Consultoria em TI - Gestão de Projetos e Escritório de Projetos

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Como consultor independente, durante os últimos 15 anos venho ajudando empresas de pequeno e médio portes a utilizarem cada vez mais e melhor a tecnologia em benefício próprio, atingindo objetivos estratégicos e inovando frente a concorrência e as constantes mudanças de regras do mercado e muitas vezes do próprio consumidor. No decorrer desses anos de consultoria, auxiliei empresas grandes tais como Cargill Agrícola; Banco Chase; Philip Morris, Banco Itaú e Rede Globo, também empresas médias tais como Grupo Benner; Grupo TELEPAC; Unimed João Pessoa e Tatuí, Ghelfond Diagnósticos e até mesmo pequenas empresas tais como DM WEB, ABRADIF, DuBeton entre várias outras.




Além da experiência nos mercados de serviços; alimentício; e-Commerce; financeiro; mídia digital; tecnologia; segurança e seguros, conto com uma rede de parceiros focados em recursos humanos, desenvolvimento de sistemas, mapeamento e levantamento de processos, treinamento e hosting.




Mas, falar em consultoria pode parecer vago e indefinido, dessa forma elenco abaixo alguns serviços de consultoria que venho prestando e que com certeza sua empresa pode estar necessitando:

• Diagnóstico e estruturação da área de TI

• Implantação de sistemas de gestão (financeiro, produção, suprimentos, fiscal, contábil, etc...)

• Desenvolvimento ou manutenção de website

• Implantação de intranet

• Criação de metodologias para gestão de projetos, gestão de TI ou serviços

• Implantação de Helpdesk (suporte técnico)

• Desenvolvimento de sistemas

• Capacitação da equipe gerencial e diretoria

• Outsourcing de TI

• Mapeamento de processos




Entre em contato, através desse mesmo e-mail ou através do link contato e solicite uma reunião para entendimento do nosso trabalho e garanta um desconto de 30% na avaliação de diagnóstico.

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Consultoria em TI - Gestão de Projetos e Escritório de Projetos

  1. 1. Metodologia de Gestão de Projetos para criação de um PMO Ricardo Corrêa de Moraes Janeiro/2014 São Paulo – BRAZIL ricardo.moraes@daz.com.br www.daz.com.br
  2. 2. Agenda • Introdução • Metodologia • Ciclo de vida do projeto • Tipos de projetos • Fases/Processos/Artefatos • Processos (ciclo de vida do projeto) • Indicadores • Riscos • Recomendações do PMO
  3. 3. Boas vindas Essa metodologia foi desenvolvida para um dos meus clientes e, desde então tem sido adotada em vários outros e com pleno sucesso. Todo o conteúdo desse material foi desenvolvido através de experiência, cursos e manteriais baseados no PMBOK, COBIT e ITIL. 20 anos de Com esta publicação, é possível gerenciar projetos de qualquer grandeza e natureza de forma ORGANIZADA, PADRONIZADA e CONTROLADA. Minha experiência e perfil profissional está publicado no LinkedIn através do endereço http://br.linkedin.com/in/ricardo.moraes. Ricardo Corrêa de Moraes PMO
  4. 4. Introdução Como descrito anteriormente essa metodologia é um conjunto de boas práticas baseadas no PMI, no COBIT e na ISO 20.000. A elaboração dessa metodologia foi precedida de entrevistas e estudos de processos de várias áreas de Serviços e Empresas. Minha vivência nas área de tecnologia da informação, marketing, desenvolvimento e implantação de sistemas, service desk e projetos foi relevante para esta publicação, pois permitiu incorporar a realidade do mercado que deve envolver projetos implantação de sistemas com foco nas áreas de negócio. Metodologia é o estudo dos métodos, ou as etapas que devem ser seguidas, de um determinado processo. A palavra método vem do grego (methodos, met hodos), qu e significa “caminho para chegar a um fim”.
  5. 5. Estrutura da metodologia Metodologia
  6. 6. Elementos chave • PMO, Gestores e Gerentes de Projetos devem PADRONIZAR a forma de gerenciar os projetos; • Melhor ALINHAMENTO dos processos de trabalho entre ás áreas; • Incrementar a EFICIÊNCIA dos projetos (fazer mais, melhor com menos); • Implantar índices de EFETIVIDADE (assertividade das tarefas) e QUALIDADE dos projetos; • Ter DOCUMENTAÇÕES adequadas, aumentando a comunicação e validação das atividades executadas; • Reter CONHECIMENTO e TALENTOS na organização.
  7. 7. Responsabilidades PMO • • • • • • • • • • • Auxiliar na garantia da entrega de todos os projetos da Área de Serviços, dentro do prazo, custo, qualidade e com a margem de contribuição exigida pela empresa; Assessoria dos líderes e projetos; Auditoria de projetos; Guardião das metodologias e documentações dos projetos; Capacitação de Gerentes de Projetos; Apoio técnico na condução de projetos em dificuldade; Controle de desempenho dos projetos; Difusão das melhores práticas; Coordenador dos padrões de qualidade; Identifica e dá suporte ao andamento de projetos com problemas; Plataforma de aconselhamento para os gerentes de projetos.
  8. 8. Responsabilidades – Gestor de Serviços • • • • • • • Comandar reuniões de entendimento e alinhamento de ESCOPO de projetos em conjunto com as áreas comerciais, parceiros e clientes, identificando e conduzindo de maneira prática e eficiente qualquer projeto a ele indicado; Deve saber analisar de antemão riscos inerentes ao projeto e estabelecer planos de ação para mitiga-los. Ter análise crítica do andamento de cada projeto é fator fundamental a função; Liderar reuniões de status report com diretoria, clientes, parceiros e comandados. Estimular o trabalho em equipe e manter a moral do time elevado; Flexibilidade e facilidade em adotar, documentar e seguir melhores práticas de Gerenciamento de Projetos, estabelecidas pelo PMO; Estar focado no escopo/prazo de cada projeto e garantir a satisfação do cliente completam as responsabilidades do Gestor; Deve atuar junto aos Gerentes de Projetos, acompanhando financeiramente os projetos, bem como prazos e satisfação dos clientes.
  9. 9. Responsabilidades – Gerente do Projeto • Negociar com os clientes as aprovações de mudanças que estão aguardando liberação; • Esclarecer as dúvidas e alinhar os procedimentos alternativos junto ao cliente; • Cobrar da internamente entregas atrasadas e/ou fora do prazo; • Acompanhar o andamento do desenvolvimento e garantir a qualidade dos mesmos; • Planejar e realizar à homologação demanda que estão sendo liberadas; • Garantir que o que foi especificado e enviado à fábrica seja o que o cliente solicitou (garantir a clareza da especificação para que o retrabalho seja evitado); • Aprovar ou negar despesas do projeto; • Cuidar da agenda de todos os envolvidos no projeto inclusive a sua própria; • Apresentar semanalmente o Status Report para o PMO e Gestor de Serviços; • Responsável pela elaboração e coleta de assinatura de todos os documentos do projeto (Atas, Apresentações, etc); • Entrega do projeto dentro da margem de lucro estabelecida no planejamento; • Liberar os eventos financeiros relativos as medições de entrega/parcelas definidas em contrato.
  10. 10. Área de Conhecimento PMI ESCOPO AQUISIÇÕE S RISCOS TEMPO INTEGRAÇÃ O COMUNICAÇÃO CUSTOS QUALIDAD E RECURSO S HUMANOS
  11. 11. Conceitos chave Segundo o PMBOK, projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo (entregas). Algumas características de um projeto: Temporal, pois tem início, meio e fim; Os produtos, serviços ou resultados gerados são únicos; Conduzido por pessoas; Têm objetivos claros e bem definidos pelos diretores de Serviço, Comercial e Presidente. Sobre o gerenciamento de projetos: É a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto com o propósito de atender aos seus requisitos; Envolve a implementação de ações que visam planejar, executar e controlar diversas atividades para alcançar os objetivos especificados; A cultura, estilo, ambiente e estrutura organizacional influenciam a maneira como os projetos são executados; Os projetos também podem ser influenciados pelo grau de maturidade da organização em relação ao gerenciamento de projetos.
  12. 12. Partes interessadas Requisitante Sociedade, Cliente e Usuários Patrocinador (sponsor) Gerente do Projeto Fornecedores e Parceiros Escritório de Projetos Equipe do Projeto
  13. 13. Equipe do projeto É desejável que a equipe seja formada por pessoas ligadas às áreas que serão afetadas pela execução ou pelo produto do projeto. A seleção de pessoas com o conhecimento, habilidades e atitudes necessárias para a execução das atividades é vital para o sucesso do projeto. Para que os projetos sejam bem sucedidos é necessário definir uma estrutura formal de papéis, tarefas e resultados para estes indivíduos executores do projeto. Resultados esperados Responsabilidades Prazos exeguiveis Recurso s bem usados Tarefas claras
  14. 14. Equipe do projeto Os grupos de processos de gerenciamento da Metodologia são atividades sobrepostas que ocorrem ao longo de todo o projeto. A saída de um processo, em geral, torna-se uma entrada em outro processo ou é uma entrega do projeto, conforme figura abaixo:
  15. 15. Fases do projeto INICIAÇÃO PLANEJAMENTO • Na Iniciação se reconhece que um projeto, ou a próxima fase do projeto, deve começar. • Na Iniciação a organização se compromete em conceder os recursos para a fase ou projeto. • Nesta fase a formulação e revisão de documentos com vistas a organizar o projeto. • Os requisitos do projeto são desenvolvidas e as partes interessadas são identificados. EXECUÇÃO • É aqui que o gerente de projeto vai coordenar e dirigir os recursos do projeto. • O processo de execução mantém o plano de projeto no curso. CONTROLE • O grupo de processos de Controle é responsável pelas medições de desempenho do projeto. • Estas são analisadas para determinar se o projeto permanece fiel ao plano do projeto. ENCERRAMENTO • Todas as informações do projeto são coletadas e armazenadas para referência futura. • O encerramento do contrato ocorre aqui e a aceitação formal e aprovação são obtidos.
  16. 16. Tipos de projeto Uma demanda depois que é classificada como projeto, pode ser classificado com: Projeto de Curto Prazo e Projeto de Longo Prazo. Para um entendimento correto, podemos ter: TIPOS DE PROJETOS DESCRIÇÃO Simplificado Projetos que visam atender as áreas internas da Empresa ou associados ao roadmap dos produtos e com duração de implantação inferior a 400 horas Estendido Projetos que visam atender as áreas internas da Empresa ou associados ao roadmap dos produtos e com duração de implantação superior a 400 horas Pontual Demandas esporádicas e solicitadas diretamente pelo cliente. Simplificado Projetos com duração de implantação inferior a 400 horas Estendido Projetos com duração de implantação superior a 400 horas INTERNO EXTERNO
  17. 17. Processos para projetos de até 400 horas A imagem ao lado ilustra os processos que compõem a Metodologia Simplificada:
  18. 18. Processos para projetos com +400 horas A imagem ao lado ilustra os processos que compõem a Metodologia Extendida:
  19. 19. Artefatos INICIAÇÃO • QIEC - Questionário inicial • Proposta comercial • Contrato • TA - Termo de abertura • Planilha de Estimation Center PLANEJAMENTO • Agenda • Cronograma • DOD - Documento de oficialização da demanda • PR - Planilha de Riscos (versão estendida apenas) • PC - Planilha de Custos (versão estendida apenas) • Termo de aceite da infraestrutura • Apresentação kickoff (versão estendida apenas) • PP - Plano de projeto (versão estendida apenas) EXECUÇÃO • Aceite de homologação técnica e do cliente • Aceite de parâmetros específicos • Aceite de migração para produção • Cronograma • Aceite da migração dos dados (versão estendida apenas) • PR - Planilha de Riscos (versão estendida apenas) • PC - Planilha de Custos (versão estendida apenas) • PP - Plano de Projeto (versão estendida apenas) • Aceite de Mudança (versão estendida apenas) • SJ - Solicitação e Justificativa (versão estendida apenas) • LA - Lições Aprendidas
  20. 20. Artefatos MONITORAR E CONTROLAR • • • • • • RAP - Relatório de Acompanhamento do Projeto Termos de Aceite Apresentação de Status Report Aceite de Mudança RA – Relatório de Atendimento Relatório de apontamento de horas ENCERRAMENTO • TEP - Termo de Encerramento de Projeto • PS - Pesquisa de Satisfação
  21. 21. Processos de iniciação Gerar Demanda • Prospectar cliente (novo ou da base) ou projeto interno Entender a Solução • Entender necessidades, gerar proposta técnica comercial e fechar proposta e contrato com cliente. Estratégia e Estimativas de Custos • Criar e mensurar os custos envolvidos para atender a Proposta Comercial que está sendo desenvolvida.
  22. 22. Processos de iniciação Processos • Ler e entender o contrato; • Ler e entender a proposta comercial; • Alinhar entendimentos com o Executivo de contas e Arquiteto de solução – reunião de passagem de bastão; • Criar os artefatos: • • • Termo de Abertura do Projeto; Documentação de Oficialização da Demanda. Enviar informações para criação do projeto no sistema: • Proposta assinada; • Contrato assinado; • Termo de Abertura do Projeto. Ponto de atenção • A falta de comunicação entre as áreas pode acarretar em desgastes e prejuízos ao projeto.
  23. 23. Processos de planejamento Definir Escopo do Projeto • Esclarecer e documentar o que precisa ser feito. Definir Equipe • Identificar consultor(es) com perfil adequado para o projeto. • Reservar/Negociar disponibilidade. agenda do(s) consultor(es) conforme Detalhar Escopo • Entender exatamente (no detalhe) nas necessidades do cliente, incluindo Ambiente, Instalação, Parametrização, Customização e Desenvolvimento. Mensurar Riscos • Identificar e analisar os riscos do projeto visando intensificar os efeitos gerados por eventos positivos e reduzir o impacto da ocorrência de eventos negativos. Elaborar Cronograma • Montar a matriz de atividades X prazos X responsabilidades. Validar/Detalhar Estratégia de Custos • Identificar e planejar todos os custos envolvidos no projeto. Consolidar Plano de Projeto
  24. 24. Processos de planejamento Processos • Criar o cronograma do projeto; • Solicitar alocação de recursos; • Alinhar entendimentos do projeto com equipe; • Montar/Agendar apresentação de Kick off; • Criar os artefatos: • Cronograma; • Planilha de Riscos; • Planilha de Custos; • Plano do projeto.
  25. 25. Processos de execução Monitorar e Gerenciar a Execução do Projeto • Executar o plano definido no Plano de Projeto. Garantir qualidade, prazo e escopo do projeto. Gerenciar Mudanças • Executar os desvios dos projeto de forma organizada e acompanhada. Distribuir Informações • Disponibilizar informações sobre o projeto a todos os envolvidos. Distribuir Informações • Registrar ações do projeto e documentar lições aprendidas.
  26. 26. Processos de execução Processos • Gerenciar atividades do(s) consultor(es) conforme cronograma e custos do projeto; • Gerenciar mudanças que podem ocorrer no decorrer do projeto – fazer vale o contrato; • Entregar semanalmente o Status Report do cliente/PMO/Gestor de Projetos/Diretor de Serviços; • Realizar reuniões periódicas com cliente/equipe para acompanhamento do projeto; • Garantir o escopo do projeto. • Criar os artefatos: • • Relatórios de atendimento; • Documentos de treinamentos; • Termo de Aceite; • • Cronograma atualizado; Solicitação e Justificativa de Mudança. No sistema de projetos: • Enviar plano de horas para alocação dos consultores; • Apontamento de horas; • Lançamento de despesas. projeto para o
  27. 27. Processos de monit./controle Monitorar e Controlar Atividades do Projeto • Acompanhar a execução do projeto, garantir que possíveis desvios sejam controlados e garantir que o que foi planejado está sendo executado. Formalizar Aceites • Formalizar e documentar aceites de entrega. Monitorar Timesheet e Despesas • Acompanhar inserção de dados de atendimento no sistema. Gerenciar Mudanças • Executar e monitorar mudanças no projeto. Monitorar impactos na entrega.
  28. 28. Processos de monit./controle Processos • Gerenciar todos os itens do projeto: • • • Satisfação do cliente; • • Custo; • Termo de aceite assinado; • Relatório de Mudanças assinado; • Ata de Reunião assinada; • Relatório de atendimento assinado; Tempo; • • Escopo; Enviar informações para criação do projeto no sistema: Mudanças; Validar com o cliente as mudanças solicitadas, conforme contrato gerar acertos financeiros, conforme cronograma atualizar prazos, solicitar atualização no sistema de projetos; Atualizar os artefatos: • Relatório de Acompanhamento de Projeto; • PPT de Status Report; • Formulário de Solicitação de Mudança; • Relatório de horas apontadas. Pontos de atenção Todos os documentos que servem de garantia de execução, controle e justificativa deve estar assinado pelo cliente. A não assinatura dos mesmos poderá acarretar em desencontro de informações e prejuízos para o projeto.
  29. 29. Processo de encerramento Encerrar Projeto • Documentar e formalizar o encerramento do projeto. Processos • Garantir que o que foi comprado pelo cliente está sendo entregue Escopo; • Acompanhar durante o período de proposta ou contrato a virada do sistema para produção; • Alinhar qualquer pendência com o cliente e finalizá-las. • Criar e atualizar os artefatos: • Termo de encerramento assinado; • Relatório de atendimento assinado; • Plano do Projeto atualizado; • Lições aprendidas. Ponto de atenção • Todo projeto encerrado precisa ser oficialmente encerrado. • Acompanhamento e validação do escopo do projeto faz parte do encerramento do projeto.
  30. 30. Indicadores EPP • O EPP tem um foco central e próximo ao board da Empresa. Por este motivo, seu ponto de vista de gerenciamento deve ser mais próximo do negócio e menos dos detalhes técnicos. • As principais ferramentas do EPP em relação ao controle da qualidade, custo e prazo dos projetos serão os indicadores de desempenho dos projetos e de programas de conscientização e treinamento dos membros da equipe que estão envolvidas nos projetos. • Conforme o COBIT 4.1, são declaradas metas em três níveis para a EPP. Os níveis são: • Indicadores de desempenho (KPI) para os gestores dos GPs; • Indicadores de resultados alcançados (KGI) pela área de Serviço; • Indicadores de resultados alcançados (KGI) pelo EPP.
  31. 31. Indicadores EPP Este indicadores são concatenados, de modo que os resultados dos KPI dos gestores determinam os KGI de Serviços que por sua vez influenciam os KGI do EPP. Cada indicador está associado a uma meta de controle que deve ser observada pelos gestores dos gerentes de projetos, pela diretoria de Serviço e pelo Escritório de Processos e Projetos.
  32. 32. Tipos de riscos Durante o ciclo de vida do projeto, uma série de problemas podem surgir e comprometer os acordos e PRAZO, QUALIDADE ou CUSTO do projeto. As categorias ou tipos de riscos dependem da natureza dos recursos envolvidos e de como tratamos a sua probabilidade de ocorrer. Estas categorias designam formas de perdas diretas e indiretas, em função de fraquezas ou ausências de processos e controles internos adequados e também como perdas decorrentes de eventos externos. Designam também fraudes, erros de sistemas de informações, erros de código, extrapolação de autoridade dos colaboradores, desempenho insatisfatório, incêndios, catástrofes, crises sociais, problemas com infraestrutura pública e crises sistêmicas. Segundo o trabalho The Evolving IT Risk Landscape: The Why and How of IT Risk Management Today - Ernst & Young Report 2011 (The IT Risk Universe ) podemos consistir um grupo e 37 (trinta e sete) riscos gerais em 10 categorias.
  33. 33. Tipos de riscos FORNECEDORES TERCEIROS E OUTSOURCING • 1. Pobres níveis de serviço; • 2. Vazamento de informação; • 3. Suporte Inadequado; • 4. Falta de garantia. LEGAL E REGULAMENTAR • 5. Não cumprimento de regulamentos; • 6. Não cumprimento de contratos de licença de software. APLICAÇÕES • 7. Aplicações não suportadas; • 8. Falhas críticas nos sistemas; • 9. Incapacidade para lidar com o volume de dados; • 10. Problemas de configuração.
  34. 34. Tipos de riscos PORJETOS E GESTÃO DA MUDANÇA • 11. Estouro de orçamento; • 12. Atrasos significativos; • 13. Má qualidade das entregas; • 14. Controle de mudanças ineficaz. SEGURANÇA E PRIVACIDADE • 15. Intrusão de malware; • 16. Ataques de vírus; • 17. Ataque a web site; • 18. Gerenciamento de patches ineficaz; • 19. Acesso não autorizado a informações.
  35. 35. Tipos de riscos INFRA-ESTRUTURA • 20. Danos aos servidores; • 21. Arquitetura de TI inflexível; • 22. Roubo de equipamentos; • 23. Tecnologia obsoleta. DADOS • 24. Divulgação de dados sensíveis; • 25. Corrupção de dados; • 26. Acesso não autorizado; • 27. Problemas com Data Mining. OPERAÇÕES • 28. Erros do operador durante o backup ou manutenção; • 29. Distribuição de processos operacionais inadequada.
  36. 36. Tipos de riscos PESSOAL •30. Perda dos principais recursos de TI; •31. Incapacidade de recrutar funcionários de TI; •32. Incompatibilidade de habilidades; •33. Falta de conhecimento do negócio. AMBIENTE FÍSICO •34. Falhas das instalações físicas; •35. Desastres naturais; •36. Greves; •37. Sanções ambientais.
  37. 37. Tipos de riscos 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Entendimento correto do que precisa ser entregue; Entender as cláusulas contratuais; Realizar reuniões periódicas com o cliente; Atualizar o relatório de Status Report dos projetos semanalmente; Manter o cronograma do projeto atualizado; Estar atento as atividades de cada da equipe do proejeto; Agir com pró-atividade, planejar e executar os custos de cada projeto; Saber negociar com o cliente, para: novas implementações; mudanças; escopo e prazos; Não assumir que tudo o que o cliente pede tem que ser feito – conhecer o contrato; Garantir a margem de lucro do projeto.
  38. 38. MUITO OBRIGADO ! Ricardo Corrêa de Moraes São Paulo – BRAZIL ricardo.moraes@daz.com.br www.daz.com.br

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