fim Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 49 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 50. Analista de Negócio (fundamentos) Modelagem de Negócio IDEF0 Integration Definition Function Modelling (IDEFØ), é um Exemplo: padrão desenvolvido nos anos 70. Tem grande aceitação pelo mercado. IDEFØ é um método projetado para modelar decisões, ações e atividades de organização ou um sistema. IDEFØ foi derivada de outra linguagem gráfica chamada SADT (Structured Analysis and Design Technique). Os modelos IDEFØ ajudam a organizar a análise de sistemas e promove a comunicação entre os analistas e os clientes. Principais Características: - promove a comunicação; - Simplicidade e - Diagramas são baseado caixa (box) e setas; Modelo: controle entradas saídas Atividade A linguagem IDEF0 pressupõe a explosão em níveis de abstração, do maior nível de abstratação ao menor nível, ou seja, o mais detalhado. mecanismo Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 50 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 51. Analista de Negócio (fundamentos) Modelagem de Negócio Eriksson-Penker Business Extensions (EPBE) Exemplos: Introdução: Eriksson-Penker Business Extensions são um poderoso <<process>> conjunto de conceitos que pode ajudar na modelagem de negócio. Business Process A extensão é composta por: visões, diagramas, ―constraints‖, ―tagged values‖ e estereotipo. Notação: O processo de negócio é uma coleção de atividade que tem como objetivo produzir um resultado (saída). Informação Recurso A notação usada para representar um processo de negócio é apresentada ao lado. <<input>> Objetivo O processo implica em fluxo de atividades que começa da esquerda <<supply>> <<goal>> para direita. Geralmente um elemento que representa um evento é colocado à <<process>> esquerda do processo e saídas são colocadas à direita. Saída evento Business Process Para demonstrar atividades internas do processo um diagrama de atividades (UML) pode ser colocado dentro do elemento do processo <<output>> de negócio é uma coleção de atividade que tem como objetivo produzir um resultado (saída). Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 51 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 52. Modelagem de Negócio Eriksson-Penker Business Extensions (EPBE) Analista de Negócio (fundamentos) Informação, Recursos e Entradas: Processo de Negócio usa a informação para completar as atividades. As informações são diferentes (elas não são consumidas pelo processo), elas são usadas para transformar o processo. Um recurso é um entrada para o processo de negócio. Informação Recurso <<supply>> <<input>> <<process>> Business Process O estereotipo <<input>> indica que recurso é consumido pelo processo. Um evento pode ser consumido e transformar ou simplesmente ser um catalisador (estimulo) para o processo de negócio. evento Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 52 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 53. Modelagem de Negócio Eriksson-Penker Business Extensions (EPBE) Analista de Negócio (fundamentos) Saída (Output) O Processo de Negócio geralmente produz um ou mais valores de saída (output). Veja a notação: <<process>> Business Process Saída <<output>> Objetivo ou Meta (Goal) O Processo de Negócio tem um objetivo ou uma meta bem definida. Veja a notação: Objetivo ou <<goal>> <<process>> Meta Business Process Colocando tudo junto: Informação Recurso Objetivo <<supply>> <<input>> <<goal>> <<process>> Saída evento Business Process <<output>> Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 53 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 54. Modelagem de Negócio Eriksson-Penker Business Extensions Analista de Negócio (fundamentos) Exemplo: Apresenta o processo de negócio: Processamento de Pedidos. O evento Confirmação de Pedido inicia o processo que usa as informações do cliente e dos produtos. O processo é controlado pelo sistema de venda. O resultado produzido (saída) é ―romaneio‖ de entrega do pedido Dados do Dados do Cliente Produtos <<supply>> <<supply>> <<process>> <<output>> Confirmação Processamento de Romaneio do Pedido Pedido de entrega <<input>> <<control>> Sistema de Vendas Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 54 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 55. Analista de Negócio (fundamentos) BPMN: Business Process Modeling Notation (BPMN) http://www.bpmn.org/ O BPMN fornece uma notação para expressar os processos de negócio em um único diagrama de processo de negócio (Business Process Diagram – BPD). Fornece uma notação que compreensível por todos os usuários, analistas e técnicos do negócio. Garante que linguagens projetadas para a execução de processos de negócio, tais como o BPEL4WS e o BPML sejam visualmente expressos com uma notação comum. Simbologia do BMPN Um dos objetivos da BPMN é criar um mecanismo simples para o desenvolvimento dos modelos processos de negócio e ao mesmo tempo poder garantir a complexidade inerente aos processos. Quatro categorias básicas de elementos: • Objetos de Fluxo: • Swimlanes: • Eventos • Pools • Atividades • Lanes • Gateways • Objetos de Conexão: • Artefatos: • Fluxo de Sequência (Sequence Flow) • Objeto de Dados (Data Object) • Fluxo de Mensagem (Message Flow) • Grupo • Associação • Anotação Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 55 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 56. Notação do Processo: BPMN: Business Process Modeling Notation (BPMN) Analista de Negócio (fundamentos) Objetos de Fluxo: Objeto Descrição Figura Evento É algo que acontece durante um processo do negócio. Estes eventos afetam o fluxo do processo e têm geralmente uma causa (trigger) ou um impacto (result). Há três tipos de eventos, baseados sobre quando afetam o fluxo: Start, Intermediate, e End. Atividade É um termo genérico para um trabalho executado. Os tipos de atividades são: tarefas e subprocessos. O subprocesso é distinguido por uma pequena cruz no centro inferior da figura. Gateway É usado para controlar a divergência e a convergência da seqüência de um fluxo. Assim, determinará decisões tradicionais, como unir ou dividir trajetos. Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 56 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 57. Analista de Negócio (fundamentos) Notação do Processo: BPMN: Business Process Modeling Notation (BPMN) Objetos de Conexão: Objeto Descrição Figura Fluxo de É usado para mostrar a ordem (seqüência) com seqüência que as atividades serão executadas em um processo. Fluxo de É usado para mostrar o fluxo das mensagens mensagem entre dois participantes diferentes que os emitem e recebem. Associação É usada para associar dados, texto e outros artefatos com os objetos de fluxo. As associações são usadas para mostrar as entradas e as saídas das atividades. Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 57 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 58. Notação do Processo: BPMN: Business Process Modeling Notation (BPMN) Analista de Negócio (fundamentos) Swimlanes: Funcionam como um mecanismo de organização das atividades em categorias visuais separadas. Objeto Descrição Figura Pool Um pool representa um participante em um processo. Ele atua como um container gráfico para dividir um conjunto de atividades de outros pools, geralmente no contexto de situações de B2B. Lane Uma lane é uma subdivisão dentro de um pool usado para organizar e categorizar as atividades. Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 58 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 59. Notação do Processo: BPMN: Business Process Modeling Notation (BPMN) Analista de Negócio (fundamentos) Swimlanes – pools: • Pools são utilizados quando o diagrama envolve duas entidades de negócio ou participantes que estão separados fisicamente no diagrama. • Especifica o "que faz o que" colocando os eventos e os processos em áreas protegidas, chamados de pools Cliente Receber e-mail Fazer Enviar o Receber com os dados pedido pedido produto da entrega Enviar e-mail Solicita a Receber Receber o Registrar o referente entrega do comprovante pedido pedido a data de pedido de entrega entrega Vendedor Processa o pedido Pedido + Entegador Receber Gerar o Solicitação Ticket da Fazer entrega de entrega entrega + Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 59 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 60. BPMN. Swimlanes: Swimlanes – lanes: Analista de Negócio (fundamentos) • Os objetos do tipo lanes são utilizados para separar as atividades associadas para uma função ou papel específico • Um pool representa uma organização e uma lane representa tipicamente um departamento dentro dessa organização. Exemplo: Lane Pool Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 60 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 61. Notação do Processo: BPMN: Business Process Modeling Notation (BPMN) Analista de Negócio (fundamentos) Artefatos: Ilustram as entradas e as saídas das atividades no processo Objeto Descrição Figura Objetos de dados O objeto de dado é um mecanismo para mostrar como os dados são requeridos ou produzidos por atividades. São conectados às atividades com as associações. Grupo Um grupo é representado por um retângulo e pode ser usado para finalidades de documentação ou de análise. Anotações As anotações são mecanismos para fornecer informações adicionais para o leitor de um diagrama BPMN. Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 61 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 62. Analista de Negócio (fundamentos) BPMN. Artefatos: Exemplos: de um segmento de processo utilizando artefatos (grupo e objeto de dado) Administração Processar Requisição Gerenciamento + Aprovar a requisição Requisição Aprovação (e-mail) Servidor Web Essas atividades podem Solicitar começar ao mesmo tempo aprovação da requisição Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 62 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 63. Exemplo: Neste exemplo é apresentado o desenho do processo as suas regras de negócio: Analista de Negócio (fundamentos) Processo: Recebimento de Compras Identificar o [regra] Iniciar o Pedido de Toda a Solicitação de Compra autorizada deverá ter um Pedido de Recebimento Compras Compras inicio de Compras [regra] Validar os dados da NF vs Pedido de Compras Pedido Fazer conferência física da mercadoria/produto, ativo ou material, de Compras no que diz respeito a quantidade, marca, peso, embalagem, Nota Fiscal Validar o qualidade e outras especificações técnicas descritas no Pedido de de Entrada Recebimento Compras. de Compras Validação do local entrega. [regra] Este registro deve [regra] ficar anexo ao Registrar no Sistema de Suprimentos Pedido de Compras Registrar NF [regra] Registrar as não sim (Baixar Pedido Validação Se for item de estoque, o sistema divergências ok ? e atualizar faz atualização automaticamente encontradas NF/Duplicata) do Controle de Estoque Registrar o É possível recebimento recebimento de compras parcial ? sim parcial não [regra] Este registro deve Enviar os ficar anexo a NF documentos para que as áreas de Compras, para Financeiro e Contabilidade, Controladoria Registrar tome as providencias. a devolução fim Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 63 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 64. Analista de Negócio (fundamentos) Transformando Requisitos de Negócio em Requisitos de Software Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 64 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 65. Analista de Negócio (fundamentos) Análise de Requisitos de Software: Um ―entendimento‖ completo dos requisitos de software é essencial para um o sucesso do desenvolvimento do software. Não importa quão bem projetado ou quão bem codificado seja, uma vez encontrado problemas de requisitos frustrara o usuário. Análise de requisitos é um processo de descoberta, análise e especificação de requisitos. A análise e especificação de requisitos pode parecer uma tarefa relativamente simples, mas as aparências enganam. O grau comunicação é elevado. Daí, abundam as oportunidades de interpretações errôneas e informações falsas. A ambigüidade é provável. O dilema com o qual se depara um analista pode ser mais bem entendido repetindo-se a declaração de um cliente anônimo: “Sei que você acredita que entendeu o que acha que eu disse, mas não estou certo que percebe que aquilo que ouviu não é o que eu pretendia dizer...” “Requisitos: Condição necessária para a obtenção de certo objetivo, ou para o preenchimento de certo objetivo.“ O Documento de Visão é um artefato na Análise de Requisitos, destacamos algumas razões: - Da perspectiva da engenharia de software, a elicitação de requisitos é talvez a mais parte mais critica do processo de desenvolvimento de software. Estudos indicam que requisitos, só detectados depois do software foi implementado ou erros na análise de requisitos, são até 20 vezes mais caros de se corrigir que qualquer outro tipo de erro. Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 65 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 66. Analista de Negócio (fundamentos) Requisitos. Visão: Business Case Documentos Documento Requisitos de Negócio de Visão / Documentos de Regras Engenharia de Requisitos Análise de Requisitos Especificação de Requisitos (Visão de Caso de Uso) Requisitos Funcionais Requisitos de Software Casos de Uso Restrições Requisitos Não Funcionais Arquitetura Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 66 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 67. Analista de Negócio (fundamentos) Requisitos vs Regra de Negócio: Descrição das Regras de Negócio Nome do Projeto Serviço de Atendimento e Reserva de Apartamento Objetivo Descrever todas as regras de negócio para o serviço de atendimento e reserva de apartamentos. id Nome da Regra Descrição da Regra de Negócio A confirmação do registro de reserva de apartamento deve ocorrer após o pagamento de RN01 Registrar Reserva de 25% do valor da estadia. Apartamento Os clientes AA (pessoas que hospedaram no hotel mais de 10 dias por ano) tem preferência de data e tipo de apartamento. No período de baixa a estação (de mar a jun e ago a nov) o valor da diária tem um desconto de 40%. Para que agilizar o atendimento manter a satisfação do cliente as consultas de reserva devem ser feitas em no máximo 30 segundos. Data Nome / Equipe Versão Status 01/01/08 RFS 2.1 Vigente Requisitos Funcional ID Nome Descrição UC01 Registrar Reserva Esta funcionalidade deverá permitir o usuário (funcionário) a fazer reserva de Apartamento de apartamentos, as ações que estarão disponíveis são: criar, cancelar, alterar e consultar reservas. Requisitos funcionais: São funcionalidades que software deve saber fazer: Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 67 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 68. Analista de Negócio (fundamentos) Requisitos vs Regra de Negócio: Descrição das Regras de Negócio Nome do Projeto Serviço de Atendimento e Reserva de Apartamento Objetivo Descrever todas as regras de negócio para o serviço de atendimento e reserva de apartamentos. id Nome da Regra Descrição da Regra de Negócio A confirmação do registro de reserva de apartamento deve ocorrer após o pagamento de 25% RN01 Registrar Reserva de do valor da estadia. Apartamento Os clientes AA (pessoas que hospedaram no hotel mais de 10 dias por ano) tem preferência de data e tipo de apartamento. No período de baixa a estação (de mar a jun e ago a nov) o valor da diária tem um desconto de 40%. Para que agilizar o atendimento manter a satisfação do cliente as consultas de reserva devem ser feitas em no máximo 30 segundos. Data Nome / Equipe Versão Status 01/01/08 RFS 2.1 Vigente Requisitos Não Funcional RF / ID Descrição Aplicação Tempo de Resposta As consultas que serão realizadas pelo cliente não poderão exceder ao tempo RNFP1 da Consulta de Reserva de resposta de 15 segundos Os requisitos não funcionais dizem respeito a qualidade do serviço (QoS) que o software deve ter para atender uma regra de negócio e/ou um requisito de negócio, neste exemplo é o item de qualidade é a performance (também chamado de tempo de resposta). Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 68 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 69. Analista de Negócio (fundamentos) Requisitos vs Regra de Negócio: Formulário de Descrição do Caso de Uso: Regra de Negócio realiza UC01 Registrar Reserva de Apartamento Agente de reserva Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 69 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 70. Rildo F Santos rildosan@uol.com.br Analista de Negócio (fundamentos) rildo.santos@companyweb.com.br Analista de Negócio fundamentos Versão Gratuita (Resumida) Melhores Práticas, Estudo de Casos e Lições Aprendidas Versão 25.2 (resumida) 70 Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)

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