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Analista de Negócio 2.0

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Apresentação sobre o Analista de Negócio, que é um profissional que conhece o negócio e também conhece tecnologia. …

Apresentação sobre o Analista de Negócio, que é um profissional que conhece o negócio e também conhece tecnologia.
A CBAP, a certificação e o BABok 2.0, que é o guia das boas práticas para análise de negócio também são discutidos.
É mostrado as práticas, técnicas e ferramentas
para Análise de Negócio.

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  • 1. Analista de Negócio 2.0 www.etcnologia.com.br Analista de Negócio (11) 9123-5358 Rildo F Santos rildo.santos@etecnologia.com.br twitter: @rildosan skype: rildo.f.santos Melhores Práticas, Ferramentas e Técnicas de Análise de Negócio (11) 9962-4260 http://rildosan.blogspot.com/ AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 1
  • 2. Analista de Negócio 2.0 Comentário inicial: Saber somente tecnologia já não é o bastante, é necessário conhecer também sobre o processos e as funções de negócio. A cada dia negócio se torna mais complexo, por conta de consolidação, de redução de custo, da competição local e global e de regulamentação. O você está preparado para buscar a melhor solução de negócio para sua empresa ? Esta apresentação versa sobre o Analista de Negócio que é um papel tem como objetivo conhecer a empresa, visão, missão e a operação para recomendar, validar soluções que resolvam de forma efetiva os problemas do negócio. AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 2
  • 3. Analista de Negócio 2.0 Introdução: Analista de Negócio A proposta deste treinamento é apresentar, discutir e prover informações sobre a necessidade do Analista de Negócio nas empresas, técnicas e competências (conhecimentos e habilidades) necessárias para desempenhar o papel de Analista de Negócio. O Guia BABok®, é apresentado de forma simples, clara e objetiva, como uma referência para as práticas de Análise de Negócio, entretanto, não temos como finalidade esgotar todo o assunto do Guia. Também serão demonstradas técnicas tais como: Modelagem de Processo, Análise de Regra de Negócio e outras técnicas de gestão. AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 3
  • 4. Analista de Negócio 2.0 Conteúdo: Analista de Negócio - Por que as empresa necessitam do Analista de Negócio, 4 - BABok® 2.0 – Guia de referência para as práticas de Análise de Negócios, 11 - BABok® 2.0 - Áreas de conhecimento, 17 - Competências do Analista de Negócio (Conhecimentos e Habilidades), 34 - Visão Estratégica, 44 - Regras de Negócio, 58 - Modelagem de Processo de Negócio, 74 - Transformação: Requisitos de Negócio em Requisitos de Software, 106 - Extra: Técnicas de Gestão, 114 - Respostas dos exercícios, 123 - Referências, 127 AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 4
  • 5. Por que as empresas precisam do Analista de Negócio ? Analista de Negócio 2.0 AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 5
  • 6. Falta de integração entre as Unidades de Negócio Os departamentos trabalham isolados, como se fossem empresas independentes, são os silos. Analista de Negócio 2.0 AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 6
  • 7. Analista de Negócio 2.0 Falhas de Comunicação AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 7
  • 8. Demanda: Falta de capacidade para atender as demandas de negócio Como promover a alinhamento entre o Negócio e a TI ? Analista de Negócio 2.0 Fazer o alinhamento entre as NECESSIDADES do Negócio e a CAPACIDADE de TI é um eterno desafio AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 8
  • 9. Por que as empresas precisam do Analista de Negócio ? Integração – Necessidade de integração entre as unidade de negócio, por exemplo: Unidades de negócio e TI, Marketing e Vendas... Comunicação - Dificuldade de comunicação entre as Analista de Negócio 2.0 unidades de negócio: -Stakeholders – dificuldade em externar suas necessidades ; - Desenvolvedores (técnicos) - não sabem ou não querem elicitar requisitos -Demanda – Incapacidade de atender as demandas de negócio Para enfrentar estes desafios: Nasce um ―novo‖ profissional que tem Conhecimento do Negócio e Competências suficientes para atuar como ―Analista de Negócio”. BABok®, Um Guia de Referência AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 9
  • 10. Perfil do Analista de Negócio: Segundo Howard (autor do Livro UML for IT Business Analyst) existem dois perfis de Analista de Negócio: The IT and Non-IT BA There are two types of Business Analysts. Just to clear up any possible confusion: Analista de Negócio 2.0 - A Business Analyst (BA) is someone who works within the context of the business. This person is involved in process improvement, cost-cutting, and so on. - An Information Technology Business Analyst (IT BA) works within the context of IT projects—projects to buy, purchase, or modify some software. Segundo um relatório da Forrester Research aponta uma descrição e menos precisa, o papel de Analista de Negócio pode variar de acordo com a empresa. Uma coisa é clara: a maioria dos analistas de negócio bem-sucedidos mescla o temperamento e a habilidade de comunicação de um diplomata com o talento analítico de um oficial do serviço secreto. Por isso que bons analistas de negócio, valem ouro. AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 10
  • 11. Comparação: Analista Funcional vs Analista de Negócio vs Analista Requisitos (Software) : Para Analisar um negócio o Analista O Analista Funcional tem de Negócio deve compreender: Análise de Requisitos de Software. conhecimento da perspectiva funcional (módulo) de um ERP (SAP R/3, por • Como a empresa trabalha; Analista de Requisitos de Software Analista de Negócio 2.0 exemplo), de uma Aplicação de CRM • Qual é a razão de sua existência; deve identificar todos os requisitos (Siebel, por exemplo) e etc. • Seus objetivos e metas; necessários para desenvolvimento de Neste exemplo o Analista Funcional produto (software). é especialista nos módulos FI/CO ou • Como ela busca esses objetivos; especialista em Siebel/CRM. • O que ela precisa mudar para melhor atender esses objetivos; Obtém um visão dos requisitos de • Para ajudar a definir uma solução para negócio limitada ao escopo do um problema/necessidade de negócio. produto ou serviço AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 11
  • 12. Analista de Negócio 2.0 BABok® 2.0, O Guia de Referência AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 12
  • 13. O que é o IIBA ? IIBA (International Institute of Business Analysis) O IIBA é uma associação sem fins lucrativos que tem como objetivo facilitar o trabalho de profissionais que atuam na área de análise de negócio. A análise do negócio possibilita entender a estrutura, as políticas e operações de uma organização e recomendar soluções para que uma organização atinja seus objetivos. O analista de negócio age como elo entre os integrantes de uma organização para obter, analisar, comunicar e validar Analista de Negócio 2.0 necessidades de alterações em processos, políticas ou sistemas de informação. Ele entende os problemas e as oportunidades e recomenda soluções. Seja qual for a sua responsabilidade – levantamento de requerimentos, análise de sistemas, análise de negócio, gerenciamento de projeto, melhoria de processos – o IIBA tem como objetivo facilitar o seu trabalho. Sobre IIBA O IIBA foi fundado em Toronto em 2003, tem aproximadamente 6000 membros e 90 capítulos em diversas cidades do mundo. http://www.theiiba.org/ http://www.iiba.org.br/capitulo.php AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 13
  • 14. O que é o BABok® ? O BABok® (Business Analysis Body of Knowledge), é um guia publicado e mantido pelo IIBA, reconhecido como padrão para as práticas de Análise de Negócio. Analista de Negócio 2.0 O guia BABok® descreve as áreas de conhecimentos da Análise de Negócios, suas respectivas atividades, tarefas e habilidades necessárias para ser eficaz na sua execução. O guia está relacionado/alinhado com as praticas descritas no PMBok®, SWEBOK® , CMMI®, TOGAF (Arquitetura Corporativa), ITIL, COBIT, BPM, SCRUM (Método Ágil) e etc. *Tradução livre AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 14
  • 15. O que é Análise de Negócio (segundo o Guia BABok) ? ―Análise de Negócio é o conjunto de tarefas e técnicas utilizadas para o trabalho, como um elo de ligação entre todas as partes interessadas (stakeholders), a fim de compreender a estrutura, as políticas e operações de uma empresa, para recomendar soluções que permitam a empresa alcançar seus objetivos‖. Analista de Negócio 2.0 Análise de Negócio envolve entendimento de como as organizações realizam os seus propósitos e como definem as capacidades que uma empresa requer para fornecer produtos e serviços para seus os clientes (ou stakeholders externos). Inclui a definição de metas, o modo como esses objetivos conectam com objetivos mais específicos, a determinação dos planos de ação que uma organização tem de comprometer-se para atingir esses objetivos e metas, estabelece uma forma como as diferentes unidades de negócio e as partes interessadas internas e externas (stakeholders internos e externos), se interagem. Análise de Negócio pode ser feita para entender o cenário atual de uma empresa ou servir como base para identificação das necessidades de negócio. Em muitas casos, porém, Análise de Negócio, é feita para definir e validar as soluções que satisfaçam as necessidades de negócio, metas ou objetivos. *Tradução livre AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 15
  • 16. O que é Análise de Negócio (segundo o Guia BABok) ? Análise de Negócio deve avaliar e sintetizar as informações que são fornecidas por todas as pessoas que interagem com o negócio, tais como clientes, pessoal de apoio, fornecedores, pessoal de TI, executivos e etc. Analista de Negócio 2.0 O Analista de Negócio é responsável por obter as reais necessidades das partes interessadas, não apenas os seus desejos expressos. Em muitos casos, o Analista de Negócio atuará como facilitador da comunicação entre as unidades de negócio. Um exemplo de atuação do Analista de Negócio como facilitar, é no alinhamento das necessidades das unidades de negócio com os serviços entregues pela TI (Tecnologia da Informação). *Tradução livre AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 16
  • 17. Quem é o Analista de Negócio (segundo o Guia BABok) ? Um Analista Negócio é qualquer pessoa que exerça atividades de Análise de Negócio, não importando qual seja seu cargo, função ou papel. A Análise de Negócio profissional não incluem apenas as Analista de Negócio 2.0 pessoas com o cargo Analista de Negócio, ela também pode incluir outros profissionais, tais como: Analista de Sistemas, O objetivo primário Analista de Requisitos, Engenheiro de Sistemas Corporativo, do Guia BABOK ® é Analista de Processo, Analista de Produto, Gerente de Produto, definir a profissão de Product Owner (SCRUM), Arquiteto de Solução Corporativa, Analista de Negócio Consultores de Gestão ou qualquer outra pessoa que execute as tarefas descritas no Guia BABok® , incluindo aqueles que exercem também disciplinas relacionadas, tais como Gerenciamento de Projeto, Desenvolvimento de Software, Garantia de Qualidade e etc. Analista de Negócio *Tradução livre AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 17
  • 18. Analista de Negócio 2.0 As Áreas de Conhecimento do BABok® AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 18
  • 19. BABok®, Áreas de Conhecimento*: Corpo de Conhecimento de Análise de Negócios Planejamento e Monitoramento de Análise de Negócio Analista de Negócio 2.0 Avaliação e Análise Validação Corporativa da Solução Gerenciamento Elicitação e Comunicação de Requisitos Análise de Requisitos Competências Fundamentais *Tradução livre AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 19
  • 20. BABok®, Áreas de Conhecimento: Planejamento e Monitoramento da Análise de Negócio É a área que abrange conhecimento de como o Analista Negócio determinar que atividades que são necessárias, para concluir um esforço de Análise de Negócio. Ela abrange identificação das partes interessadas (stakeholders), a seleção de técnicas de Análise de Negócio, o processo que será usada para gerenciar requisitos e para avaliar o progresso do trabalhos. Analista de Negócio 2.0 As tarefas nesta área conhecimento governam o desempenho de todas as outras tarefas de Análise de Negócio. Análise Corporativa Descreve como Analista de Negócio identifica as necessidades de negócio, refina , esclarece a definição da necessidade e determina o escopo da solução que será implementada. Esta área de conhecimento especifica a definição do problema, análise, desenvolvimento do caso de negócio, estudo viabilidade e definição do escopo da solução. Elicitação Descreve como o Analista de Negócio trabalha com as partes interessadas (stakeholders) para identificar e compreender as suas necessidades, preocupações e compreender o ambiente que eles trabalham. O objetivo da Elicitação é garantir que as necessidades reais dos stakeholders sejam completamente compreendidas. Gerenciamento e Comunicação dos Requisitos Descreve a forma como o Analista de Negócio devem gerenciar os conflitos, problemas e mudanças. Com objetivo de assegurar que as partes interessadas e a equipe (do projeto) permanecem em um comum acordo sobre a escopo da solução e como os requisitos são comunicados aos stakeholders, bem como conhecimentos adquiridos pelo Analista de Negócio é mantido para uso futuro. AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 20
  • 21. BABok®, Áreas de Conhecimento: Análise de Requisitos Descreve como o Analista de Negócio deve priorizar e elaborar solução de forma incremental para os requisitos, de modo a permitir que a equipe (do projeto) implemente uma solução que atenda as necessidades da organização patrocinadora e das partes interessadas. Isto envolve analisar as necessidades dos stakeholders para definir as soluções que satisfaçam essas necessidades, avaliar o Analista de Negócio 2.0 estado atual da empresa para identificar e recomendar melhorias, bem como a verificação e validação dos requisitos resultantes. Avaliação e Validação da Solução Descreve como Analista de Negócio deve avaliar as propostas de soluções para determinar qual a solução melhor atende as necessidades, identificar as lacunas , soluções insuficiências e determinar soluções ou alterações necessárias. Ela também detalha como os Analista de Negócio avalia e distribui as soluções para ver quão bem eles se atendem as necessidades e para que a organização patrocinadora avalie o desempenho e a eficácia da solução. Competências Fundamentais Descreve como o comportamento, conhecimento e outras características que dão suporte ao desempenho efetivo da Análise de Negócio. AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 21
  • 22. BABok®, Técnicas: Técnicas - 34 técnicas de elicitação e análise - Todas as técnicas descritas são utilizadas por analistas de negócios Analista de Negócio 2.0 - Cobrem a maioria das situações que um analista de negócios encontrará em seu dia-a-dia. AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 22
  • 23. Um Framework para Análise de Negócio (BABok®): O BABok 2.0® pode ser utilizado como um framework descrevendo tarefas que devem ser feitas: Área de Conhecimento Entrada Saída Analista de Negócio 2.0 Documentos/artefatos Documentos/artefatos Tarefas Técnicas AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 23
  • 24. Como ler os Digramas: Diagrama de Entrada/Saída Exemplo: Analista de Negócio 2.0 Produzido Produzido Produzido por externamente por um tarefa #.# múltiplas tarefas Associação 5.1, quer dizer Capitulo 5 – Analise Empresarial e seção 5.1 Necessidade de Negócio Tarefas e Áreas de Conhecimento Área de Tarefa Conhecimento Externo (com seção #) Exemplo: 2.1, quer dizer Capitulo 2 – Planejamento e Monitoramento de Análise de Negócios e seção 2.1 Planejar Abordagem de Análise de Negócio. AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 24
  • 25. Áreas de Conhecimento do BABok®: Planejamento e Monitoramento da Análise de Negócio Analista de Negócio 2.0 Técnica: Modelagem de Processo pode ser utilizada para modelar, definir e documentar a abordagem de Análise de Negócio. Detalhes Objetivo: Identificar tarefas e partes interessadas. Responde: O que eu preciso fazer? Valor: Compreender quem precisa ser envolvido e o que precisa ser feito; monitorar progresso; coordenar ações de Análise de Negócios com as demais ações do projeto. AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 25
  • 26. Áreas de Conhecimento do BABok®: Elicitação Analista de Negócio 2.0 Técnicas: Brainstorming, Análise de Documento, Entrevistas, Observação de Campo, Protótipo, Workshop de Requisitos e Questionários Detalhes Objetivo: Elicitar requisitos de partes interessadas (stakeholders). Responde: Do que as partes interessadas (stakeholders) precisam? Valor: Descreve as várias técnicas utilizadas para elicitar requisitos. AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 26
  • 27. Áreas de Conhecimento do BABok®: Gerenciamento e Comunicação dos Requisitos Analista de Negócio 2.0 Técnicas: Análise de Problema (Trace), Matriz de Rastreabilidade, Workshop de Requisitos e Baseline. Detalhes Objetivo: Comunicar resultados; identificar e gerenciar mudanças. Responde: Todo mundo entende e concorda? Valor: Gerar um entendimento comum entre as partes interessadas; formalizar o que foi acordado; AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 27
  • 28. Áreas de Conhecimento do BABok®: Analise Corporativa Analista de Negócio 2.0 Técnicas: Benchmarking, Brainstorming, Análise de Regra de Negócio, Grupo de Foco, Decomposição Funcional e Análise de Causa Raiz. Detalhes Objetivo: Entender o contexto Responde: Porque estamos fazendo isso ? Valor: Fornece um contexto e/ou uma base que permita avaliar todos os desafios e questões futuras AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 28
  • 29. Áreas de Conhecimento do BABok®: Análise de Requisitos Analista de Negócio 2.0 Técnicas: Análise de Decisão, Análise de Risco, Análise MoSCoW, Análise de Regra de Negócio, Decomposição Funcional, Modelagem de Processo, Casos de Uso e Estória do Usuário (User Stories) Detalhes Objetivo: Analisar os dados. Responde: O que a solução deve ser capaz de fazer? Valor: Transforma a necessidade do negócio em capacidades claramente descritas. AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 29
  • 30. Áreas de Conhecimento do BABok®: Avaliação e Validação da Solução Analista de Negócio 2.0 Técnicas: Análise de Decisão, Análise de Regra de Negócio, Decomposição Funcional, Modelagem de Processo, e Casos de Uso. Detalhes Objetivo: Assegurar que a melhor solução será escolhida. Responde: A solução faz o que deveria fazer ? Valor: Avaliar e escolher entre as alternativas; avaliar opções. AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 30
  • 31. Sobre a certificação CBAP® (Certified Business Analysis Professional): Critérios mínimos para certificação: Ter 7.500 horas (equivalente a 5 anos) de trabalho em atividades de análise de negócios nos últimos 10 anos. Demonstrar experiência e conhecimento em pelo menos 4 das 6 áreas de conhecimento definidas no BABOK® Analista de Negócio 2.0 Segundo grau completo 21 horas de cursos relacionados à análise de negócios nos últimos 4 anos 2 cartas de referência de chefes, clientes (internos ou externos) ou CBAP®. Sobre o exame: • Exame composto por 150 questões de múltipla escola • Duração do exame de certificação: 3 horas • Principal material para estudo o Guia BABOK® • Valor do voucher do exame de certificação: U$ 450,00 Local do Exame: Podem ser feitos nos capítulos locais do IIBA: São Paulo, Brasília e Rio de Janeiro e Brasilia. AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 31
  • 32. BABok 2.0® na web: O BABok 2.0 é guia de práticas para Análise de Negócio. Por que conhecer o BABok 2.0 é importante: 1 - Para conhecer as práticas de análise de negócio, o framework e as técnicas; Analista de Negócio 2.0 2 - É leitura recomendada para pessoas que desempenham qualquer papel de negócio e/ou os Analistas de Negócio; 3 - Também é uma leitura obrigatória para a Certificação Profissional de Analista de Negócio (CBAP). Veja o Guia BABok 2.0 no Google Books: http://bit.ly/akAjoU AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 32
  • 33. Para que as empresas precisam do Analista de Negócio ? Analista de Negócio 2.0 Analista de Negócio 2.0 Para facilitar a comunicação Para melhorar o entendimento entre as Unidades de das necessidades dos Negócio ou Departamentos stakeholders Alerta: Complexo de Super Homem Para buscar boas soluções Atuar como elo de ligação para os problemas do negócio entre o negócio e a TI AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 33
  • 34. Analista de Negócio 2.0 Competências (conhecimentos e habilidades) do Analista de Negócio AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 34
  • 35. Quais são as competências de um Analista de Negócio ? Analista de Negócio 2.0 Analista de Negócio Conhecimentos Habilidades AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 35
  • 36. Competências do Analista de Negócio (segundo o Guia BABok®): Capacidade Características Conhecimento Habilidades de Habilidades de Software e Analítica e Comportamentais do negócio comunicação relacionamento Aplicação Solução de Problemas Analista de Negócio 2.0 Pensamento Princípios e Criativo Ética Práticas de Comunicação Facilitação e Aplicativos Negócio oral negociação Genéricos Tomada de decisão Conhecimento do segmento Organização de mercado Aplicativos Aprendizagem Saber ensinar Liderança pessoal especialista Conhecimento Solucionar da problemas Organização Comunicação Trabalhar em Pensamento Confiabilidade Conhecimento escrita equipe Sistêmico da Solução AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 36
  • 37. Conhecimento do Negócio: Visões do Analista de Negócio Conhecimento do negócio Princípios e Práticas de Analista de Negócio 2.0 Negócio Conhecimento do segmento de mercado Conhecimento da Organização Conhecimento da Solução Para conhecer o negócio o Analista de Negócio precisa ter: - Visão de Negócio (Estratégia) - Visão de Processos (Operação) - Visão Pragmática de Tecnologia AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 37
  • 38. Visão de Negócio: Visão Holística do Negócio Concorrência Sociedade Analista de Negócio 2.0 Visão interna Visão Externa Clientes Governo Empresa Fornecedores Força de trabalho Para conhecer a negócio, é preciso ter uma Visão Holística do Negócio AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 38
  • 39. Visão de Processos: Processos da Cadeia de Valor: Fornecedores Analista de Negócio 2.0 Cliente Infra-estrutura empresarial Gerenciamento de Recursos Humanos Desenvolvimento de Tecnologia Compras / Aquisição de insumos Cadeia de Valor (processos de Negócio) Conhecer todos os processo da cadeia de valor AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 39
  • 40. Visão Pragmática da Tecnologia (da informação): Deve Não deve conhecer banco de dados saber como escrever queries SQL entender que a conectividade de rede entender pilha de protocolos TCP/IP é fundamental para interligar as unidades de Analista de Negócio 2.0 de negócio conhecer Internet e seus recursos conhecer tags HTML, XML ou CSS, e oportunidades e muito menos ―escrever‖ um Web Services ter visão executiva dos processos ter visão operacional dos processo da ITIL da Gestão de Serviços de TI saber da importância da Segurança da saber como configurar um firewall... da Informação saber como usar as informações conhecer qual é a melhor ferramenta de de forma inteligente para ETL... identificar oportunidades, fazer análise de tendências... conhecer quais são os conhecer a linguagem ABAP, benefícios para negócio com J2EE ou Netweaver... implementação de um ERP saber quais são value drivers saber como implementar do SOA para o negócio um serviço AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 40
  • 41. Principais Competências (Conhecimentos e Habilidades): Saber ser Líder Conhecer o negócio Analista de Negócio 2.0 Negócio Liderança Capacidade de resolver problemas Comunicação Saber se comunicar com facilidade Saber solucionar problemas AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 41
  • 42. Como Atua o Analista de Negócio: Novos Mudanças Aumento de Produtos/ (regras de Demanda Serviços negócio) Técnicas Modelagem de Regra de Negócio Metodologia Analista de Negócio 2.0 (métodos e técnicas) Modelagem de Processo de Negócio Projeto Analista de Equipe de Estratégia Demanda Negócio Projeto Necessidades Solução: Produto ou Oportunidades Stakeholders Serviço Traduzir as necessidades (requisitos) do negócio Desejos Ajudar a definir o escopo do projeto Ser o moderador da comunicação entre o negócio e a TI Ser mentor para equipe do projeto Representar os "stakeholders‖ AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 42
  • 43. Analista de Negócio 2.0 Visão da Estratégia AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 43
  • 44. A estratégia: Negócio Estratégia é executada através de Ciclo PDCA de processos de negócio e projetos Melhoria Contínua Processos & Cadeia de Valor Ciclo Analista de Negócio 2.0 Infra-estrutura empresarial PDCA Gerenciamento de Recursos Humanos negócio Desenvolvimento de Tecnologia Para alcançar resultado (valor) o Compras / Aquisição de insumos negócio requer uma estratégia Monitoramento dos resultados Portfólio de Projetos Metas e Indicadores Estratégia Projetos A estratégia define a visão, a missão, valores, metas e os objetivos BSC é uma ferramenta de Processos de Negócio PDCA ajuda a implementar Planejamento Estratégico e Portfólio de Projetos o ciclo de melhoria contínua A estratégia é considerada a arte de gerar valor e os processos são responsáveis pela execução da estratégia. AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 44
  • 45. Visão da Estratégia: Posicionamento: Analista de Negócio 2.0 O cliente, cada vez mais, possui mais opções, meios e facilidades para comprar. As empresas, em busca de sobrevivência, devem estabelecer um posição bem clara para se diferenciar das demais (concorrência). Exemplos de Posicionamento: - Posicionamento por Preço Baixo: Vender por um preço muito baixo; Para sobreviver é necessário ter volume; - Posicionamento por Conveniência: Proporcionar conveniência/comodidade para o cliente. Serviço leva e traz de oficinas de automóvel; - Posicionamento por Qualidade do Produto/Serviço: Oferecer produto/serviço com qualidade superior. Exemplo um produto tenha durabilidade; - Posicionamento por Branding (marca): Fazer que a marca represente algo para cliente (um coisa boa: uma emoção ou estilo de vida) - Posicionamento por Serviço de Valor Agregado: Oferecer serviço a mais, além do que os concorrentes estão dispostos a fazer; - Posicionamento por Experiência do Cliente: Exceder a expectativa do cliente (encantar o cliente). AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 45
  • 46. Visão da Estratégia: Stakeholders: Analista de Negócio 2.0 O termo Stakeholder foi utilizado pela primeira vez por R. Edward Freeman no livro: ―Strategic Management: A Stakeholder Approach‖, (Pitman, 1984), para referir-se àqueles que possam afetar ou são afetados pelas atividades de uma empresa. Estes grupos ou indivíduos são o público interessado (stakeholders), que segundo Freeman deve ser considerado como um elemento essencial no planejamento estratégico do negócio. Stakeholders de uma empresa: - Acionistas - Proprietário (dono), Sócios Exemplo: “Stakeholders” - Investidores - Empregados Stakeholders pode ser pessoas ou - Clientes entidades que influenciam a - Fornecedores construção do software. - Sindicatos - Associações empresariais, industriais ou profissionais Os usuários são stakeholders - Comunidades (onde a empresa tem operações: porque definem os requisitos e Associações de vizinhos) Gerentes, Diretores, Patrocinadores - Governo (municipal, estadual e federal) são stakeholders porque influenciam - Agência Reguladoras através de tomada de decisão. - ONGs - Etc. AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 46
  • 47. Visão da Estratégia: BSC BSC www.bscol.com Surgimento: Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton de Havard, o balanced scorecard Analista de Negócio 2.0 é um método pratico e inovador de gestão do desempenho das empresas e organizações. O objetivo da sua implementação é permitir uma gestão eficaz do desempenho organizacional, baseando-se na visão estratégica da empresa e traduzindo-a em indicadores de desempenho. É uma abordagem estratégica de longo prazo, sustentada por sistema de gestão, comunicação Harvard Business Review, 1992 e medição do desempenho, cuja implementação ―The Balanced Scorecard Measures permite criar um visão compartilhada dos that Drive Performance‖. objetivos em todos os níveis da organização O Balanced Scorecard, segundo Kaplan e Norton: O Balanced Scorecard é uma ferramenta (ou metodologia) que ―traduz a missão e a visão das empresas em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica‖. AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 47
  • 48. Visão da Estratégia: BSC As Perspectivas de Valor: Para alcançarmos nossa visão, Para alcançarmos nossa que resultados devemos Analista de Negócio 2.0 visão, que valor percebido gerar para nossos acionistas e demais stakeholders ? Financeira devemos gerar para os clientes ? Processos Estratégia Internos (Visão e Missão) Clientes Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processo de negócio Aprendizagem Para alcançarmos nossa visão, que novos conhecimentos, deveremos alcançar e excelência operacional ? e crescimento competências e talentos deveremos desenvolver ? AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 48
  • 49. Visão da Estratégia: BSC Exemplo de Mapa Estratégico do BSC: Perspectiva Valor de Mercado Analista de Negócio 2.0 Retorno Total da Empresa Valor para o Financeira do Negócio Acionista Valor da Retenção Perspectiva Valor percebido Valor do cliente do Cliente pelo cliente Valor da Marca Perspectiva Inovação dos Processos Valor dos Processos Produção e Operações Internos Gestão de cliente Perspectiva de Valor do Colaborador Aprendizagem Aprendizagem Comportamento e Gestão do Empreendedor Conhecimento e Crescimento Reter Talentos AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 49
  • 50. Visão da Estratégia: BSC Exemplo: Visão, Missão e Valores Analista de Negócio 2.0 Visão: SER LÍDER NAS ÁREAS DE CONHECIMENTO ESTRATÉGICO PARA O DESENVOLVIMENTO DO NEGÓCIO DAS EMPRESAS PT Missão: PROMOVER O PROCESSO DE INOVAÇÃO AO NÍVEL DOS SERVIÇOS, TECNOLOGIAS E OPERAÇÕES Valores: - Criatividade e Inovação - Saber e Fazer - Espírito de Equipe - Dedicação - Orientação para o Cliente Fonte: http://www.ptinovacao.pt/empresa/v_missao.htm AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 50
  • 51. Visão da Estratégia: BSC Os objetivos Estratégicos derivam dos Temas Estratégicos: Analista de Negócio 2.0 Perspectivas: Objetivos Estratégicos: - Retorno sobre o patrimônio liquido - Aumento do valor de mercado Financeira - Valor econômico agregado - Retorno sobre os investimentos Temas Estratégicos: - Valor percebido pelo cliente - Contribuir para os lucros do cliente - Fidelidade dos clientes Clientes - Lucro gerado pelo ciclo de vida do cliente - Produção flexível - Tempo de resposta aos requisitos do clientes - Ser a melhor alternativa de - Introdução de novos produtos investimento para os acionistas - Inovação de produtos e processos Processos - Identificação de novos clientes - Inovar o modelo de negócio - Qualidade dos serviços de pós-venda - Ser a melhor alternativa para auto- - Velocidade de introdução de competências realização de talentos Aprendizagem - Motivação e alinhamento dos empregados e - Produtividade dos talentos Crescimento - Gestão do conhecimento AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 51
  • 52. Visão da Estratégia: Construindo o BSC: Se a estratégia é considerada a arte de criar valor, o maior desafio da alta gestão e da equipe do projeto do BSC é identificar os processos de negócio críticos que mais Analista de Negócio 2.0 contribuem para execução da estratégia. Os principais Processos de Negócio na Perspectiva do BSC: Se o valor percebido pelo clientes, o aumento do valor de mercado da empresa e a geração de Visão e Estratégia riqueza para os acionistas são criados meio dos processos internos, então, antes de sua identificação, é obrigatório examinar a cadeia de valor1 do negócio. Proposição de Valor para os clientes Ao descrever os processos sem considerar a Principais Processos de Negócio cadeia de valor do negócio, corre-se o risco de definir os objetivos dessa perspectiva desassociada Gestão de Inovação Produção Clientes da estratégia competitiva. É pela análise da cadeia de valor da empresa que descobrimos os processos críticos do negócio. Os Processos da Cadeia de Valor 1 - A cadeia de valor foi desenvolvida pelo Michael Porter, em seu livro Vantagem Competitiva AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 52
  • 53. Visão da Estratégia: Cadeia de Valor (Michael Porter): A cadeia de valor define uma série de atividades relacionadas e desenvolvidas pela empresa a fim de satisfazer as necessidades dos clientes, desde as relações com os fornecedores, ciclos de produção e venda até a fase da distribuição para o consumidor final. Analista de Negócio 2.0 Processos de Infra-estrutura empresarial Suporte Gerenciamento de Recursos Humanos Desenvolvimento de Tecnologia Compras / Aquisição de insumos Processos de Negócio Agregar valor nessa cadeia de forma mais significativa que os concorrentes torna a empresa mais competitiva 1 - A cadeia de valor foi desenvolvida pelo Michael Porter, em seu livro Vantagem Competitiva AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 53
  • 54. Visão da Estratégia: BSC Mapa Estratégico BSC Corporativo: Analista de Negócio 2.0 Perspectiva Objetivo Indicador Meta Iniciativa Financeira Aumentar as Receita originarias Aumentar o volume Criar política de receita de das vendas de vendas em 3% comissão agressiva vendas ao ano Cliente Manter elevado Número total 90% de Criar plano de o nível de clientes / satisfação do Comunicação e satisfação do Número de cliente Pesquisa de cliente satisfeitos satisfação Processos Reduzir o tempo Tempo Ciclo da Reduzir o Tempo Melhorar os processos de Ciclo da Cadeia de Valor Ciclo da Cadeia críticos do Ciclo da Internos Cadeia de Valor de Valor em 20% Cadeia de Valor dos produtos chaves Aprendizagem Desenvolver Profissionais 100 % dos Criar programa de e competências treinados / profissionais Treinamento e Crescimento estratégicas Quantidade de treinados Desenvolvimento profissionais AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 54
  • 55. Visão da Estratégia: BSC Analista de Negócio 2.0 Mudanças Posicionamento Financeiro externas da empresa Análise da Visão de Processos Concorrência futuro Internos Análise do Direcionamento ambiente da empresa competitivo Análise das Missão da Clientes oportunidades empresa Análise das Valores da Aprendizagem ameaças empresa e Crescimento Estratégia da Perspectivas empresa BSC é uma ferramenta de planejamento estratégico, que ajuda definir a visão de longo prazo, missão e valores... AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 55
  • 56. Visão da Estratégia: Por que os Analistas de Negócio se importariam com a estratégia? ―Os Analistas de Negócio devem compreender com mais clareza a importância da estratégia e entender como ela se integra aos processos de negócio e ao Analista de Negócio 2.0 portfólio de projetos‖. AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 56
  • 57. Analista de Negócio 2.0 Regras de Negócio (business rules) AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 57
  • 58. Regra de Negócio & BRM Por quê necessitamos das (Gerenciamento de) Regras de Negócio ? Fatores externos tais como: - Para acompanhar ritmo das mudanças; - Por pressão da concorrência; - Para fazer relacionamento individualizado com os clientes; Analista de Negócio 2.0 - Para entender a melhor as demandas do negócio; - Para atender a conformidade com leis e regulações externas; Fatores internos, tais como: - Inabilidade em localizar as regras de negócio; - Dificuldade em entender as regras atuais e seus objetivos; - Regras de negócio inconsistentes e/ou em conflito; - Conhecimento crítico sobre o negócio dependendo de colaboradores chave que podem ser ―deixar‖ a empresa, causando perda de conhecimento de negócio; - Dificuldade em avaliar impacto nos processos fusão e aquisição; - Dificuldade em identificar novas oportunidades de negócio; - Dificuldade em atender ao aumento da demanda. AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 58
  • 59. Regra de Negócio & BRM Definição de Regra de Negócio: "Uma regra de negócio é uma declaração que define ou restringe algum aspecto do negócio. Destina- se a afirmação da estrutura empresarial, para controlar ou influenciar o comportamento dos negócio.― Segundo a Business Rules Group (1993) ―Regra de Negócio: É uma declaração que define ou restringe algum aspecto de um negócio e Analista de Negócio 2.0 representa conhecimento de negócio. Ela governa como o negócio deve ser realizado (como o processo deve executar as regras de negócio)‖ Segundo o Livro: Business Modeling with UML dos autores: Hans-Erik Eriksson e Magnus Penker, editora Wiley / 2000 Taxonomia da Regra de Negócio: Regra de Negócio Termo Fato Restrição Derivação Importância de conhecer as Regras de Negócio: - Facilidade e maior flexibilidade em fazer mudanças das regras; - Para criar e manter uma base de conhecimento de negócio; - Para buscar as melhores práticas de Gestão do Negócio; - Compartilhamento e Reuso, as regras de negócio podem ser compartilhada se utilizadas por diversos projetos, componentes ou sistemas. AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 59
  • 60. Regra de Negócio & BRM Taxonomia da Regra de Negócio: Regra = Termo + Fato + Restrição + Derivação Termo: Um termo é um substantivo ou expressão substantiva com uma definição que tenha relevância para o entendimento do negócio. Um substantivo ou frase usada pelo negócio para referenciar um conceito em particular . Exemplo: Analista de Negócio 2.0 Um conceito: cliente ƒUma propriedade de um conceito: cliente vip ƒUm valor sexo: feminino ƒUm conjunto de valores: Dias úteis (Seg, Ter, Qua, Qui, Sex) Fato: Fato é uma declaração (afirmação) que liga os termos, através de preposições e locuções verbais (verbos) em relevância com o negócio. Representa o relacionamento existente entre dois ou mais termos. Exemplo: Cliente pode fazer pedido. ƒUm pedido têm produtos. ƒCliente é uma pessoa física que fez pelo menos uma compra conosco. Restrição: Um declaração (completa) que expressa uma condição que deve ser satisfeita ou não, para que o evento de negócio se complete com integridade. Geralmente está ligada aos aspectos comportamentais (dinâmicos) do negócio. Exemplo: Empréstimo somente deve ser concedido para clientes com Score Credit >= (maior ou igual) 700 pontos. Um pedido deve ter somente um endereço de entrega Derivação: É quando uma regra utiliza o conhecimento de outra regra. É como conhecimento em uma forma é transformado em outro conhecimento. Exemplo: - Utilização de formulas (onde parte da formula de calculo foi definida em outra regra) utilizada para se obter um resultado; - Podemos ter uma regra (especialista) que sabe fazer cálculo de valores de imposto a pagar. Esta regra poderá ser utilizada por qualquer regra que necessite fazer o cálculo de imposto. AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 60
  • 61. Regra de Negócio & BRM Entendendo Regras de Negócio: - Uma regra de negócio podem estar associadas a outra regra de negócio; Analista de Negócio 2.0 - Utilizar uma linguagem declarativa para definir as regras de negócio permite que as mesmas sejam convertidas para uma representação em lógica, o que irá facilmente permitir que incongruências sejam identificadas; - A regra de negócio deve fornecer conhecimento explicito para que o negócio opere mais efetivamente; - Define restrição: - Uma ―instance‖ de uma regra é uma declaração sobre um fato, geralmente abrangendo ―deve‖ (restrição), ―pode‖ (opção) ou ―convém‖ (recomendação) – veja os verbos: dever, poder e convir. - Regra de negócio é uma frase composta de termos, fatos, restrições e derivação. - Identificar Regras Atômicas: Aquelas regras que não pode ser divididas ou decompostas. - Reusar (reaproveitar) Regras: Aplicar a mesma regra em diferente processos/projetos. - As regras podem ser agrupadas/aplicadas para: Processo de negócio; Domínio de negócio; Linha de negócio; Política; Procedimento. AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 61
  • 62. Regra de Negócio & BRM Os verbos: Dever, Poder e Convir são os mais indicados para expressar requisitos Forma de exprimir A licença será iniciada em dia útil do mês os requisitos a serem DEVER seguidos obrigatoriamente. Analista de Negócio 2.0 A licença deve iniciar em dia útil do mês Não é permitido desvios Forma de expressar A critério da empresa, admitir-se-á a os requisitos para quais participação de terceiros em eventos PODER promovidos pela empresa exista a possibilidade de escolha. A empresa pode admitir-se-á a participação de terceiros em eventos promovidos pela empresa. O corpo docente será composto, Forma de indicar preferencialmente, por funcionários mais CONVIR que certa forma de antigos proceder é preferível, entretanto, não Convém que corpo docente seja composto necessariamente exigível. por funcionários mais antigos AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 62
  • 63. Regra de Negócio & BRM Técnica: Tabela de Decisão É uma maneira de expressar, em forma de tabela, qual o conjunto de condições que é necessário ocorrer para que um determinado conjunto de ações deva ser executado. Veja exemplo abaixo: Suponha que você indague ao seu usuário sobre o programa de ação quanto à cobrança de passageiros de vôo ―charter‖ por determinados serviços de bordo e ele responde algo assim: Analista de Negócio 2.0 - ―Se vôo estiver com mais da metade de seus lugares ocupados e um lugar custa de R$ 550,00, nós servimos bebidas de graça, a não ser que seja um vôo doméstico. Cobramos pelas bebidas em todos os vôos domésticos..., isto é, para todos aqueles a quem servimos bebidas. (Bebidas são servidas somente em vôos com mais da metade de lugares)‖ Condições: Ações: 1 Vôo Doméstico 1 Bebida servidas 2 Mais da metade de assentos ocupados 2 De graça 3 Valor do bilhete acima de R$ 500,00 Tabela de Decisão: Condições: Regras: 1 Vôo Domestico S N S N S N S N 2 Mais da metade de assentos ocupados S S N N S S N N 3 Valor do bilhete acima de R$ 500,00 S S S S N N N N Ações: 1 Bebida servidas S S N N S S N N 2 De graça N S N N AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 63
  • 64. Regra de Negócio & BRM Técnica: Tabela de Decisão Comentários: As condições foram escritas sob a forma de perguntas, de modo que as respostas sejam ―Sim‖ ou ―Não‖, e assim, poderemos colocar todas as possíveis combinações exibindo uma configuração de ―Ss‖ e ―Ns‖. Analista de Negócio 2.0 Condições: Regras: 1 Vôo Domestico S N S N S N S N 2 Mais da metade de assentos ocupados S S N N S S N N 3 Valor do bilhete acima de R$ 500,00 S S S S N N N N Ações: 1 Bebida servidas S S N N S S N N 2 De graça N S N N Análise da condição ―destacada‖: Se Bebida vôo não é doméstico servidas E tem mais da metade dos assentos ocupados de graça E O valor do bilhete acima de R$ 500,00 AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 64
  • 65. Regra de Negócio & BRM Técnica: Tabela de Decisão e Árvore de Decisão: Uma Árvore de Decisão pode ser considerada uma simples variação da Tabela de Decisão, ou seja, é uma representação gráfica. A árvore de decisão pode ser útil para ser apresentada a usuários que não sejam familiar a Tabela de Decisão. Veja o exemplo abaixo: Analista de Negócio 2.0 Regra: ―Clientes que gerem mais de um milhão em negócio por ano e, em adição, ou possuem um bom histórico de pagamentos ou tenham estado conosco há mais de vinte anos, devem receber tratamento especial‖ A estrutura de uma árvore de decisão é baseada em condições e ações. Veja o exemplo abaixo: Tabela de Decisão: Árvore de Decisão: Condições: Regras: 1 Mais de um milhão por ano ? S S S S N N N N Mais de um 2 Bom histórico de pagamentos ? S S N N S S N N milhão por 3 Cliente há mais de 20 anos S N S N S S S N Cliente há ano Tratamento Ações: mais de 20 1 Tratamento Especial S S S S S Condição 1 anos Especial 2 Tratamento Normal S S S Mau histórico de pagamentos Cliente há Tratamento menos de 20 Normal Condição 2 anos Condição 3 ação AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 65
  • 66. Regra de Negócio & BRM Técnica: Tabela de Decisão e Árvore de Decisão: Árvore de Decisão: Abaixo o exemplo completo: Bom histórico de Tratamento Analista de Negócio 2.0 pagamentos Especial Mais de um milhão por ano Cliente há Tratamento mais de 20 anos Especial Mau histórico de pagamentos Cliente há Tratamento menos de 20 anos Normal Bom histórico de Tratamento pagamentos Especial Um milhão ou menos por ano Mau histórico de Tratamento pagamentos Normal AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 66
  • 67. Regra de Negócio & BRM Para um total entendimento dos requisitos do negócio e suas regras é necessário utilizar diversas técnicas. Analista de Negócio 2.0 Técnicas de Coleta de Requisitos: Existem várias forma para coletar requisitos, todas elas possuem seus próprios conceitos, vantagens e desvantagens: - Reuniões; - Entrevistas; - Questionários; - Workshop; - Brainstorming; - JAD (Join Application Development)* - Fast*; - Leitura de Documentos; - Observação de campo. *Técnicas ultrapassadas AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 67
  • 68. Regra de Negócio & BRM Gerenciamento de Regras de Negócio (Business Rule Management) Analista de Negócio 2.0 Business Business Business Business Application Application Application Application Serviços / Aplicação Aplicação Business Rule Aplicação Management Aplicação Transaction Transaction Processing Processing Data Data Data Management Management Management Operating Operating Operating Operating System System System System Sistemas Banco de Dados Cliente Servidor SOA Proprietários 1970 1980 1990 2000 AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 68
  • 69. BRM (Gerenciamento de Regras de Negócio) Gerenciamento de Regras de Negócio (Business Rule Management) Analista de Analista de Negócio 2.0 Negócio Ferramenta de BRM AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 69
  • 70. Regra de Negócio & BRM Melhores Práticas para Regras de Negócio: - Regras complexas devem ser decomposta em parte menores; - As regras devem ser concisas e completas (bem definidas); Analista de Negócio 2.0 - Vá além das palavras, para facilitar o entendimento da regra de negócio, use gráficos, diagramas, planilhas e outros recursos; - Criar e manter uma base de conhecimento de negócio (As regras devem ser parte da base de conhecimento do negócio); - As regras devem ser flexíveis; - Se as regras são muitas e elas mudam freqüentemente, utilize uma ferramenta de gerenciamento de regras de negócio (BRM); - As regras deve atender as necessidades dos requisitos negócio, legais ou/e regulatórios; - Expressar as restrições de forma clara e objetiva; - As regras devem ser alinhadas com os objetivos e diretrizes do negócio; - As regras de negócio devem ser (necessariamente) simples; - As regras de negócio devem facilitar o entendimento do negócio; - As regras de negócio devem ter sua implementação automatizadas (sempre que possível); - Evite que a descrição da regra de negócio seja vaga ou ambígua. AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 70
  • 71. Modelagem da Regra de Negócio: Fluxo da Modelagem da Regra de Negócio: Analista de Entradas Negócio Atividades Saída Analista de Negócio 2.0 Entender os requisitos de Solicitação da Demanda do negócio Documento de Visão e Caso de Negócio* Cliente Identificar as regras de Entrevistas com negócio Stakeholders Lista de Regras de Negócio Especificar (descrever) as regras de negócio Base de Especificação de Regras Conhecimento de Negócio Políticas, procedimentos Modelar (desenhar) os fluxos das e instruções regras de negócio Políticas, procedimentos e instruções Validar as regras de negócio Especificação de Regras de Reunião com Negócio [validadas] Stakeholders AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 71
  • 72. Analista de Negócio 2.0 Modelagem de Processo de Negócio AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 72
  • 73. Modelagem de Negócio Por que devemos fazer a modelagem do processo de negócio ? Analista de Negócio 2.0 A modelagem deve ajudar a melhorar o entendimento do negócio e as respectivas regras: - Auxiliar na descoberta de novas regras; - Ajudar na identificação de recursos necessários para atender os requisitos de negócio; - Facilitar a comunicação; - ―Forçar‖ a padronização; Geralmente a modelagem de negócio é representada através do desenho do Processo de Negócio(1), para representar o processo, é necessário uma linguagem de modelagem visual (também conhecida como notação). (1) O que é um processo de negócio ? Uma definição simples e objetiva: Processo é um conjunto de atividades relacionadas com o objetivo de atingir um resultado. AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 73
  • 74. Modelagem de Negócio Processo de Negócio: Um processo de negócio é composto por: entrada, saída, regras, recursos e pessoas: - Entrada: evento que inicia o processo, pode ser interno ou externo, por exemplo, um Pedido de Compra, Requisição de Material, Ordem de Produção, Solicitação de Contratação de Pessoal ou uma Requisição de Serviço. Analista de Negócio 2.0 - Transformação: É o conjunto de atividades e tarefas que fazem uma transformação - Saída: É o resultado produzido pela transformação. A saída pode ser o evento de entrada para outro processo. - Regras: As regras de negócio são utilizadas para orientar (guiar) a execução das atividades e tarefas do processo - Recursos e Pessoas: São Regras... Indicadores os todos os recursos e Metas requeridos para realizar as Orientar a realização Avaliar a das atividades/tarefas performance atividades e tarefas do do processo processo, eles podem ser: - Financeiro (dinheiro) Processo - Materiais (máquinas, equipamentos, software (atividades e tarefas) Saída Entrada e etc) (evento) (resultado) Pessoas que desempenham papéis Indicadores e Metas: Permitir a realização das atividades/tarefas Possibilitam a mensuração (medição) do desempenho Recursos e do processo Pessoas AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 74
  • 75. Modelagem de Negócio Introdução a notação: A notação permite fazer representação gráfico das atividades, regras de negócio, tarefas, papéis responsabilidades e fluxo de trabalho do processo. A Notação do processo geralmente também define os seguintes elementos: Analista de Negócio 2.0 - Objetivo o processo; - Especifica as entradas; - Especifica as saídas; - Recursos consumidos; - Regras de Negócio - Atividades feitas em alguma ordem (Fluxo de trabalho) e - Eventos que conduz o processo. O que é notação ? 1 ato de notar, de representar algo Alguns exemplos de notações: por meio de símbolos ou caracteres 2 sistema de representação gráfica - EPC; de elementos de determinado campo - Fluxograma; de conhecimento (por exemplo: - BPMN; música, lógica, matemática, química - UML e etc.) - UML + Eriksson-Penker Business Extensions*. 3 símbolo ou conjunto de símbolos ou caracteres com que é feita essa representação AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 75
  • 76. Modelagem de Negócio UML: Exemplo: A UML (Linguagem de Modelagem Unificada) é uma Check IN linguagem-padrão (OMG) para elaboração da estrutura Recepção Transporte e Despacho Analista de Negócio 2.0 de projetos de software. A UML poderá ser usada para: • Visualização; Solicita o TKT ao passageiro • Especificação; • Construção de modelos e diagramas; Verifica o TKT • Documentação. A UML é adequada para a modelagem de sistemas, cuja Solicita bagagem a abrangência poderá incluir sistemas de informação corporativos a serem distribuídos a aplicação baseadas em Web e até sistemas complexos embutidos de tempo Entrega o TKT real. A UML é apenas uma linguagem e, portanto, é somente Pesa, coloca a Recebe a uma parte de um método para desenvolvimento de etiqueta e Bagagem despacha a bagagem software. Ela é independente do processo, apesar de ser perfeitamente utilizada em processo orientado a Verifica Etiqueta casos de usos, centrado na arquitetura, iterativo e incremental. Despacha a bagagem para embarque AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 76
  • 77. Modelagem de Negócio UML: Diagrama de Atividades deve ser utilizado para facilitar o entendimento das as regras de negócio (principalmente para regras complexas): Cliente Vendas Estoque Analista de Negócio 2.0 Fazer Pedido atividade Processar Pedido separação Separar Produtos Enviar Pedido Receber Pedido Cobrar Cliente Pagar Fatura Fechar Pedido raias junção Elementos do Diagrama de Atividades: Atividade transição Barras de atividade decisão sincronização AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 77
  • 78. Modelagem de Negócio UML: Um business case (caso de negócio) tem foco em modelar o processo de negócio. Ele modela os processos.. Por exemplo, um business case para um processo de ―Check IN‖ pode incluir os seguintes passos: 1 - Solicita o TKT do passageiro; Analista de Negócio 2.0 2 - Verifica o TKT, nome, destino e nº do vôo; 3 - Solicitar a bagagem; 3 - Pesar e coloca a etiqueta de identificação na bagagem; 4 - Entregar o TKT ao passageiro e 5 - Despachar a bagagem. Ator Check IN Individual Para fazer detalhamento das regras podemos Atendente utilizar o diagrama de atividades <<include>> Passageiro Business Case <<include>> Despachar Bagagem Check IN Grupo Guia Apoio Operacional AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 78
  • 79. Modelagem de Negócio EPC (Event-Driven Process Chain), que pertence à arquitetura ARIS (Architecture of Integrated Information Systems). EPC habilita a modelagem de processo como uma seqüência lógica de funções. Considerando EPC como um processo que pode ser entendido como a quantidade de funções que são disparadas por um ou mais eventos. Analista de Negócio 2.0 Exemplos: Escolher Falha Investigar método identificada soluções de resolução Solicitar Determinar Implanta aprovação recursos a solução do orçamento necessários Falha corrigida A EPC foi desenvolvida em uma colaboração da empresa IDS (que desenvolveu a ARIS Toolset) com a SAP AG, sendo o componente chave de modelagem de business process do SAP R/3. A principal crítica com relação a este tipo de ferramenta é sobre seu alto custo, a complexidade de utilização e a barreira que este tipo de ferramenta impõe à participação de todos os membros da equipe. Ela dificulta a atividade de "mão na massa", distanciando um pouco as pessoas do modelo gerado. AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 79
  • 80. Modelagem de Negócio Fluxograma Descrição: Exemplos: - O fluxograma é muito simples. Uma retângulo é usado início Analista de Negócio 2.0 para indicar um passo de processamento. Um losango representa uma condição e as setas mostram a Efetivar orientação do fluxo de controle. Pedido Exemplos: Planeja a Primeira Primeira Produção tarefa tarefa verdadeira falsa Não Condição Solicita a Material Segunda compra de suficiente ? Tarefa material Segunda Terceira Sim tarefa tarefa Produzir o Produto Entregar o Produto fim AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 80
  • 81. Modelagem de Negócio Fluxograma Exemplo: Fluxograma de Aprovação de Crédito a Clientes início Receber um Analista de Negócio 2.0 pedido de crédito Solicitar dados do cliente Solicitar Não Dados mais dados suficientes ? do cliente Sim Processar análise de Crédito Não Sim crédito Liberar aprovado ? crédito Avisar o cliente fim AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 81
  • 82. Modelagem de Negócio Fluxograma: Neste exemplo é apresentado o processo as suas regras de negócio: Processo: Recebimento de Compras Identificar o [regra] Iniciar o início Pedido de Toda a Solicitação de Compra autorizada deverá ter um Pedido de Recebimento Compras Compras Analista de Negócio 2.0 de Compras [regra] Validar os dados da NF vs Pedido de Compras Pedido Fazer conferência física da mercadoria/produto, ativo ou material, de Compras no que diz respeito a quantidade, marca, peso, embalagem, Nota Fiscal Validar o qualidade e outras especificações técnicas descritas no Pedido de de Entrada Recebimento Compras. de Compras Validação do local entrega. [regra] Este registro deve [regra] ficar anexo ao Registrar no Sistema de Suprimentos Pedido de Compras Registrar NF [regra] Registrar as não sim (Baixar Pedido Validação Se for item de estoque, o sistema divergências ok ? e atualizar faz atualização automaticamente encontradas NF/Duplicata) do Controle de Estoque Registrar o É possível recebimento recebimento de compras parcial ? sim parcial não [regra] Este registro deve Enviar os ficar anexo a NF documentos para que as áreas de Compras, para Financeiro e Contabilidade, Controladoria Registrar tome as providencias. a devolução fim AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 82
  • 83. Modelagem de Negócio IDEF0 Integration Definition Function Modelling (IDEFØ), é um Exemplo: padrão desenvolvido nos anos 70. Tem grande aceitação pelo mercado. IDEFØ é um método projetado para modelar decisões, Analista de Negócio 2.0 ações e atividades de organização ou um sistema. IDEFØ foi derivada de outra linguagem gráfica chamada SADT (Structured Analysis and Design Technique). Os modelos IDEFØ ajudam a organizar a análise de sistemas e promove a comunicação entre os analistas e os clientes. Principais Características: - promove a comunicação; - Simplicidade e - Diagramas são baseado caixa (box) e setas; Modelo: controle entradas saídas Atividade A linguagem IDEF0 pressupõe a explosão em níveis de abstração, do maior nível de abstração ao menor nível, ou seja, o mais detalhado. mecanismo AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 83
  • 84. Modelagem de Negócio Eriksson-Penker Business Extensions (EPBE) Introdução: Eriksson-Penker Business Extensions são um poderoso conjunto de conceitos que pode ajudar na modelagem de negócio. Analista de Negócio 2.0 A extensão é composta por: visões, diagramas, ―constraints‖, ―tagged values‖ e estereotipo. Notação: O processo de negócio é uma coleção de atividade que tem como objetivo produzir um resultado (saída). A notação usada para representar um processo de negócio é apresentada ao lado. O processo implica em fluxo de atividades que começa da esquerda para direita. Geralmente um elemento que representa um evento é colocado à esquerda do processo e saídas são colocadas à direita. Para demonstrar atividades internas do processo um diagrama de atividades (UML) pode ser colocado dentro do elemento do processo de negócio é uma coleção de atividade que tem como objetivo produzir um resultado (saída). Exemplos: Informação Recurso <<supply>> <<input>> Objetivo <<process>> <<goal>> <<process>> Business Process evento Business Saída Process <<output>> AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 84
  • 85. Modelagem de Negócio Eriksson-Penker Business Extensions Exemplo: Apresenta o processo de negócio: Processamento de Pedidos. O evento Confirmação de Pedido inicia o processo que usa as informações do cliente e dos produtos. O processo é controlado pelo sistema de Analista de Negócio 2.0 venda. O resultado produzido (saída) é ―romaneio‖ de entrega do pedido Dados do Dados do Cliente Produtos <<supply>> <<supply>> <<process>> <<output>> Confirmação Processamento de Romaneio do Pedido Pedido de entrega <<input>> <<control>> Sistema de Vendas AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 85
  • 86. Modelagem de Negócio O BPMN fornece uma notação para expressar os processos de negócio em um único diagrama de processo de negócio (Business Process Diagram – BPD). Fornece uma notação que compreensível por todos os usuários, analistas e técnicos. Garante que linguagens projetadas para a execução de processos de negócio, tais como o BPEL4WS e o BPML sejam visualmente expressas com uma notação comum. Analista de Negócio 2.0 http://www.bpmn.org/ BPMN, quer dizer: Business Process Modeling Notation (BPMN) O BPMN é uma notação gráfica, padrão OMG (www.omg.org), que tem por objetivo prover recursos e elementos para modelar (desenhar) os processos de negócio; O BPMN pode e deve ser compreendido por analistas de negócio, técnicos, usuários e todos os envolvidos com o processo; Os modelos (diagrama) BPMN podem ser usado como um novo ―contrato‖ entre as áreas técnicas e os usuários; O BPMN pode ser utilizado para modelar (desenhar) processos internos e externos (B2B)... Um dos objetivos da BPMN é criar um mecanismo simples para o desenvolvimento dos modelos processos de negócio e facilitar o entendimento de todas as pessoas envolvidas com o processo. Especificação BPMN v 1.2 http://www.omg.org/spec/BPMN/1.2/ AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 86
  • 87. Modelagem de Negócio BPMN. Um exemplo comentado do desenho do ―Processo: Confirmar Reserva‖ subprocesso Analista de Negócio 2.0 Verificar novamente Não Início Verificar Pago ? atividade pagamento + Sim condição Confirmar Verificar a Receive Reserva reserva do hotel + Confirmação da reserva Verificar a reserva exceção do vôo grupo junção Tratar a falha final Reply Você podem pode começar a desenhar os processos utilizando os elementos básicos do BPMN, eles também são conhecidas como ―core elements‖, e depois e evoluir para elementos mais complexos. AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 87
  • 88. Modelagem de Negócio Business Process Diagram (BPD) O BPMN fornece uma notação para expressar os processos de negócio em um único diagrama de Analista de Negócio 2.0 processo de negócio (Business Process Diagram – BPD). Processo: • Para o BPMN, processo é uma atividade realizada por uma empresa e composta por uma série de etapas e controles que permitem o fluxo de informações; • O conceito de processo é extremamente hierárquico, iniciando ―macro-processos‖ e indo até o nível de tarefa (menor nível dentro de processo); • Processo de Negócio (business process) é conceituado como uma série de atividades que são realizadas por uma ou mais empresas; Um BPD, portanto, é o local para modelar processo de negócio que, pode ser formado por um ou mais processos; Estes processos dentro do processo de negócio podem ser formados por sub-processos; Processo de Negócio Processo 1 BPD Processo 2 AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 88
  • 89. Modelagem de Negócio Processo: O BPMN pode modelar os tipos de processo: – Processo interno (Private (Internal) Business Process) Analista de Negócio 2.0 – Processo abstrato (Abstract (Public) Process) – Processo de colaboração (Collaboration (Global) Process) Processo Interno: É o tipo de processo mais comum, composto por uma Fábrica 1 Receber Fazer o Executar série de atividades que são realizadas unicamente Ordem de Setup de Ordem de dentro de uma empresa. Serviço máquina Serviço O fluxo da sequência do processo é contido dentro do Pool e não pode cruzar os limites do Pool. Processos Abstratos: Fábrica 1 Receber Fazer o Executar Muitas vezes, o processo inclui atividades que são Ordem de Setup de Ordem de realizadas fora da empresa (realizado por Serviço máquina Serviço terceiros, por exemplo) e não temos gerencia sobre a execução desta atividades Utilizamos um modelo abstrato para representar uma ―entidade‖ independente, Fornecedor com processos próprios, mas que não podemos modelar (por não conhecer o processo) ou não nos interessa modelá-lo; No exemplo ao lado o Fornecedor faz o beneficiamento da matéria prima, entretanto, é um processo interno do fornecedor, o qual não é conhecido, ele deve ser modelado como um processo abstrato. AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 89
  • 90. Modelagem de Negócio Processo: O BPMN pode modelar os tipos de processo: – Processo interno (Private (Internal) Business Process) Analista de Negócio 2.0 – Processo abstrato (Abstract (Public) Process) – Processo de colaboração (Collaboration (Global) Process) Processos de Colaboração: Descrevem processos B2B e as interações entre duas Empresa 1 ou mais entidades de negócio. Processar Solicitar Os diagramas processos são geralmente de um ponto transação autorização Fazer Entrega de vista global. de venda de pagamento As interações são descritas como as seqüências de atividades e as trocas de mensagens entre os participantes. Autorizador No exemplo ao lado o Autorizador (Administradora de Cartão de Crédito) faz a autorização de pagamento Processar autorização por cartão de crédito, neste caso este processo interessa a Empresa 1 (que realiza a venda), logo ele + deverá ser modelado (desenhado) explicitamente. AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 90
  • 91. Modelagem de Negócio Elementos do BPMN: A especificação BPMN é divida em três áreas: – Core Elements Analista de Negócio 2.0 – Full Elements – Atributtes • Core Elements: – Conjunto de elementos comuns e simplificados, capazes de modelarem a maior parte dos processos das empresas. • Full Elements: – Conjunto de todos os elementos da especificação, inclusive ―Core Elements‖, capazes de modelarem qualquer processo de negócio. • Atributtes (Atributos): – Conjunto de propriedades e informações de cada elemento (informações no formato texto) Exemplo: • Nome • Descrição • Escopo • Métricas • Indicadores • Dono (Process Owner) • Patrocinador (Sponsor) • Freqüência • Papéis etc... AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 91
  • 92. Modelagem de Negócio BPMN. Categoria dos Elementos: São quadro categorias: – Objetos de Fluxo; – Objetos de Conexão; – Swimlanes; – Artefatos; Analista de Negócio 2.0 Quatro categorias básicas de elementos: • Objetos de Fluxo: • Swimlanes: • Eventos • Pools • Atividades • Lanes • Gateways • Objetos de Conexão: • Artefatos: • Fluxo de Sequência (Sequence Flow) • Objeto de Dados (Data Object) • Fluxo de Mensagem (Message Flow) • Grupo • Associação • Anotação AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 92
  • 93. Notação. BPMN Objetos de Fluxo: Objeto Descrição Figura Evento É algo que acontece durante um processo do negócio. Estes eventos afetam o fluxo do processo e têm geralmente uma causa (trigger) ou um impacto (result). Analista de Negócio 2.0 Existem 3 tipos de eventos (baseados sobre quando afetam o fluxo): inicio (start), intermediário (intermediate) e fim (end). Este evento não possui trigger. Atividade1,2 É um termo genérico para um trabalho executado. Os tipos de atividades são: tarefa[1] e sub-processo [2]. O sub-processo é distinguido por uma pequena cruz no centro inferior da figura. Principais Atributos: Tipo de atividade (sub-processo ou tarefa), Status (Ativo, Inativo,Cancelado, Pronto, tarefa sub-processo Completado e etc.) e Performers (0-n) : Performers (executantes) um ou mais executantes podem ser inscritos. O atributo performer (executante) define o recurso que irá executar ou serão responsáveis pela a atividade. A entrada do Performer poderia ser na forma de um Indivíduo, um grupo, uma papel funcional ou uma posição ou uma empresa. Gateway É usado para controlar a divergência e/ou a convergência da seqüência de um fluxo. Assim, determinará decisões tradicionais, como unir ou dividir trajetos. 1 – Tarefa: A tarefa é a menor unidade de um processo, geralmente atômica (não pode ser dividida em mais objetos); 2 – sub-processo: Um sub-processo, dentro de um BPD, é como uma atividade composta por um série de outras atividades, formando um novo fluxo; O sub-processo pode exibido de duas forma: ―aberta‖ ou ―fechada‖; AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 93
  • 94. Notação. BPMN Objetos de Fluxo: Atividade e sub-processo sub-processo, exemplo forma ―fechada‖: Entrega Processar Receber Fazer a Fechar Ticket Ticket Entrega Ticket Analista de Negócio 2.0 + O desenho completo de um sub-processo fechado pode estar ou não dentro do mesmo Pool do processo-pai; – Pode ser um processo modelador em outro BPD; – Pode estar no mesmo BPD em outra página, por exemplo. sub-processo, exemplo forma ―aberta‖: Processar Planejar Ticket Entrega Entrega Receber Fazer a Fechar Ticket Entrega Ticket Validar Registrar Ticket Ticket Ticket Registrado No caso de um sub-processo aberto, o desenho completo deverá estar sempre no mesmo Pool Dependente X Independente: • Os sub-processos podem ser do tipo Dependente (Embedded), quando são totalmente dependente do processo-pai e devem ser desenhados dentro do mesmo Pool; • Ou podem ser do tipo Independente, quando são reutilizáveis através de diferentes processos e possuem um BPD próprio (e até mesmo Pools diferentes) AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 94
  • 95. Notação. BPMN Objetos de Conexão: Objeto Descrição Figura Fluxo de É usado para mostrar a ordem (seqüência) com seqüência que as atividades serão executadas em um Analista de Negócio 2.0 processo. Fluxo de É usado para mostrar o fluxo das mensagens mensagem entre dois participantes diferentes que os enviam e recebem mensagens. Associação É usada para associar dados, texto e outros artefatos com os objetos de fluxo. As associações são usadas para mostrar as entradas e as saídas das atividades. Exemplo: Nota Fiscal Pagamento impressa Solicitar Processar Receber Autorização Imprimir Conta Pagamento Nota Fiscal + Autorizador Processar autorização + AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 95
  • 96. Notação. BPMN Objetos de Conexão. Fluxo de Sequência: Existem diversas regras de uso do fluxo de seqüência, um característica interessante é que o uso destas conexões podem, muitas vezes, substituir o uso de gateways, veja o exemplo: Analista de Negócio 2.0 Processar Processar Ticket Ticket Receber Fazer Ticket entrega Aprovar Aprovar Ticket Ticket Quando não utilizamos ―gateway‖ para convergir ou divergir processos, podemos dizer que o processo é ―não controlado‖, ou seja, não existe controle absoluto sobre o fluxo de informações ao longo do processo. Além do fluxo de seqüência, existem duas variâncias: – Condicional: existe uma condição lógica intrinsecamente relacionada à conexão; – Default: trata-se de um fluxo de seqüência padrão cujo uma condição deverá ser sempre verdadeira; AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 96
  • 97. Notação. BPMN Swimlanes: Funcionam como um mecanismo de organização das atividades em categorias visuais separadas. Analista de Negócio 2.0 Objeto Descrição Figura Pool Representa um participante em um processo. Um participante pode ser uma entidade de negócio (exemplo: uma empresa) ou pode ser um papel (de negócio), como por exemplo: vendedor, Nome comprador ou fabricante. Graficamente, o Pool é um container para partição do processo de um de outros Pools, geralmente no contexto de situações de B2B. Lane Lane é uma subdivisão dentro de um Nome Nome Pool usado para organizar e categorizar Nome as atividades. AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 97
  • 98. Notação. BPMN Swimlanes – pools: • Pools são utilizados quando o diagrama envolve duas entidades de negócio ou participantes que estão separados fisicamente no diagrama. • Especifica o "quem faz o que" colocando os eventos e os processos em áreas protegidas, Analista de Negócio 2.0 chamados de pools Exemplo: Swimlanes (Pools) Cliente Fazer Enviar o Receber Receber pedido pedido email produto Enviar Enviar Receber Receber o Registrar Ordem de e-mail de comprovante pedido Pedido de entrega Entrega confirmação Vendas Processar pedido Pedido + Entregador Receber Gerar Fazer Ordem de ticket de entrega Entrega entrega + AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 98
  • 99. Notação. BPMN Swimlanes – lanes: • Os objetos do tipo Lane são utilizados para separar as atividades associadas para uma função de negócio ou papel específico • Um Pool representa uma entidade de negócio ou um papel de negócio e uma Lane Analista de Negócio 2.0 representa uma função de negócio ou um papel. Exemplo: Lane Pool AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 99
  • 100. Notação. BPMN Artefatos: Ilustram as entradas e as saídas das atividades no processo Objeto Descrição Figura Objetos de dados Objeto de Dados é considerado como Analista de Negócio 2.0 artefato e não com fluxo de objeto. Ele é Considerado como um artefato porque não afeta a fluxo de mensagem e nem fluxo de seqüência de um processo, mas ele fornece informação sobre o que processo Nome faz. Ele pode ser utilizado para representar [estado] documentos tais como: fatura, nota fiscal, ordem de serviço, requisição, e-mail e etc. Grupo Um grupo é representado por um retângulo usado para agrupamento de atividades e tarefas, também pode ser usado com objetivo de documentação ou de análise. Anotações As anotações fornecer informações adicionais e comentários para o ―leitor‖ de um diagrama BPMN. Comentários AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 100
  • 101. Notação. BPMN Exemplo: Swimlanes (lanes): Administração Processar + Analista de Negócio 2.0 Requisição + Processar Requisição Gerenciamento Aprovar Notificar a requisição solicitante Requisição aprovada Servidor Web Exemplo de agrupamento Solicitar funcional aprovação Iniciar toda da requisição terça-feira Comentários: ―Lanes‖ podem representar uma função de negócio ou um papel AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 101
  • 102. Modelagem de Negócio Fluxo da Modelagem do Processo de Negócio: Analista de Entradas Negócio Atividades Saída Analista de Negócio 2.0 Solicitação da Identificar as regras do processo Regras de Negócio Demanda do Cliente do processo Identificar os participantes do Entrevistas com Stakeholders processo Lista dos Participantes Identificar as principais atividades de negócios Base de Conhecimento Listas das Atividades de Negócio Modelo de Processo Modelar (desenhar) o processo (diagrama de documentação) (visão de alto nível) Políticas, Procedimentos Modelo e instruções Validar o modelo (processo) Reunião com Stakeholders AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 102
  • 103. Exercício 5: Encontre os erros (são 6) no diagrama abaixo: Analista de Negócio 2.0 Cliente Fazer Enviar o Receber Receber pedido pedido email produto Enviar Enviar Receber Receber o Registrar Ordem de e-mail de comprovante pedido Pedido de entrega Entrega confirmação Vendas Processar pedido Pedido + Receber Gerar Fazer Ordem de ticket de entrega Entrega entrega + AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 103
  • 104. Analista de Negócio 2.0 Transformando Requisitos de Negócio em Requisitos de Software AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 104
  • 105. Análise de Requisitos de Software: Um ―entendimento‖ completo dos requisitos de software é essencial para um o sucesso do desenvolvimento do software. Não importa quão bem projetado ou quão bem codificado seja, uma vez encontrado problemas de requisitos frustrara o usuário. Análise de requisitos é um processo de descoberta, análise e especificação de requisitos. Analista de Negócio 2.0 A análise e especificação de requisitos pode parecer uma tarefa relativamente simples, mas as aparências enganam. O grau comunicação é elevado. Daí, abundam as oportunidades de interpretações errôneas e informações falsas. A ambigüidade é provável. O dilema com o qual se depara um analista pode ser mais bem entendido repetindo-se a declaração de um cliente anônimo: “Sei que você acredita que entendeu o que acha que eu disse, mas não estou certo que percebe que aquilo que ouviu não é o que eu pretendia dizer...” “Requisitos: Condição necessária para a obtenção de certo objetivo, ou para o preenchimento de certo objetivo.“ O Documento de Visão é um artefato na Análise de Requisitos, destacamos algumas razões: - Da perspectiva da engenharia de software, a elicitação de requisitos é talvez a mais parte mais critica do processo de desenvolvimento de software. Estudos indicam que requisitos, só detectados depois do software foi implementado ou erros na análise de requisitos, são até 20 vezes mais caros de se corrigir que qualquer outro tipo de erro. AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 105
  • 106. Analista de Negócio 2.0 Requisitos. Problemas... AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 106
  • 107. Fluxo da Demanda: do Negócio até a TI: Visão geral: Business Case Stakeholders Analista de Negócio 2.0 Demanda Visão de Negócio Documento de Solicitação de Demanda Analista de Negócio Requisitos de Negócio Política, procedimento e instruções Analista de Processo de Negócio Modelos e negócio Políticas e Diagrama procedimentos Modelo diagrama do processo e documentação QoS1 Visão de TI Analista de Requisitos Requisitos Requisitos Não Funcionais Funcionais Casos de Uso / Modelo de Arquitetura 1 – Qualidade do Serviço AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 107
  • 108. Requisitos Software vs Requisitos de Negócio: Política de Reserva de Apartamentos Nome do Projeto Serviço de Atendimento e Reserva de Apartamento Objetivo Descrever todas as regras de negócio para o serviço de atendimento e reserva de apartamentos. Analista de Negócio 2.0 id Nome da Regra Descrição da Regra de Negócio A confirmação do registro de reserva de apartamento deve ocorrer após o pagamento de RN01 Registrar Reserva de 25% do valor da estadia. Apartamento Os clientes AA (pessoas que hospedaram no hotel mais de 10 dias por ano) tem preferência de data e tipo de apartamento. No período de baixa a estação (de mar a jun e ago a nov) o valor da diária tem um desconto de 40%. Para agilizar o atendimento manter a satisfação do cliente as consultas de reserva devem ser feitas em no máximo 30 segundos. Data Nome / Equipe Versão Status 01/01/08 RFS 2.1 Vigente Requisitos Funcional ID Nome Descrição UC01 Registrar Reserva Esta funcionalidade deverá permitir o usuário (funcionário) a fazer reserva de Apartamento de apartamentos, as ações que estarão disponíveis são: criar, cancelar, alterar e consultar reservas. Requisitos funcionais: São funcionalidades que software deve saber fazer: AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 108
  • 109. Requisitos Software vs Requisitos de Negócio: Política de Reserva de Apartamentos Nome do Projeto Serviço de Atendimento e Reserva de Apartamento Objetivo Descrever todas as regras de negócio para o serviço de atendimento e reserva de apartamentos. Analista de Negócio 2.0 id Nome da Regra Descrição da Regra de Negócio A confirmação do registro de reserva de apartamento deve ocorrer após o pagamento de 25% RN01 Registrar Reserva de do valor da estadia. Apartamento Os clientes AA (pessoas que hospedaram no hotel mais de 10 dias por ano) tem preferência de data e tipo de apartamento. No período de baixa a estação (de mar a jun e ago a nov) o valor da diária tem um desconto de 40%. Para que agilizar o atendimento manter a satisfação do cliente as consultas de reserva devem ser feitas em no máximo 30 segundos. Data Nome / Equipe Versão Status 01/01/08 RFS 2.1 Vigente Requisitos Não Funcional RF / ID Descrição Aplicação Tempo de Resposta As consultas que serão realizadas pelo cliente não poderão exceder ao tempo RNFP1 da Consulta de Reserva de resposta de 15 segundos Os requisitos não funcionais dizem respeito a qualidade do serviço (QoS) que o software deve ter para atender uma regra de negócio e/ou um requisito de negócio, neste exemplo é o item de qualidade é a performance (também chamado de tempo de resposta). AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 109
  • 110. Requisitos Software vs Requisitos de Negócio: Regra de Formulário de Descrição do Caso de Uso: Negócio Analista de Negócio 2.0 realiza UC01 Registrar Reserva de Apartamento Agente de reserva Caso de Uso Habilita a rastreabilidade da regras de negócio, que é útil para a gestão de mudança AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 110
  • 111. Requisitos: Mitos e Lendas: O que é dito: - Usuários não entendem o negócio... Analista de Negócio 2.0 - Requisitos são estáticos... - Achar que tem a solução, mesmo antes de conhecer todo o problema... Entretanto, a realidade é outra... - Requisitos não são estáticos, eles mudam constantemente... - Fazer amplas discussões que envolvam o maior número de pessoas que conheçam o negócio, antes de apresentar uma a solução AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 111
  • 112. Analista de Negócio 2.0 Extra: Técnicas de Gestão AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 112
  • 113. Técnica: Análise SWOT Análise SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities and threats) A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário, sendo usado como base para gestão e planejamento estratégico, ela pode ser utilizada para análise de cenários complexos, mas Analista de Negócio 2.0 devido a sua simplicidade, também pode ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um ―site‖ ao lançamento de novo produto. Ponto Forte Ponto Fraco É a diferenciação É uma situação inadequada conseguida pela empresa da empresa que lhe Interno que lhe proporciona uma proporciona uma vantagem operacional e desvantagem operacional e competitiva no ambiente competitiva no ambiente empresarial. É controlável. empresarial. É controlável. Oportunidades Ameaças Externo São forças ambientais São forças ambientais incontroláveis pela empresa controláveis pela empresa que criam obstáculos e/ou que podem favorecer a sua dificuldades à sua ação ação estratégica, desde que estratégica, mas que podem conhecidas e aproveitadas ou não ser evitadas desde enquanto perdurarem. que conhecidas a tempo. conselho de Sun Tzu (Arte da Guerra: ―Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças ‖ (SUN TZU, 500 a.C.) AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 113
  • 114. Técnica: Benchmarking Introdução: Quando a empresa tem o objetivo a líder do seu segmento ela também tem que se preocupar com o desempenho dos concorrentes. Como saber se desempenho dos processos da minha empresa são os melhores ? Analista de Negócio 2.0 Qual será o desempenho dos meus concorrentes ? O benchmarking é a ferramenta que me ajuda a responder estas questões. Definição: Benchmarking: O benchmarking é definido com um ―processo contínuo e sistemático de avaliação de produtos, serviços e métodos em comparação aos concorrentes mais sérios e aos das empresas reconhecidas como líderes‖(1) Benchmark: É uma medida. uma referência ou medida-padrão para a comparação; nível de performance reconhecido como padrão de excelência para um processo de negócio específico Benchmarking interno: Benchmarking Funcional: É a comparação entre as operações ou serviços É a comparação entre empresas com processos Tipos similares dentro da própria empresa, não semelhantes em uma função ou atividade do necessariamente no mesmo local. mesmo segmento. Exemplo: Serviços de Exemplo: Comparação entre plataformas, distribuição e logística. Unidades Regionais e etc Benchamarking Genérico: Benchmarking competitivo: É a comparação de processos com empresas de É a comparação com os melhores concorrente classe mundial. As empresas podem estar em (exemplo: líder do segmento) externos. segmento diferentes mas devem possuírem processos similares 1 – D. T. Kearns, Xerox Corporatiob AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 114
  • 115. Técnica: Brainstorming O Brainstorming (ou "tempestade de idéias"), foi criada por Alex Osborn é uma técnica ou ferramenta que a ajudar desenvolver, explorar a capacidade criativa das pessoas. Brainstorming propõe que um grupo de pessoas se reúnam e se utilizem das diferenças em seus pensamentos e idéias para que possam chegar a um denominador comum. Analista de Negócio 2.0 O brainstorming pode ser utilizado para diversas finalidades como: Desenvolvimento de novos produtos - obter idéias para novos produtos e efetuar melhoramentos aos produtos existentes. Publicidade - desenvolver idéias para campanhas de publicidade. Resolução de problemas - conseqüências, soluções alternativas, análise de impacto, avaliação. Gestão de Processos - encontrar formas de melhorar os processos comerciais e de produção. Gestão de Projetos - identificar objetivos dos clientes, riscos, entregas, pacotes de trabalho, recursos, tarefas e responsabilidades. Formação de Equipes - geração de partilha e discussão de idéias enquanto se estimulam os participantes a raciocinar. Há 3 principais partes no brainstorming: Encontrar os fatos, Geração da idéia, Encontrar a solução. AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 115
  • 116. Técnica: Brainstorming Da busca dos fatos na resolução de um problema existem duas sub partes: Definição do problema e Preparação. Inicialmente, identifica-se o problema. O Brainstorming funciona para problemas que têm muitas soluções possíveis tal como a geração de idéias para o produtos com baixa aceitação no mercado. Depois é necessário colher toda a informação que pode relacionar-se com o problema. Analista de Negócio 2.0 Geração de idéias por brainstorming. Busca da solução: Avaliar e selecionar as melhores idéias. Regras. Quatro principais regras do brainstorming são: - Críticas são rejeitadas; - Criatividade é bem-vinda; - Quantidade é necessária; - Combinação e aperfeiçoamento são necessários (O objetivo desta regra é encorajar a geração de idéias adicionais para a construção e reconstrução sobre as idéias dos outros) AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 116
  • 117. Analista de Negócio 2.0 Técnica: PDCA O PDCA (conhecido também como ciclo de Deming) tem por objetivo a aplicação do ciclo de melhoria continua de um processo. O PDCA é dividindo-a em quatro principais fases: PLAN: (planejar) Planejar e estabelecer qual são os objetivos, procedimentos e atividades necessárias para o alcançar os resultados (as metas). Planejar Executar DO: (Executar) Realizar, execução das atividades. Plan DO CHECK: (Verificar) Monitorar e avaliar os resultados, Agir Verificar periodicamente comparando-os com os resultados planejado. Act Check ACT: (Agir ou Ação) Agir para que o resultados sejam alcançados, para que os processos sejam melhorados. Elaborar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia. Aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas. AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 117
  • 118. Técnica: 5W2H O 5W2H é uma técnica/ferramenta simples, porém eficiente para o planejamento, formado por um Analista de Negócio 2.0 conjunto de sete colunas (uma planilha ou relatório por colunas), cada uma delas encabeçada por um título (em inglês, na sua origem): Inglês Português Comentário What? O quê? O que é a atividade ? O que é assunto? assunto? O que deve ser medido? Who Quem? Quem executa a atividade ou operação? Quem a equipe responsável? Quem depende da execução da atividade? A atividade depende de quem para ser iniciada? Where Onde (local) Onde a atividade será realizada? Em que lugar? Onde serão feitas as reuniões presenciais da equipe? Why Por quê? Por que a atividade é necessária? Ela pode ser omitida? Por que A, B e C foram escolhidos para executar essa atividade? When Quando Quando será feito (data)? Quando será o início da atividade? Quando será o término? Quando serão as reuniões presenciais? How Como Como atividade será executada? De que maneira? Como acompanhar o desenvolvimento dessa atividade? Como A, B e C vão interagir para executar essa atividade? How much Quanto (Quanto custa) Quanto custa a execução da atividade ? Quanto custa a operação atual? Qual é a relação custo x benefício? A 5W2H é uma ferramenta prática que permite, a qualquer momento, saber os dados mais importantes de um projeto. Os pontos importantes sobre o projeto e cada atividade teremos que definir. AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 118
  • 119. Analista de Negócio 2.0 Técnica: 5W2H Exemplo: O Quê? Quem? Onde? Por Quê? Quando? Como? Quanto? Construir o Facilitadores e Entendimento Realização de Sala de mapa de Analista de do negócio 12/02/2008 Workshops R$ 1800,00 reuniões relacionamento Negócio Comprar uma Melhorar o Solicitação de ferramenta de Projetos controle e Compras gestão de Compras Solutions produtividade 10/02/2008 R$ 14.000,00 projetos (fornecedor) da equipe de gestão Gerenciamento Mensurar a Acompanhamento Sala de Reuniões do processo Coordenador efetividade do semanal 0 reuniões semanais processo AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 119
  • 120. Diagrama de Causa-Efeito O Diagrama de Ishikawa (Diagrama de Causa-Efeito ) é utilizado quando necessitamos identificar, explorar e ressaltar todas as causas possíveis de um problema ou de uma situação específica. Podemos usá-lo na classificação de um processo, na identificação de causas de um problema, na identificação de recursos de um processo, etc. Embora possa ser utilizada individualmente, a principal qualidade do Diagrama de Causa-Efeito é sua Analista de Negócio 2.0 capacidade de orientar a discussão em grupo, estimulando a participação de todos e conduzindo os participantes a identificar as causas ou os fatores responsáveis por um problema ou situação (efeito). Permite a organização das idéias e sua visualização agrupada, destacando as áreas mais significativas. Matéria Recursos Prima Humanos Matéria-Prima Falta de de baixo custo Capacitação Problemas com Fornecedor Desmotivação Produto com Baixa Falhas no PCP Qualidade Falha na Equipamento inspeção com problema e ensaios Inspeção e Produção Ensaios Causas Efeito AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 120
  • 121. Respostas: [Exercício 1] Descrever Área de Conhecimento: Análise de Requisitos (inclusive escreva pelo menos três técnicas, qual é o valor desta área, o quê ela responde e qual é seu valor): Resposta: Analista de Negócio 2.0 Área de Conhecimento de Análise de Requisitos: Descrição: Descreve como o Analista de Negócio deve priorizar e elaborar solução de forma incremental para os requisitos, de modo a permitir que a equipe (do projeto) implemente uma solução que atenda as necessidades da organização patrocinadora e das partes interessadas. Isto envolve analisar as necessidades dos stakeholders para definir as soluções que satisfaçam essas necessidades, avaliar o estado atual da empresa para identificar e recomendar melhorias, bem como a verificação e validação dos requisitos resultantes. Técnicas: Análise de Regra de Negócio, Decomposição Funcional, Modelagem de Processo, Casos de Uso e Estória do Usuário (User Stories) e etc Objetivo: Analisar os dados. Responde: O que a solução deve ser capaz de fazer? Valor: Transforma a necessidade do negócio em capacidades claramente descritas. AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 121
  • 122. Respostas: [Exercício 2] - Quais são as principais habilidade do Analista de Negócio ? Resposta: - Liderança - Conhecimento do Negócio Analista de Negócio 2.0 - Comunicação - Saber se comunicar - Capacidade de resolver problemas [Exercício 3] Porque o Analista de Negócio deve compreender a estratégia ? Resposta: ―O Analista de Negócio deve compreender com mais clareza a importância da estratégia e entender como ela se integra aos processos de negócio e ao portfólio de projetos‖. [Exercício 4] Porque necessitamos Conhecer as Regras de Negócio ? Cite três fatores externos e três internos. Resposta: Fatores externos: - Para acompanhar ritmo das mudanças; - Para entender a melhor as demandas do negócio; - Para atender a conformidade com leis e regulações; AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 122
  • 123. Respostas: [Exercício 4] Porque necessitamos Conhecer as Regras de Negócio ? Cite três fatores externos e três internos. Resposta: Fatores internos: Analista de Negócio 2.0 - Inabilidade em localizar as regras de negócio; - Dificuldade em entender as regras atuais e seus objetivos; - Conhecimento crítico sobre o negócio dependendo de colaboradores chave que podem ser ―deixar‖ a empresa, causando perda de conhecimento de negócio; AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 123
  • 124. Respostas: [Exercício 5] Os erros estão no diagrama abaixo: Cliente Fazer Enviar o Receber Receber Analista de Negócio 2.0 pedido pedido email produto 1 Enviar Enviar Receber Receber o Registrar Ordem de e-mail de comprovante pedido Pedido de entrega Entrega 5 confirmação Vendas 6 3 Processar pedido Pedido + 4 Entregador Receber Gerar Fazer Ordem de ticket de entrega 2 Entrega entrega + Erros: 1 – Evento iniciar 2 – Nome da Pool 3 – Associação (entre uma atividade e um objeto de dado) 4 – Fluxo de mensagem 5 – Fluxo de mensagem entre as atividades Enviar Ordem de Entrega e Enviar e-mail de confirmação 6 – Evento fim (na Pool de Vendas) AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 124
  • 125. Referências: - Analista de Negócio é desejado pelo mercado de TI (http://www.catho.com.br/jcs/inputer_view.phtml?id=4782) Pesquisa recente realizada pela TI Mídia revelou que o analista de negócio é o profissional mais desejado pelo mercado de tecnologia da informação. - Analistas de Negócio valem ouro (http://cio.uol.com.br/gestao/2008/05/19/analistas-de-negocio-valem-ouro/) Estudo do Forrester aponta a valorização desses profissionais e ensina os CIOs a prepará-los para o futuro Analista de Negócio 2.0 - Os segredos dos bons Analistas de Negócio (http://cio.uol.com.br/gestao/2008/05/27/os-segredos-dos-bons-analistas-de-negocio/) Para ter projetos bem-sucedidos, é preciso ter um analista de negócio. Leia como selecionar um funcionário para o cargo Rethinking the Role of Business Analysts: Towards Agile Business Analysts? http://www.agilemodeling.com/essays/businessAnalysts.htm#WhyHaveAnalysts The focus of this discussion is on business system analysts (BSAs) even though many of the issues (or flavors thereof) are pertinent to the other analyst types. BSAs typically have experience in a wide range of techniques, including interviewing, structured meeting approaches such as Joint Application Development (JAD), modeling sessions, and model reviews. Good BSAs have a good understanding of the business domain and are typically “people persons”. BABok® (Business Analysis UML For The IT Business Analyst The Business Analyst's Seven Steps to Mastering Body of Knowledge), versão (Segunda edição) Handbook Business Analysis 2.0 Autor: Howard Podeswa Autor: Howard Podeswa Autor: Barbara A. Carkenord Editora: Course Technology PTR; 2 Editora: Course Technology Editora: J. Ross Publishing Edição: 18/Jun/2009) PTR; 2 Edição: Outubro/2008 ISBN-10: 1598638688 Edição: 8/Dez/2008) ISBN: 9781604270075 ISBN-10: 1598635654 AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 125
  • 126. Referências: Para ir além Planejamento Estratégico com BSC http://www.slideshare.net/Ridlo/planejamento-estratregico-com-bsc-v2 Gestão por Processo (BPM) Analista de Negócio 2.0 http://www.slideshare.net/Ridlo/gesto-por-processo Mapeamento e Modelagem de Processos de Negócio com BPMN http://www.slideshare.net/Ridlo/mapeamento-e-modelagem-de-processos-de-negcio-com-bpmn Técnicas de Gestão para Análise de Negócio http://www.slideshare.net/Ridlo/tcnicas-de-gesto-para-anlise-de-negcio Analise de Requisitos Software http://www.slideshare.net/Ridlo/analise-de-requisitos-software Soa Fundamentos http://www.slideshare.net/Ridlo/soa-fundamentos http://www.slideshare.net/Ridlo AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 126
  • 127. Sobre o autor: Coach e Consultor de Gestão de Negócios, Inovação e Tecnologia para a Gestão 2.0, a Gestão Ágil. A Gestão Ágil ajuda as empresas a responder mais rápido as demandas de negócio e mudanças. A Gestão 2.0, abrange Planejamento Estratégico, Gestão por Processos Ágeis, Gestão de Projetos Ágeis, Tecnologia da Informação (Métodos Ágeis), Inovação e Liderança. Experiência: Analista de Negócio 2.0 Tem mais de 10.000 horas de experiência em Gestão de Negócios, Gestão de Inovação, Governança e Engenharia de Rildo Santos Software. Formado em Administração de Empresas, Pós-Graduado em Didática do Ensino Superior e Mestre em Engenharia de Software pela Universidade Mackenzie. Foi instrutor de Tecnologia de Orientação a Objetos, UML e Linguagem Java na Sun Microsystems e na IBM. Conhece Métodos Ágeis (SCRUM, Lead, FDD e XP), Arquitetura de Software, SOA (Arquitetura Orientado a Serviço), RUP/UP - Processo Unificado, Business Intelligence, Gestão de Risco de TI entre outras tecnologias. É professor de curso de MBA da Fiap, ESEG e foi professor de pós-graduação da Fasp e IBTA. Possui fortes conhecimentos de Gestão de Negócio (Inteligência de Negócio, Gestão por Processo, Inovação, Gestão de Projetos e GRC - Governance, Risk and Compliance), SOX, Basel II e PCI; Experiência na implementação de Governança de TI e Gerenciamento de Serviços de TI. Conhecimento dos principais frameworks e padrões: ITIL, Cobit, ISO 27001 e ISO 15999; Desempenhou diversos papéis como: Estrategista de Negócio, Gerente de Negócio, Gerente de Projeto, Arquiteto de Software, Projetista de Software e Analista de Sistema em diversos segmentos: Financeiro, Telecomunicações, Seguro, Saúde, Comunicação, Segurança Pública, Fazenda, Tecnologia, Varejo, Distribuição, Energia e Petróleo e Gás. Possui as certificações: CSM - Certified SCRUM Master, CSPO - Certified SCRUM Product Owner , SUN Java Certified Instrutor, ITIL Foundation e Instrutor Oficial de Cobit Foundation e Cobit Games; É membro do IIBA-International Institute of Business Analysis (Canadá), SCRUM Alliance, ISACA e PMI Onde ele está: Twitter: @rildosan Blog: http://rildosan.blogspot.com/ Comunidade: http://etecnologia.ning.com Site: www.etecnologia.com.br AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 127
  • 128. Comentário final: Ficou interessando no assunto ? Se sim fale comigo: Analista de Negócio 2.0 www.etcnologia.com.br Rildo F Santos rildo.santos@etecnologia.com.br twitter: @rildosan (11) 9123-5358 skype: rildo.f.santos (11) 9962-4260 http://rildosan.blogspot.com/ AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 128
  • 129. Analista de Negócio 2.0 Nossos Treinamentos Treinamentos: - Formação de Analista de Negócio com estudo de caso (24 horas) - Preparatório para CBAP (Certificação Profissional de Analista de Negócio) - Workshop de Analista de Negócio (16 horas) - Formação de Analista de Negócio com estudo de caso (á distancia) Mais informações entre em contato: treinamento@etecnologia.com.br AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 129
  • 130. Quer Mais ? Gostou quer mais, gostaria de receber outros materiais sobre o mesmo tema e novas versões deste material... Envie um e-mail para com subject: ―Quero entrar na comunidade‖ para rildo.santos@etecnologia.com.br que te enviaremos um convite para participar da nossa comunidade Analista de Negócio 2.0 http://etecnologia.ning.com/ AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 130
  • 131. Notas: Marcas Registradas: Todos os termos mencionados e reconhecidos como Marca Registrada e/ou comercial são de responsabilidade de seus proprietários. O autor informa não estar associada a nenhum produto e/ou fornecedor apresentado neste material. No decorrer deste, imagens, nomes de produtos e fabricantes Analista de Negócio 2.0 podem ter sido utilizados, e desde já o autor informa que o uso é apenas ilustrativo e/ou educativo, não visando ao lucro, favorecimento ou desmerecimento do produto/fabricante. Melhoria e Revisão: Este material esta em processo constante de revisão e melhoria, se você encontrou algum problema ou erro envie um e-mail nós. Criticas e Sugestões: Nós estamos abertos para receber criticas e sugestões que possam melhorar o material, por favor envie um e-mail para nós. Imagens: Google, Flickr e Banco de Imagem. Rildo F dos Santos (rildo.santos@etecnologia.com.br) AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 131
  • 132. Analista de Negócio 2.0 Licença: AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 132
  • 133. Nota: Marcas Registradas: Todos os termos mencionados e reconhecidos como Marca Registrada e/ou comercial são de responsabilidade de seus proprietários. O autor informa não estar associada a nenhum produto e/ou fornecedor apresentado neste material. Analista de Negócio 2.0 No decorrer deste, imagens, nomes de produtos e fabricantes podem ter sido utilizados, e desde já o autor informa que o uso é apenas ilustrativo e/ou educativo, não visando ao lucro, favorecimento ou desmerecimento do produto/fabricante. Melhoria e Revisão: Este material esta em processo constante de revisão e melhoria, se você encontrou algum problema ou erro envie um e-mail. Criticas e Sugestões: Nós estamos abertos para receber criticas e sugestões que possam melhorar o material, por favor envie um e-mail. Imagens: Google, Flickr e Banco de Imagem. Rildo Santos – rildo.santos@etecnologia.com.br AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 133
  • 134. Analista de Negócio 2.0 www.etcnologia.com.br Analista de Negócio (11) 9123-5358 Rildo F Santos rildo.santos@etecnologia.com.br twitter: @rildosan skype: rildo.f.santos Melhores Práticas, Ferramentas e Técnicas de Análise de Negócio (11) 9962-4260 http://rildosan.blogspot.com/ AN V 42 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | rildo.santos@etecnologia.com.br | 134