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Revista Dom - Como desenhar uma estratégia de inovação
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Revista Dom - Como desenhar uma estratégia de inovação

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Este artigo é resultado de um projeto de pesquisa, no qual fizemos - eu, André Mainart Menezes e Breno Salomon Reis - uma extensa pesquisa bibliográfica sobre o tema estratégia de inovação em artigos …

Este artigo é resultado de um projeto de pesquisa, no qual fizemos - eu, André Mainart Menezes e Breno Salomon Reis - uma extensa pesquisa bibliográfica sobre o tema estratégia de inovação em artigos acadêmicos e executivos. Existem sobre o tema diversas abordagens. Nosso objetivo foi construir uma metodologia para o desenho da estratégia de inovação de uma organização.

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  • 1. IlustraçõesVeloso,Bruno8 DOM
  • 2. inovaçãoA velocidade, cada vez maior, das mudançastem levado as empresas a perceberem a inovaçãocomo uma alavanca para o crescimento sustentá-vel, ao garantir sua diferenciação frente aos con-correntes. Embora muitos casos de sucesso confir-mem essa percepção, diversos exemplos parecemindicar o contrário. Há empresas que investem, porvários anos, uma parcela considerável de suasreceitas em pesquisa e desenvolvimento, semobter os resultados esperados. Qual a razão desseinsucesso? Os investimentos em inovações radicaispossuem geralmente alto risco, se comparados aosque incrementam o negócio atual. Como mitigaresse risco e garantir a sustentabilidade da organi-zação no longo prazo?Para se transformar, muitas organizações vêmintroduzindo a cultura inovadora, estruturando esistematizando a gestão e os processos de inova-ção. No entanto, sem a definição clara de seuspropósitos, esses esforços correm o risco de sedesconectarem da estratégia corporativa.A princípio, a maioria das empresas acreditaque tem uma estratégia de inovação claramentedefinida. Entretanto, ao comunicá-la ao mercado,é comum abordarem apenas alguns aspectos dessapo r Ricardo Creazzo Pugaestratégia. Ainda não existe um conceito ampla-mente aceito sobre as dimensões que devem com-por uma estratégia de inovação, de forma a garan-tir o sucesso na sua implementação.Collins e Porras (2010) afirmam que empresascom desempenho superior à média, por longo perí-odo de tempo, conseguem entender o que devepermanecer inalterado na organização, enquantotodo o restante se adapta constantemente àsmudanças do mercado. Algumas organizaçõesempreendem grandes esforços na busca da inova-ção constante, mas comprometem os resultadosdesse esforço ao mudar também aquilo que deve-ria permanecer inalterado.Várias empresas de sucesso têm a inovaçãolegitimamente entre seus valores, fazendo com queela apareça naturalmente em sua estratégia corpo-rativa. Ao observá-las, outras organizações incluemartificialmente a inovação em sua lista de valores,como se isso fosse impulsionar sua adoção interna-mente. Segundo Collins e Porras, isso é um autoen-gano, pois a ideologia central da empresa, compostapor seus valores e missão, não se cria ou se estabe-lece – é descoberta. Diversas companhias não têma inovação entre seus valores, mas conseguem umComo desenhar umaestratégia de inovaçãoDOM 9
  • 3. bom desempenho inovador através de uma estraté-gia bem desenhada, que garante o bom funciona-mento dos mecanismos de alinhamento interno.A pesquisadora Rita McGrath (2012) analisouo que leva grandes empresas a alcançarem umcrescimento contínuo por longo período de tempo.O estudo analisou todas as companhias de capitalaberto do mundo que possuíam valor de mercadoacima de US$ 1 bilhão (4.793 empresas), selecio-nando inicialmente as que registraram crescimentoda receita líquida acima de 5% nos cinco anosanteriores (383 empresas). Aumentando esse perí-odo para dez anos, apenas dez empresas em todoo mundo conseguiram essa façanha.Uma rápida análise dessas companhias quebraalguns mitos do crescimento sustentável. Fatoresexternos tradicionalmente associados a um fortecrescimento – estar presente em mercados emer-gentes ou atuar em múltiplos mercados, atuar emindústrias menos maduras, ter menor quantidadede empregados, ser uma empresa mais nova, ou tero dono à frente do negócio –, não foram suficientespara explicar o sucesso dessas organizações.McGrath avaliou, então, essas empresas por dentroe identificou que as campeãs de crescimento, aomesmo tempo em que demonstravam grande capa-cidade de adaptação, mantinham certos elementosestáveis no longo prazo (Quadro 1).Avaliando os fatores de adaptação, podemosidentificar elementos que devem compor a estraté-gia de inovação: apostas em novos mercados,diversificação de portfólio e inovação embutida nasoperações do dia a dia. Nos fatores de estabilida-de, encontramos o que deve ser preservado paraque o esforço inovador não seja comprometido:foco na cultura e no compartilhamento de valores,suavidade nas mudanças da estratégia e da aloca-ção de recursos, e estabilidade da alta liderança.Esse estudo confirma que a inovação está dire-tamente relacionada a fatores de sustentabilidadeda empresa. Mas se questionarmos qualquerempreendedor ou executivo, ele dirá que sua orga-nização já promove internamente essa inovação.Ao fazê-lo, ele inclui nesse conceito a inovaçãoincremental, que garante a melhoria contínua dasoperações da empresa. Embora esse tipo de inova-ção seja fundamental, limitar-se a ele faz com queas empresas negligenciem a inovação radical. Umaexplicação para esse comportamento, apresentadapor Clayton Christensen (2001), é a incapacidadedas organizações de abandonarem o passado einventarem o futuro.Um exemplo claro de que a inovação incre-mental não basta para garantir a sustentabilidadeempresarial, no longo prazo, foi o que aconteceucom a siderurgia norte-americana nas décadas de80 e 90. Utilizando tecnologia inicialmente infe-rior e muito mais barata, as miniusinas roubaramgradualmente o mercado das usinas integradas,que, apesar da ameaça, persistiram com foco ape-nas na melhoria contínua das tecnologias e proces-sos existentes. Mesmo em uma indústria maduracomo a siderúrgica, onde a inovação incrementalgarantiu ganhos históricos, a exclusão da inovaçãoradical de sua estratégia determinou em grandeparte o fracasso de diversas organizações.quadro 1 | Bases para o crescimentoAdaptam-se rapidamente Campeões da estabilidade• Abordam novos mercados: apostas rápidas e pequenas• Fazem múltiplas pequenas apostas de baixo risco• Diversificam portfólio, com consistência• Adquirem novas empresas• Centralizam gestão das maiores alocações de recursos• Ajustam trimestralmente sua estratégia e alocaçõesde recursos• Embutem inovação nas operações do dia a dia• Centram a gestão na cultura e valores compartilhados• Alocam recursos gradualmente• Criam condições para desenvolver talentos internos• Não mudam estratégias rapidamente• Mantêm relacionamento estável com clientes e, atécerto ponto, com fornecedores• Mantêm alta liderança estávelFonte: McGrath, 201210 DOM
  • 4. Diferentes indústrias parecem apresentar essemesmo comportamento. O mercado da aviaçãocomercial brasileira sofreu fortes mudanças nosúltimos 10-15 anos, atribuídas usualmente a fato-res como desregulamentação, redução da interfe-rência governamental e problemas de gestão egovernança das empresas aéreas. Embora a avia-ção tenha ciclos de inovação mais curtos do que asiderurgia, as empresas aéreas parecem tambémapostar somente na inovação incremental. Surgemno mercado com propostas inovadoras, passandoentão a apostar exclusivamente na melhoria incre-mental e na eficiência operacional, até que outracompanhia mais nova venha superá-las. Pareceque a inovação radical não faz parte da estratégiadessas empresas.Mas por que esse comportamento de aversão àinovação radical se repete em diferentes indús-trias? Uma das justificativas normalmente apre-sentadas é o tradicionalismo de alguns mercados.Empresários e executivos tendem a dar continuida-de a fórmulas de sucesso, historicamente compro-vadas, na esperança de manter sua liderança demercado, transmitindo às futuras gerações o lega-do que construíram ou receberam de seus antepas-sados. O que não percebem é que esse comporta-mento, na verdade, atenta contra a sustentabilida-de das organizações.Vejamos o que aconteceu com as 500 maioresempresas da lista da Fortune nos últimos 40 anos(Figura 1). Em dez anos (1970 a 1980), 122empresas deixaram essa lista (24% do total),número que, em 40 anos (até 2010), subiu para411 empresas (82%). Isso mostra que a maiorianão tem conseguido manter sua posição de lide-rança no longo prazo.Quando pensamos em deixar uma herança paraas próximas gerações, o que precisamos fazer? Oque fizeram as empresas que se mantêm até hojena liderança? As coisas mudaram muito nesse perí-odo e elas tiveram de atravessar diversas crises. Aoanalisarmos o comportamento de algumas dessasempresas que atuam em segmentos altamentecompetitivos, em relação à inovação, concluímosque a inovação radical deve fazer parte de suasiniciativas. Mas, todas essas ações devem estaralinhadas por uma estratégia de inovação robusta.Mas como estabelecer uma estratégia quecoordene todas as iniciativas inovadoras da empre-sa? Uma ferramenta, desenvolvida por Sawhney, etal. (2006), é o “Radar da Inovação”, que relacionaas diversas dimensões da estratégia de inovação(Figura 2).figura 1 | Permanência de empresas na lista das 500 maiores da Fortunea inovação está diretamenterelacionada a fatores desustentabilidade da empresa1970 1980 2010-24% -82%DOM 11
  • 5. Esse radar foi concebido a partir de quatrodirecionadores – a oferta criada pela empresa, osclientes que ela atende, os processos utilizados eos pontos de presença para levar sua proposta aomercado – que se desdobram em doze dimensõesda inovação em negócios. Em cada dimensão,define-se o grau de inovação desejado (baixo,médio ou alto), indicando a ênfase a ser dada acada uma.O Radar da Inovação pode ser útil no balance-amento das dimensões que devem compor a estra-tégia de inovação da empresa, para que seja per-cebida de forma sistêmica. Nem todas as dimen-sões se aplicam a todas as organizações. Partindode sua orientação estratégica competitiva, cadaempresa deve entender em que faz sentido inovarem seu negócio. A análise de como os concorren-tes e empresas benchmarks de outros mercadosestão localizados nesse radar pode fornecer insightspara o posicionamento da própria empresa.Ao abordar a inovação de forma estratégica, épreciso criar uma visão de longo prazo, orientadapara as oportunidades que a organização preten-de explorar, e assim traçar um plano de ação.Existem algumas ferramentas que auxiliam nessa“visualização do futuro”, denominadas de “méto-dos de foresight”.Para que o processo de visionar o futuro possaser chamado de foresight, ele deve ser sistemático.Esse é um dos fatores que o diferencia das tenta-tivas isoladas, feitas apenas quando são realizadosos ciclos de planejamento estratégico. Outra dife-rença se refere aos horizontes de tempo que, noforesight, normalmente variam de 5 a 30 anos,sendo superiores aos usualmente adotados no pla-nejamento estratégico.Há uma variedade de métodos de foresightdisponíveis, alguns especificamente concebidospara esse fim e outros “emprestados” de outroscampos da gestão e do planejamento estratégico.Certos métodos não se relacionam especificamen-te com o futuro, mas podem ser utilizados parafornecer a base da previsão, como a matriz deanálise SWOT (Strengths, Weaknesses,Opportunities, and Threats). Popper (2008) apre-senta, num diagrama denominado ForesightDiamond, uma ampla lista de métodos e técnicasque podem ser utilizados com esse objetivo (Figura3). Dificilmente um método ou técnica é aplicado12 DOM
  • 6. CriatividadeEvidênciaExpertise InteraçãoWild CardsScience FictionGaming-simulationDelphiTech. RoadmappingKey/Critical technologiesQuantitative Scenarios/SMIC Stakeholders MappingCross-impactBenchmarkingModellingBibliometricsExtrapolationIndicatorsSystem/Structural analysisPatent analysisMulti-criteria Voting / PolingEssays / Scenario WritingSWOT analysisMorphological analysisExpert Panels Conference / SeminarsInterviewsScanningLiterature reviewCitizen PanelsGenious forecastingBrainstormingBackcastingRelevance trees / Logic Charts Scenario workshopRole Play /ActingQualitativo (17)Semi-quantitativo (10)Quantitativo (6)Fonte: Sawhney, et al., 2006.Fonte: Rafael Popper, 2008.figura 2 | Radar da Inovaçãofigura 3 | Foresight DiamondPresença(Onde)OFERTA(O que)Clientes(Quem)Processos(Como)MarcaRelacionamentoCadeia deSuprimentosOrganização Captura deValorExperiência doConsumidorSoluçõesPlataformaDOM 13
  • 7. isoladamente, utilizando-se normalmente umacombinação deles para gerar o resultado final.Um exemplo de método largamente utilizadopelas empresas, principalmente na construção desua estratégia e do planejamento tecnológico, é oTechnology Roadmapping (TRM) (Figura 4).Originalmente desenvolvido pela Motorola, há maisde 25 anos, para viabilizar o planejamento integra-do entre produtos e tecnologias, o método foi adap-tado e aplicado numa grande variedade de contex-tos industriais, em empresas ou setores inteiros.Os roadmaps tecnológicos podem assumir diver-sos formatos, mas geralmente contém um gráfico detempo, com diversos níveis, que correlacionam pers-pectivas de mercado e tecnológicas, podendo serapresentados como diferentes camadas.Definida a visão de futuro, a empresa devedeterminar seu posicionamento competitivo, quemuitas vezes é confundido com a estratégia deinovação. Paulo Tigre (2006) descreveu seis estra-tégias tecnológicas, definidas como subconjuntosde táticas competitivas adotadas pela empresa: a“imitativa”, a “dependente” e a “tradicional”,mais comuns em países emergentes como o Brasil;a “ofensiva” e a “defensiva”, nas quais o domínioda capacidade tecnológica é competência funda-mental, cada vez mais adotada por empresas bra-sileiras; e a “oportunista”.Com visão de futuro e posicionamento compe-titivo, a empresa pode determinar “o que querser” – expresso pelas oportunidades de negóciosprojetadas a partir do foresight e pelas competên-cias essenciais necessárias para sua captura.Conceber uma organização como um portfólio deunidades de negócio independentes, com foco emprodutos e mercados, pode limitar seu horizontefrente às oportunidades incrementais. Quando édefinida como um portfólio de competênciasessenciais, abrem-se mais espaços para seremexplorados pela inovação.A “competência essencial”, definida porPrahalad e Hamel (2005), é um conjunto de habi-lidades e tecnologias que permitem à empresaoferecer determinado benefício aos seus clientes(Figura 5). O conhecimento dessas competênciaspermite identificar espaços em novos mercados. Jáa análise dos seus mercados atuais ajuda a conhe-cer as competências essenciais que precisam serPASSADO PRESENTE PROJETADO FUTURO VISÃO(know-when)‘entregas’(know-what)‘recursos’(know-how)Mercados | Clientes | Competidores |Ambiente | Indústria |Negócios | Tendências | Ameaças |Objetivos | Marcos | EstratégiaProdutos | Serviços | Aplicações |Serviços | Capacidades | Desempenho |Características | Componentes | Famílias |Processos | Sistemas | Plataformas |Oportunidades | Requerimentos | RiscosTecnologias |Competências |ConhecimentosOutros recursos:Habilidades | Parcerias | Fornecedores |Instalações | Infraestrutura | Organização |Padrões | Ciência | Finanças | Projetos de PD‘propósitos’(know-why)TEMPOImpulsoTecnológicoAtraçãodoMercadoFonte: Robert Phaal, 2008figura 4 | Roadmap tecnológico conceitual14 DOM
  • 8. desenvolvidas. E o cruzamento dos novos merca-dos com essas novas competências essenciaisfacilita a identificação das grandes oportunidadesque vão completar a visão do que a empresa querser no futuro.Vimos que a motivação da organização parainovar nasce da compreensão de que a inovaçãoincremental não é suficiente para garantir sua sus-tentabilidade no longo prazo, e a inovação radicalexige uma estratégia bem definida para ter resulta-dos consistentes. No processo de definir a estraté-gia de inovação, a primeira decisão da empresa éidentificar onde inovar e que tipos de inovaçãoutilizar, determinando as iniciativas que poderãocompor essa estratégia.Alguns conceitos estimulam a busca de dife-rentes tipos de iniciativas inovadoras, como o de“inovação de ruptura”, definido por Christensen(2001) – quando o progresso tecnológico supera odesempenho demandado pelo mercado, podemsurgir oportunidades de inovação de ruptura, porprodutos ou serviços mais simples, desde que issorepresente uma economia de custos ou redução decomplexidade para os consumidores.Outro conceito, ainda pouco explorado pelasempresas é o da “inovação do modelo de negó-cios”. Johnson, Christensen e Kagermann (2010)mostraram que 40% das empresas listadas naFortune 500, nos quinze anos anteriores, deviamseu sucesso a inovações no modelo de negócios.Contraditoriamente, apenas 10% dos recursos deinovação tinham sido utilizados para esse fim.Tradicionalmente,PesquisaseDesenvolvimento(PD) são vistos como um importante ativo estra-tégico de algumas empresas e como barreira deentrada para competidores. Outro conceito, ampla-mente divulgado, mas ainda pouco compreendidoe utilizado pelas empresas, é o da “inovação aber-ta”, que também pode sugerir importantes ele-mentos para a estratégia. Ele indica a possibilida-de de adquirir tecnologias no mercado, através deparcerias ou aquisição de startups, ou de disponi-bilizá-las, criando outras fontes de receita com avenda da propriedade intelectual ou com spin-offsde novas empresas.Conforme Bansi Nagji e Geoff Tuff (2012), asorganizações que aprendem a gerenciar estrategi-camente suas inovações alcançam um desempenhoNovaAtualMercadoExistente NovoCompetências EssenciaisEspaços embrancoMegaoportunidadesPreenchimentodos espaçosLiderança em10 anosQue novas CEs precisaremoscriar para proteger e ampliarnossa participação nos mercadosatuais?Que novas CEs precisaremoscriar para participar demercados mais interessantesno futuro?Quais são as oportunidades paramelhorar nossa posição nosmercados existentes, alavancandomelhor as atuais CEs?Que novos produtos ou serviçospodemos criar, redistribuindo deforma criativa ou recombinandoas atuais CEs?Fonte: Prahalad e Hamel, 2005figura 5 | Perguntas que ajudam na identificação de oportunidadesDOM 15
  • 9. inovador estável e acima da média. Isso se dá coma criação de um portfólio de inovação, cuidadosa-mente balanceado entre os três níveis descritos naMatriz de Ambição de Inovação (Figura 6).Essa matriz ajuda a definir quantas iniciativasserão conduzidas e o volume de recursos que seráinvestido de cada vez, em cada área do gráfico. Aquestão crucial é definir o ponto ideal de balance-amento entre as três áreas. Nagji e Tuff sugeremcomo ponto de partida para a alocação dos recur-sos, a regra 70/20/10:• 70% para inovações centrais, na otimizaçãode produtos e clientes existentes;• 20% para inovações adjacentes, com a fina-lidade de expandir a atuação da empresa paranovos negócios;• 10% para inovações transformacionais,desenvolvendo inovações e inventando coisas paramercados que ainda não existem.Não existe, no entanto, uma “regra de ouro”para a distribuição balanceada dos recursos, quese aplique a todo tipo de negócio. O retorno dosinvestimentos costuma acontecer na ordem inver-sa, mas o principal objetivo da preservação dessebalanceamento é manter os riscos da inovaçãoem níveis aceitáveis, reduzindo assim eventuaisinsucessos.Ao repassar a carteira de projetos, conside-rando a visão do portfólio alinhada à estratégia daempresa, algumas decisões devem ser tomadas,sobre quais projetos devem ser acelerados, quaisdevem manter o ritmo atual e quais serão conge-lados ou descontinuados – a gestão do portfóliode inovação. Rosabeth Kanter (2006) explica queum erro comum é estrangular os esforços de ino-vação, com a mesma rigidez mantida nos planeja-mentos, orçamentos e abordagens de revisão dosnegócios existentes.Um bom exemplo são as decisões decorrentesde uma avaliação exclusiva de complexidade ver-sus impacto financeiro: projetos de alto impacto emenos complexos, tendem a ser acelerados; quan-do são mais complexos, tendem a justificar treina-Fonte: Nagji e Tuff, 2012.OndeAtuarCriarnovosmer-cados,vernovasnecessidadesdosclientesTransformacionalDesenvolver inovações einventar coisas para merca-dos que ainda não existemEntraremmercadosadjacentes,servirclientesadjacentesAdjacenteExpandir dos negóciosatuais para negócios novospara a empresaServirmerca-doseclientesatuaisCENTRALOtimizar produtosexistentes para clientesexistentesUsar produtos e ativos atuais Adicionar produtos e ativosincrementaisDesenvolver novos produtose ativosComo vencerfigura 6 | Matriz de ambição de inovação16 DOM
  • 10. Para se aprofundar no temaCHRISTENSEN, C. O dilema da inovação.1a ed. M. Books, 2001.POPPER, Rafael. How are foresight methodsselected?, Revista Foresight, Volume 10,Edição 6, 2008.PHAAL, Robert. Technology Roadmapping.Centre for Technology Management,University of Cambridge, 2008.PRAHALAD, C. K.; HAMEL, Gary,Competindo pelo futuro.19a ed. Elsevier,2005.NAGJI, Bansi; TUFF, Geoff. Managing yourinnovation portfolio. In: Harvard BusinessReview, 2012.mentos ou a contratação de recursos mais qualifi-cados, para garantir a melhoria das competênciasda equipe; projetos de baixo impacto tendem a serdescontinuados. Imaginemos, entretanto, que umdesses projetos candidatos à descontinuação pos-sa propiciar à empresa o domínio de uma novatecnologia ou a entrada num novo segmento demercado, que poderá abrir oportunidades promis-soras para a empresa. Em organizações com umavisão exclusivamente financeira de seu portfólio deinovação, esse projeto seria descontinuado. E mes-mo que incluíssem a inovação radical em suaestratégia, essas empresas a “matariam” no longoprazo, ficando restritas às tecnologias e mercadosque já dominam.Portfólios de inovação requerem critérios deanálise diferentes dos utilizados para os investi-mentos correntes da empresa. Para escapar da“armadilha” da análise exclusivamente financeira,modelos mais robustos de gestão de portfóliodevem ser adotados.Ricardo Creazzo Puga é professor associado do Núcleo de Inovação daFundação Dom Cabral.DOM 17

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