Gerenciamento de Recrutamento e Seleção

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Gerenciamento de Recrutamento e Seleção

  1. 1. Gerenciamento deRecrutamento e Seleção Adm. Ricardo Medeiros B. Castro
  2. 2. Introdução• Na atualidade a realidade organizacional tem passado por diversas mudanças. O cenário político, econômico e social se alterou muito desde que o processo de globalização teve início e as tecnologias se difundiram.• O processo de recrutamento é de suma importância para o sucesso das empresas, pois é através dele que as organizações conseguem identificar talentos que fazem o diferencial neste mercado competitivo.
  3. 3. Introdução• “Para serem bem sucedidas, as organizações necessitam das pessoas certas, na quantidade certa, na hora certa. Assim, atrair as pessoas certas, pelo custo certo, na hora certa é o resultado de um sistema de recrutamento eficaz. As Organizações de ponta estabelecem sistemas eficazes de Recrutamento que definem claramente o perfil das pessoas passíveis de nela alcançarem sucesso”. Saint-Clair Lopes
  4. 4. Recrutamento de Pessoas• “É um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização.” Chiavenatto• “O recrutamento funciona como um processo de comunicação: ele comunica e divulga as oportunidades de emprego, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo seletivo.” Chiavenatto
  5. 5. Etapas do Processo de Recrutamento• O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organização.• O setor de recrutamento não tem autoridade de efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada de decisão por parte do setor que possui a vaga a ser preenchida.• O processo de recrutamento e seleção pode ser visto como uma série de etapas:
  6. 6. Etapas do Processo de Recrutamento1) O início do processo de recrutamento depende da necessidade que um setor da organização tenha de substituir ou aumentar o seu quadro de colaboradores, através de um formulário de Requisição de Pessoal.
  7. 7. Etapas do Processo de Recrutamento2) O sucesso da seleção depende das informações que forem prestadas pelo requisitante, por exemplo, pela descrição e análise de cargo. Quanto mais específico for o perfil do candidato, mais condições o setor de recrutamento terá para buscar os candidatos adequados.
  8. 8. Etapas do Processo de Recrutamento• Caso a empresa não possua manual de descrição e especificação de cargos, é necessário incluir campos destinados a esse fim que constam os seguintes critérios, podendo ser obtido na Classificação Brasileira de Ocupações (CBO) do Ministério do Trabalho e do Emprego (MTE), cujo site é http://www.mtecbo.gov.br REQUISITOS PESSOAIS: Idade, sexo, estado civil (apesar da legislação estabelecer que não pode haver discriminação de raça, cor, credo ou sexo). Alguns cargos exigem mais individuo que possuem determinadas características pessoais (força física, aparência...) REQUISITOS PROFISSIONAIS: Conhecimentos e experiências anteriores necessárias para executar as atividades com os resultados exigidos (empresas do mesmo ramo de atividade, escolaridade, cursos técnicos e/ou benefícios). NÍVEL DE ESCOLARIDADE: Necessário: aquele que é imprescindível para a ocupação do cargo. Desejável: aquele que não é indispensável para a ocupação do cargo, porém se o candidato possuir será interessante.
  9. 9. Etapas do Processo de Recrutamento3) Formar um conjunto de candidatos para esses cargos através de recrutamento interno ou externo.4) Utilizar várias técnicas de seleção, como aplicações de testes técnicos e comportamentais, entrevista de seleção por competências e avaliações psicológicas para que se possa traçar o perfil do candidato, sendo desejável elaborar um parecer psicológico.
  10. 10. Etapas do Processo de Recrutamento5) Enviar um ou mais candidatos viáveis ao supervisor ou responsável pelo cargo, este, por sua vez, deverá entrevistar encaminhados, bem como registrar o seu parecer sobre os mesmos.6) O candidato aprovado será encaminhado para exames médicos e receberá lista de documentos necessários para admissão, caso esteja apto, os documentos serão recolhidos, conferidos e encaminhados para a Adm. de Pessoal.
  11. 11. Etapas do Processo de Recrutamento7) O candidato aprovado receberá informações sobre a data de início e treinamentos necessários para integração.
  12. 12. Fluxo do Processo de Recrutamento Fim
  13. 13. Tipos de Recrutamento• O recrutamento pode ser interno ou externo.Recrutamento Interno Segundo Gil (2001), processo de Recrutamento e seleção interna tem por objetivos motivar os funcionários, oportunizar o desenvolvimento de uma carreira profissional e agregar qualidade nos produtos e serviços da Empresa. O recrutamento é interno quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preenchê-la através do remanejamento de seus empregadores, que podem ser promovidos ou transferidos.
  14. 14. Recrutamento Interno VANTAGENS DESVANTAGENS 1. Aproveita melhor o potencial humano da 1. Pode bloquear entrada de novas idéias, organização. experiências e expectativas. 2. Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional 2. Facilita o conservacionismo e favorece a dos atuais funcionários. rotina atual 3. Incentiva a permanência e a fidelidade dos 3. Mantém quase inalterado o atual patrimônio funcionários da organização. humano na organização 4. Ideal para situações de estabilidade e pouca 4. Ideal para empresas burocráticas mudança ambiental. 5. Não requer socialização organizacional de novos 5. Mantém e conserva a cultura organizacional membros. existente 6. Probabilidade de melhor seleção, pois os 6. Funciona como um sistema fechado de candidatos são bem conhecidos. reciclagem contínua 7. Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual.Fonte: Chiavenato, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Ed. Campus 1999.
  15. 15. Recrutamento Externo• O recrutamento externo incide sobre candidatos que estão no mercado de trabalho e pode utilizar uma ou mais das diferentes técnicas de recrutamento. VANTAGENS DESVANTAGENS1. Introduz sangue novo na organização: 1. Afeta negativamente a motivação dos atuaistalentos habilidades e expectativas funcionários da organização2. Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte 2. Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecerde novos talentos e habilidades. oportunidades a estranhos.3. Aumenta o capital intelectual ao incluir 3. Requer aplicação de técnicas seletivas paranovos conhecimentos e destrezas. escolha dos candidatos externos. Isso significa custo operacional.4. Renova a cultura organizacional e a 4. Exige esquemas de socialização organizacionalenriquece com novas aspirações para os novos funcionários5. Incentiva a interação da organização com o 5. É mais oneroso e inseguro que o recrutamentoMercado de Recursos Humanos. interno.Fonte: Chiavenato, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Ed. Campus 1999.
  16. 16. Recrutamento Misto• Para Chiavenato (2004), existem três tipos de recrutamento misto:1) Recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso o externo não apresente resultados desejáveis.2) Recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso o interno não apresente resultados desejáveis.3) Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente.
  17. 17. Fontes de Recrutamento• Há várias formas de se proceder ao recrutamento. Entre as principais, podemos citar: Arquivos de candidatos que se apresentam espontaneamente ou em outros recrutamentos; Banco de dados interno; Cartazes ou anúncios (interno e externo); Contatos com sindicatos e associações de classe; Contatos e palestras em universidades, escolas, centros de integração empresa-escola etc; Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado; Anúncios em jornais, revistas etc; Agências de recrutamento, redes sociais; Headhunters.
  18. 18. Fontes de Recrutamento• Toda e qualquer fonte de recrutamento apresenta vantagens e limitações, cabe ao selecionador escolher o mais adequado, considerando a natureza dos cargos e meios oferecidos pela organização. As fontes mais utilizadas são: Anúncio: É um procedimento bastante utilizado porque atrai muitos candidatos. Todavia, ao se decidir sobre essa forma, convém indagar por que, onde, como e quando anunciar. Cartazes: Constitui um sistema de recrutamento de baixo custo e que costuma proporcionar rapidamente um bom número de candidatos. Trata-se de veículo estático e recomendado apenas para cargos simples, como os de operários, auxiliares de escritório, estagiários.
  19. 19. Fontes de Recrutamento Indicação: Pode-se pedir a pessoas de dentro ou de fora da empresa para indicar candidatos. Além de ser um meio econômico, a recomendação geralmente indica pessoas com predisposição para aceitar o ambiente de trabalho. Agências de Recrutamento: Esse procedimento evita gastos de tempo e de dinheiro no processo de recrutamento e na realização de entrevistas. Também é útil à medida que mantém o sigilo e tende a oferecer apenas candidatos qualificados. Entretanto, no caso de funções mais específicas, pode ocorrer que os candidatos não sejam os mais adequados.
  20. 20. Fontes de Recrutamento Headhunters: Também conhecidos como caça-talentos, é usada para a contratação de executivos de alto nível. A grande vantagem, nesse caso, é a possibilidade de contratação de profissionais qualificados num período de tempo muito menor do que outros procedimentos. Isso porque esses headhunters estão constantemente contratando executivos empregados, tendo em vista verificar seu interesse em mudar de emprego. Internet: Com a globalização cada vez mais as empresas se informatizam e recebem os currículos através de seus endereços eletrônicos. Algumas permitem que os candidatos enviem seu currículo, outras exigem o preenchimento de cadastros, sendo está segunda alternativa um pouco desgastante, pois o candidato leva um grande espaço de tempo para se candidatar ao banco de dados da empresa, porém, o processo é rápido e eficiente.
  21. 21. Seleção de Pessoas• A seleção pode ser definida como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou mais amplamente, entre os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização.• A seleção visa solucionar: Adequação do homem ao cargo; Eficiência e eficácia do homem no cargo.
  22. 22. Seleção de Pessoas• “A seleção por ser um sistema de comparação e de escolha, deve apoiar-se em algum padrão ou critério para ter validade. O padrão ou critério é obtido a partir das características do cargo a ser preenchido. Dessa maneira, a base para a seleção é a obtenção de informações para o cargo.” Chiavenatto
  23. 23. Seleção de Pessoas• A seleção como um processo de comparação Análise descritiva do cargo Requisitos exigidos para o cargo a COMPARAÇÃO Técnicas de Seleção Características do Candidato b
  24. 24. Seleção de Pessoas a>bO candidato não tem todas condições de ocupar o cargo a=bO candidato está apto ao desenvolvimento das funções pedidas pelo cargo. a<bO candidato tem mais condições do que as exigidas pelo cargo.• Feita a comparação, pode ocorrer que existam vários candidatos adequados ao cargo. Sobrevém, então, a escolha. Isto é, qual dos candidatos adequados ao cargo deverá ser escolhido para ocupá-lo. E esta é uma decisão de cada gerente ou responsável pelo cargo.
  25. 25. Técnicas de Seleção• A seleção é basicamente comparativa e restritiva. Ela utiliza as chamadas técnicas de seleção. A aplicação dessas técnicas se faz através de diversas fases, conforme a complexidade do cargo a ser preenchido.• As técnicas de seleção podem ser classificadas em cinco grupos:
  26. 26. Técnicas de Seleção1) Entrevista de Seleção: é a ferramenta mais importante do processo de seleção, e por isso, deve ser feita por um profissional experiente e que identifique que fatores de ordem pessoal podem interferir no processo (antipatia, atração, rejeição, etc.). As entrevistas podem ser Dirigidas (com roteiro preestabelecido) ou Não dirigidas (sem roteiro ou livres).
  27. 27. Técnicas de Seleção2) Provas de Conhecimento: podem ser gerais ou específicas. As gerais procuram avaliar o grau de cultura geral do candidato. Essas provas têm baixa correlação com o desempenho profissional imediato, mas servem para compreender melhor o universo do candidato e sua atitude pessoal – profissional. As provas específicas procuram avaliar os conhecimentos profissionais ou técnicos, como noções de informática, de contabilidade, de redação, de inglês, que o candidato possui, indispensáveis para o bom desempenho da função. Esses instrumentos devem ser desenvolvidos e validados internamente na empresa para não eliminar bons candidatos.
  28. 28. Técnicas de Seleção3) Testes Psicométricos: são instrumentos padronizados que estimulam determinado comportamento do examinado. Os testes psicológicos podem ser divididos em psicométricos e de personalidade. Os testes psicométricos medem as aptidões individuais, determinando um índice comparado com escores ponderados e validado anteriormente. Os testes de personalidade revelam certos aspectos das características superficiais das pessoas, como aqueles determinados pelo caráter (traços adquiridos) e aqueles determinados pelo temperamento (traços inatos). Exemplos: PMK, Palográfico, Rorschach, teste da Figura Humana.
  29. 29. Técnicas de Seleção4) Técnicas Vivenciais: exigem respostas a situações de modo que os candidatos interajam e participem ativamente delas. Podem ser classificadas em: Provas situacionais: relacionadas às tarefas do cargo. Dinâmica de grupo: envolve jogos de grupo com situações estruturadas, relacionadas ou não ao cargo, onde os integrantes interagem. É uma técnica bastante usada, pois permitem observar problemas de relacionamento, integração social, liderança, etc.; Psicodrama: tem como base a expressão da personalidade através de um papel social atribuído, onde o candidato deve expressar-se de acordo com a linguagem e as dimensões desse papel. Como se trata de uma representação, o candidato é livre para expressar sentimentos, valores e emoções.
  30. 30. Técnicas de Seleção5) Avaliação de Saúde: o médico deve conhecer a função para avaliar as condições de saúde do candidato e verificar se ele está ou não apto para o desempenho.
  31. 31. Entrevista de Seleção• A entrevista é a técnica mais utilizada nos processos seletivos. A ampla utilização dessa técnica deve a alguns fatores como: o baixo custo, a facilidade de sua aplicação, a adaptação desta técnica a diversas fases do processo seletivo e a riqueza de informações, sensações e impressões sobre o candidato que a entrevista possibilita ao selecionador.
  32. 32. Entrevista de Seleção• Vantagens e Desvantagens da entrevista de seleção: DESVANTAGENS VANTAGENS 1. Técnica altamente subjetiva e grande margem de erro e1. Permite o contato face a variação; face com o candidato; 2. Nem sempre o candidato se sai2. Proporciona interação bem na entrevista; direta com o candidato; 3. Difícil comparar vários3. Focaliza o candidato candidatos entre si; como pessoa; 4. Exige conhecimento técnico e4. Permite avaliar como o experiência do entrevistador; candidato se comporta e suas reações. 5. Exige conhecimento a respeito do cargo e suas características básicas.
  33. 33. Entrevista de Seleção• As entrevistas podem ser classificadas em Dirigidas (com roteiro preestabelecido) ou Não dirigidas (sem roteiro ou livres). Entrevista não dirigida: é informal e dá maior abertura ao candidato. Nesse tipo de entrevista, é importante deixar o candidato à vontade para expressar suas opiniões. É uma oportunidade de conhecer a pessoa. Entretanto, apresentam algumas desvantagens, tais como o entrevistador pode esquecer de abordar algum determinado ponto importante. Entrevista dirigida: utilizadas com freqüência no processo de seleção, a entrevista dirigida leva o entrevistador a conhecer melhor o candidato que já passou pela pré-entrevista. As entrevistas dirigidas apresentam uma série de vantagens: evita que o entrevistador se esqueça de abordar algum ponto importante, facilita a comparação entre as entrevistas de diversos candidatos, permite estabelecer uma maior empatia e conexão com o candidato.
  34. 34. Etapas do Processo de Entrevista• Para que uma entrevista possa ser entendida como técnica de coleta de dados para seleção, uma série de cuidados deve ser tomada: Pré-seleção dos candidatos: durante o processo de recrutamento, convém selecionar previamente os candidatos com base nos currículos apresentados, utilizando-se de entrevista por telefone ou de forma presencial num caráter mais superficial buscando esclarecer alguns pontos do currículo do candidato, bem como analisar a forma dele se expressar. Elaboração do roteiro: o entrevistador precisa ter em mãos um roteiro que indique o que perguntar a cada candidato. Para tanto, convém ler seu currículo antes de cada entrevista e anotar as informações que não foram fornecidas, bem como aquelas que requeiram maiores esclarecimentos.
  35. 35. Etapas do Processo de Entrevista Definição do local: para uma boa entrevista, o local deve ser privado. Há quem prefira mesmo que a entrevista se realize fora da empresa. Preparação do material: o entrevistador deve cuidar para que todo o material esteja disponível antes do início da entrevista. Dentre o material que pode ser requerido estão: folhas para anotações, currículo do candidato, cópia do anúncio, ficha de descrição do cargo, caneta, etc. Quebra-gelo: é necessário que o candidato se sinta à vontade para que possa fornecer todas as informações necessárias. Por isso, convém recepcionar cordialmente o candidato e ajudá-lo a se sentir com disposição para falar, mesmo que, para isso, seja necessário despender algum tempo.
  36. 36. Etapas do Processo de Entrevista Plano de entrevista: para definir as questões a serem formuladas, convém elaborar um plano de entrevista baseado na descrição do cargo. Para elaborar esse plano, considera-se primeiro a formação, os conhecimentos, dados familiares e sociais, atitudes, interesses e as habilidades necessárias para o desempenho das atividades. Encerramento da entrevista: o encerramento deve ser elegante, ou seja, o entrevistador deve fazer um sinal claro que demonstre o fim da entrevista. Posicione o candidato de como ele será contatado para saber o resultado da seleção ou quais serão os desdobramentos daquele contato. Registro da entrevista: logo após a conclusão de cada entrevista, convém registrar as impressões acerca do candidato. Esse procedimento servirá para auxiliá-lo na comparação entre os candidatos.
  37. 37. Entrevista por Competência• Na entrevista por competências, parte-se do pressuposto de que os comportamentos passados podem dar indícios de comportamentos futuros, e por isso adota-se como instrumento de trabalho uma pesquisa de comportamentos e resultados anteriores, objetivando a previsão de comportamentos futuros que podem ou não colaborar para o sucesso do profissional na organização.• Para planejar a Entrevista por Competência, o selecionador deve ter em mãos o Perfil de Competências do cargo ou função, que ajudará na elaboração de perguntas específicas para investigar cada atributo ou Competência.
  38. 38. Entrevista por Competência• As perguntas utilizadas na Entrevista por Competência, considerando-se a premissa de que comportamento passado prediz comportamento futuro, devem ser: Claras e objetivas; Abertas e específicas; Com foco em competências; Usar o verbo de ação no passado; Investigar como aconteceu determinada ação.
  39. 39. Entrevista por Competência• O que são Competências? As Competências são as características pessoais que diferenciam os níveis de desempenho de uma função. É o conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos manifestados no desempenho em determinadas atividades por meio de ações observáveis pelos outros. Pode-se dizer que é o conjunto de três variáveis:
  40. 40. Entrevista por Competência
  41. 41. Entrevista por Competência• Competências Técnicas x Comportamentais? As Competências Técnicas estão relacionadas à Inteligência Intelectual (QI), ou seja, a quantidade de conhecimento formal e acadêmico que o indivíduo conseguiu adquirir (domínio de idiomas, formação acadêmica, domínio de metodologias de trabalho, etc.). As Competências Comportamentais dizem respeito à Inteligência Emocional (QE), ou seja, o nível de equilíbrio e adequação com o indivíduo interage com o meio em que está inserido. São exemplos de competências comportamentais habilidades como pró-atividade, flexibilidade, criatividade, organização, comunicação, foco em resultados, planejamento, etc.
  42. 42. Entrevista por Competência• Exemplos de perguntas com foco em competências:Adaptabilidade Se você pudesse, como planejaria sua vida, diferente do que é? Por quê? Como você reage a mudanças? Cite um exemplo específico. As mudanças de mercado estão sempre exigindo mudanças de prioridades. Cite um exemplo de uma mudança de rumo que você tenha se sentido obrigado a fazer.Assertividade Conte-me uma situação onde você foi particularmente assertivo. Fale-me de uma situação na qual você não foi assertivo e como você a retomaria hoje.
  43. 43. Entrevista por CompetênciaAutoconfiança Qual a coisa mais importante que você fez por você mesmo? Qual a situação mais perigosa que você já enfrentou? Qual a maior ousadia que você já cometeu?Autocontrole O que tira o seu equilíbrio emocional? Fale-me de uma situação no trabalho em que você perdeu a calma ou ficou irritado. O que você faz para manter o seu autocontrole no trabalho? Conte-me uma situação difícil em termos de relacionamento interpessoal no trabalho.
  44. 44. Entrevista por CompetênciaCapacidade de Análise Você já identificou um problema da sua empresa antes que seu chefe ou outra pessoa o fizesse? Qual foi ele? O que você fez? Cite uma ação que você tenha tomado para enfrentar um impacto de concorrência. Descreva um projeto ou idéia significativa que você tenha tido no último ano. Como você identificou que era necessário? Foi implantado? Quais foram os resultados?Automotivação O que o motiva em seu trabalho? Relate uma situação em que isso ocorreu. Conte-me uma situação em que você ficou particularmente desmotivado. O que você fez para lidar com esta situação? O que o desmotiva em seu trabalho? Conte-me uma situação em que isso aconteceu.
  45. 45. Entrevista por CompetênciaCapacidade para desenvolver equipe Conte-me uma situação em que você efetivamente contribuiu para o desenvolvimento do seu grupo. Se você pudesse retomar uma situação em que você sente que não contribuiu para o desenvolvimento da sua equipe, como o faria? Quais são as estratégias que você utiliza para desenvolver a sua equipe de trabalho?Comunicação Conte-me qual a maior influência que você deixou para sua equipe. O que você faz para manter um bom fluxo de informações?
  46. 46. Entrevista por CompetênciaCriatividade Fale-me de algum projeto que foi interrompido por algum problema e o que você fez para superá-los. Conte-me uma situação imprevista que você precisou administrar. Como se saiu? Quais as idéias ou sugestões mais produtivas que você teve na sua área de atuação. Qual o feedback mais construtivo que você já forneceu? Qual o feedback mais difícil ou delicado que você já recebeu?
  47. 47. Entrevista por CompetênciaFoco em Resultados Como você procura saber se o seu trabalho está sendo eficiente? Conte-me sobre algum depoimento espontâneo de algum cliente interno sobre os resultados do seu trabalho e de sua equipe. Conte-me sobre algum resultado inesperado, que tenha ultrapassado as expectativas.Trabalho em Equipe Cite um exemplo de uma dificuldade de relacionamento profissional que você tenha tido e como lidou com ela? Com que tipo de pessoas e situações foi mais difícil trabalhar? Por quê? Dê exemplos. Que tipo de pessoas e situações você trabalha mais eficazmente e por quê?
  48. 48. Entrevista por CompetênciaPlanejamento Como você planeja e organiza o seu dia, a sua semana e o seu mês? Com que freqüência o seu planejamento de trabalho e tarefas é quebrado por imprevistos? Dê um exemplo recente.Visão de Mercado O que a empresa na qual trabalha poderia fazer para obter mais sucesso? Cite uma ação nesse sentido. Quais as mudanças importantes você tem observado que estão acontecendo no ramo de atuação da empresa na qual trabalha? Qual a ação que você tomou que julgou mais coerente como foco nos resultados?
  49. 49. Conclusão• Os aspectos que envolvem a gestão de pessoas numa dimensão funcional dependem de uma série de fatores que são levados em considerações na área em que se atua. É relevante manter-se atualizado, buscando sempre novas ferramentas para auxiliar no trabalho que envolve a gestão de pessoas. Os gestores da era do conhecimento devem buscar o diferencial em suas gestões, agregando valor e obtendo o sucesso profissional através da constante atualização. Assim poderão exercer suas funções de forma mais eficaz, buscando sempre a satisfação de ambas as partes envolvidas no processo, ou seja: a empresa e o colaborador. Desta forma, é possível melhorar o seu próprio desempenho e, por conseguinte, de seus subordinados.
  50. 50. Reflexão“Conheça todas as teorias, domine todas as técnicas, masao tocar uma alma humana, seja apenas outra almahumana” (Carl Gustav Jung)
  51. 51. EXERCÍCIOS
  52. 52. Agora é com vocês!1. Planejamento do Processo de Recrutamento e Seleção A atividade consiste no planejamento de um processo de recrutamento e seleção. Para tal, vocês necessitam decidir um cargo e uma empresa, fazer a análise do cargo e estruturar todas as etapas do processo de recrutamento e seleção.
  53. 53. Cases para discussãoSituação: Você recebeu uma solicitação de perfil com a descrição dos requisitosnecessários para o preenchimento da posição, como função, atividades, idade, sexo,formação e faixa de remuneração. De posse destas informações, você fez umrepasse/alinhamento de todas estas exigências junto ao gestor e deu start aoprocesso de recrutamento. Você selecionou 3 perfis considerando adequados para ocargo e encaminhou à empresa solicitante. No entanto, findando o prazo para aconclusão do processo, você descobre que não foi alinhado o tempo de experiêncianecessário para uma real aderência ao perfil/expectativas da empresa. Vocêencaminhou profissionais com uma média de 2 anos de experiência, o que foiconsiderado insuficiente perante as responsabilidades que seriam atribuídas. Ogestor em questão esperava profissionais que viessem com uma média de 5 a 10anos no desempenho das rotinas.Discussão: Qual é o impacto de uma informação mal alinhada no resultado de umacaptação? Quais são os aspectos essenciais a serem abordados e discutidos numprimeiro alinhamento do perfil em questão? Quais são os aspectos secundários, ouseja, informações que podem ser trocadas ao longo de um processo semnecessidade de definições engessadas e pré-estabelecidas?
  54. 54. 2. Inflexibilidade do cliente Situação: Você está atendendo a uma demanda para uma área financeira/contábil de uma empresa e precisa trabalhar com um perfil de alta complexidade, envolvendo inúmeros pré-requisitos essenciais para o preenchimento da posição. Você tem um prazo “x” para o fechamento do processo e encontrou no mercado, profissionais que atenderam a apenas 70% das exigências. No entanto, estes profissionais apresentaram os aspectos essenciais muito compatíveis com a função. Eles possuem a formação ideal, idade, sexo, faixa de remuneração e experiência prática exatamente naquela área, no entanto trabalharam com o sistema integrado diferente do sistema adotado pela empresa solicitante. Esta é uma deficiência técnica passível de ser resolvida, uma vez que os profissionais podem ser treinados e desenvolvidos para manipularem o sistema. Eles possuíam, inclusive, domínio de outros sistemas muito similares e estariam bastante aptos para se adequarem. No entanto, o gestor não aceitou estes profissionais por não dominarem o mesmo sistema. Ele insiste na captação de profissionais que atendam a 100% daquele perfil e não está disposto a flexibilizar sua expectativa para concluir o processo. Discussão: Quais seriam os argumentos mais assertivos para conseguir maior acessibilidade a este gestor? Como lidar com este tipo de postura sem haver indisposições junto ao cliente? Como alcançar uma interseção entre a sua busca e as exigências da empresa?
  55. 55. Cases para discussão3. Superaquecimento do mercado Situação: Você recebe uma posição com requisitos adequados ao que o mercado oferece. Há coerência entre remuneração, experiência, idade, formação etc. Você tem um prazo “x” para a conclusão do processo e consegue captar 3 candidatos finalistas para serem entrevistados na empresa. A data da etapa final junto ao gestor está marcada e nesta mesma semana você recebe um contado de dois candidatos envolvidos: um deles declinou do processo, pois participou de outras seleções concomitantemente e foi convocado para assumir uma posição mais estratégica. O outro candidato recebeu uma promoção e decidiu continuar em sua empresa atual. Você agora só tem uma opção e precisa argumentar junto ao seu cliente quanto ao aquecimento do mercado e a dificuldade de reter os profissionais. Discussão: Neste caso, é adequado trabalhar com candidatos de nível menor para que a vaga se torne realmente atraente? De que forma esta opção pode ser sugerida para o gestor? Como lidar com esta situação tendo em vista o prazo interno da empresa para o fechamento da posição?
  56. 56. Cases para discussão4. Apresentação pessoal dos candidatos Situação: Você recebe um candidato e identifica grande compatibilidade técnica/comportamental com a posição em questão. No entanto, o candidato está vestido de forma inadequada para o cargo concorrido. Haverá ainda a etapa de entrevista final com o gestor e você está inclinado a aprovar o candidato, mas precisa orientá-lo em relação à maneira de se vestir. Discussão: Como abordar esta questão junto ao candidato? Existem preconceitos por parte das empresas voltados para imagem pessoal? Como lidar com estas discriminações? Há posições em que a informalidade é permitida?
  57. 57. Cases para discussão5. Remuneração/aspectos agregados Situação: Você está trabalhando uma posição para uma multinacional. Trata-se de uma vaga para uma área bastante valorizada no mercado e que oferece boas remunerações para a retenção dos profissionais e diminuição da rotatividade. No entanto, esta empresa trabalha com uma faixa de remuneração abaixo daquela praticada por concorrentes. Não há possibilidade de alteração desta faixa devido à estrutura de cargos e salários adotada. Discussão: Como realizar a abordagem dos profissionais, tendo em vista o desnível de remuneração? Quais são os outros aspectos oferecidos pela empresa que podem agregar ao valor do salário e se tornarem ganhos indiretos a serem considerados?
  58. 58. Cases para discussão6. Potencial/Experiência prática Situação: Você tem uma demanda para um cargo de liderança/coordenação de equipe e parte para o recrutamento dos profissionais. No entanto, de posse de todas as exigências e faixa de remuneração proposta, você identifica apenas candidatos de nível Analista que detêm todos os conhecimentos requeridos. Você faz uma análise de perfil e identifica excelente capacidade técnica, traços de comportamento/personalidade voltados para a liderança e postura bastante adequada. No entanto, não há vivência prática em gestão de pessoas e sim o potencial para o desenvolvimento. São profissionais que predizem ótimo desempenho na gestão de pessoal, mas precisam assumir a oportunidade para se desenvolverem. Discussão: É possível “vender” estes candidatos e persuadir a empresa solicitante para que apostem nestes candidatos? Quais são os aspectos que podem ser desenvolvidos com o tempo e aqueles indispensáveis para uma adequação imediata?
  59. 59. Cases para discussão7. Cultura da empresa X mercado Situação: Você tem recebeu um perfil e imediatamente conseguiu prever uma grande dificuldade em função da cultura adotada pela empresa. A empresa ainda trabalha com profissionais especialistas, preza por grande estabilidade, horários fixos e políticas rígidas. Você está diante de um problema voltado para o cenário interno e vai precisar tratar destas questões junto ao gestor antes de começar o processo de recrutamento. Discussão: É possível abordar este tipo de questão junto ao cliente? De que forma esta realidade pode ser conversada de forma positiva na abordagem dos profissionais?

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